九大管理口诀

整体：程书计划,指管执行,监控整变,项目收尾.

工具：信息方法七全有,监控挣值指无家!

1.合书环组得章程;

2.章书环组得初书;

3.章初环组过效预,项管配管和变控;

4.项管纠预变缺修,交变纠预变缺效;

5.项管工效和效报,输出纠预变缺告;

6.项管请变交工效,批管纠预变缺交;

7.项管合组得管收,合收产服成更组;

范围：管计定义工分,范围确认控制.

工具：家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!

1.项管环组章初书,输出只有范管计;

2.项管变组章初书,输出详书和文档;

3.项管组产和详书,项管基准分字典;

4.项管范书交分典,交工变更分字典;

5.项管工效报变更,变更工效组项管;

进度：活动序资源,历时划控制.

工具：分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!

1.范书环组分结构,清单属性变理清;

2.范书清属变理清,清单属性变网图;

3.项管环组利清属,分解要求日变属;

4.项管环组日范书,清属需求得历属;

5.项管资历日范书,清单属性组网图,表模基准资要属,项管请变日进管;

6.项管基准报批变,模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属;

成本：估预控.

工具：类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软偏!

1.项管环组分范书,项管请变估细节;

2.项管进计日范书,合同分解词汇表,成本估算和细节,项管请变需基准;

3.项管批变报基准,工作绩效资金需,项管请变估基准,绩效完工组纠措;

质量：计划保证控制.

工具：效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!

1.范书标规描方输,项管质管改检测;

2.质管度数过程改,工效数据批变更,实施纠预和变缺,项管请变组纠措;

3.计划工作标实际,完检调变改反接;

人资：计划编制,组团建团管理团.

工具：机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!

1.项管环组资源估,人资组结人配管;

2.人资环组为输入,人分资历更项管;

3.人分资历更人配,团队绩评更环组;

4.人分人资报评组,项管变请更组产;

沟通：计划信息, 绩效干系.

工具：沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!

1.环组技求管范书,输出只有沟管计;

2.沟管工效组资产,项管请变更组产;

3.项管工效组效结,项管效报预组产;

4.项管沟管组资产,沟管解决更组产;

风险：计划识别,定性定量,应对监控.

工具：核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!

1.项管范书和环组,输出只有风管计;

2.风管范书管环组,风单应措基风类;

3.风单风管组范书,输出只有更风单;

4.风单风管组范书,加上项管更风单;

5.输入风管和风单,更新项管和风单;

6.项管风管和风单,更新项管风单组;

采购：采计询计,询价供选,管理收尾.

工具：合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!

1.范基干需记合作,资源进度风合定,环组成估性价比,输出采管采工书;

2.项管采管工书定,采文评标更工书;

3.采管采文组资产,采文建议卖清单;

4.建估组数合卖文,采管合管卖合资;

5.合管合变供效报,合管合变管纠组;

6.合管合收加合同,输出合收更组产;

整@程书计划,指管执行,监控整变,项目收尾.信息方法七全有,监控挣值指无家!合书环组得章程;章书环组得初书;章初环组过效预,项管配管和变控;项管纠预变缺修,交变纠预变缺效;项管工效和效报,输出纠预变缺告;项管请变交工效,批管纠预变缺交;项

管合组得管收,合收产服成更组;范@管计定义工分,范围确认控制.家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!项管环组章初书,输出只有范管计;项管变组章初书,输出详书和文档;项管组产和详书,项管基准分字典;项管范书交分典,交工变更分字典;项管工效报变更,变更工效组项管;进@活动序资源,历时划控制.分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!范书环组分结构,清单属性变理清;范书清属变理清,清单属性变网图;

项管环组利清属,分解要求日变属;项管环组日范书,清属需求得历属;项管资历日范书,清单属性组网图,表模基准资要属,项管请变日进管;项管基准报批变,模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属;成@估预控.类比费率下参数,准备质量软投标;准

备参数限汇总;变量预测效软偏!项管环组分范书,项管请变估细节;项管进计日范书,合同分解词汇表,成本估算和细节,项管请变需基准;项管批变报基准,工作绩效资金需,项管请变估基准,绩效完工组纠措;质@计划保证控制.效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!范书标规描方输,项管质管改检测;质管度数过程改,工效数据批变更,实施纠预和变缺,项管请变组纠措;计划工作标实际,完检调变改反接;人@计划编制,组团建团管理团.机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!项管环组资源估,人资组结人配管;人资环组为输入,人分资历更项管;人分资历更人配,团队绩评更环组;人分人资报评组,项管变请更组产;沟@计划信息, 绩效干系.沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!环组技求管范书,输出只有沟管计;沟管工效组资产,项管请变更组产;项管工效组效结,项管效报预组产;项管沟管组资产,沟管解决更组产;风@计划识别,定性定量,应对监控.核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!项管范书和环组,输出只有风管计;风管范书管环组,风单应措基风类;风单风管组范书,输出只有更风单;风单风管组范书,加上项管更风单;输入风管和风单,更新项管和风单;项管风管和风单,更新项管风单组;采@采计询计,询价供选,管理收尾.合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!范基干需记合作,资源进度风合定,环组成估性价比,输出采管采工书;项管采管工书定,采文评标更工书;采管采文组资产,采文建议卖清单;建估组数合卖文,采管合管卖合资;合管合变供效报,合管合变管纠组;合管合收加合同,输出合收更组产;

家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点

备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效

软!效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队

基中奖;观察交谈问绩效!沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡

货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审

档!

合书环组得章程;章书环组得初书;章初环组过效预,项管配管和变控;项管纠预变缺修,交变纠预变缺效;项管工效和效

报,输出纠预变缺告;项管请变交工效,批管纠预变缺交;项管合组得管收,合收产服成更组;范@管计定义工分,范围确认控制.家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!项管环组章初书,输出只有范管计;项管变

组章初书,输出详书和文档;项管组产和详书,项管基准分字典;项管范书交分典,交工变更分字典;项管工效报变更,变更工效组项管;进@活动序资源,历时划控制.分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!范书环组分结构,清单属性变理清;范书清属变理清,清单属性变网图;项管环组利清属,分解要求日变属;项管环组日范书,清属需求得历属;项管资历日范书,清单属性组网图,表模基准资要属,项管请变日进管;项管基准报批变,模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属;成@估预控.类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软偏!项管环组分范书,项管请变估细节;项管进计日范书,合同分解词汇表,成本估算和细节,项管请变需基准;项管批变报基准,工作绩效资金需,项管请变估基准,绩效完工组纠措;质@计划保证控制.效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!范书标规描方输,项管质管改检测;质管度数过程改,工效数据批变更,实施纠预和变缺,项管请变组纠措;计划工作标实际,完检调变改反接;人@计划编制,组团建团管理团.机构职位模网

络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!项管环组资源估,人资组结人配管;人资环组为输入,人分资历更项管;人分资历更人配,团队绩评更环组;人分人资报评组,项管变请更组产;沟@计划信息, 绩效干系.沟技方式|收检发;

表工收编审|沟日!环组技求管范书,输出只有沟管计;沟管工效组资产,项管请变更组产;项管工效组效结,项管效报预组产;项管沟管组资产,沟管解决更组产;风@计划识别,定性定量,应对监控.核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!项管范书和环组,输出只有风管计;风管范书管环组,风单应措基风类;风单风管组范书,输出只有更风单;风单风管组范书,加上项管更风单;输入风管和风单,更新项管和风单;项管风管和风单,更新项管风单组;采@采计询计,询价供选,管理收尾.合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!范基干需记合作,资源进度风合定,环组成估性价比,输出采管采工书;项管采管工书定,采文评标更工书;采管采文组资产,采文建议卖清单;建估组数合卖文,采管合管卖合资;合管合变供效报,合管合变管纠组;合管合收加合同,输出合收更组产;

项目建议书的内容

1、项目名称；

2、必要性与依据；

3、项目目的、作用与意义（目标）；

4、国内外现状与发展趋势；

5、关键技术、开发方法和技术方案；

6、现有的工作基础；

7、

负责人和主要技术人员；8、时间；9、经费预算、10、其他

项目整体管理的主要活动

1、分析和理解范围；

2、把产品需求和特定的标准记录在文档里；

3、利用计划过程组，结合项目的实际情况，制订系统的项目管理计划；

4、把完成项目的工作分解为可管理的更小部分；

5、采取恰当的行动使项目按照整体管理计划来实施；

6、对项目状态、过程和产品进行度量与监督；

7、分析与监控风险

项目章程的内容

1、干系人的要求与期望；

2、业务要求或产品需求；

3、项目目的或立项的理由；

4、对项目经理授权；

5、里程碑进度计划；

6、干系人的影响；

7、职能组织及其参与；

8、假设；9、约束；10、论证项目的业务方案，包括投资回报率；11、概要预算

初步范围说明书的内容

1、项目目标；

2、产品或服务的需求；

3、项目需求与可交付物；

4、项目边界；

5、验收标准；

6、约束；

7、假设；

8、最初的项目组织；

9、初步分解；10、最初定义的风险；11、进度里程碑；12、初步成本估算；13、配置管理的需求；14、审批要求

详细范围说明书的内容

1、项目目标；

2、产品或服务的范围描述；

3、可交付物；

4、项目边界；

5、验收标准；

6、约束；

7、假设

项目计划编制工作流程

1、明确目标；

2、成立初步团队；

3、工作准备与信息收集；

4、依据标准、模版编写初步的概要的项目计划；

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；

6、将分计划纳入项目计划，然后进行综合平衡、优化；

7、项目经理负责组织编写项目计划；

8、评审和批准项目计划；

9、获得批准后的项目计划称为项目的基准计划项目管理计划的内容

1、项目背景（项目名称、客户名称等）；

2、项目组织（经理、主管领导、领导小组、实施团队等）；

3、总体技术解决方案；

4、所使用的项目管理过程，每个过程的实施程度，完成这些过程的工具和技术的描述；

5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段（为项目选择的生命周期模型，对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的）；

6、最终目标和阶段性目标；

7、进度计划；

8、项目预算；

9、变更流程与CCB；10、沟通管理计划；11、为了解决某些遗留问题和未来的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审

范围管理计划的内容

1、编制详细范围说明书的方法；

2、创建WBS的方法；

3、确认和认可完成的可交付物的方法；

4、通过控制需求变更如何落实详细范围说明书的方法

WBS的目的和意义

1、是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作；

2、有助于项目干系人检查项目的最终产品；

3、WBS的最底层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的；

4、工作包是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础；

WBS制定的过程

1、识别和分析可交付物；

2、构造和组织WBS；

3、分解WBS；

4、为WBS单元分配代码；

5、核实确认分解程度是否充分和必要

WBS制定的原则1、各层上保存项目完整，避免遗漏；2、一个单元只能

从属于某个上层单元，避免交叉从属；3、相同层上的

单元具有相同的性质；4、工作单元应能分开不同的责

任者和工作内容； 5、分解便于项目管理计划和控制的

管理需要；6、最底层的工作应具有可比性，是可管理

的，可定量检查的；7、应包括项目管理工作和分包出

去的工作；8、早期、复杂度高、规模大的项目，WBS

分解粒度大一些，粗一些

WBS元素应该说明的内容

1、编号；

2、名称；

3、工作说明；

4、相关活动列表；

5、里程碑列表；

6、承办组织；

7、开始和结束日期；

8、

资源需求、成本估算、负载量；9、规格；10、合同信

息；11、质量要求；

范围控制关注的内容

1、确认范围变更已经发生；

2、对造成范围变更的因素

施加影响，确保变更获得一致认可；3、变更发生时，

管理实际的变更

进度控制关注的内容

1、确定进度的当前状态；

2、对造成进度变更的因素施

加影响，保证变更朝有利的方向发展；3、确认进度已

变更；4、变更发生时，管理实际的变更

缩短工期的方法

1、投入更多的资源；

2、指派经验丰富的人去完成；

3、

减小活动范围或降低要求；4、改进方法、技术；5、赶

工；6、快速跟进；7、改变活动的逻辑关系

成本管理计划的内容

1、精确等级；

2、度量单位；

3、组织程序链接；

4、控

制下限；5、挣值规则；6、报告格式；7、过程说明；8、

成本变更控制系统和整体变更控制系统之间的关系；

成本估算的步骤

1、识别并分析成本构成科目；

2、估算每一科目的成本

大小；3、分析估算的结果，找出可替代的成本，协调

成本之间的比例关系

成本预算的步骤

1、将总成本分摊到WBS的工作包；

2、将工作包成本分

配到各活动；3、确定各成本预算支出的时间计划和项

目成本预算计划

成本预算的特征（原则）

1、以项目需求为基础；

2、体现项目目标，同时考虑质

量目标和进度目标；3、要切实可行；4、要留有弹性

成本控制包括的内容

1、对造成成本基准变更的因素施加影响；

2、确保成本

基准变更获得同意；3、变更发生时，管理实际的变更；

4、确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资

金；5、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差；6、

准确记录偏差；7、防止错误的、不恰当的、未批准的

变更纳入成本使用报告；8、将审定的变更通知项目干

系人；9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受

的范围内

质量管理的基本原则

1、以实用为核心的多元要求；

2、系统工程；

3、职工

参与管理；4、管理层和一把手重视；5、保护消费者权

益；6、面向国际市场

项目质量管理的目标

1、顾客满意度；

2、预防胜于检查；

3、各阶段内的过

程

质量管理的流程

1、定标准体系；

2、监控；

3、对照；

4、纠偏纠错

制定质量管理计划包含的主要活动

1、收集资料；

2、编制项目分质量计划；

3、学会使用

工具和技术、4、形成项目质量计划书

保证产品的质量要做好的工作

1、清晰的规格说明；

2、使用完善的标准；

3、历史经

验；4、合格的资源；5、公正的设计复审；6、变化控

制

管理过程的质量保证的基本内容

1、制定质量标准；

2、制定质量控制流程；

3、提出质

量保证所采用的方法和技术；4、建立质量保证体系

项目质量保证活动包括的内容

1、如何建立质量标准；

2、如何确立质量控制流程；

3、

如何进行质量体系的评估；

质量保证人员应该完成的工作

1、制定质量管理计划和质量标准；

2、实施检查，是否

按标准过程施工（质量审计）；3、根据检查，分析问题，

解决问题（过程分析）；4、定期发布质量报告；5、进

行质量管理要求的培训和指导

项目质量控制的内容

1、保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性；

2、

发现与质量标准的差异；3、消除产品或服务过程中性

能不能被满足的原因；4、审查质量标准以决定可以达

到的目标及成本、效率问题；5、确定是否可以修订项

目的质量标准或项目的具体目标

质量控制过程的步骤

1、选定对象；

2、定标准；

3、定实施计划，确定保证

措施；4、执行；5、监控，检查；6、分析偏差；7、根

据偏差采取对策

人力资源计划包含的内容

1、角色和职责的分配；

2、项目的组织结构图；

3、人

员配备管理计划

人员配备管理计划包含的内容

1、组建项目团队；

2、时间表；

3、人力资源释放安排；

4、培训需求；

5、表彰和奖励；

6、遵守的规定；

7、安

全性

成功项目团队的特点

1、目标明确；

2、组织结构清晰，岗位明确；

3、工作

流程和方法简明有效；4、有明确的考核和评价标准，

公正公开，赏罚分明；5、共同制定并遵守组织纪律；6、

协同工作

阻碍有效沟通的因素

1、距离；

2、环境；

3、沟通渠道；

4、组织结构；

5、

技术术语；6、态度

沟通管理计划包括的内容

1、项目干系人的沟通要求；

2、对要发布信息的描述，

包括格式、内容和详细程度；3、信息接收的个人或组

织；4、传递信息所需的技术或方法；5、沟通频率；6、

上报过程，对下层无法解决的问题，确定上报的时间要

求和管理链；7、沟通管理计划更新与细化的方法；8、

通用词语表。另外还可包括项目状态会议、项目团队会

议、网络会议和电子邮件等各方面的指导原则。

绩效报告包括的内容

1、项目的进展与调整情况；

2、完成情况；

3、总投入、

资金到位情况；4、实际支出情况；5、主要效益情况；

6、财务制度执行情况；

7、项目团队各职能团队的绩效；

8、存在的问题与改进措施；9、预测；10、变更请求；

11、其他

无效合同的情形

1、欺诈、胁迫；

2、损害国家、集体和第三方利益；

3、

合法形式掩盖非法目的；4、损害公共利益；5、违法法

律

合同违约的承担方式

1、继续履行；

2、补救；

3、支付违约金；

4、赔偿

损失

系统集成类技术合同包括的内容

1、项目名称；

2、标的内容、范围和要求；

3、履

行的计划、进度、期限、地点和方式；4、技术情

报和资料的保密；5、风险责任的承担；6、技术成

果的归属和收益分成方法；7、验收标准和方法；8、

价款、报酬及其支付方式；9、违约金或者损失赔

偿的计算方法；10、解决争议的方法；11、名词术

语的解释

索赔程序

1、出现索赔事项；

2、提出索赔要求（索赔方）；

3、

报送索赔资料、索赔报告（索赔方）；4、答复（监

理工程师）；5、索赔认可。其中1、2、3、4之间

的时间均为28天。

采购工作说明书的内容

1、前言（项目背景）；

2、项目工作范围；

3、项目

工作方法；4、假定；5、工作期限和工作量估计；

6、双方角色和责任；

7、交付件；

8、验收标准；

9、

服务人员；10、聘用条款；11、收费和付款方式；

12、变更管理；13、承诺；14、保密

创建基线或者发行基线的步骤

1、CMO识别配置项；

2、为配置项分配标识；

3、

创建配置库，并给项目成员分配权限；4、项目团

队成员根据自己的权限操作配置库；5、创建基线

或发行基线并获得CCB的授权

配置管理活动和流程

1、制定配置管理计划；

2、配置识别与建立基线；

3、建立配置管理系统；

4、版本管理；

5、配置状

态报告；6、配置审计

合同谈判的过程

1、准备；

2、开局摸底；

3、报价；

4、磋商；

5、

成交；6、认可

风险管理计划的内容

1、方法论；

2、角色和职责；

3、预算；

4、计时法；

5、风险分类；

6、风险概率和影响的定义；

7、概

率和影响矩阵；8、修改的利害关系者承受度；9、

汇报格式；10、跟踪。另外还包括应急计划和应急

储备

风险识别的步骤

1、收集资料；

2、风险形势估计；

3、根据直接或

间接的症状将风险识别出来

项目收尾的工作

项目验收、项目总结和项目评估审计

项目验收的步骤

1、系统测试；

2、系统试运行；

3、文档验收，包

括项目介绍，最终报告，说明手册，维护手册，产

品说明书和质量保证书；4、项目的最终验收报告

项目总结的意义

1、了解绩效（项目绩效、技术绩效、成本绩效、

进度绩效、沟通绩效）；2、了解出现的问题并进行

改进措施总结；3、值得吸取的经验；4、对总结的

文档进行讨论，存入知识库，纳入组织过程资产

收尾阶段项目评估的要求

1、盈利要求；

2、客户满意度要求；

3、后续项目

指标要求；4、内部满意度要求

信息安全的属性

包括保密性、完整性、可用性，另外也包括其他属

性，如：真实性、可核查性、不可抵赖性和可靠性

信息安全管理的内容

1、信息安全方针和策略；

2、组织信息安全；

3、

资产管理；4、人力资源安全；5、物理和环境安全；

6、通信和操作安全；

7、访问控制；

8、信息系统

的获取、开发和保持；9、信息安全实际管理；10、

业务持续性管理；11、符合性

高速公路首件工程管理办法

白黔高速公路首件工程管理办法 根据贵州省质监局相关规定及贵州省交建集团的管理办法，结合白黔高速公路项目的特点，金黔公司制定首件工程管理办法。 一.首件工程施工实施细则 第一条、首件工程的定义 首件工程是指各合同段在分部分项工程开工时,首先制造出的第一件(批)工程成品，俗称样板工程。 第二条、首件工程的含义 1、开工前承包人制定详细施工工艺方案，有关各方对其材料、设备、工艺进行检查评估，对报检程序、表格进行规范； 2、完工后对首件工程强度、尺寸、外观、平整度等多项指标进行检查、验收，并形成对该分项（分部）工程的材料、施工工艺、报检检查程序、产成品各项验收指标的结论性意见或报告，作为对后期同类工程施工指导和验收标准。同时，对首件工程存在不足，提出具体整改意见。 第三条、首件工程的目的和作用 1、由于不同的工程项目是在不同的环境下进行的，材料、人员、设备、工艺、地理条件、安全环保要求等均发生了变化，这些变化将不同程度地影响到工程质量,通过首件制工程,可以评价对工程质量影响程度。 2、通过首件工程的实施，便于承包人施工工艺组合，总结经验，加强管理，为规范化施工创造条件。 3、通过首件工程的实施，可预见施工中遇到的各种问题，特别是解决有可能影响工程质量的各种因素，对出现的问题及时处理，减少了承包人的损失，避免施工后期造成返工。 4、通过首件工程的实施，熟悉设计规范和技术要求,根据项目特点，确定表面质量等级及验收标准，落实参建单位对具体分项的特殊要求。 5、通过对首件工程的施工，可以进一步了解施工班组的作业水平，以至在施工组织过程中，根据施工班组各自的能力特点按排相应工程量。 第四条、首件工程认可组织机构

建施工管理口诀

2018年二建施工管理口诀 1、动态控制是项目目标控制的基本方法论。 2、项目管理的核心是目标控制。 3、业主方的项目管理是核心。 4、3控3管1协调：安合信投进质，组协调。 5、安全管理是项目管理的最重要的任务。 6、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具 7、控制目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 8、施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决定性因素）、管理措施（管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、经济激励措施）、技术措施（设计技术、施工技术） 9、项目动态控制的纠偏措施：组织措施（人、分工、流程）、管理措施（网络计划、信息技术、合同管理、重发包）、经济措施（资金、资源）、技术措施（施工技术、设计技术） 10、合同实施偏差调整措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 11、组织结构图（职线矩）反映的是组织的指令关系。工作流程图（管理工作流程组织<投资控制等>,信息处理工作流程组织<进度报告>,物质流程组织<物资采购>）反映的是逻辑关系。项目结构图反映的是工作任务。合同结构图反映的是合同关系<双箭头>。组织分工分为工作任务分工表（工作部门职责）和管理职能分工表（反映各工作部门职能分工）。 12、项目结构编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是其他编码的基础。 13、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署方案、施工进度计划、平面图、技术经济指标。【概方进图指】

14、施工组织总设计编制程序：茶几不防毒，需备图标（收集和熟悉有关资料，进行调查研究；计算主要工程量；确定总体部署；拟定施工方案；编制总进度计划；编制需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标） 15、项目目标动态控制的程序：分集比纠调。核心是比纠。 16、施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等 17、项目经理职责：法财合质工（贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执行项目承包合同、确保工程质量和工期） 18、项目经理权力：班关伍生经其（组织项目管理班子、处理有关外部关系，签订有关合同、指挥生产经营活动、选择施工队伍、合理经济分配、法人授予的其他权力) 19、编制项目管理目标责任书的依据资料：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。 20、项目经理的权限：4参与2授权1主持1制定{标建分物资，金关主酬}（参与招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择分包人、参与选择物资供应单位，决定授权范围内资金的使用、授权范围内协调有关内外部关系、主持项目经理部日常工作、制定内部计酬方法） 21、施工风险包括：组织风险（人）、经济和管理风险（资金、合同、计划等）、工程环境风险（自然灾害、水文条件、引起火灾或爆炸的因素等）、技术风险（设计文件、施工方案、物资、机械等） 22、风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制。 23、施工风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制 24、工程监理的工作性质特点：科公服独（科学性、公平性、服务性、独立性） 25、监理的依据：法规、技术标准、设计文件、承包合同 26、监理方式：旁站、巡视、平行检验

18.首段(首件)工程评估管理办法

首段（首件）工程评估管理办法 (〔2014〕99号) 第一章总则 第一条为全面落实中国铁路总公司的质量管理要求和公司项目质量和技术创新的管理要求，贯彻“典型引路，样板先行”的工作方法，加强路基、桥涵、隧道、无砟轨道、四电工程等的首段（首件）工程现场评估，不断提高参建各单位的项目管理水平，特制定本办法。 第二条本办法“首段（首件）工程”是指：采用统一施工方法和施工工艺，在同类工程或工序第一次施工的产品。 第三条本办法适用于沪昆客专湖南公司所管理的建设项目。 第二章首段（首件）工程评估内容 第四条路基首段（首件）评估工作内容按照原铁道部办公厅下发的《铁路路基工程首件评估实施细则（暂行）》（铁办工管〔2012〕76号）有关要求执行，评估验收合格后方可进行大面积施工。 第五条桥梁工程岩溶区砼灌注桩、桥梁墩台身浇筑、桥梁预制应进行首段（首件）工程评估验收，其中悬臂浇筑连续梁评估工作内容按照原铁道部工程管理中心下发的《悬臂浇筑连续梁首件工程评估实施细则（暂行）》（工管技〔2011〕40号）有关要求执行，评估验收合格后方可进行大面积施工。 — 1 —

第六条隧道工程衬砌、仰拱、防排水系统施工应进行首段（首件）工程评估验收，评估验收合格后方可进行大面积施工。 第七条无砟轨道首段（首件）评估工作内容按照原铁道部工程管理中心下发的《无砟轨道和高速道岔首件工程评估实施细则》(工管技〔2011〕35)号有关要求执行。评估验收合格后方可进行大面积施工。 第八条四电工程首段（首件）评估工作内容按照原铁道部办公厅下发的《铁路基建大中型项目四电专业第一批首件工程评估实施细则（暂行）》（铁办工管〔2012〕100号）有关要求执行，评估验收合格后方可进行大面积施工。 第三章首段（首件）工程评估分类 第九条首段（首件）工程评估原则上以标段（或项目经理部）为单位进行。各施工标段（或项目经理部）根据承担施工任务的不同，合理确定各自的首段（首件）工程并报公司。 第十条公司根据实施性施工组织设计安排及工程进展实际情况，及时确定首段（首件）工程的评估范围。 第十一条凡是确定为报中国铁路总公司进行评估的首段（首件）工程，由公司组织初步评估，公司工程管理部为牵头单位，建设指挥部、施工单位、设计单位、监理单位参加。 第十二条除报中国铁路总公司进行评估的首段（首件）工程外，其余首段（首件）工程均由建设指挥部组织评估，施工单位、 — 2 —

施工管理口诀

二建施工管理口诀 1 、动态控制是项目目标控制的基本方法论。项目管理的核心是目标控制。 3 、业主方的项目管理是核心。 安全管理、合同管理、信息管理、投资控制、进度控制、质量控制，组织协调。 5 、安全管理是项目管理的最重要的任务。 6 、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具 7 、控制目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决定性因素）、管理措施（管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、经济激励措施）、技术措施（设计技术、施工技术） 8、项目动态控制的纠偏措施：组织措施（人、分工、流程）、管理措施（网络计划、信息技术、合同管理、重发包）、经济措施（资金、资源）、技术措施（施工技术、设计技术）10 、合同实施偏差调整措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 11 、组织结构图（职线矩）反映的是组织的指令关系。工作流程图（管理工 防毒，需备图标（收集和熟悉有关资料，进行调查研究；计算主要工程量；确定总体部署；拟定施工方案；编制总进度计划；编制需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标） 15、项目目标动态控制的程序：分集比纠调。核心是比纠。 16、施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等 17、项目经理职责：法财合质工（贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执 行项目承包合同、确保工程质量和工期） 18、项目经理权力：班关伍生经其（组 织项目管理班子、处理有关外部关系， 签订有关合同、指挥生产经营活动、选 择施工队伍、合理经济分配法人授予的 其他权力) 19、编制项目管理目标责任书的依据资 料：项目合同文件、组织的管理制度、 项目管理规划大纲、组织的经营方针和 目标。 20 、项目经理权限：（参与招投标和签 订合同、参与组建项目经理部、参与选 择分包人、参与选择物资供应单位，决 定授权范围内资金的使用、授权范围内 协调有关内外部关系、主持项目经理部 日常工作、制定内部计酬方法） 21、施工风险包括：组织风险（人）、 经济和管理风险（资金、合同、计划等）、 工程环境风险（自然灾害、水文条件、 引起火灾或爆炸的因素 等）、技术风险（设计文件、施工方案、 物资、机械等） 22、风险管理包括策划、组织、领导、 协调、控制。 23、施工风险管理 程师参加编制经总监签字后由单位技术 负责人审批，主要依据是法律法规，标 准、设计文件和技术资料，委托监理合 同等 28 、采用新材料、新工艺、新设备、 专业性强、危险性大的分部分项工程应 编制监理实施细则，由专业监理工程师 编制，报总监审批 29 、旁站监理人员主要职责：检查人 料机，检查方案、标准，检查检验报告、 做好监理记录 30 、建筑安装工程费按照费用构成要 素分为：工料机管利规税 31 、按工程造价形成分为：分部分项 工程费、措施项目费、其他项目费、规 费、税金。【分措他规税】 32 、建筑安装工程费也可分为：直接 费、间接费利润、税金 33 、人工费：奖加贴殊计（奖金、加 班工资、津贴补贴、特殊情况下支付工 资、计时计件工资） 34 、材料费：原购耗运（材料原价、 采保管费、运输损耗费、运杂费） 35 、施工机具使用费：使仪（施工机 （ 费 费 积金即五险一金【失工养医生： 失业保险、工伤保险、养老保险、 医疗保险、生育保险】 38 、税金：营市地育（营业税、 城市维护建设税、地方教育附加、 教育费附） 39 、措施项目费：安夜二雨完、 复特大手脚（安全文明施工费、夜 间施工费、二次搬运费、冬雨期 施工费、已完工程及设备保护 费、工程定位复测费、特殊地区施 工费、大型机械设备进出场及安 拆费、脚手架工程费）。其中安 全文明施工费包括临安文环（临时 设施费、安全施工费、文明施工费、 环境保护费）。安全文明施工费发生 变化的应按照实际 发生变化的措施项目调整，不得浮 动。发包人应在工程开工后后28 天内预付不于低于60% 的安全文 明施工费。 40 其他项目费：暂列金额计日工、 总承包服务费、规费、税金。暂 列金额由发包人掌管。 41 材料单价价= （材料原价运杂 费））×（1 运输损耗率）×（1 采 购保管费率） 42 、机械台班折旧费=[ 机械预算 价格×（1—残值率）]/[ 折旧年 限×年工作台班] 43 规费、税金不得作为竞争 性费用。暂列金额、暂估价不得变 动。 44 、间接费= 直接费×间接费率 45 、工程量清单计价方式：工料单价 法、综合单价法、全费用综合单价法 46 工程量清单与实际施工量不一致 表的核心是确定综合单价 50 、利润率以企业当前盈利情况、施 工水平、拟投标工程竞争情况、企业 经营策略自主确定 51 、建设工程定额按照生产要素内容 分为人工定额、材料消耗定额、施工 机械台班使用定额。 52 、建设工程定额按照编制程序和用 途分为：施预概指投（施工定额额-- 基础、预算定额额-- 分部分项 工程、概算定额额-- 扩大的分部分 项工程、概算指标--整建筑物为对象、 投资估算指标--独立的单项工程或完 成的工程项目为对象） 53 、建设工程定额按编制单位和使 用范围分为：全国统一定额、行业定额、 地区定额、企业定额 54 、建设工程定额按投资的费用性质 分为：建筑工程定额、设备安装工程 定额、建筑安装工程费用定额、工具 器具定额、工程建设其他费用定额 55 、人工定额：必需消耗时间（有效 工作时间《基本工作时间、准备与结 束工作时间、辅助工作时间》休息时间、 不可避免的中断时间）损失时间（多余 时间《不考虑》、偶然时间（要考 虑）、停工时间中的非施工本身造成

工程首件评估管理办法

工程首件评估管理办法 中铁二十一局成昆铁路峨米项目部2016年4月印发 1 首件评估管理办法（试行） 第一条为加强铁路项目的质量管理，强化过程控制，贯彻“典型引路、样板先行”的工作方法，根据部颁标准及结合公司工程实际，特制订本办法。 第二条本办法“首件工程”是指：采用统一施工方案和施工工艺在同类工程或工序的第一次施工产品。 第三条对混凝土、路基、桥梁、隧道、轨道、四电、附属工程等实行首件工程评估制，不经首件工程评估的的工程，不得进行同类工程施工。 第四条项目部成立建设项目首件评估领导小组，项目部总经理任组长，项目部有关部门及现场各施工负责人。邀请监理单位负责人担任组员。 领导小组下设办公室，办公室设在项目部安全质量部。 第五条职责和分工 领导小组职责：负责首件工程评估的正式验收工作和无砟轨道先导段及首组铺设道岔的初验。 项目部安质部职责：制定首件工程实施办法；牵头对重点首件工程评估验收和无砟轨道先导段及首组铺设道岔的初验。 工程管理部职责：负责首件工程技术方案、内业资料审核和技术指导；参加重点首件工程评估验收及初验工作。 现场指挥部职责:负责首件工程评估实施，重点项目的初验及一般项目的验收工作。会同设计、咨询、监理单位对一般首件工程进行技术指导和内业资料、外观质量检查；对重点首件工程做出初评意见，并对初验过程中存在的问题进行跟踪整改；制定首件评估实施细则。 咨询单位职责:负责首件施工图审核，及时提出优化建议；对首件技术和质量把关，确保关键技术的应用和实施效果。 监理单位职责:负责首件评估的预验收工作，严格过程监理，把好施工质量检查验收关，督促施工单位严格执行验标和设计文件要求；对预初验过程中存在的问题进行跟踪整改，形成预初审意见，在预初验合格后上报初验；制定首件工程监理实施细则，明确监理责任人。 勘察设计单位职责:做好首件的现场设计配合工作，根据咨询审核意见优化施工图设计，及时解决首件工程现场存在的问题，确保首件工程的设计质量。 施工单位职责:成立首件领导小组，负责质量副总为组长，总工为副组长，实行首件工程的质量和技术包保，确保首件工程达到质量标准；制定首件工程实施计划上报指挥部。 第六条首件评估的实施流程 1.首件的申报 由施工单位提出申请计划，监理单位审核后，报项目部汇总后指挥部核备。 2.方案审批 首件实施方案按照职责分工，分别由指挥部、项目部审核批准后方可实施。项目部及指挥部安质部门负责质量保证措施审查，工程管理部门负责审查技术方案及作业指导书。 3.首件实施 施工单位应严格按照批准的首件工程方案施工，监理人员必须对所有的首件工程全过程旁站，并做好相应纪录。对实施过程中发现的问题应及时会同有关方面，提出处理意见，确保首件成功。 4.首件自验

9大管理记忆口诀

9大项目管理记忆口诀 1、信息系统项目管理师中9大项目管理记忆口诀：狗子整范进，成人风采。 也就是沟通，质量，整体，范围，进度，成本，人力资源，风险，采购这9大过程的谐音，按一般项目管理书籍，9大管理过程顺序是：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 2、整体管理（7个过程） (1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或颈剐阶段的开始。 (2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。 (3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。 (4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目。j啦懵和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。 (7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

3、范围管理（5个过程） (1)编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。 (2)范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。 (3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(WorkBreakdownStnIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。 (4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。 (5)范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。 4、进度管理（6个过程） (l)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。 (2)活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。 (3)活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设

【项目管理知识】IT项目管理的三五九――九大知识领域

IT项目管理的三五九――九大知识领域 三、项目管理的九大知识领域 项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。 1、项目整体管理知识 项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。 项目的整体管理包括三个主要过程： 项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。 项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。 整体变更控制：控制项目的变更。 项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题： 未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人； 项目交付成果定义不清，以致后收尾时无法对照计划进行验收； 缺少组织结构描述； 对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制； 风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中； 缺乏项目干系人分析； 没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。 要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。 2、项目范围管理知识 项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档――项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包――工作分解结构（WBS）。 后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

一级建造师项目管理记忆口诀

一级建造师管理数字口诀 一方针：安全第一，预防为主。 二类危险源：能量意外释放、约束失效。 三级教育:进公司（厂）、进项目部（车间）、进班组。 三级事故：死亡事故、重大事故（3－9人）、特大事故 三同时：同时设计，同时施工，同时使用。 三宝：安全帽、安全带、安全网。 三级配电：总配电箱、分配电箱、开关箱。 四口：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口 四不放过：事故原因不清不放过、责任人未受教育不放过、隐患不消除不放过、责任人未处理不放过。 五临边：阳台周边、屋面周边、框架工程周边、卸料外侧边、跑道、斜道边 五查：查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。 五定:定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。 五检查：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查、不定期检查。 五标志：指令、禁止、警告、提示、电力安全 五牌一图：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工和环境保护牌及施工现场总平面图。 六关：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。 六杜绝：伤亡事故、坍塌事故、物体打击事故、高出坠落事故、机械伤害事故、触电事故。 建安工程费用构成： 建筑工程费用组成口诀 二环夜临大水，支架已安稳(北京的二环肯定是防洪措施十足啦，所以不怕大水来袭) 保定无公害(保定是河北的一个城市，保定保定，保持安定嘛，所以怎么会有公害呢) 公差使用保险金务工(公差就是为国家做事的人，务工当然可以使用失业保险金啦) 分别用于记忆措施费、规费、企业管理费，共27项费用 措施费: 二：二次搬运环：环境保护夜：夜间施工临：临时措施 大：大型机械水：降水支：支模架：脚手架 已：已完工程安：安全施工稳：谐音，通"文"，文明施工 规费: 保：社会保障定：定额测定 无：通"污"，排污公：住房公积金害:危险意外伤害 企业管理费:

二建施工管理口诀

. 二建施工管理口诀 动态控制是项目目标控制的基本方法论。、项目管理的核心是目标控制。、12 业主方的项目管理是核心。、调：安合信投进质，组协调。、控管协 341 33 安全管理是项目管理的最重要的任务。、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与、65 控制目标的主要措施包括：组织措施、管理措、7施、经济措施、技术措施。工具。 施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决、、管理措施（管理思想、方法、手段、定性因素）8 承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、经济激励措施）、技术措（设计技术、项目动态 控制的纠偏措施：组织措施（人、分、、管理措施（网络计划、工、流程）施工技术）9 信息技术、合同管理、重发包）、经济措施（资金、资源）、技术措施（施工技术、设计技术）、合同实施偏差调整措施： 组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。10 组织结构图（职线矩）反映的是组织的指令关系。工作流程图（管理工作流程组织、, 11 信息处理工作流程组织质流程组织）反映的是逻辑关系。物,项目结构图反映的是工作任务。 合同结构图反映的是合同关系。组织分工分为工作任务分工表（工作部门职责）和管理职能分工表（反映各、项目结构 编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是其工作部门职能分工）。 12 、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署方案、施工进度计划、平面图、他编码的基础。 13 、施工组织总设计编制程序：茶几不防毒，需备图标（收集和技术经济指标。【概方进图指】 14 熟悉有关资料，进行调查研究；计算主要工程量；确定总体部署；拟定施工方案；编制总进度计划；编制需求量计划； 编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标）、项目目标动态控制的程序：分集比纠调。核心 是比纠。15 、施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度16 、项目经理职责：法财合质工（贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执行项目承计划等 17 、项目经理权力：班关伍生经其（组织项目管理班子、处理有包合同、确保工程质量和工期） 18 人授予的其他权关外部关系，签订有关合同、指挥生产经营活动、选择施工队伍、合理经济分配、法力、编制项目管理 目标责任书的依据资料：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划)19 项目经理权限参与授权主持制定标、 201建分物资，金关 21大纲、组织的经营方针和目标。 4 主酬（参与招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择分包人、参与选择物资供应单位，决定授权范围内资金 的使用、授权范围内协调有关内外部关系、主持项目经理部日常工作、制定内部计酬方法）、施工风险包括：组织风险 （人）、经济和管理风险（资金、合同、计划等）21 、工程环境风险 （自然灾害、水文条件、引起火灾或爆等）、技术风险（设计文件、施工方案、物资、机械等）、风险管理包括策划、组 织、领导、协调、控制。22 、施工风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制23 、工程监理的工作性质特点：科公服独（科学性、 24 公平性、服务性、独立性） 、监理的依据：法规、技术标准、设计文件、监理方式：旁站、巡视、平行检验、承包合同 26 25 、工程建设监理规划应在签订工程监理委托合同和收 27 到设计文件后开始编制，由总监 组织专业监理工程师参加编制，经总监签字后由单位技术负责人审批，主要依据是法律法规，标准、 设、采用新材料、新工艺、新设备、专业性强、危计文件和技术资料，委托监理合同等 28 险 性大的分部分项工程应编制监理实施细则，由专业监理工程师编制，报总监审批、旁站监理人员主要职 责：检查人料机，检查方案、标准， 29 检查检验报告、做好监理记录 、建筑安装工程费按照费用构成要素分为：工料机管 30 利规税

工程管理办法

太原东二环高速公路ZBLJ6项目部 工 程 管 理 办 法 山西路桥第一工程有限公司

工程质量管理办法 为顺利完成我分部承建的路基工程施工项目，争创优良工程，提高施工作业人员的质量管理水平，规范施工人员质量行为，促进工程各项工作的制度化、规范化、标准化，充分发挥职能部门的服务作用，提高工作效率和工作质量，将质量隐患消灭于萌芽状态。根据国家现行的行业规范，综合考虑施工现场的实际情况，制定了切实可行的首件认证实施办法、施工工序控制管理办法、施工测量管理办法、施工日志填写办法、文件与资料管理办法、施工现场管理制度、工程质量巡视检查制度、施工技术交底制度、隐蔽工程验收制度、材料采购、检验管理制度及质量问题分析制度。

“首件工程”认证实施办法 一、“首件工程”认证制的目的 为深入开展公路建设项目创建优质工程活动，积极推广先进的施工方法和成熟的施工经验，进一步提高工程质量，在公路的某些分项工程全面开工之前，由施工单位申报，经监理单位批准后进行首件工程的施工，施工结束经评定认证后方可进行该分项工程的全面施工。 二、“首件工程”认证制的实施过程 “首件工程”是在项目同类型的分项（分部）工程中，完成的第一件工程（包括路基试验段）。首件工程实行认证制，具体实施过程分为自评、复评、终评三个阶段；项目部的内部自评，在某一分项工程第一件工程完成后由“首件工程”自评工作领导小组成员进行初平；自评结束后以承包人申报的方式，报请监理部对首件工程进行复评；复评结束后，再由监理部报业主进行终评，项目公司终评领导小组对复评工程进行分析、研究，提出终评意见。 三、“首件工程”认证制的综合评价标准 1、《公路工程质量检验评定标准》（JTG F80/1-2017）。 2、项目公司招标文件、合同文件、施工图纸等。 3、项目公司、监理单位制定的质量管理与控制文件。 四、“首件工程”认证制实施范围 实行首件工程认证制的分项工程主要包括； 1、路基工程：不同压实标准及不同填料的路基填筑、软基处理、台背填筑； 2、小型结构物：涵洞、通道和小型预制件； 3、桥梁：桩基、墩台身（帽）、梁板预制及安装、桥面铺装、混凝土护栏和桥头锥坡； 4、防排工程：挡墙、边沟及护坡工程； 五、“首件工程”认证制的实施程序 1、首件申报和选定 按照首件工程认证制中首件工程划分原则确定每分项工程的首件，按总体施工组织计划，对每个单项工程的首件工程制定施工工艺和质量要求，编制首件工程施工组织设计。除写明单项工程的特点、部位等内容外，应重点阐述人员、设备准备情况，施工工艺，技术培训和技术交底及质量、安全、环保控制措施等，

项目管理口诀(195条)

一级建造师《建筑工程项目管理》复习资料 ⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素； ⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义； ⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段； ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制； ⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心； ⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。 ⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点； ⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点； ⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化； ⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论； ⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。 ⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。 17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。 18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本) 19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。 21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。 22、组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。 23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵） 24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。 25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC两种。 26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。 27、国际上业主项目管理的方式主要有“同、自、委”。

首件工程评估管理办法

首件工程评估管理办法 第一章总则 第一条为保证铁路工程施工质量，强化施工标准化管理，全面落实铁路总公司“六位一体”建设管理要求，贯彻“典型引路，样板先行”的工作方法，不断提高项目管理水平，根据《关于进一步加强铁路建设管理的若干意见》、《铁路路基工程首件评估实施细则(暂行)》、《铁路基建大中型项目四电专业第一批首件工程评估实施细则(暂行)》及有关规范、标准、技术条件等要求，有限责任公司（以下简称“公司”）结合实际，制定本办法。 第二条公司成立建设项目首件评估领导小组，公司主管副总经理任组长，公司有关部门及设计、施工、监理单位负责任人为组员，领导小组办公室设在公司工程部。 第三条由于不同的工程项目是在不同的环境下进行的，材料、人员、设备、工艺、地理条件、安全环保要求等均发生了变化，这些变化将不同程度地影响到工程质量,因此各施工单位都必须进行首件工程评估。 第四条通过首件工程的实施，便于承包人施工工艺组合，总结经验，加强管理，系统地推出一套工艺统一、标准统一、标识统一、文明施工做法统一的方法，为规范化施工创造条件，起到试验先行、样板引路的作用。 第五条通过首件工程的各项质量指标进行综合评价，总结质量控制、安全文明施工经验，完善施工工艺、细化施工方案，建立分项工程形象直观必须达到的合同约定标准，以指导后续工程批量生产，及时预防和纠正后续批量生产可能产生的各种质量问题。 第六条必须进行首件工程评估的工程或项目： 1.路基工程 按照铁路总公司《铁路路基工程首件评估实施细则(暂行)》（铁办工管[2012]76号）执行。 2.四电工程 按照铁路总公司《铁路基建大中型项目四电专业第一批首件工程评估实施细则(暂行)》（铁办工管[2012]100号）执行。

2015年一建《项目管理》口诀

2015 年一级建造师项目管理知识点195 条 ⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素； ⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义； ⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段； ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制； ⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心； ⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。 ⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点； ⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点； ⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化； ⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论； ⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。 ⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。 17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。 18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本) 19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。 21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。 22、组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。 23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵） 24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。 25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC 两种。 26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。 2015年一建必过皇家内部群：433434408 （只收1000人）所有机构所有课件完全免费提供

建设工程项目组织与管理记忆口诀.

2015建设工程项目组织与管理记忆口诀（原创） ●建设工程全寿命：决策阶段、实施阶段、使用阶段记忆【决实使】【绝食死】 ●项目立项是项目决策标志。决策阶段主任务：确定项目的定义：记忆【决定斩立决】 ●项目实施阶段管理主要任务是：通过管理使项目的目标得以实现。记忆【蓝图变为现实】 ●建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值记忆：【建心建使】【电心电死】 ●项目管理的核心任务是：项目的目标控制记忆：【项心目控】【小心悟空】 决策阶段确定项目定义包括：A、确定项目实施的组织B、落实建设地点C、确定建设任务和原则D、落实项目建设资金E、确定建设项目的投资、进度、质量目标【落实资金地点，确定任务原则，确定组织三控】 ●建设工程管理内涵涉及工程项目全过程管理，包括：决策阶段管理--开发管理；实施阶段的管理--项目管理；使用阶段的管理--设施管理记忆：【决食死】 对应【开箱死】 ●建设增值：确保工程建设安全；提高工程质量；有利投资成本控制；有利进度控制记忆【说大话】 ●使用增值：工程使用安全、环保、节能、使用功能、降低运营成本、利工程维护记忆【干实事】 ●项目实施阶段包括：准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期记忆【备设施工用前保】【本色是公用钱包】 ●项目策划：为项目建设的决策和实施增值记忆【项绝实】【想绝食】 ●各方项目管理目标：业主【钱进质】【钱进制】施工【安钱进质】【按前进制】设计【两钱进制】供货方【钱进制】工程总包方【两钱进制】 钱就是投资和成本，两钱就是资金和成本 ●设计阶段：业主、总承包：实施全过程。【夜总全】【像夜总会吧】施工和供货：施工阶段。设计：设计阶段 ●业主项管进度目标指：项目动用时间和交付使用时间记忆【业进动交】【夜静东郊】 ●工程总承包方管理的主要内容：A、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划和编制项目计划B、实施设计、采购、施工、试运行管理C、进行项目 范围、进度、费用、设备材料、资金、质量、职业健康和环境、人力资源、风险、沟通与信息、合同、现场管理、项目收尾 1

工程首件制管理制度

工程“首件制”管理制度 为有效控制项目的工程施工质量，预防质量通病，消除重大质量事故和质量隐患，决定在施工过程中全面实行项目内部首件工程认可制（简称“首件制”），特制订本办法。 一、实行首件制的目的 首件工程是按照“预防为主、先导试点”的原则，在分项工程中选择第一个施工项目作为首件工程，并将首件工程中的每一个工序作为首件工序，对每一道工序制定作业指导书和施工工艺方案，按照严格程序进行策划、修正、实施、验证总结，成熟后进行推广实施。通过全面推行首件工程认可制，以首件工程样板示范，引领后续同类工程的标准化施工，以提高项目的施工工艺水平和技术质量管理水平，提高工效，确保质量，创造更多精品工程。 二、首件制的综合评价标准 1、《城市轨道交通技术规范》（GB50490-2009。 2、《铁路桥涵工程施工质量验收标准》（TB 10415-2003）。 3、《城市桥梁工程施工与质量验收规范》CJJ 2-2008。 4、《客货共线铁路桥涵工程施工技术指南》TZ203-2008。 5、《轨道交通轨道工程施工质量验收标准》。 6、招标文件、施工合同、设计文件及其他技术规范。 7、公司有关文件。 &项目内部质量控制标准。 三、管理机构和职责 项目部成立工程“首件制”管理小组，由项目经理任组长，土木总工程师、项目副经理任副组长，机械总工、土木副总工程师、工程部长、安质部长、物资部长、质检工程师、施工旁站员及有关职能部门人员任管理小组成员。“首件制”管理小组管理职责如下：

1、执行首件工程认可制有关规定，负责本项目首件工程具体实施及组织管理工作。 2、编制分项工程施工的方案、交底、作业指导书，组织召开讨论会，并根据讨论结果最终定稿，下发至各相关部门。 3、确定首件制验收人员范围，组织验收，提出整改方案。 4、进行方案验证、总结，形成首件工程施工工艺和施工方法要点，控制后续施工质量，确保后续施工严格执行“首件制”标准。 四、首件制实施的范围 “首件制”贯彻“以工序保分项、以分项保分部、以分部保单位、以单位保总体”的质量创优保障原则，抓各分部（分项）工程的首件工程质量。实行首件制的工程范围为： 1、桩基：孔桩成孔、钢筋笼制作及安装、混凝土灌注。 2、承（桥）台：基坑开挖、钢筋加工及安装、模板安装、混凝土浇筑。 3、墩（柱）：墩柱钢筋施工、模板安装、混凝土浇筑。 4、盖梁：钢筋施工、模板安装、混凝土浇筑。 5、现浇连续梁（简支梁）：支架搭设、预压、模板安装、钢筋施工、混凝土浇筑、预应力张拉压浆。 6、现浇悬臂梁：挂篮拼装、预压、钢筋施工、混凝土浇筑、预应力张拉压浆。 7、具有特殊施工要求或是项目施工重点和难点的分项工程、危险性较大和数量较大的分项工程等均应执行首件工程认可制。 8对工程质量和安全影响较大的临时结构和附属设备设施，如工程首次使用的模板、支架、运输安装设备设施等。 五、首件制实施程序 1、首件制工程的确定

项目管理师记忆口诀

软考项目管理师记忆口诀 信息系统项目管理师在5月、11月举行全国统考，整理了重要知识点的串联记忆口诀，如下： 九大管理:范进整狗子成人风采 1)范围管理——范 2)进度管理——进 3)整体管理——整4)沟通管理——狗 5)质量管理——子 6)成本管理——成 7)人力管理——人 8)风险管理——风 9)采购管理——采 IOS7层模型:巫术忘传会飚鹰 1)物理层————巫 2)数据链路层——术 3)网络层————忘4)传输层————传 5)会话层————会 6)表示层————飙 7)应用层————鹰 软件维护的4个特性:就是鱼丸 1)纠正性—— 就2)适应性—— 是 3)预防性—— 鱼 4)完善性—— 丸 信息系统生命周期：花开云消(散): 1)花——信息系统规划阶段 2)开——信息系统开发阶段 3)云——信息系统运行与维护阶段4)消(散)——信息系统更新阶段(消 亡阶段) 信息系统开发阶段的几个阶段：划分即实验 1)划——总体规划阶段 2)分——系统分析阶段 3)即——系统设计阶段4)实——系统实施阶段 5)验——系统验收阶段 UML系统静态结构的静态模型:部队包袱够累 1)部——部署 2)队——对象图3)（包）袱——复合 图 4)够——构件图 5)累——类图 UML系统动态结构的动态模型:用东西装信是管制 1)用——用例图 2)东——活动图 3)西——顺序图4)装——状态图 5)信——通信图 6)是——定时图 7)管——交互概观图 8)制——制品图 记忆沟通管理的:干腚不理鸡 1)干--干——识别干系人 2)腚--订——制订沟通管理计划 3)不--布——发布信息4)理--理——管理干系人期望 5)鸡--绩——报告绩效

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理