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激励案例题

危机时刻裁员还是加薪

威罗比·马柯米克先生是个彻头彻尾的独裁经营者，而且是这类经营者中的精英，但他的管理方法已经远远落后于时代的潮流，加之经营不善，威罗比先生一手创办的世界著名香料公司——马柯米克公司终于面临这样的困境：除非将所有员工的薪水减去10%，否则，公司的收支将无法实现平衡。

雪上加霜的是，就在这个时候，威罗比先生眼看着面临危机的公司，撒手人寰。

临危受命的是老马柯米克的侄子查理斯·马柯米克先生。查理斯先生出任公司董事长，上任伊始，他召集公司全体员工，非常诚恳地说：“从今天开始，所有员工的工资均增加10%，工作时间缩短。我们公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜，拯救自己的公司。”

在场的公司员工们简直不敢相信的自己的耳朵，个个呆若木鸡，百思不解。因为困难摆在眼前，就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉10%尚不足以渡过难关，谁会想到新主管查理斯先生却给大家加薪10%，而且工作时间大大缩短。

当员工们终于明白新主管加薪之举是为了表示他对全体员工的完全依赖时，公司上下立即士气高涨，结果在短短一年时间里，马柯米克公司就扭转了亏损局面。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德呢？

查理斯·马柯米克先生的智慧在于，虽然面临危机，却没有武断作出减薪裁员的决定，反而加薪减时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心，同舟共济的效果。10%的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产——企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。裁员？加薪？相比之下，孰扰孰劣，不言而明。公司面临危机时，老板用人是否高明于此可见一斑。

[思考题]：

查理斯挽救公司的方法是否可行？请用激励理论加以说明。

史迪夫所在公司的奖励制度是通过建立奖励基金的形式来发挥激励作用，公司根据年度工资总额的一定百分比来确定基金的数额，例如5%。主要用来为下年度的晋升和绩效奖励来增加薪金。理论上可以对优秀多奖励，但实际上，每年对每个人都要给予一定的奖励，而不论是否优秀、平平、较差。否则，管理者会有麻烦。为了减少抱怨，几乎是平均分配，没有起到激励作用。由于数量较少，对激励来讲实际上是无用的。史迪夫一直为此很苦恼，直到他参加了一个管理培训班。在班上，著名管理专家对他们过分重视金钱和加薪的问题予以评价，指出钱并不能激励人！然后他列出了一些能够激励人的因素：大致如下：

1 富有挑战性的工作。

2 富有趣味的工作。

3 富有变化的工作。

4 行动自由。5责任。6 成就感。7个人的成长与发展。8 荣誉。9 良好的合作者。10 优越的工作条件。11 薪金。

工资排在最后，真令人吃惊。此后，史迪夫不再关心考核提薪的限额了。在研讨班结束的那一周，他对一个表现突出的员工进行考评，当天该员工正好工作满一周年。史迪夫先强调了其贡献，特别表扬了其一年来的工作成就。然后讨论了以后如何充实其工作，使工作变得更有趣味和挑战性。以后还为以后几个月的工作制定了目标与达到目标的途径，及相应的评价标准。当最后谈到加薪的数额时，员工极为不满和恼怒：“什么？只有5%！你还是把刚才那些漂亮字眼留给其他人吧----- 表扬是不能当饭吃的！”

问题：

（1）谈谈你对双因素理论的认识？它在什么情况对什么样的人有效？什么时候无效？你是否能对其进行一定的修正？

（2）你觉得史迪夫做错了吗？是否是其管理艺术上有问题？还是理论是不对的？

（3）如果换做你是史迪夫，将怎么对该职工进行考评？以使该职工以后继续努力工作。

案例六如何有效应用表扬手段激励员工？

【案情】

某厂甲班班长之外有9名工人。一天，有2人提前上班做生产准备，6人按时到班，另1人迟到。班后奖评时，班长采取了自以为得计的表扬“艺术”：对迟到的一人只字未提，而是将其他几人一一表扬了一番。哪知，出乎班长的意料，第二天，不仅原来提前上班的2人变成按时到班，而且迟到的人数增加到4人。表扬是一种鼓舞人、激励人、鞭策人的正强化方法，但使用不当却会挫伤人的积极性。那位班长的表扬效果为什么会适得其反呢？

【案例分析】

原因有三：

一是受到表扬的8人中有6人只不过是未迟到而已，而按时上班、遵守纪律是做一名工人最起码的标准，根本算不上什么“事迹”。表扬了这种人只会使“表扬”二字在他们心目中降低威信；二是应当受到表扬的工人也会由于自己只是得到了与歧途人的“同样的待遇”，而看低“提前上班”的价值，第二天倒退为正常上班也是情理之中的；

三是那位迟到者也并不会因为其他人都得到“鼓励”而感到有压力，因为班长事实上并没有批评他。

由此看来，在企业中，完全取消惩罚是行不通的。事实表明奖励和惩罚相结合才具有积极的效果。

案例一：

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8 年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是王厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大估当时春风不少，工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，

王厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗?但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为王厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，王厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“王厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……。

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大估对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公台面上压着一张小纸条：

王厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄大佑于深夜

根据以上资料，请回答：

（1）根据马斯洛的需要层次理论，你认为王厂长对黄大佑的激励方式有哪些缺点？

（2）根据赫茨伯格的双因素理论，王厂长对黄大佑的激励内容侧重于哪个因素？这样做有什么不妥？

项目激励_案例分析

项目激励-案例分析案例背景介绍： NOKIA成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。经营范围：智能手机，手机，电脑，掌上电脑；公司性质：外商独资；总部地点：芬兰; 公司文化：科技以人为本. 年营业额：569.66亿美元. 全球9个工厂，员工6W多人. 如何在把公司的战略落实到具体每位执行者上，避免企业病带来的官僚化，信息传递僵化？绩效管理文化是一个企业文化的核心部分，如何在绩效管理设计上确保公司的战略被有效的执行？Nokia绩效激励制度分析没有好的绩效管理就没有绩效的不断提高，没有绩效的不断提高，就没有企业的发展，绩效管理是最能体现企业的管理文化，换句话说，绩效管理文化其实就是企业的核心文化。 Nokia的管理文化是：一切行为瞄准公司战略，一切行为符合公司价值观。在这个无形的文化影响下，形成了公司绩效管理的三个层面：一是业务线绩效管理，二是团队绩效管理，三是个人绩效管理。这里没有一般集团公司惯用的子公司绩效管理概念，体现了NOKIA务实的态度和创新思维，既然所有企业都是为了公司共同的战略目标服务，也就没有必要分子公司制定目标了，而只是要考察不同产品线和经营单元，难以处理的公司间的本位主义也就被贯穿上下的业务线给化解了，从而避免了再转移价格和纳税筹划等公司核心利益环节被人为地设置障碍，以及由此导致的效率地下。还有一点也是非常明显，就是这么大一个跨国公司，全球设计几万人，业绩评价和管理到个人，可以将高高在上的战略一口气落实到实处，这是NOKAI“以人为本”的企业文化的体现。公司主要在以下五个方面来确保公司战略被每个员工正确执行. 1. 绩效管理的关键是交流

员工激励案例

沃尔玛的员工激励世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿，早在创业之初就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝”、尊重每一个员工”、每天追求卓越”。山姆沃尔顿总结了事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。上述十大法则中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆沃尔顿起，他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称同仁”而不称雇员”，沃尔玛所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人，是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛，我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现岀众。我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提岀的想法，始终都能受到高度重视。他们推行的是一种开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提岀问题，发表观点。沃尔玛提岀门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：你做得很好！” ;如果员工做错了，他们会对员工说：换种方法你会做得更好！” 沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予山姆沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受到爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工

激励学生10个案例

＂激励学生＂的１０个案例案例（一）：注重培养学生的自信心，让孩子体验到成功的快乐吴思琦，是今年刚转入２．１班的一名东北女孩，是我们班典型的“后进生”。父母离异，加上学习成绩差，让她形成了自卑、孤僻的性格。在班级中不喜欢与其他同学交往，喜欢独来独往，不喜欢与老师交流，让人无法靠近。由于地区的差异，环境的改变，使她对学习很不感兴趣，学习成绩差，作业马虎潦草，甚至有抄袭现象。通过一段时间的观察和了解，我对吴思琦存在的问题基本上心中有了数：她的孤僻、不合群，是其自卑感所致。而她的自卑一开始主要来自她的父母已经离异，与学习成绩差。而当她在学习上碰到困难挫折时，她就不敢求助于她人了。长此以往，她对学习也就失去了足够的信心，自然出现这种状态。反过来，学习上的不如意又加剧了其自卑感，并使其不断内化。针对吴思琦的情况，我曾用常规的谈话、批评、表扬都收效不大。她丢失的是自信心，找对症结后，我便对症下药。首先：对她一开始的目标降低一点，让其也能够体验成功。针对吴思琦的状况，我把提高她的学习成绩作为其增强信心的切入点，具体做法为： 1、分析现状，提出目标。根据对她平时学习情况的观察，我发现她虽然学习成绩差，但智力条件不差，是一个比较聪明的孩子，理解力还不错，只是基础有些差，加之环境的不适应导致了她现在的落后，于是我与她进行了一次长谈，帮助她找出成绩落后的原因，并针对起点较低基础较差的现状，我与她共同制定了相对其她同学较低的目标，定位于书本的基础，做基本题，难的不作要求，比如，每天自己抽空到老师这里做几道基础题。目标的接近，使她有了试一试的信心。 2、对她进行具体指导，帮助她实现目标。目标提出后，要做到并不易，而做不到显然又无法达到转化的目的。为此，我协同其她任课老师及部分学习较好的同学，给她各科搭配一个小帮手。XXX看到这么多老师同学全力帮她，也体现出前所未有的努力和配合。果然，在接下来的课堂表现以及老师在平时所进行的小测验中取得了很大的进步，一向六七十分的她有一次竞取得了九十四分的好成绩，让人惊喜的是她竞然超过了她的小老师，全班同学都为她的进步而高兴，不由自主地为她鼓掌，她的自信心也慢慢培养起来了，也喜欢与他人交往了。其次：对她的进步及时给予充分的表扬，让其体验成功。有了成绩的进步，哪怕就是一次作业情况的好转，我都有意识地在课堂上对她的进步进行了一番表扬，让她在同学中也能够获得最为基本的尊重。使她增强了信心，提起

第10讲激励理论的运用

第10讲激励理论的运用【本讲重点】激励理论的分类满意理论双因素理论期望理论激励理论的分类 1．内容激励理论内容激励理论主要是通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的。包括马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论。 2．行为改造理论行为改造理论是从分析外部环境入手来研究如何改造并转化人的行为。包括强化理论、归因理论等。跳蚤试验就是一种强化理论，即通过某种外在的刺激，强化跳蚤的行为；归因理论强调找到原因，调整自己的行为。 3．过程激励理论过程激励理论注重动机与行为之间的心理过程。包括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论。满意理论满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现人们的心理和行为并不像想像的那么简单。因此不能简单地改造员工所抱怨的事情。满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联系，关键在于调查研究，给其宣泄的机会。

【案例】在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：“哎呀！我们这儿的工资太低了，奖金也低。”霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原则，提高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高之后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困境：究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性却还没有提高呢？试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心里不痛快，借这一渠道发泄一下而已。原来员工中有些抱怨并不是其心理的真实写照，而是一些想法由于种种原因不便直接说出，因此通过其他的方式来表达。这一发现告诉管理者，有时候不要对员工的一些抱怨太“认真”，因为员工也许是“借题发挥”，而要进行深入细致的访谈和调查，找出抱怨的真正原因，对其进行改进，如果没有做细致的调查工作，可能就会适得其反。双因素理论赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健与激励的因素。保健因素好似物质激励，而激励因素好似精神激励。如果一个人的积极性按100%计算，用物质激励只能提高其60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神激励，尤其是年轻的员工，更多的要通过精神激励来承认他的价值，尊重他。作为一名班组长，应该通过自己手中的权力把这两种激励方法有机地密切结合，调动员工的主观能动性和工作积极性。保健因素

激励理论案例分析报告

案例1:立达公司的激励制度立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年达到5亿元人民币。面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办洒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出一部分公司股份用丁奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30%了，这极激发了员工为公司努力工作的热情。高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。高强本人乂是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由丁他在公司对管理人员、技术人员和员工都能平■等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢？^自然是人们所关心的I可题。根据案例请回答下列问题： (1)立达公司采取了哪些激励方法？ (2)结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？ ( 9分) 答案要点： (1)① 思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的

激励案例

激励案例分析一、案例简介老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨…… 整个上午，其他伙计也都象他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。中午，伙计王不解偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？”张反问王：“你不也干得起劲嘛？”王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！” “哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香。二、案例分析 2.1现象老板将红烧肉分配到每个人的碗下面，伙计因此高效完成了任务。 2.2 问题为什么三块红烧肉有那么大的作用？老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共分享？ 2.3 所用理论及解析（一）著名美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。在他的需求层次理论中，对人类的需求分为五个不同的层次，它们分别是生理需求（生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等，是人们最基本的需求）、安全需求（是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求）、归属需求（是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要，包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等）、尊重的需求和自我实现需求（人们需要从别人那里得到尊重，也需要自尊。在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。自我实现的需求是指一种能最充分地发展个人的真正潜力，表现个人的技能、才干和情绪的愿望）。这些需要从基本需要开始排列，后三个层次的需要称为高层需要。众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。而这位老板也正是很好地运用马斯洛提出的需要层次理论，这三块红烧肉不仅仅满足了他们对食物的生理需要更让他们感到老板对他的赏识及“特殊”照顾，满足了心里被别人尊重的需求，自然就实现了这个事半功倍的绩效。（二）双因素理论，有时也称激励—保健理论(motivation-hygiene theory)，由美国心理学家赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出，他相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。赫茨伯格调查了这样一个问题：“人们想从工作中得到什么”。他让人们详细描述自己感到工作中特别好和特别差的情境，然后对调查结果进行分类归档，并制成图。

激励理论-案例分析

激励理论案例一张衫不满了现在很多企业，尤其是外资企业，对各个员工的薪资情况都实行保密，这给企业的人力资源管理带来了一定的方便，但也会带来一些问题。张杉去年进入一家颇有名气的外资公司。他对这份工作非常满意，一方面公司的上上下下都很和谐，气氛非常轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些奖金。张杉一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在张杉的努力下只用了原定计划三分之一的时间就完成了，为公司节约了大量开支。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬张杉。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。年终考核，人力资源主管对张杉的成绩予以了高度的肯定，并告诉张杉：公司将给他加薪15%。听到这个消息，张杉高兴坏了。这不单是钱的问题，更是公司对他的业绩与能力的肯定。同年进入公司的李斯却高兴不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，李斯唉声叹气地说：“张杉，你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间张杉才知道，原来李斯的底薪比自己高出整整900元！即使加薪15%，自己的底薪也才3450元，仍比李斯少450元！张杉对李斯并没意见，可他想不通，即使不管业绩，同样的职务，李斯的学历、能力都不比他高，公司怎么会这样做呢？他想也没想就往人力资源部跑去…… 思考题：1．试推测并描述一下张杉在与李斯谈话前后的不同感受。 2．对于本案例的情况，应用哪一种激励理论加以解释最合适？案例二林肯电气公司林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。问题：1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性? 2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作? 3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题? 思考题三： 1.根据双因素理论，分析“高薪养廉”在我国的适合性。

员工激励十大案例

索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。美国西南航空员工激励美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对按时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。安利员工激励手册安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。 Lawson员工激励 Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价钱，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的变革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，

激励案例分析

激励案例1：助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。罗厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着：罗厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

海底捞――员工激励案例分析

海底捞——员工激励案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点：一、良好的xx通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。每位员工入职前都会得到这样的承诺。“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信：用自己的双手可以改变命运。那么，海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求。二、独特的考核制度海底捞对管理人员的考核非常严格，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等，每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如"员工激情"，总部不定期的会对各个分店进行检查，观察员工的注意力是不是放在客人的身上，观察员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任。海底捞通过独特的考核制度，既规范了管理人员的管理行为，又使得管理人员可以通过不同的措施，激励员工的工作热情。三、尊重与关爱，创造和谐xx

海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都能了解下属的心理需求。这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。在海底捞，尊重与善待员工始终被放在首位。海底捞实行"员工奖励计划"，给优秀员工配股。此外，海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，所有房间配备空调、电视，电脑，宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。同时，海底捞的所有岗位，除了基本工资之外，都有浮动工资与奖金，作为对员工良好工作表现的鼓励。考虑到绝大部分员工的家庭生活状况，公司有针对性的制定了许多细节上的待遇。在尊重与善待员工的问题上，海底捞还有不少“创意”。例如，将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母。在如此和谐的文化与工作氛围的激励下，员工们的热情日益高涨，提出很多建议。并且，只要是合理的，公司都会采纳。这些激励措施既满足了员工的基本需求同时也满足了他们的尊重需求与自我实现的需求，激发了员工的主人翁意识。在我们看来，海底捞的成功服务是取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有员工,激励每一个员工共同努力才是真正至关重要的。要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和服务员的判断力和创造力结合起来。员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。这些激励系统提升了员工的满意度,满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些书本上的先进理论，在实际操作中，恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际，满足了员工各个层次的需求，使员工最大程度地发挥了个人潜力，使得海底捞在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，并得到了稳步发展。由海底捞的例子我们可以看出，餐饮企业应当充分意识到在激励机制的各个阶段都应该根据员工的特点采取适当有效的激励措施,保证员工的积极性和个

企业员工激励方法案例及分析

11 企业员工激励方法案例及分析案例Ａ企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金（大部分企业通用的激励方式）。老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。案例分析由上述案例可见，员工的激励方式多样化、自主化是未来企业制定员工激励方案的发展方向。但是如何在企业的具体实践中去操作呢，以下建议将会对企业的老板有很大的帮助：员工需求调查和满意度调查分析员工需求和满意度调查是企业制定员工激励方案的前提条件，只有做好了这两项工作，企业才有可能提出针对性的计划和方案，达到激励员工的目的。举例来说，有的员工需要金钱奖励，有的员工需要提升，有的员工想要假期，有的员工需要工作更加丰富化和多样化等等，只要是企业能够提供的并且是企业发展所允许的，企业就应该尽量做到让员工各取所需。同时，员工满意度的调查也有助于企业了解近期在员工激励方面的工作是否完善，需要在哪些方面进行改进。在满意度调查问卷方面可以参照美国保罗·麦那斯研究成果知识型员工激励要素排在前四位的是个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富再从公司的实际情况和研究对象的需求特征出发设计出与个人收入满意度、个人发展满意度、工作自主满意度、业务成就满意度、人际关系满意度、公司福利满意度相关的一些提问。树立整体薪酬的概念

中长期激励的相关案例(最全)

目录一、股权奖励案例 (2) （一）航天科工：下属四级公司员工持股 (2) 1.航天科工简介 (2) 2.实施方案 (2) 3.特点分析 (4) （二）海康威视：战略投资者股权转让 (5) 1.海康威视简介 (5) 2.实施方案 (5) 3.特点分析 (6) （三）江中集团：企业改制与管理层持股 (6) 1.江中集团简介 (6) 2.实施方案 (6) 3.特点分析 (8) （四）华康药业：上市公司的子公司股票期权激励 (8) 1.华康药业简介 (8) 2.实施方案 (9) 3.特点分析 (9) （五）欧亚集团：激励基金+个人购股 (10) 1.欧亚集团简介 (10) 2实施方案 (10) 3.特点分析 (12) （六）四川长虹：奖励基金+管理层持股 (12) 1.四川长虹简介 (12) 2.实施方案 (12) （七）TCL—增量奖股激励 (14) 1. TCL简介 (14) 2.实施方案 (14) 3.特点分析 (16) 二、现金奖励案例 (17) (一)航天恒星：岗位分红权 (17) 1.航天恒星简介 (17) 2.实施方案 (17) 3特点分析 (18) (二)某国有控股企业—项目收益分红（2010年） (18) 1.实施方案 (18) (三)某国有独资公司—项目收益分红（2012年） (23) 1.实施方案 (23) (四)南方航空—股票增值权激励计划 (25) 1.南方航空简介 (25) 2.实施方案 (26)

一、股权奖励案例在该部分中，选取的案例企业以国资为主，包括航天科工、海康威视等央企以及江中集团、华康药业等地方国资企业，每个案例代表一种或者多种激励方式，包括员工持股、战略投资者转让、股票期权等。选取的案例企业包括海康威视、欧亚集团等上市企业，也包括航天科工等非上市企业。（一）航天科工：下属四级公司员工持股 1.航天科工简介国航天科工集团公司（简称航天科工）是中央直接管理的国有特大型高科技企业，前身为1956年10月成立的国防部第五研究院，先后经历了第七机械工业部（1981年9月第八机械工业部并入）、航天工业部、航空航天工业部、中国航天工业总公司的历史沿革。1999年7月成立中国航天机电集团公司，2001年7月更名为中国航天科工集团公司。航天科工现由总部、5个研究院、2个科研生产基地、11个公司制、股份制企业构成。控股6家上市公司。境内共有570余户企事业单位，分布在全国30个省市自治区。现有职工13.7万余人，拥有包括8名两院院士、200余名国家级科技英才在内的一大批知名专家和学者，且素质高、年纪轻的科技人员已成为企业创新人才队伍的主体。 2.实施方案 2014年1月16日，航天科工集团发布《中国航天科工所属四级公司制企业骨干人员持股工作指导意见》，对实施员工持股相关要点进行了说明：

管理学作业激励理论案例

激励理论在企业中的实际应用班级会计5班姓名鄂巍学号 20091123010044

管理的本质就是管理者通过影响他人的能里，激发他们为组织工作的积极性，去实现自己为组织制定的目标。因此，作为一个成功的管理者，要实现组织的活动目标，必须设法让组织成员提供有效的工作贡献。这就意味着管理者必须知道用什么样的方式有效调动下属的工作积极性。人力资源作为现代企业中的一种最重要的资源，如何合理地开发和管理人力资源，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，关系着企业成败与否的关键。当今世界的经济竞争，将是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。对员工的激励在此时显得尤为重要。激励对于组织经营至关重要。员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低。无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展，想要成功地激发员工的积极性，首先要了解他们的需要和动机。激励理论中包括很多内容，但大多激励理论都包含一个基本原理——人们都愿意做那些能从中得到报偿的事。激励理论在企业实际的应用案例：林肯电气公司的按件计酬与职业保障林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。案例分析：在以上案例中，林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1.公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产

公司员工激励案例分析

公司员工激励案例分析 Cristian Valentin HAPENCIUC and Andrei-Alexandru MORO?AN 摘要:一个公司的绩效是与这个公司的资源有着直接相关的,这资源包括了资料、财务和人力资源。资料和金融资源的诊断和改进过程相对简单,然而人力资源则意味着更复杂的问题。一个企业获得绩效的首要条件是用合理的标准招聘员工，但是这个标准并不能解决人力资源问题。目前，大多数企业都有招聘合格员工的经验，但是他们中的一大部分不能完全旅行这个标准。这都是员工的积极性导致的，除此之外，充分地激励对于公司有经验的使用人才也十分重要。但是员工激励可以通过很多方式来实现，工资、奖金和福利，比如手机、汽车、促销价的产品、各种节目或者更多，它们都有不同的影响。本文探讨了多种激励的效果，试图确定它的最佳结构。为此我们分析了一家公司，在保持物力、财力不变的同时，运用不同方法激励员工，然后分析这家公司的绩效，以此来分析每种激励方式对公司绩效的影响。这个研究结果适用于任何想提高自己公司人力资源质量的公司。关键词：员工激励方式；人力资源；积极性；激励结构激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。员工激励员工激励是一家公司最重要也是最有用的一种激励。组织雇用员工执行某些任务时，为了使这些员工效率到达最高，需要给予这些员工一定的激励。最传统的激励就是员工的工资，但是很多时候，仅仅是工资还不够。为了使员工的生产力达到最大，很多公司还采用了很多创新的激励手段，其中包括物质上的和精神上的( Weightman, J., 2008)。根据激励因素的观点，我们可以把激励分为两种：内在激励和外在激励。内在激励因素

员工激励经典案例

如何用艺术的方法激励引言：激励是经理人的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量经理人是否成熟、是否称职的重要标志。我们庆幸的发现，不少有作为的经理人已经在实践中创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法，本期将与您分享这些艺术性的激励方法。一、激励下属的前提和原则所谓的激励就是经理人对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。它是一名经理人的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名经理人是否成熟、是否称职的重要标志。为了更好的激励下属，下面这些激励原则我们需要了解并遵守，这也是激励下属的前提条件。 1、摸清“家底”。激励理论揭示，有效激励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。 2、率先垂范。欲激励别人，先激励自己；要求员工争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和信心。这样，领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家，激励大家。 3、公道。公道就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有亲疏、有厚薄。领导者是否公道，对员工的积极性有着根本性的影响。 4、信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。信任是双方，单位的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中，每个员工都会成为重要的工作者。 5、物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到，物质激励是基础，精神激励是关键。在我国现有经济状况下，保健需求基本已解决，激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时，我们也不应忽视公平理论关于激励措施的论述，领导者应关注物质利益和精神待遇上的公平，否则就会影响员工的积极性。 6、综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣，只存在是否因地制

激励理论案例

案例分析巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是： 1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量，不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。（1）数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；（2）除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；（3）利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；（4）利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。 2、论功行赏每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。 3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门

负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。 4、不断改善工作环境和安全条件一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间。公司内有11家食堂和饭店，每年提供400万顿膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。这些深得公司雇员的好感。 5、实行抱合作态度的领导方法巴斯夫公司领导认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应象自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参与决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。问题：你认为该公司哪些做法值得我们学习和借鉴，其理论依据何在？