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投资发展部管理制度

投资发展部管理制度一、投资发展部组织架构图

投资发展部总经理

助理总经理

投投投法

资资资律

经经经秘

理理理书

市

场

调

研

员

二、投资发展部工作项目图

深圳地区房地产项目开发前期工作

投资

发

深圳地区市场调研展

部

工

作

其他工作

房地产项目开发前期工作投资审批控制流程图

土地储备登记卡搜集土地信息、现场踏勘

否定投资发展部研究

同意

投资发展部项目建议书

同意

否定上报中海地产企管委

同意

投资项目立项评审表

投资发展部、财务资金部项目可行性研究报告

否定中海地产深圳地区主管领导审批

同意

否定中海地产企管委评审

同意

中海地产投资决策委员会评审否定

同意

执行

合作开发项目投资项目合资(合作)合同审批表

框内为程序执行步骤框内为程序执行过程中产生的记录3

市场调研工作流程图

每月底整理下月需重点调查项目月度项目调查清单

进行市场调研市场调研综合情况分析表

整理和印发市场调研成果

搜集报刊、网络、杂志与房地产

发展规划部管理制度

发展规划部管理制度第一章总则第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性，增强责任感及危机意识，确保公司市场开发建设工作健康有序发展，特制定本制度。（规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展，特制定本制度）第二章发展战略规划第二条公司战略规划：在公司整体战略框架下，明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向，在公司战略目标下选择公司的业务组合，包括扩张或调整现有业务，拓展和进入新型业务领域，发挥各项业务战略协同作用。第三条公司经营指标规划：对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。第四条公司核心业务发展战略：规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。第五条公司职能战略规划：在公司战略规划体系下，开展各项职能战略规划，协同支撑公司整体战略发展。

第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息，研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。收集国内外产品及技术信息，分析其发展趋势，并对项目产品标准进行研究。3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。根据公司决策层的相关要求，（）完成项目可行性研究报告，以满足项目投资决策的需要。第三章信息管理第六条充分利用各种有利资源，积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系，对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。第七条市场开发建设部门每月30日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示；每年12月31日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。第八条对信息进行认真分析、核实，具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实，核实无误后，落实专人负责承揽工作的全过程跟踪，非特殊原因中途不得换人；对有中介人的项目信息，需对其进行协助，但应杜绝前期大额费用的发生。第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段，按业主的日程安排，指定专人按时购买及递交资格预审文件，提前办完相关的一切手续。

投资管理制度

4.1.2投资管理制度 1总则 1.1为了规范对外投资行为，防范投资风险，制定本制度。 1.2本制度所称投资包括证券投资、长期股权投资、委托理财和委托贷款等对外投资，不包括固定资产投资、研发投资等内部投资行为。 1.3本制度适用于公司及全资子公司的对外投资活动。 2岗位分工 2.1证券部是公司实施对外投资管理的职能部门，其主要职责包括：（1）参与制定公司长期战略发展规划和年度投资计划；（2）负责公司投资项目的策划、论证、实施与监管；（3）负责子公司或参股公司投资项目的审查、登记和监控；（4）负责按对外投资类别分别制定实施细则。 2.2财务中心配合进行对外投资的前期论证、资金筹措、投资并购的资产交割等事项，负责对外投资业务的会计记录。 2.3董事会办公室负责按照证监会和深圳证券交易所的相关规定，及时披露对外投资信息。 2.4对外投资的经办人员必须具备良好的职业道德，掌握法律、金融、证券、并购、财会等方面的专业知识和工作经验。 2.5不得由一个部门或人员办理对外投资业务的全过程。 3授权批准 3.1股东大会根据《公司法》及相关法规和《公司章程》的规定审批投资计划、重大投资项目。 3.2董事会根据股东大会的授权和《公司章程》规定的职责和权限审议、批准重大投资项目。 3.3董事长根据董事会授权和《公司章程》规定的董事会闭会期间的审批权限审批对外投资项目。

3.4管理层依据董事会授权，遵照国家相关法律法规和公司相关制度具体组织实施对外投资业务。对管理层和具体经办人员的授权必须以书面授权的方式明确。 3.5除须股东大会审批的投资损失确认事项外，其余投资损失确认事项，由董事会审批。 3.6由股东大会审批的投资事项必须由董事会先审议再提交股东大会批准。 3.7公司对外投资业务实行总部集中决策、统一管理，所有对外投资项目必须经总部决策层审批后方可实施。未经总部批准，子公司及分支机构不得进行对外投资。 3.8对投资业务有批准权的审批人，应按对外投资业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。 3.9对于审批人超越授权范围审批的投资业务，经办人员应拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门（或个人）报告。 4对外投资原则 4.1对外投资必须符合国家、地区产业政策，以及公司的发展战略规划。逐步形成以公司品牌为标志，主业突出、行业特点鲜明的产业体系。 4.2对外投资必须对拟投资项目进行充分调查，经过可行性论证。 4.3公司谨慎从事证券投资、委托理财和委托贷款等高风险投资，该类投资不得占用公司正常生产经营资金。 4.4境外投资必须考虑政治、文化、经济、法律、市场、汇率等因素的影响。 4.5对外投资严格实行预算管理，防止对外投资失控导致公司资金链的断裂。 5长期股权投资管理 5.1投资决策管理 5.1.1公司董事、高管人员、各职能部门均可以提出投资项目建议书，报送公司证券部审查。事业部的职能部门和下属单位提出的投资项目建议书，由事业部

投资集团运营监控管理制度模板

投资集团运营监控管理制度模板某投资集团运营监控管理制度

第一条为了使中国**本部能够动态地了解和掌握各全资子公文档仅供参考司、控股公司（以下简称子公司）的经济运行状况, 及时发现存在问题, 提出对子公司经济运行的对策和建议, 特制订本管理制度。第二条运行监控应遵循制度化、规范化和科学化的基本原则。第三条中国** 本部运营监控包括经济运行分析、报审报告管理和审计监督三个方面（一）经济运行分析 1．经济运行分析的内容。经济运行分析包括对公司及子公司经济数据的分析和对子公司重点工作完成情况的分析。 2．经济运行分析的组织（1）经济运行分析中的经济数据分析, 包括投资分析、财务分析、资产分析及综合分析四个部分, 由相关部门按业务分工分别进行, 具体分工是: - 投资管理部负责投资分析, 具体包括投资量分析, 在谈项目进度分析, 项目可行性分析。 - 资金财务部负责财务分析, 具体包括现金流量分析, 损益分析, 权益分析, 获利能力分析, 偿债能力分析, 安全性分析。 - 资产管理部负责资产分析, 具体包括项目运行监控分析, 资产变动情况分析, 资产质量分析。

- 研究发展部负责综合分析, 具体包括行业发展分析, 公文档仅供参考司总体发展战略态势分析。在各部门分析的基础上, 由研究发展部牵头进行协调, 撰写季度经济运费分析报告报公司总裁, 由总裁审定后分送公司董事长和董事; 年度和半年度分析经主要领导审阅后公司董事会报告, 并根据董事会的意见向相关子公司反馈。（2）经济运行分析中的子公司重点任务完成情况分析, 由资产管理部牵头, 每季度对子公司执行重点工作情况进行跟踪分析, 并形成分析报告报公司总裁。（二）报审报告管理子公司的报审报告内容包括: - 董事会、股东会议案、决议 - 重大经营决策（投资、融资、产权变动） - 预决算预案、草案 - 规划和计划 - 内部重大结构调整方案 - 阶段性工作总结和分析 - 重要人事变动

规划发展部管理制度

规划发展部管理制度第一章总则第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性，增强责任感及危机意识，确保公司市场开发建设工作健康有序发展，特制定本制度。(规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展，特制定本制度) 第二章发展战略规划第二条公司战略规划:在公司整体战略框架下，明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向，在公司战略目标下选择公司的业务组合，包括扩张或调整现有业务，拓展和进入新型业务领域，发挥各项业务战略协同作用。第三条公司经营指标规划:对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。第四条公司核心业务发展战略:规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。第五条公司职能战略规划:在公司战略规划体系下，开展各项职能战略规划，协同支撑公司整体战略发展。第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息，研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。收集国内外产品及技术信息，分析其发展趋势，并对项目产品标准进行研究。3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。根据公司决策层的相关要求，完成项目可行性研究报告，以满足项目投资决策的需要。第三章信息管理第六条充分利用各种有利资源，积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系，对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。第七条市场开发建设部门每月30日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示;每年12月31日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。第八条对信息进行认真分析、核实，具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实，核实无误后，落实专人负责承揽工作的全过程跟踪，非特殊原因中途不得换人;对有中介人的项目信息，需对其进行协助，但应杜绝前期大额费用的发生。第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段，按业主的日程安排，指定专人按时购买及递交资格预审文件，提前办完相关的一切手续。第四章前期手续报批及招投标管理第十条负责公司各项目的前期手续工作，包括土地评估、审批工作、国有土地使用证的取得等相关事宜;办理年度开工计划的申报、调整和续建手续。第十一条协助各项目部及相关部门办理项目的招商及转让手续;监督和审查各项目的规划验收。第十二条负责办理各项目的规划审批工作。第十三条参与公司范围内进行的工程建设项目(包括基建工程、生产工程、专项资金工程)的勘察、设计、施工、监理以及专项资金其他项目、采购的招投标活动。及时与相关单位及人员进行沟通，了解工程特点、标段划分、业主的招标动态和日程安排，全面搜集有关标书编制及报标决策的信息资料并及时反馈。第五章工程建设管理第十四条负责新建市场的建设过程中质量、进度管理、成本控制和组织竣工验收及相关工作，工程部协助项目部解决工程建设过程中重大质量、技术等问题。第十五条负责提供设计资料，参与勘察与设计的招标与委托工作，并经常了解设计文件的编制情况;做好基本建设的计划管理。第十六条做好施工前的准备工作，为工程及时开工和顺利施工创造必要的条件，及时办理建设用地的征购、拆迁和清除障碍物。第十七条申请报建手续、规划许可证、施工许可证和开工许证。

投融资部管理制度

投融资部管理制度部门名称：投融资部直接上级：财务总监一、部门职责投融资部作为公司的核心业务部门之一，主要负责公司的融资管理、股权管理和资产管理、税务策划等工作 1、公司直接和间接融资计划的制定与实施，并进行融资的贷后管理。 2、整理公司股权结构调整工作。 3、集团内资产的监督与管理，包括各公司所属固定资产管理、投资管理、产权管理等 4、配合公司整体经济运营管理 5、绩效考核工作，进行公司及下属部门、公司的绩效考核。 6、完成领导交办的其他相关工作。二、岗位职责投融资部编制3人，包括经理1人，职员2人。各工作岗位职责分工如下：经理 1、在主管经理的领导下，主持投融资全面工作，并对本部门负责 2、结合部门年度考核指标，制订部门年度工作计划，并将工作目标落实到部门员工工作中，指导督促其全面完成。 3、接受上级领导下达的各项工作任务，并及时传达给部门员工、各子公司或有关单位。 4、指导、监督、检查所属员工的各项工作，及时掌握工作动态，适时向公司领导汇报部门工作进展情况 5、做好与相关单位、部门的横向联系，积极解决工作中的重点、难点问题。银行融资岗 1、负责进行银行融资的前瞻性研究工作，包括收集研究公司、行业及与融资相关的政策信息，制定公司的银行融资计划并付诸实施。 2、负责进行银行融资全过程管理工作，包括合作银行的甑选，贷款前期的谈判，资料准备，贷款融资方案的制定，贷款的发放和使用等 3、负责进行银行融资贷后服务与管理工作，包括加强贷款的后评估工作，如严格执行合同约定，解决贷款遗留问题、评估贷款还款对公司现金流和融资结构的影响等，降低融资风险、对贷款资金的使用进行监督，完成贷款期内与贷款行的沟通对接工作，梳理后续融资项目，建立项目融资资料库，与银行等金融机构建立长期全面的战略合作关系，维护并优化公司的融资渠道。 4、负责推动银行融资创新工作，借助银行平台，结合项目实际情况，积极拓展挖掘企业表外融资业务， 5、负责完成其他相关银行融资工作，推动指导所属集团内部企业的融资工作，保证对所属子公司或外部单位提供担保的落实。创新融资岗 1、负责进行银行融资之外其他创新融资模式的研究调查工作，并结合公司实际情，制定公司的创新融资计划，为项目的展一提供有力的资金支持。 2、负责项目合作融资(BT\BOT\EPC等)、基金、信托、企业、债券、票据外商投资等创新融资的全过程管理工作，包括可行性分析，寻找融资合作单位，接洽谈判资料准备，融资合作方案确定、协议签订、融资款项的发放与使用（或合作项目实施）等。

资产运营部管理制度流程

资产运营部管理制度资产运营部工作职责第一条负责公司资产的经营管理工作，保障公司固定资产安全与完整、提高固定资产使用效益；第二条负责公司管辖楼宇小型工程（100万元以下）维修、维保工作；

资产运营部会议制度为严格贯彻落实高新区管委会的有关管理规定，加强卫星应用产业园所管辖公司资产管理，明确各种会议的范围和内容，结合南京软件园（经济发展有限公司）资产管理实际情况，特制会。 6、会议决定的事项由会议组织单位负责逐项督办工作，并将执行情况及时向领导或上级汇报。 7、对已经会议决定的事项，要坚决执行、抓紧办理。在执

行过程中如有问题，应及时反馈。对各自职责范围内的问题，要积极协调解决；对涉及其他单位或部门经协商仍解决不了的，要如实向主管领导反映并提出建议，由领导协调解决。二、会议组织与内容 1、资产运营部部门会议。会议主要内容：前一周完成的主要

资产运营部工作管理制度为更好的履行资产运营部工作职责，依据管委会及公司的相关规定，结合园区实际情况，经多方协商，就公司所管辖楼宇小型工程维修、维保工作，特制定如下管理制度。 2、资料包括：工作联系单、小型零星工程任务委托单、相关图纸、实验资料、竣工报告、竣工图纸及竣工决算等。七、质量管理与控制 —45—

1、资产运营部对维修、维保工程质量实行跟踪负责制，督促实施单位严格按相关规范进行施工和管理。关键工序的施工，资产运营部代表全程监控； 2、资产运营部组织相关人员严格按照工程验收规范和图纸设计要求，进行不定期抽查，并将维修、维保质量检查结果情况给予通报；； 2、整改完全达到竣工验收标准后，各方代表共同参加竣工验收； 3、竣工验收符合标准后，填写《工程验收鉴定书》，各方代表会签盖章，同时办理竣工备案手续。十、结算准备 1、竣工验收交付后的一周内，维修维保单位应编制工程结 —46—

战略规划管理制度

战略规划管理制度总则为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。战略规划管理机构集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括：审批集团战略规划；审批集团战略规划年度调整提案；审议集团权属公司战略规划，形成决议；审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议；对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括：审核集团战略规划，形成意见；审核集团战略规划年度调整提案，形成意见；审核集团权属公司战略规划，形成意见；审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见；对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括：组织制订集团各项战略规划管理制度；组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整；建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整；组织进行集团战略规划相关重要问题的研究；监督集团战略规划的实施。战略规划内容要求集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划集团战略需要包括以下内容：集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容：权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、

公司经营计划管理制度(企业发展部)

股份有限公司管理制度计划管理制度XX W-001-XXXX 企业经营计划管理制度第一章总则第一条本制度明确了计划管理工作的基本任务，计划管理体制及网络，计划管理工作职责，各部门编制计划的内容，计划的编制依据及编制方法，计划的上报与下达及计划的调整，计划的检查与考核。第二章职责第二条根据公司有关管理制度规定,按照业务分工负责本部门所主管业务范围内的中长期发展规划、计划、投资项目管理工作。第三条负责公司发展战略、投资规划的制订及管理，并组织实施。根据上级有关文件要求结合公司发展需要组织编制并上报公司中长期发展战略规划和发展计划。根据公司发展战略，制订公司品牌战略及实施计划及阶段性实施方案，并组织具体实施。第四条负责公司固定资产投资项目的立项、管理并组织实施。第五条根据公司总体的生产经营计划大纲和经营方针及经营目标，负责组织编制、上报及下达各项专业计划和调整计划。第六条负责做好各项专业计划下达之前的综合平衡工作。第七条负责本部门所编制下达计划的统计检查、考核及分析等工作。第三章工作程序 20XX年0X月01日发布 20XX年0X月01日实施

股份有任公司管理制度计划管理制度XX W-001-2010 第六条规划与计划管理工作的基本任务是：宣传贯彻国家和上级机关及公司制定的有关规划与计划管理工作的方针、政策、制度和规定等，组织编制上报及下达公司发展战略规划和发展计划，各项年度专业计划和调整计划，检查和考核公司各部门及分厂的计划执行情况，组织和指导各部门及基层单位开展与本部门业务相对应的计划管理工作；开展经济运行分析工作，为各级领导决策提供依据。第七条公司发展战略规划及发展计划的编制内容一、战略计划部编制的内容 1、上期中长期计划的执行情况及现状分析； 2、公司的优势与劣势及发展环境分析； 3、中长期计划的指导思想和原则； 4、发展目标、发展重点及实施计划； 5、重点投资项目计划； 6、措施及建议。二、财务部编制内容 1、财务指标计划； 2、财务资源计划。三、人力资源编制内容 1、人力资源配置计划； 2、人才培养计划。第八条年度计划编制内容一、战略计划部负责编制内容 2

投融资部管理制度(完整版)

投融资部一、天津津燃公用事业股份有限公司股东大会议事规则第一条目的为维护天津津燃公用事业股份有限公司（简称“公司”）和股东的合法权益，明确股东大会的职责和权限，保证股东大会规范、高效、平稳运作及依法行使职权，根据《中华人民共和国公司法》（简称《公司法》）、《到境外上市公司章程必备条款》等境内外上市公司监管法规、规章以及《天津津燃公用事业股份有限公司章程》（简称《公司章程》），特制定本规则。第二条适用范围本规则适用于公司股东大会，对公司、全体股东、股东授权代理人、公司董事、监事、总经理和其他高级管理人员以及列席股东大会会议的其他有关人员均具有约束力。第三条公司董事会应严格遵守《公司法》及其他法律法规关于召开股东大会的各项规定，认真、按时组织好股东大会。公司全体董事应当勤勉尽责，确保股东大会正常召开和依法行使职权。第四条合法有效持有公司股份的股东均有权出席或授权代理人出席股东大会，并依法及依本规则享有知情权、发言权、质询权和表决权等各项权利。出席股东大会的股东及股东授权代理人，应当遵守有关法律法规、《公司章程》及本规则的规定，自觉维护会议秩序，不得侵犯其他股东的合法权益。第五条公司董事会秘书负责落实召开股东大会的各项筹备和组织工作。

第六条股东大会提案一般由董事会负责提出。公司召开股东大会年会，持有公司有表决权的股份总数百分之五以上（含百分之五）的股东，有权以书面形式向公司提出新的提案，公司应当将提案中属于股东大会职责范围内的事项，列入该次会议的议程，但该提案需于前述会议通知发出之日起三十日内送达公司。第七条股东大会提案的内容应当属于股东大会职权范围，有明确议题和具体决议事项，并且符合法律、行政法规和《公司章程》的有关规定。第八条监事会、合计持有在该拟举行的会议上有表决权的股份百分之十以上（含百分之十）的两个或者两个以上的股东，可以签署一份或者数份同样格式内容的书面要求，提请董事会召集临时股东大会或者类别股东会议，并阐明会议的议题。同时向董事会提交符合本规则前条要求的提案。第九条议案涉及《公司章程》第八十二条所列情形时，视为变更或废除某类别股东的权利，董事会应提请类别股东大会审议。第十条股东大会会议通知应由会议召集人负责发出。会议召集人包括董事会、监事会、持有公司发行在外的有表决权的股份百分之十以上（含百分之十）的股东。第十一条会议召集人应当于会议召开四十五日前发出书面通知，将会议拟审议的事项以及开会的日期和地点告知所有在册股东。第十二条类别股东大会的通知只须送达有权在类别股东大会上有表决权的股东。第十三条董事会接到监事会、合计持有在该拟举行的会议上有表决权的股份百分之十以上（含百分之十）的两个或者两个以上的股东发出的召开临时股东大

运营部管理制度13864

运营部管理制度目录目录...................................................................... 第一节运营部组织架构及职能分配.............................................. 一、部门职责 ............................................................................................................................... 二、岗位设置 ............................................................................................................................... 三、各岗位的主要工作职责 ................................................................................................ - 2 - 四、职业道德 ............................................................................................................................... 第二节运营部管理制度 ........................................................ 第三节运营部业务流程 ........................................................ 第四节运营部工作指引手册 .................................................... 第五节运营部提成发放制度及公司福利制度.......................................

战略规划部职责

职能及岗位职责说明书（讨论稿）一、工作职能概述（一）战略规划研究与制定职能 1、围绕集团发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为集团领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、研究和制定集团发展战略和中长期发展规划。 3、指导、评估和审核集团下属主要公司的中长期发展战略规划的研究和制定工作。 4、跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标。 5、参与集团及下属业务板块战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定。（二）企业管理变革和制度建设职能 1、围绕建立现代企业制度的要求，负责组织协调集团健全法人治理结构和推进企业管理变革方面的研究工作。 2、负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作。

3、负责组织评估和审核集团总部各部门、各所属公司管理体系建设方案。 4、负责组织、协调、检查集团重大管理变革方案的实施和管理制度体系的建设情况。（三）综合和决策研究职能 1、研究党和国家关于改革、开放和发展的重大方针政策，密切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势，追踪国内外企业发展和管理创新的最新动态，定期和不定期地为集团领导及下属公司提供国内外重大经济动态信息。 2、组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织，为集团的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究咨询服务。 3、为当好集团领导科学决策的参谋和助手，积极参与集团资本运作战略与策略、培育集团核心竞争力和可持续发展能力、深化国有资产管理体制与国有企业改革等方面的重要专题和决策研究。 4、集团董事会和总经理交办的其他专项研究工作。二、岗位设置、岗位职责及任职条件（一）部门经理岗位职责： 1、按照集团董事会部署，组织制定战略规划研究工作方案、工作程序、工作方法。

投资发展部规章制度

投资发展部规章制度【篇一：投资发展部内部管理制度】投资发展部内部管理制度根据投资发展部的部门工作职责，结合公司相关规章制度，制定本部门内部管理制度，望本部门全体同仁共同遵守。一、总则 1、热爱本职工作，提高服务意识 2、讲究办事效率，提高业务水平 3、树立“企业为家，艰苦创业”的信念，爱护公物，节约成本 4、热爱集体、关心同志，文明礼貌，遵纪守法二、工作要求 1、服从工作安排，讲求工作效率，以高度的工作责任心积极主动地做好本职工作，及领导安排的其它临时性工作，有时间要求的具体工作要保质保量按时完成； 2、做好工作记录，特别是子公司检查、赴外资源考察的情况，要有详细的记录，尽可能多地收集信息； 3、做好保密工作，未经请示获准任何情况下本部门员工均不得对外泄露有关矿权考察、投资项目信息； 4、爱惜配备的仪器设备，做到谨慎使用，经常清理，有效管理。三、劳动纪律 1、按时上下班，不迟到早退，不串岗溜岗，非出差在外时必须上班签到，临时外出要标明去向； 2、请假制度严格按照公司规定执行，未经获准休假的按旷工对待，并报公司人事部进行处理； 3、上班不得干私活，严禁利用上班时间炒股、玩电脑游戏； 4、工作时间中午一律不得饮酒，另赴外资源考察时饮酒不得过量，更不得酗酒闹事。四、其他事项 1、洁身自好，注重形象，赴外资源考察或子公司检查时，不得要求吃喝，更不得提出其他有损公司形象的要求； 2、按照公司规定，未经公司批准、组织，在职员工不得私自对外提供技术服务，本部门员工更不得将收集的矿权信息提供给他人谋利，如有发现，报公司从严处理； 3、不做出其它任何有损公司利益的事情。

企业发展部管理制度

**集团企业发展部管理制度企业发展部作为集团公司持续健康发展的舵手，对公司的发展方向起着承上启下的作用，工作重点在于为集团公司领导的决策提供全面、有理有据的第一手技术参考。通过对公司发展战略的制定、组织、实施和完善，使公司能够始终走在时代发展的前沿，不断加快公司的新陈代谢，实现公司效益的快速提升。第一章总则第一条为规范集团公司发展和战略规划的制定、决策和实施程序，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，实现公司资源的有效配置，规范企业发展战略管理流程，根据《中华人民共和国公司法》、有关法律法规以及公司的各项管理规定，并结合公司实际情况，特制定本制度。第二条本制度所称“发展战略”，指在经过宏观环境、产业结构、内部资源状况和经营能力等分析后，结合公司未来愿景和发展战略定位，制定的公司中长期发展战略目标及核心业务、战略业务、新兴业务的发展方向与整合策略。公司发展战略规划周期包括远景规划、五年长期发展战略规划、三年中期滚动发展规划，编制重点为五年长期发展战略规划。第三条公司发展战略的管理包括确定公司的使命、愿景，明确发展战略目标、制定发展战略规划、发展战略实施管理及战略评估与调整等环节。第四条公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：（1）缺乏明确的发展战略、发展战略偏于保守或发展战略实施

严重不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。第五条本制度适用于本公司，公司下属各分公司发展战略规划管理可参照本制度执行。公司下属各分公司在公司整体战略指导下，根据公司分解目标，结合自身资源和经营能力、竞争状况制定发展战略和经营策略。第二章企业发展战略管理机构第六条企业发展部组织编制公司战略规划初稿，公司董事长负责审议企业发展战略规划；企业发展部为企业发展战略规划工作的归口管理部门，公司各职能部门和分公司各部门是战略工作的支撑部门。第七条企业发展部主要负责公司中长期发展战略规划审定，对重大战略性投资进行可行性研究，监控战略的执行，适时提出战略调整计划，为董事长在战略发展方面的决策提供建议支持，并协助董事长完成相关工作。第八条公司董事长应重点关注企业发展战略规划的全局性、长期性和可行性。第三章企业发展战略的制定

集团公司投资管理制度

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集团公司投资管理制度第壹章总则第壹条为了规范XX公司投资管理，合理配置资源，提高决策水平，有效降低投资风险，特制定本制度。第二条按照“二级母子公司组织架构”发展战略取向，XX公司作为集团公司的母公司将成为集团的投资中心。第三条投资具体分为内部投资和对外投资。内部投资是指新建工程（项目）投资、购置固定资产投资、技改投资、集体福利投资（如：职工浴室、餐厅等）、职工文化设施投资等。对外投资是指以资产或现金和其他企业（包括境外企业）合资、合作、联营的投资以及购入股票、债券等的投资。第四条集团公司各项投资全部纳入规范化、制度化管理，即每项投资从立项、可行性研究、市场考查资料调研、最终投资项目的确立和实施，均落实到人、责任到人，建立相应的项目责任制，严格选派项目责任人，且明确其权利，实行跟踪指导、监督和考核。第五条集团公司投资管理的具体业务部门是战略发展部，且由财务部、审计部协调配合，必要时应征询集团内外专家的意见。战略发展部负责对内部和外部投资的可行性研究论证，且提出初审意见。第六条本制度适用于集团公司本部及其控股或相对控股的股份 XX公司和有限责任公司。第二章投资管理权限

第七条集团公司本部的内部单项投资额于100 万元以下的，由总裁主持召开办公会议研究决定；单项投资额于100 万元之上的及所有对外投资，均由集团公司董事会作出决定。第八条股份XX公司的内部单项投资额于50万元以下的，可由董事会或董事会授权董事长作出决定，且于实施前报集团公司备案；单项投资额于50 万元之上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核，根据批复意见，由集团公司派往该公司的董事或股权代表于董事会或股东大会上表决确定。第九条有限责任公司的内部单项投资额于5万元以下的，由董事会（或执行董事）或授权总经理决定，且于实施前报集团公司备案；单项投资额于5 万元之上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核，根据批复意见，由集团公司派往该公司的董事（执行董事）或股权代表于董事会或股东大会上表决确定。第十条单项固定资产处置的权限和上述单项投资管理权限相同。第十壹条各公司的投资项目应本着“壹次规划，分期实施”的原则进行，任何单位和个人不得将壹个完整的项目以分拆或其他变相方式上报。第四章投资活动报批程序第十二条各公司每年年初应制定当年投资计划，计划力求客观、全面、完整，集中上报集团公司审核。新增投资项目实行“壹事壹办” 的原则，另行单独上报集团公司审核。第十三条集团公司本部单独投资额于总裁权限范围内的，由总裁主持召开办公会议研究决定，且付诸实施；需报请董事会研究决定的，先由总裁组织有关人员拟定投资方案，提交董事会，待董事会研究后形成决议，由总裁组

规划发展部安全生产责任制

规划发展部安全生产责任制 1、认真贯彻执行上级和本单位有关安全生产的方针政策、法令法规、规章制度、标准文件、组织建立、健全、落实本部门各级管理人员安全生产责任制 2、对部门业务范围内安全技术工作负全面责任。 3、负责部门业务范围内各类事故的调查处理。 4、负责解决影响整个项目的技术问题，协调解决各项目部之间在施工过程中出现的技术问题。 5、负责本部门业务内审批公司相关的技术改造、规程等技术文件。 6、严格贯彻执行新建、改建、扩建工程及专项工程、重大成本的实施规定。 7、负责本职业务范围内的技术培训，职工的安全教育，要确保教育时间及质量。 8、负责技术资料管理安全工作，防止技术泄露，技术资料定期归档。工程管理办公室安全生产责任制 1、认真贯彻执行国家法律、法规及建筑行业的技术规范、标准，在部门经理领导下，对建设工程安全生产工作负技术管理责任。 2、负责项目建设的设计、技术改造方案的会审，为安全生产提供真实的、可靠的各种原始资料。

3、负责组织图纸会审及交底，开工报告的审批和设计变更得管理事宜。 4、负责工程建设期间的安全生产工作，组织协调项目实施单位做好安全相关制度的编制，并督促落实 5、负责组织各项工程的验收和移交工作。 6、负责监督检查各二级单位是否按计划、按设计施工。 7、参加建设项目的质量事故和工伤事故的调查处理。 8、配合其他部门做好安全管理工作。（一）规划发展部经理安全生产责任制 1.贯彻执行党和国家的安全生产方针、政策和法律法规，对分管业务范围内的安全工作负监督管理责任，是本部门安全工作的第一责任者。 2.组织本部门人员学习国家和上级制定相关安全生产的方针、政策和法律法规。 3.负责编制公司总体及中长期发展规划和新上项目规划等的安全管理工作，工程建设期间的安全生产工作，组织协调项目实施单位做好安全相关制度的编制，并督促落实。 4.负责项目建设前期和建设期间的安全生产工作，组织协调项目实施单位做好安全相关文件的编制评审及呈报。 5.贯彻落实国家基本建设管理有关法律法规的规定，严格按照《建筑施工验收规范》进行工程验收，项目竣工的审查、备案、验收工作。严格把关，保证安全生产工作。

投资发展部投资管理规章制度样本

投资发展部投资管理规章制度

大连铁龙实业股份有限公司对外投资管理制度第一章总则第一条为规范公司对外投资管理，加强对外投资项目的实施管理和评估，提高资本运作效率，保证资本运营的安全性及收益性，维护股东和公司的利益，根据《公司法》、《公司章程》等相关法规的规定，特制定本管理制度。第二条本制度适用于大连铁龙实业股份有限公司（以下简称集团公司）及所属全资子公司的全部对外投资行为。第三条对外投资定义本制度所指的对外投资是依据国家有关政策和法规，集团公司系统内的法人以资金、实物资产、无形资产及其他资本形式，对该法人之外的自然人、法人所进行的投资。第四条对外投资主体及其管理 1.集团公司作为对外投资主体，对集团公司的对外投资实行管理。 2.对外投资主体根据《公司法》等有关法规以其出资额对受资的自然人、法人承担有限责任。 3.集团公司对包括资本投入、对外投资经营、对外投资管理、获取收益在内的对外投资活动全过程实行管理。第五条对外投资管理原则集团公司对外投资实行集中决策，统一管理，授权经营，讲求效益的原则。第六条对外投资类型 1.集团公司及所属子公司对集团公司系统内法人股或资产所进行的股权投资和产业项目投资； 2.集团公司以及所属子公司对第三方自然人、法人的股权、资产所进行的股权投资和产业项目投资； 3.短期投资。指购买企业债券、金融债券或国库券以及特种国债等。第七条对外投资方式 1.集团公司及所属子公司直接对外投资； 2.集团公司通过其所属子公司间接对外投资。

第八条集团公司所属子公司无对外投资权。第二章职责分工第九条集团公司对外投资管理实行在董事会领导下的集中统一的管理体制，对外投资的日常管理与决策由总经理直接负责，分别设立集团公司战略投资委员会、总经理办公会战略投资会议和投资发展部。第十条战略投资委员会为董事会下的非常设性机构，由董事组成，其主要职责是对公司中长期发展战略和重大投资决策进行研究和审议。第十一条总经理办公会战略投资会议为总经理办公会议非常设机构，由公司总经理、党委书记、副总经理、总经理助理、总监、相关职能部门和分子公司负责人、投资发展部相关执行人员、外部顾问专家组成，其主要职责： 1.组织跟踪研究国内外宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者的战略动向，拟定公司发展规划、中长期发展规划和基本竞争战略等重大事项； 2.对外投资项目的立项审批，组织公司重大投资项目可行性研究，审议重大投资项目实施方案； 3.研究涉及对外投资管理、经营中的重大问题； 4.评定外派人选资格，推荐外派董事、经理人员； 5.审议集团公司资产重组方案； 6.拟定公司对外投资的预决算方案； 7.拟定公司重大对外投资项目方案及重大融资方案； 8.战略投资方面其他事项。第十二条投资发展部为集团公司对外投资管理的职能部门，负责集团公司对外投资管理日常工作，其主要职责是： 1.策划、拟定集团公司的对外投资管理体制和管理办法； 2.拟定集团公司对外投资战略、年度对外投资计划； 3.负责组织实施集团公司总部对外投资项目的全部阶段工作； 4.负责组织子公司对外投资项目实施前全部工作，指导子公司具体实施项目，并对项目运营期评审； 5.草拟集团公司年度对外投资总结报告；

运营部管理制度及岗位职责

运营部管理制度及岗位职责运营部管理架构根据公司要求，制定本部门各项管理制度并贯彻实施。一、在总公司既定方针策略下，全面负责资产运营中心资产运营及物业管理工作，确保资产保值增值，实现现有资产利润最大化，全面熟悉并掌握房地产及相关产业最新政策信息，以及其它类似公司最新运作方法，调整运营中心经营策略计划；学习并熟悉资本市场运作方式，通过资产运作和管理，有效管理公司投融资渠道。保证投融资活动“合法，安全，流动，盈利”。制订物业策略计划；制订资产管理及组合投资管理策略。持有或出售分析、检讨物业及资产重新定位机会，审批主要费用支出，监控物业及资产运营绩效，进行资产投资

分析和运营状况分析。二、执行总公司资产管理所确定的战略方针，实现资产管理目标；不断满足客户市场需求；追求社会效益最大化。主持并协调现有资产的商业业态规划，布局。督促运营中心市场调查与市场分析,掌握商业信息库。审核各项目商业市场发展分析报告。审核商户信息的经营状况及分析预测，作出科学决策依据。审核各项商业合同的签订、变更、执行、终止。熟悉地产商业形态运作。根据原有业态规划，负责商业部分的补充规划、补充楼面布局、调整品牌布局，通过专业的商业规划，以保证最佳的商业运营条件。在总公司部门领导下，对重新业态布局，业态规划，品牌招商提出自己意见和方案。负责运营中心市场调查与市场分析,以确定项目体量和客户定位。建立公司商业信息库，通过优秀的主力商家的招商来吸引消费者和中小租户。负责编制各项目商业市场发展分析报告。负责收集商户信息，对其经营状况进行分析预测，提供科学依据；根据原有招商状态，负责调整公司的招商政策及与商家的合作方式；如有品牌进场，负责品牌装修形象设计图纸的审批；负责各项商业合同的签订、变更、执行、终止；负责制订公司商业谈判程序及组织实施；负责大型商业促销活动方案、措施的落实和协调。三、行为准则 1．员工要遵守公司纪律，遵守公司规章制度，保守公司机密，行使公司赋予个人的工作责任和义务。如违反制度给公司造成经济损失的，公司将向其追究法律责任和追索赔偿。

集团公司规划发展项目部管理制度

集团公司规划发展项目部管理制度第一章总则一、为了规范规划发展项目部所属工作，规范全集团公司的项目建设管理，明确各级工作职责，特制定本制度。二、总体目标是：加强项目管理力度，规范管理行为，确保依法施工、安全施工，安全生产，提高工程质量，降低项目成本，树立环保理念，增加公司效益。加强政府补贴资金的申请力度。加强各生产单位节能减排和碳排放工作的规范化，节能降耗。三、本制度适用于****集团公司全资和控股建设的新建、扩建、改建的所有工程项目(不含亮化和绿化工程)。四、项目建设以集团公司全资和控股的各二级企业为项目建设主体（简称：建设单位），集团项目部及集团公司相关部门配合参与、审批、监督、验收项目的招标、设计、安全、质量、进度、竣工结算等工作。五、严格执行集团下达的各项规章制度，圆满完成各项经济指标。第二章项目建设总体要求一、推行项目建设规范化、科学化、标准化管理，提高项目管理水平和效率。认真，细致地做好新建技改项目的前期考察、调研、论证工作，为集团发展壮大献计献策，最终实现集团利益最大化。二、以造价控制为核心，以质量、安全、工期为控制主线，确保项目建设有序开展。工程造价控制管理应贯穿项目规划、招标、设计、采购、建设的全过程。通过控制设计标准，鼓励设计优化，规范招标采购，强化合同管理等措施，严格控制工程造价，以实现降低工程造价的目标。

三、按照“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，建立健全项目建设的安全监督和保证体系，不断完善现场安全文明施工条件，规范职工安全文明施工行为，认真贯彻国家环境保护的政策法规。四、建立健全质量监督和保证体系，当质量与工期、成本发生矛盾时，把质量放在首位。鼓励在工程建设中推广采用成熟的新材料、新工艺、新技术、新方法。严格管理工程质量，为集团负责，必须坚持“质量第一”的方针，积极开展争创优质工程活动。增强职工的质量意识，切实保证工程的优良质量。施工中，建立健全质量保证体系，实行目标质量管理和目标管理。五、严格按照合同要求控制项目的施工工期。项目建设必须制定合理的施工进度计划并经建设单位负责人签字批准。批准下达的工期计划原则上不得调整，在没有不可抗力影响的情况下，工期不准推迟。对未按照进度计划完成施工内容的情况参建单位要加以书面说明，建设单位要对未按照进度计划完成施工内容的原因进行分析并采取措施。对于未按照合同要求完成工期的项目，建设单位要严格按照合同约定执行。必要时采取果断措施进行适当调整。六、建设单位要督促参建单位严格按照规范整理施工资料，在竣工验收合格后将施工资料及验收资料一并交于建设单位存档，备查。如无施工资料或施工资料不齐全不予验收。七、严格做好项目安全环保工作，最低限度的减少人身事故、财产损失。第三章集团公司规划发展项目部在项目管理中的职责一、根据国家、行业的工程建设管理政策法规，结合集团公司管理体制和机制的实际情况，制定项目管理流程体系，指导监督全资和控股子公司贯彻实施。二、审查、批准、下达项目建设的申请。