每日话题：万达电商获10亿元融资估值200亿元 四个月翻4倍

每日话题：万达电商获10亿元融资估值200亿元四个月翻4倍

A5站长网()1月6日消息，近日万达集团宣布外两家互联网投资基金作为财务投资人，出资10亿元，获得万达电商5%的股份。这意味成立4个月的万达电商估值200亿元，翻了4倍。

万达电商公司成立于2014年8月29日，万达、腾讯、百度在深圳签署战略合作协议，宣布在香港注册成立万达电商公司，注册资金50亿元，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权，计划5年投资200亿元。

目前，万达集团已将电子商务列为四大支柱产业之一，足见万达集团对电商的重视。当初万达电商成立时，曾引发质疑。一种观点是，万达集团缺乏互联网基因，缺乏发展电商的条件。此前两年，万达电商项目一直未发展起来。如今新公司迟迟不运营，或许有很多不明。

不久前，王健林表示，公司成立没阻力，只是初期须侧重后台建设，尤其大数据中心，2015年7、8月份才能投入使用。明年第三季，万达电商将全面上线。为推动万达广场、酒店业与平台对接，目前正同时开发几十款软件。当时他还透露，万达将

收购一家支付公司，也就是已经收购的快钱公司。

因此也有业内人士说，收购快钱，是万达集团构建O2O后台方面非常核心的动作，标志着它已完全具备媲美BAT的交易支撑，能建立起完整的闭环模式，从而推动万达集团成为一家真正意义上的互联网公司。因为，支付背后不但对应着资金流，能延伸到互联网金融领域，更是对应着海量的数据，覆盖BC两端，它是大数据运营的基础，从中能生发更多业务模式。

根据万达集团最新公布的消息，万达电商线下广场的免费Wi-Fi已经铺设完成，Beacon技术也已经完成试点，大数据中心已经启动建设。据透露，目前万达电商正在进行大量O2O的尝试，比如在和百度地图做室内定位的试点，正在开发软件让开车出地库，不用掏手机就能够自动扣款。

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文章来源于：https://www.wendangku.net/doc/b58380992.html,/article-15411-1.html

万达商业管理模式完整版

万达商业管理模式 HEN SyStem OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688] 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进

万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责 行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构？ 三、万达招商运营中心架构？ 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、英他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销 售讣划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求

计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一OA上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报 2、项目经营决策文件？ 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响汁划结朿时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签一一计划部审核一一项目管理中心总经理一一主管项目副总裁一—il?划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表一一股份公司成本控制部确认一一计划部编制基本奖金方案一一?转股份公司成本控制部 经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控

万达商业模式的借鉴意义

万达商业模式的借鉴意义 商业地产经过近几年的快速发展，吸引了一批资金实力雄厚的开发商相继投身商业地产的开发。万达、万科、绿地、SOHO中国等业内巨头都前赴后继，在商业地产领域四处出击，风生水起。而从目前商业地产的格局来看，以“整体出租、整体经营”的万达模式尤为受业界推崇。那么，万达模式成功的秘诀在哪里？万达模式对开元商业的发展有什么借鉴意义？本文着重就万达模式进行分析，希望能为开元商业的发展提供一些参考。 万达模式——订单式商业地产 倍受推崇的万达“地产大鳄+商业巨头”的经营模式，也就是所谓的“订单式商业地产模式”。订单式商业地产模式是万达集团首创的全新商业经营模式，它是房地产商在取得土地开发权后，就对项目进行商圈分析，并按业态组织方案与符合条件的商业企业结成战略联盟。“地产+商业”的运营模式从整体上保证了所有权和经营权的统一，特别是对地产资源和商业资源进行了高度整合，分工明确，职责清晰，从而最大化地实现双赢。万达模式减少了各种资源的浪费，使企业资源的效用达到最大化，尤其是受建设周期和资金统筹的影响因素减少，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。万达模式其创新性和优势在于地产开发商充分发挥自身领域优势，通过模块化的标准开发，大大降低项目开发成本；通过整合大型商业，实现地产价值的提升和商业项目的持续收益。 万达模式——资源整合的成功 作为中国最好的商业地产开发商，万达短短的几年内能够实现近二十个项目的开业，其投资数量、开发规模、建设速度、开业数量，均创下中国商业地产的记录。对于万达商业而言，商业地产的快速成熟，离不开准确的市场定位、优秀的战略伙伴，以及政策配套的助推。通过对比宁波万达、苏州万达、上海五角场万达等项目，笔者认为，万达的成功归根结底是资源整合的成功。无论是市场的定位，还是业态的规划；无论是合作伙伴的选择，还是政府关系的协调，都是一种资源整合的体现。万达通过整合地方政府、合作伙伴、目标市场、消费群体等各方的资源实现了万达模式的快速复制。 1、准确的市场定位。 万达项目的选址一般有两种情况，第一种是选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场万达项目；第二种是选择城市的新开发区，看好城市的再造，如宁波万达项目、苏州万达项目等。在选址上，万达会反复论证，认真考察城市发展的潜力，研究政府的城市规划，了解当地城市的发展方向。 在确定选址后，万达首先会对项目进行商圈分析，研究项目的市场定位，并从战略合作伙伴中配比主力店、次主力店。比如上海五角场万达项目地处核心商圈，它的品牌组合就会选择租金比较高的业态，比如汇聚HOLA家居、香港新世界巴黎春天百货等主力品牌。而苏州万达项目由于地段人气尚未聚集，它的品牌组合会选择一些聚集人气的业态，比如家乐福卖场、万达影院、游乐场及KTV 等业态。 准确的市场定位，解决了商业地产盲目开发、定位模糊的问题，减少了各种资源的浪费，使房地产企业的资源效用实现最大化。 2、可靠的战略联盟

案例分析：万达：探路O2O模式

背景资料： 万达：探路O2O模式 万达是中国最大的商业地产公司，但万达即将面临“成长的烦恼”：随着中国人口红利的消失，房地产行业的增长将会放缓。因此，我们看到最近几年万达开始发力文化产业，不仅在各地的万达广场中大规模兴建万达影院，还以26亿美元收购了美国第二大影院院线AMC。在此之前，万达集团已经涉足零售业，成立了万达百货，但是做得并不好。万达的年会报告披露，2013年万达百货的收入是154.9亿元，只完成了计划的91%，这还是下调之后的计划。目前，万达百货仍持续亏损。 目前，万达集团旗下有商业地产、酒店、文化旅游和百货四大产业，商业地产仍然占大头，是典型的“收租模式”：万达在城市核心地带找好一块地，盖好房子然后找商家来租，万达每年收租金。这种“收租模式”不接触最终消费者，也不怎么关心商家的经营状况。 而万达未来重点发展的几大产业的商业模式则与商业地产有着很大的不同，无论是酒店、主题公园、电影院线还是百货，其实都需要持续经营消费者。可是，怎样才能将这几块新业务串起来，形成合力呢？互联网也许是个很好的工具。这也许才是王健林执意要做电商的理由。万达电商从2012年5月开始组建，2012年12月，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛就任那个年薪200万的万达电商总经理。此外，一大批来自阿里、谷歌等互联网公司的高管纷纷加盟万达电商。这波互联网人提了很多套方案，不过都是些建个网站、做个移动App这样的纯互联网思路，当然一一被英明的王老板给否决了。一直折腾到2013年八九月份，他们仍然没有拿出一个适合万达的电商方案。结果，军人出身的王老板一生气，干脆派上了自己的“近卫军”，让万达IT部门接管了万达电商，此后这波互联网人大多离开了万达。 万达IT部门开始重新研究万达的电商要怎么搞，结论很快就出来了：万达做B2C电商肯定没戏！一个是做B2C需要巨大的投入，而且由于天猫和京东已经建立起了遥遥领先的优势，你肯定赶不上。事实也是如此，苏宁在B2C上的决心不可谓不大，投入的资源不可谓不多，但是到了2013年年底一盘点，苏宁易购与京东的差距反而有拉大的趋势。 目前万达在全国有85家万达广场，2014年开到120家，2015年140家。每家万达广场每年的访问人数有2000万，一年就有超过20亿人次的流量，绝对能够赶超国内任何一家中型B2C电商的流量！而且，这些线下流量的客单价、转化率要比线上的B2C电商高得多。 于是，他们得到的下一个结论就是万达不做B2C，要做O2O。 2014年8月29日，万达、百度、腾讯在深圳正式签约，三家宣布共同出资并在香港注册成立万达电子商务公司。一期投资人民币50亿元，万达集团持股70%，百度、腾讯各持15%股权。同时，在三者的合作中，万达占主导地位，在万达广场、影院、酒店等实体产业链条上布局O2O，百度和腾讯则分别贡献优势业务，将在技术等方面予以支持。 查阅资料，写一篇分析报告，回答以下（不限于）问题： 1.简述O2O概念及其模式。 2.分析万达开展O2O的优劣势及其前景。 3.万达O2O应采用什么样的模式？ 4.对万达O2O提出您的运营建议。 要求： 1. 不低于3000字。 2. 期末考试时交稿。

花几亿打造的万汇网失败后,万达电商只能在“品牌格调”上放手一搏 ... ...

花几亿打造的万汇网失败后，万达电商只能在“品牌格调”上放手一搏 ... ... 我个人认为，从构建万达电商品牌提升连接用户的能力这个核心思路开始，分道、术两层。做APP、做优惠券、做团购、做体验互动、做大数据等等，都是归为细节的战术一层，这些模式互联网已经相对成熟，关键是这些术是要为道服务，也要围绕道而展开的。 在“腾百万”还没有诞生的两年前，我就开始关注万达电商，一方面是因为好奇，另一方面是自己喜欢研究一些实体产业与互联网结合的方向。 结果在去年年底，千呼万唤始出来的万达集团推出的万汇网真是让人大跌眼镜，这个花了几亿人民币堆砌起来的网站、APP真的有点像几个优等学生的毕业作品。花了重金招聘阿里、谷歌的高管，就连我所知道的产品经理，都是阿里、新浪微博等公司的资深被挖过去的。当然，这个结果有多方面的原因，什么体制、思维、组织、氛围都会影响最终的产物形态。 但起码一点，万汇网的项目是失败的，而在互联网当中，失败是常态。 然后自从“腾百万”宣布诞生之后，这个含着金汤匙有50亿人名币的投资项目就成为了业界纷纷议论的焦点。我看过不少对于万达电商这次新动作的分

析文章，什么大数据模式、什么O2O融合、什么传统思维的颠覆、什么大会员服务、什么企业文化与某某已烂大街的思维融合，几乎时髦的概念，时髦的词汇都提了一遍。这些分析点本身单独拎出来看，都不能说它绝对的错，因为概念性的东西任何地方都可以套用。 而那么多分析评论的人没有弄明白一点的是，大数据、O2O等这些概念，兑换成他们所说的WIFI也好、室内导航也好、停车找位也好，线上预定也好，都是实现万达电商的技术基础手段。从架构层来说，这些应用都是底层，基础层，不是主导因素，也不是核心因素。 就拿王健林内部对万达电商的讲话内容来说：O2O真正的核心是消费的互动体验，关键是互动、重点是体验;融合思维才能做O2O等。这些指导方向都没有错，但就像我国领导人说的那种深入落实科学发展观一样，有指导意义，又没有任何指导意义。 万达电商之前很热，现在被阿里IPO给盖过。我也不在高峰期凑热闹，所以，经过自己的一些经验和深度思考来谈谈，万达电商，真正要理解是哪一个点，才能抽丝去茧，解开思路迷宫，从而围绕这个点开展所有的融合也好，数据也好，技术系统对接也好。 在此之前，我必须要说一个前提，就是本文不谈什么体制、组织架构、企业文化，因为这个内部因素的确会影响到整个项目的产出，但这个问题，就是人人都知道，可人人不一定能够制定调节得好的，所以排除这些变动性很强的条件。光就谈一个思路。 万达电商，对抗的起因 万达的电商提案，绝对要和阿里巴巴说起，可能所有的起因，对抗的开始，就是两种商业形态的角逐。万达代表了实体商业地产，而阿里代表了网络数字的虚拟地产，都是商业的生态基础性系统。所以，万达电商的开始，离不开互联网电商的冲击和规模成长性。 这是实体商业体的一个心结，一次一亿人民币的赌局。 二者商业的模式有何不同? 初步分析一下万达广场的商业模式和阿里淘宝的模式，也有非常相似或者本质等同的模块。两者都是建立一个商业基础平台，只不过前者用的是一砖一瓦，水泥钢筋，后者用的是代码服务器，网页功能。在两者一切的开始，都用商家来吸引消费者，然后再用消费者的人气去挑选匹配商家，这么一个商业循环。 不同的是，由于互联网的技术手段，可以实现规模效益，因为扩张的固定成本要比拿地段造高楼要少很多很多，所以复制性强。很多人是因为淘宝这个商业平台积累的消费用户数据，才认为这是一个核心环节，是万达需要补足跟

万达商业地产基本模式分析

万达商业地产基本模式分析 万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期确是一个影响极大创新，其最明显优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。但是，对于超大型购物中心（一般超过10万平方米），由于商业规划不足，导致出现人气冷热两种不同场面，商业巨头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想。商铺业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能付出一定代价，以减少双方冲突进一步加剧。 其实，商业地产出现这种问题是很正常，事物发展不总是一帆风顺。笔者相信万达将会研究出新版、适应我国国情又一创新模式。笔者也为万达模式升级提出几点建议： 第一，主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售，充足利用主力店每一楼层顾客群。当主力店为百货业态时，这种设计特别有效。 第二，对出售商铺应提供品类规划、招商等增值服务，并由管理公司对其经营进行约束，使之朝有利于整体经营管理方向进行。具体办法是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅是物业管理，还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。 第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适合作伙伴。与这类商业巨头合作都要付出巨大代价，如能合理运用谈判技巧，可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理主力店。 第四，要重视商业人才引进工作。开发商往往拥有大量开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺商业专才。万达具备良好工作环境，只要综合集团和行业特点，制订合理薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手加盟。

万达商业管理模式完整版

万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求

计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件

深入分析万达电商模式

随着前阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛“入伙”万达电商部门，国内商业地产大鳄万达进军电商开始揭开更多面纱。 此前，万达集团董事长王健林公开表示，万达要做智能广场，把线上和线下结合。“万达这么大一个公司，这么多零售资源，不做线上太可惜。”由此拉开了万达进军电商的大幕。 然而对于在商业地产、高级酒店、旅游、电影院线和连锁百货板块高速布局的万达来说，电商显然是个陌生的领域，如何快速地搭建电商平台，整合五大产业资源形成崭新的电商模式，作为电商行业的后来者，万达要走的路才刚刚开始。 高薪挖人技术派“掌门” 万达集团电商部门四处高薪“挖角”：普通工程师年薪38万元，主任工程师年薪90万元，平台技术部总经理的年薪高达110万元。 早在2012年年初，万达透露出了要涉足电子商务一事。 此后万达似乎急于构建其电商人事团队。7月份几家猎头公司的网站上开始爆出多条万达招聘的消息，招募的高管包括首席执行官、财务总监和首席品牌官等。 有消息透露，万达集团电子商务公司为其CEO开出200万元年薪，化妆品电商宣称除了马云和刘强东，其余人都能挖得动。 来自猎聘网的消息显示，万达集团电商部门四处高薪“挖角”：普通工程师年薪38万元，主任工程师年薪90万元，平台技术部总经理的年薪高达110万元。 化妆品电商接近万达集团的人士透露，此前不久，阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛开始成为万达电商部门CEO，而万达的电商部门也因为龚义涛到位开始展开工作，“不过正式的亮相要等到明年上半年”。 据了解，进入阿里巴巴之前，龚义涛曾任Google总部电子商务技术部经理等职。2009年龚义涛回国并加入阿里巴巴，担任全球速卖通技术负责人，是个典型的技术派“掌门”，在他的构建下针对海外中小型买家的速卖通已经成为全球最大的在线外贸交易平台。截至2012年11月初，其海外流量每天超过2300万，覆盖全球190多个国家和地区，年平均增速超过400%。 龚义涛到位后的11月下旬，万达继续发布招聘信息：“互联网、传统零售、国内外都欢迎，打造线上线下无缝结合的独特模式。涉及职位包括市场、运营、招商(国内国际)、产品经理、工程师等部门负责人或专业人才。” 《中国经营报》记者试图联系龚义涛未果，但上述接近万达集团人士表示，万达电商的具体模式仍不便对外公布，在所有的环节中平台的技术搭建将是人员到位之后的首选。 模式之考 万达所强调的线上线下无缝结合模式很可能是基于B2C和O2O相融合的新模式。 万达对外表示，其电子商务将是线上线下无缝结合的独特模式，并且会有模式创新。 但在五大业务板块都处于高速扩张中的万达为何在此时高调冲击电商领域？ 2012年9月底召开的万达年会上，王健林表示，万达广场今年以来出现了三个非常明显的趋势：一是客流增长在下降。万达广场今年全国的平均客流增幅掉到了个位数；二是

万达商业地产模式浅析

大连万达集团 万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。 现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50 亿元。万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80 亿元，成为世界级的企业集团。 根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。开业的影城达到50家。万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。

万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。 万达集团的运营模式 万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。其主打"万达广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体，人为的打造一个商业中心，通过大手笔的开发建设，创造一个核心商业区域。通过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短"养商"的时间。 以往大家通常将万达集团的发展之路分成"一代"、"二代"，将现在的城市综合体定义于万达的"三代"产品。其实简单来说，万达的发展之路就是其自身实力逐渐壮大过程。早期，在万达做商业地产还处于蹒跚学步的阶段，它不得不依靠大的商业品牌，如沃尔玛。通过这种国际知名品牌在市场上的知名度，带动整体的商业经营。在此期间，万达集团其实还是主要作为房地产开发商，只不过是为这些大业主建好做商业的场所罢了。随着万达的成长，实力的增强，单傍一个"大牌"已满足不了万达集团的发展需要，为了壮大自身的知名度，学习更多的商业管理经验，赚取更多的利润，就需要引进更多的业态，形成百货、超市、影院、美食广场等一系列消费链。通过这种多业态的整合，万达集团的商业雏形也已形成，其未来的发展方向与模式也基本确立，即下一步的"城市综合体"。此时的万达集团也真正步入商业地产的轨道，其未来的发展方向已不单单是地产的开发，而是在考虑如何运营地产了。通过前期的积累，万达集团不仅学习了很多商业经验，积累了众多商业客户，更重要的它发现了自身运营商业地产的许多不足。如在引进大的主力店后，由于租金较低，虽然收益稳定，但直接会影响整个项目的投资回报率，这可能同时也是很多地产开发商为什么不愿转身商业地产的原因。另外，在满足了大的主力租户的权益时，对于一些高价投资小商铺的业主的权益可能就无法保证，因此易造成纠纷，给整体的商业管理造成影响，直接会影响后期的商业运营。 通过这些问题的暴露，万达集团想出了其解决办法。那就是做专业的商业地产集团，不仅做房地产的开发，还直接涉及商业地产的下游产业链，将建造"城市综合体"以自身为主，辅以各大合作伙伴。这不仅提升了万达的赢利模式，更扩大了万达集团作为商业地产集团的"话语权"与开发速度。万达集团在此战略的指引下，建立了酒店建设公司、商业管理公司、万千百货、万达院线。这一整套全产业链的模式，奠定了万达集团作为商业地产集团领先地位。万达集团成功的从简单的房地产开发转型为商业地产集团，将赢利方式成功的向其下游产业拓展，开辟了商业地产新天地。

机遇与挑战——万达转型战略分析

机遇与挑战 ——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (2) （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (2) （二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (3) （三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (5) （四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (5) 二、万达目前转型存在的问题 (6) （一）经验匮乏 (7) （二）资金压力 (8) （三）竞争激烈 (8) 三、万达未来发展需考虑的问题 (8) （一）高负债问题 (8) (二）重资产问题 (9) （三）行业竞争问题 (9) （四）人才问题 (10) 参考文献 (11)

万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 一、万达四次转型的原因及影响分析 （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万

七大商业模式解读

7大社区商业模式解读 导读 多中心在城市的发展趋势已不可抵挡，再好的城市购物中心，消费者一年能去几次？ 目前的零售大环境特征之一就是：大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，以下7大房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。 一、万科——自建自营，“五菜一汤”统一招商、运营 自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。 在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。 在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。 另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。 万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。 对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，毛大庆也曾表示：“长期看，商铺作为一种资产长期持有，有升值获益的前景。社区商业资产留下来，未来可形成可观的资产包。” 【案例】 万科2049：最后一公里社区生活完整解决方案 新型精品社区商业产品——万科2049，就通过商业与物业的深度整合，提供了以家为中心的最后一公里社区生活完整解决方案。 万科2049名称来源于“万科世博馆”，当时万科就提出了“尊重的可能”这一主题，随之应运而生的商户包括生鲜便利、蔬果配送、特色餐饮、儿童托班、社区诊所、艺术培训、健身会所，衣食住行、生活所需无所不包，从小孩到老人都可以获得更好的服务。 入驻的商户包括会邀请厨师来教居民做家庭料理的“好食”生鲜超市；会邀请居民来做手工面包的纯天然无添加面包品牌“麦莱麸”；会提供包括生活保健、居家养老等全龄化一站式社区医疗的全国首个社区健康诊所“爱康健维”；会对顾客开放舞台的亲子艺术互动餐厅的“妈妈糖”；会让社区小朋友在家门口实现运动、交流、早教的“星期八小镇集团旗下社区旗舰店星期八家园”。高复合的业态、全集成的功能，让社区生活更轻松、便利、温馨、丰富。 二、龙湖——匹配家庭的完整业态，避免高端

一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析

一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析（组图） 近年来万达的成功引得无数人研究模仿，有关万达模式的研究文章屡见不鲜。本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万达，江汉路万达、菱角湖万达、经开万达、积玉桥万达、楚河汉街，未来预计要开10个万达），二三四代万达均有开业运营的项目，全国独有。长沙解放西路的第一代万达本人亦曾造访多次，对于万达的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万达的商业规划略说一二，与众分享交流。 第一代万达： 长沙解放西路万达（悦荟广场） 说到第一代万达，有一段往事不可回避。2005年前后，正是万达大力扩张的时期，万达计划赴港发行Reits上市却未果。澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。麦格理通过贷款，向万达购买了9座万达广场（项目招商信息）（分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。2005年的万达正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。与麦格理达成协议，并借此套现31亿。在麦格理与万达集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。上述9个城市的万达广场全部更名为“悦荟广场”。现在来看，这9个万达广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万达抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。 第一代万达的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。所谓第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。万达借此开创了订单式商业地产的先河。其实这样的单体商业规划在全国各地各类城市都屡见不鲜，成功和失败的案例比比皆是。 第一代万达商业规划简单，便于快速复制。但缺点是仅凭一楼铺位散售，难以支撑万达快速开发的现金流。这也是第一代万达难以为继，最后不得已壮士断腕的原因。 第二代万达：

解析万达广场的商业模式

解析万达广场的商业模式：“以售养租”是资金核心 https://www.wendangku.net/doc/b58380992.html, 赢商新闻2011年10月18日17:57 我来说两句 核心提示：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。 “万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。 “大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场（项目招商信息）”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。 举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。 万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。 前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。 中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。 后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。 2010年上半年，万达集团收入为362亿元，比去年同期增长200%；其支柱企业“万达商业地产”的合同销售额334亿元，比去年同期增长200%以上；现金回款金额271亿元，比去年同期增长285%。 近年来，万达仍在马不停蹄地扩张。截至2010年底，在全国开了42个万达广场，20 11年计划开17个。 快速复制意味着标准化，为此它提出“两个70%”的概念，即到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受该城市70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。这“两个70%”的定位，决定了万达只能定位于比较大众化的中端市场。

万达电商终极O2O梦想,两个融合是关键

万达电商终极O2O梦想，两个融合是 关键 [导读]万达对O2O有一颗雄心，但其面临的问题并不简单，提倡自由和创新的互联网文化与万达现有的企业文化能否完美融合? 文/冀勇庆 8月29日，一场盛大的发布会在深圳华侨城洲际酒店举行，万达集团、百度、腾讯宣布共同出资注册成立万达电子商务公司，计划一期投资人民币50亿元，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权。 三位“中国首富”都到了签约现场：根据《福布斯》发布的“2013中国富豪榜”，万达集团董事长王健林以860亿元名列榜首。而在另一个富豪榜“彭博亿万富翁指数”中，百度公司董事长兼首席执行官李彦宏、腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾都曾经名列榜首。 三方签约完毕，王健林满怀笑意地举起手中的酒杯，先跟左边的马化腾碰了一下杯，然后又转向了右边的李彦宏。就在前一天下午，他邀请李彦宏乘坐自己的私人专机—湾流G550一起从北京飞往深圳。作为股东的两家互联网巨头将为合资公司注入不少资源，当然，他们也希望能够拿到预想的回报：腾讯将

会贡献旗下的微信和手机QQ资源，并希望它们能够成为万达广场最重要的线上入口。同时，腾讯还希望万达广场的消费者们能够使用微信支付作为线上支付工具。百度则提供移动搜索的流量入口，并希望将旗下的百度地图和糯米网的团购等业务提供给万达广场的商家们。 不过，由于腾讯和百度都是小股东，而且在管理层中并无派出人员，此次合资公司的主导方显然还是万达。王健林对于这家新公司的未来有着宏大的构想：“将来O2O可能是电子商务市场未来最大的一块蛋糕，而且这个蛋糕目前还没有切分，在这样的情况下，我觉得机会对大家都是均等的。既然还没有一个大平台，我们愿意在这方面进行努力。” 说起做O2O，万达集团确实有独特的优势：它是全球领先的不动产企业、中国最大的文化旅游企业、全球最大的电影院线运营商。据万达自己预计今年到万达广场、酒店、度假区的消费者将超过15亿人次，它已经是国内最大的线下消费平台。而保守估计到2020年，每年到万达的消费者将超过50亿人次，成为全球最大的线下消费平台。也正是因为万达集团有着如此丰富的线下资源，才获得了迫切希望从线上往线下拓展的腾讯和百度两家互联网巨头的青睐，并甘于成为合资公司的小股东。据说，三方达成的具体协议中，对于万达集团未来的线下用户数量有着明确的要求。 对于万达电商CEO董策来说，他目前最重要的任务还是要尽快发展万达电商的会员。 未来，当消费者走进全国的107家万达广场，都将享受免费的WiFi服务，代价是注册成为万达电商会员。此后，他将通过万汇网、万汇APP等方式，及时获知附近的万达广场中商家的促销和优惠信息。当他在万达广场消费之后还可以拿到通用积分，并在所有的万达广场中进行消费。今年试运行期间，万达电商计划发展的会员目标是4000万，而明年年底之前要超过1亿。万达电商上线后，将与万达金融板块合作，推出一系列互联网创新金融服务。此外，万达电商还将推出万达会员权益积分及多账户管理“一卡通”、统一积分联盟、互联网众筹投资业务等新平台、新业务、新服务。 不过，这些宏大的设想说起来容易，做起来难度其实挺大。“我的观点是三个和尚没水吃。”已经在今年7月离职创业的原万达电商COO马海平说道，“传统企业会认为O2O是一个比力气大的产业，我比你更有钱、更有力气。但是在互联网领域这种事情并不成立，打翻巨头的都是小公司，不是说你钱多、人多你就可以把这个事情做成。” 其实，早在2012年5月万达就已经组建了团队并开始了在电商领域的试点，但是这个过程相当曲折，现在难言成功。 当时的万达亮出了土豪本色，号称要花200万年薪招CEO，100万年薪招高管。据说当时几乎所有知名的电商高管都被万达的猎头骚扰过一遍，以至于没接到万达电话的都不好意思说自己是搞电商的。2012年12月，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛就任万达电

万达广场模式分析

万达王健林：订单商业物业与商业地产未来 文章标题: 订单商业物业与商业地产未来 大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁王健林 https://www.wendangku.net/doc/b58380992.html, 2004年12月10日15:12 焦点广州 尊敬的孙雄会长、各位来宾、记者朋友: 大家下午好！ 今天来之前我准备了一个纲要，本来想就商业地产理论上的问题进行阐述，例如商业地产的未来，空间发展趋势一些问题进行阐述。昨天到了以后，同业界的同行聊天，他们对我讲，更希望了解万达集团这三年来，在订单地产上的得失体会。他们很多人想做商业地产，所以今天我临时决定不用稿了，我结合万达集团三年来的商业地产的经验、体会、得失谈几点心得。如果一定要制定题目，我就讲商业地产的六大要素，这是我一家之谈，不一定对，我说的这几点体会是对准备长期做商业地产，将商业地产作为长期发展方向，作为支柱产业的人比较有用，对于有一些人就想谋取短期利益的人不一定有用。 在介绍心得之前，我简单介绍一下大连万达的订单地产。 万达集团在全国已经有15个城市，开工建设动工的有15个中心，面积达到220万平方米，拆迁和报建的有5个，总面积近300万平方米。我们有一个目标，是在2010年确保开业40个，力争做到50个购物中心，总面积达到600万平方米，营业收入达到40亿，在2006年可以实现20个开业，15个动工。 订单地产主要有四点： 万达集团和15家主要的零售企业其中有12家是跨国零售企业，八家是世界500强企业，签订了战略合作协议。大家一起在中国共同发展购物中心，重要的四点：第一是共同选址。现在已经取消了地域行业限制，跨国公司想去哪里都可以，以前想去哪里发展要提前申请。 一、先讨论后再寻找地，提供地给零售商，大家对这一点进行确认，有的零售商感兴趣就去，不感兴趣不就去，我们有时间的限制，所以就是共同选址。 二、制定初步的方案，方案制定后，根据零售商的意见，比如说这个城市大一点，人口多一点，有的要求的铺多一点，有的要求在前面，有的要求在后面。每一个零售企业都有一个技术部门与我们进行洽谈，大家研究如何做交通、商铺，这些确定后，发文字函，之后才进行技术对接。 三、平均租金。 第一个购物中心，只有两个企业，关于租金谈了八个月。尤其是沃尔玛是70亿，我们一看这

内部人士揭秘万达运营模式

内部人士揭秘万达运营模式 万达是怎样炼成的？内部人士揭秘万达运营模式 2014-05-03 收藏我——刘晓午 2013年，万达集团营业收入突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。 很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”；有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注（已经以王健林“毁约”而终结）…… 尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……

万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。 一、王健林 每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家（创始人）：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯……是的，万达有王健林。 事实上，管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟大的领导者（柯林斯称之为“第五级领导人”）。换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。 在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否认王健林对万达的影响。 尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各方面的信息，我认为，王健林的确堪称一位优秀的企业家，他具有下列四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩。 第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并且一心扑在工作上。据报道，王健林的私生活不像一些地产