德隆模式战略投资者的雏形

德隆模式战略投资者的

雏形

集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

德隆模式：战略投资者的雏形资本运营的3种战略模式

德隆模式：资本运营模式之一

实践证明，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式：

第一种是海尔模式。其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。吃“休克鱼”，以文化整合为手段，形成海尔产业的“联合舰队”是主要特点。这就是我们常说的低成本扩张。主要手段是：

整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。

品牌运作。海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条“活鱼”。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。

可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。这是我国大多数企业（如我国的家电企业）模仿的榜样。

第二种是德隆模式。其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。

同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的“共赢”。

第三种模式为亿安科技模式。这是中国典型股市炒家的方式，目的是从股市圈钱，其主要手法是，通过受让或二级市场收购等手段掌握一个上市公司的大量股权，然后进行所谓的资产重组，进行项目包装，形成一个成长型或绩优型公众公司的形象，通过各种手段把股价拉高后迅速出手，在股价高位上把大批股民套牢，将股权变现，获取暴利。这是典型的“零和游戏”。对于他们来说，股市是一个大赌场，是将众多散户的钱迅速集中在少数庄家手中的聚财器。亿安科技事件不折不扣地向人们展示了这种模式的灾难性后果。

我们无意评价哪种资本运营模式的优劣，但大量事实证明了亿安科技模式的灾难性影响，这不仅牵涉到大量的违规操作，更严重地是它极大地损害了中小投资者的利益，破坏了市场经济的正常秩序和诚信准则，给资本市场造成毁灭性的影响。

资本运营模式的四个特点

上述模式的沉浮说明，在我国，一种有效的资本运营模式有这样几个基本特点：

一是都有强大的产业支撑，不是完全的股市操作。从现实来看，我国企业的资本运营要获得成功并给企业带来可持续性的效益，须与产业支撑有紧密的有机联系。无论是海尔的以产业扩张为核心的资本运营还是德隆的以资本市场整合传统产业，都是把资本运营作为一个战略手段，而亿安则明显缺乏产业的基础，所谓的投资项目还远没有产业化或根本不具有多少技术含量。最主要的是，在亿安模式里，产业仅仅成了一个“圈钱”的“故事背景”。我国许多进行资本运营的企业也同样患有亿安模式病症，在这些资本运营的运作主体眼中，资本运营就是炒股票和圈钱。

二是具有整体的战略设计，不是为了短期的股市炒作。海尔与德隆模式尽管具有非常鲜明的不同特征，但却有突出的共同特点，那就是资本运营都是在长远的战略设计下进行的，整个资本运营战略的进行有着长远的战略目标和长期的设计和整体的规划，而且这种战略设计不仅仅

着眼于国内的发展而是放眼于全球化的比较优势和全球性的发展趋势，是公司整体战略和盈利模式的一个组成部分和手段；而亿安模式则以短期炒作从股市获利为目的，不仅继承了前几年许多企业热衷“造名”的“传统”，为了出名，大放“炮竹”，而且更具危害性的是它是损人利己的行为，它的发展会导致资本市场的巨大风险。

三是注重资金链条的完整性和现金流的通畅，不是依靠股市的冒险行为。尽管德隆、海尔的资本扩张是迅速的，但也是相对稳健的，其突出的表现就是注意打造稳固的资金链条，不仅注意项目的选择和科学的论证以及长时期的考察，而且注意培育多元化的融资途径和风险防范机制，形成了中国产业资本与金融资本的新型结合模式，从而保证了资本扩张中现金流的通畅和资金链条的完整性。亿安科技“百元神话”破灭的直接原因就是炒作机构现金链条的断裂。

四是强调资本运营过程中的并购整合策略，不是仅仅关注并购行为本身。资本运营的一个重要手段就是并购，并购成功的关键在于整合。许多并购行为的失败不在于并购本身的技术问题（包括价格问题），往往是在并购后的整合出了问题，甚至迟迟不能形成有效的整合。而德隆、海尔在资本运营过程中都把整合视为非常重要的环节，甚至认为整合比并购本身更重要，海尔强调企业文化整合的重要性，而德隆则重视人力资本的整合与产业结构的整合。正是这种对整合的无比重视造就了海尔的持续发展和德隆的扩张奇迹。

德隆模式：用资本运营进行战略性的产业整合

德隆的资本运营主要有以下几个方面的特征和内容：

一是充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险。

德隆的成功很大程度上源于其对资本运营的深层认识，源于其对资本风险的关注以及对融资环节的重视，他们知道，没有通畅的资金链条和健康的现金流，一切资本运营手段只能是幻想，只能是巨大风险的代名词。因此，从介入资本市场的那天起，德隆就着意打造流畅的资金链条，就把持续的融资能力视为发展的引擎，以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。

德隆的融资模式可简单地归纳为：一类是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式；另一类是资产担保（子公司之间的担保、母子公司之间的担保）-融资-投资-再担保-再融资-再投资的连环模式。

通过两类方式的连锁运用，初始资金释放出了强大的“核聚变”能力，推动了德隆的大规模资本流动。

历来的经济学都强调要用最小的投入去取得最大的产出，从来也没有哪种经济学说过不投入就会有产出。现在中国的问题是除了我们国家的民营企业融资途径十分狭窄外，许多企业并没有创新性地充分运用金融杠杆，这也是一个重大的遗憾。在资本的来源上，就其大类来看可以分为两种：一是企业募集的资本；一是企业借入的资本。资本与债务的

关系形成了资本的组合，因而，任何企业都会遇到这一对关系。尽管中国目前在资本与债务的关系上遇到了很大的困难，尤其是许多国有企业都出现了资不抵债的困难，但我们还是要说，现代市场经济，是信用高度发达的经济，一个成熟的企业必须学会充分利用债权债务实现自己的经营目标。完全没有债务或不会利用债务就是对资本运作没有真正把握。而德隆作为一家民营企业则是在创业时期便懂得了合法合理利用债务这一财务杠杆进行融资迅速发展自己的极具金融意识的企业。

当德隆发展成为一个庞大的企业体系后，德隆又充分利用自身庞大的资本实力通过各类担保方式为德隆体系的发展提供了源源不断的资金，其中既有子公司之间的担保，也包括母子公司之间的担保。如通过合金股份、湘火炬的共同担保，合金股份所属的上海星特浩集团公司获得了共计4亿元贷款，确保了星特浩并购活动与整合产业的发展资金。

最大限度地发挥财务杠杆作用进行广泛融资是德隆资本运作模式的主要特色之一，从而为德隆的发展提供了源源不断的资金支持。

二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司。

许多人问，德隆拿了那么多钱干什么？总裁唐万里说：“拿了钱干什么？我们都买了企业。从德隆创立那天起，我们这几个创业者从来没有分过一次红，我们把应该分的红利也都投入到企业里去了”

那么，德隆是如何购买企业的呢？我们发现，德隆的并购模式主要有两类：

一类是收购上市公司母公司的大部分股权，从而达到间接控制上市公司的目的，如对新疆屯河、天山水泥、重庆实业三家上市公司母公司股权的收购。收购者可能是德隆总部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。

一类是直接受让上市公司大股东的股权，从而达到直接控制上市公司的目的，如对沈阳合金、湘火炬的并购。

与不少企业直接在二级市场收购股权从而达到控制目标企业的目的不同。德隆则主要是在一级半市场上寻找合作伙伴，通过谈判方式受让股权。这种作法的明显特点就是并购的直接成本比较低、比较稳妥，而且不容易出现违规操作的问题。

事实表明，德隆的并购策略是比较稳妥有效的。德隆并购数家上市公司均在“静悄悄”的过程中就完成了，而且结果也令股权转让者、中小股东等所有相关者获得了满意的效益。

通过收购国有股权，德隆相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，被证券市场上称为“德隆系”，因为德隆控股的这三家上市公司的股价出现了神奇的飙升。三年多的时间里，屯河、合金、火炬的股价分别上涨了1100%、1500%和1100%，以至股市出现了“有德则灵”的传说，哪

支股票被认为与德隆有关，股民就蜂拥而至。这种现象被称为中国股市上的“德隆现象”。

这种少有的增幅究竟依靠什么来支撑呢？如果德隆是通过把一些所谓的优质资产装进这些上市公司，将股价拉升到高位后套现，我们就要理由说它炒作。然而，随着股价的平稳走强，我们发现德隆并没有套现，而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动，使得这些上市公司相继成了产业整合的枢纽。从这里，我们可以发现了德隆资本运营的深层目的，而这个深层目的也恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。

三是以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合，形成了一个强大的战略投资体系。

德隆融资的目的是为了投资。

投资什么？投资于成熟产业。

德隆的产业战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。

根据这一战略思路，德隆主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小。

德隆进行产业发展决策的一个基本依据就是站在全球化的角度看问题。他们选择一个产业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不同于我们许多企业“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种俯视市场的“立体”概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择合作伙伴。比如有的产品是把技术和配方输入美国，并购美国知名品牌公司，在美国生产，用美国的品牌；有的产品则在中国生产，在欧洲销售，用美国的品牌。

唐万新一再强调：“德隆不仅是做企业，更是做产业；做产业，关键在于做市场”。而德隆做产业的方式就是运用他们擅长的资本运作方式对现有产业的整合。

“整合”这个词在德隆的文件中和德隆人的口中出现的次数最多——整合生产，整合销售，整合人才。而整合的利器就是并购。而并购又是资本扩张的主要手段和形式。

从前述的整合行动可以看出德隆资本运营的内在特点：与我国大多数制造企业（如我国的家电企业）在国内到处建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展的做法明显不同，德隆的做法充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营；同时，通过在全球范围整合传统产业获得长远利润，实现公司的可持续发展。

如上这种集中体现战略投资管理思想的资本运作模式，或许正是德隆体系从容应对加入WTO后激烈国际竞争的信心之源。

对于像德隆这种战略投资企业来说，股市则是产业整合的工具。德隆正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金，使自己整合产业的宏图得以实现；德隆正是以资本资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权，在不投资、不建厂的前提下，达到了产业整合乃至行业整合的目的。

从这些意义上讲，德隆不同于我国传统的企业，也不同于我国股市中的一般庄家和炒家，它已经具有中国战略投资者的雏形。

2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同时更名为投资股份有限公司。按照国家有关规定，这是上市公司主业变化后必须履行的手续，但

它仍然不失为一个有意思的信号：随着产业重组与整合的不断深化，德隆也有意将它的战略投资管理理念和模式逐渐向下渗透，孵化出一批小德隆来。

应该说，德隆产业整合经营理念，为新疆乃至中国的产业结构调整提供了新思路，即在市场经济条件下，政府不再充当经济结构调整的主角，而是以一个企业的重组为起点，培养龙头企业，进行滚动兼并，从而突破市场割据局面，带动全行业健康有序发展。

德隆模式：战略投资者的雏形

通过以上分析，我们可以发现，与海尔、春兰等以产业经营为主企业的资本运营模式不同，德隆是从资本市场入手进入某个产业并该产业进行整合。前者往往是从强化产业优势入手借助于资本市场进行产业整合，后者则是以资本市场为工具进入传统产业并通过整合形成新的产业优势。因此，德隆不是普通意义上的产业经营者，很可能是中国战略投资者的一个雏形。

从目前的现状看，德隆所做的无论是“红色产业”还是机电制造业或金融业基本上都是长线投资，中短期的项目也就是德隆所谓的“财务型项目”将全部转让出去。一个战略型投资者的雏形已经形成。

此可谓典型的战略投资。德隆要做的是发展产业，通过产业的发展支持公司业绩。

从德隆公司经济表现形式上来讲，它是一个投资控股公司，德隆公司走的一条路就是进行战略管理。德隆公司对上市公司要用战略家的眼光来进行长远的投入，只有这样才能最大化地享有投资带来的收益。只有业绩的增长才能使入主企业和德隆双双受益。

德隆公司在经过了14年风雨历程之后，已基本解决了制约发展的三个瓶颈，即人力资源、国内市场的品牌和国际市场的份额问题，销售现已突破了百亿大关，今后德隆国际战略投资有限公司的定位就是“战略管理”，具体地讲就是投资大方向是对行业而不是对项目，争取在3～5年内，使销售额突破千亿元大关。“战略管理”这一战略定位体现了德隆与其它公司不同之处和德隆公司有别于其它公司的独特性。?

项目投资价值分析报告模版

项目投资价值分析报告 第一部分概述 项目名称： 项目单位： 一、企业简介 １、目标企业的历史沿革，隶属关系，企业性质及制度；目前职工人数。 ２、地理位置，占地面积；各交通运输条件（铁、公路、码头和航空港口等），运输方式。 ３、年设计及实际生产能力，运营状况。 ４、产品种类，主导产品名称及产量。 ５、能源供应条件（水、电、汽、气、冷冻等）配套情况。 ６、主要原、辅、燃料的供应量及距离，费用情况。 ７、产品质量状况及产品在国内、外市场的定位与知名度。 ８、产品出口量、主要国家和国外市场份额。 二、项目概要 三、简要分析结论 第二部分团队和管理 一、董事长、法人代表 二、原有股东情况 三、主要管理人员 四、主要技术负责人员

五、员工和管理 管理及人力资源评价指标 1、内部调控是否合理 2、管理组织体系是否健全 3、管理层是否稳定团结 4、管理层对市场拓展、技术开发的重视程度 5、有否科学的人才培训计划 6、各层面的执行情况 第三部分产品和技术 一、产品介绍 二、产品应用领域及性能特点 三、主要技术内容 四、技术先进性 五、产品技术指标 六、国内外技术发展状况 产品评价指标 1）产品是否具有独特性，难以替代 2）产品的开发周期 3）产品的市场潜力 4）产品的产业化情况 5）产品结构是否合理 6）产品的生产途径

技术评价指标 1）技术的专有性（技术来源） 2）技术的保密性（专利保护） 3）技术的领先性 技术开发 1）技术开发投入占总收入的比重 2）技术开发体系与机构 3）技术储备情况 第四部分市场及竞争分析 一、市场需求 二、目前的市场状况 产品市场分布 三、产品应用市场前景分析 四、产品市场需求预测 五、产品市场竞争力分析 （1）产品质量竞争力分析 （2）生产成本竞争力分析 （3）产品技术竞争力分析 六、主要竞争对手分析 （1）国内主要竞争对手分析，列出前20名。做出竞争对手一览表。 （2）国外竞争对手分析

德隆模式-战略投资者的雏形

德隆模式：战略投资者的雏形 资本运营的3种战略模式 德隆模式：资本运营模式之一 实践证明，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式： 第一种是海尔模式。其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。吃“休克鱼”，以文化整合为手段，形成海尔产业的“联合舰队”是主要特点。这就是我们常说的低成本扩张。主要手段是： 整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。 品牌运作。海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂” 经营理念的具体体现。这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条“活鱼”。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。 可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。这是我国大多数企业（如我国的家电企业）模仿的榜样。 第二种是德隆模式。其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。 同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的“共赢”。

2020年(发展战略)中国重型自卸车发展及市场方向

（发展战略）中国重型自卸车发展及市场方向

中国重型自卸车发展及市场趋势 自卸车 1、自卸车的类型分类: （1）按照卸货方式分类:A、后倾式；B、侧倾式；C、中分式(即货箱不动)。 后倾式和侧倾式是国内自卸车应用得最普遍的卸货方式,可是路面不平时,均存于容易翻车的缺陷。中分式自卸车能避免这种危险。这种卸货方式特点是,卸货后车辆俩侧均有货物。目前只有山东临清迅力专用车XX公司使用这种技术。 （2）按照运输货物的种类分类: 可分为比重大于1和比重小于1的货物。按照比重不同,对货箱要求也不同。比重大的货物对上装结构强度要求高。 铁粉、铝粉等金属矿粉,由于具有黏性、磁性,因此时间长了可能导致物质结块，所以对上装有特别要求,比如增加卸料槽或卸料机构,来辅助卸料；城市用的自卸车,上装需要带盖以防止掉渣;而出口到俄罗斯等严寒地区的自卸车,冬天则须安装加热装置。 （3）按照使用工况的不同分类: A.功能作业型的工程自卸车。此类自卸车多用于工地，运输距离短，壹般不超过10km，装卸频繁，货厢相对较小。对底盘要求是轴距短,扭矩大。 B.运输型自卸车。运输距离不超过300km,对装、卸货的时间要求低。为了提高效率,往往货箱比较大,所以要求轴距长、动力性好。

C.功能作业和运输兼用型。 2、自卸车使用范围及需求特点: （1）使用范围: 50%的空驶率是专用车辆的壹个明显标志。自卸车作为专用车的壹种，也具有这样的特点。自卸车能够运输绝大部分的散货，比如短途的粮食转运，比如港口转运等等。自卸车由于运输路线、运输货物均比较固定,所以均衡性很强，于建筑业、采矿业、矿粉运输业、钢厂、电厂等许多行业均有广泛应用。 目前国内自卸车主要用于能源物流运输(煤炭、矿石、砂石等)和工地道路施工作业，其中砂石料、煤炭、铁粉运输比例较高（2）需求特点: 行驶环境:和牵引车、载货车相比,自卸车用户主要行驶路面为国道、省道等高等级公路和乡镇普通公路,以及砂石土路,极少行驶高速公路。 载重需求:目前国内自卸车载重量较大,6×4自卸车载重壹般于25-40T，8×4载重壹般于30-50T。随着全国计重收费的实施和治理超载力度的加大，自卸车载重将有所下降。 行驶车速:由于载重量大，行驶路面条件较差，自卸车壹般重载车速为50-60km/h，空载最大车速为70-80km/h。 车辆运距:目前自卸车的运距壹般为中短途,平均单程运距于100km 左右,部分于150-300km之间,且主要为长货箱产品。 配置需求:目前自卸车按驱动能够分为4×2、6×2、6×4、8×4；后桥

德隆三大收购和整合案例修订稿

德隆三大收购和整合案 例 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

德隆三大核心上市公司收购和整合实例 新疆屯河 新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业，曾是以生产水泥为主业的上市公司，也是德隆并购的第一家上市公司。德隆间接通过新疆屯河母公司新疆屯河集团以及直接拥有新疆屯河部分股权而达到控制新疆屯河的目的。 1998年，德隆从两方面展开了产业调整活动：其一，提升老产业的市场竞争力。通过扩大投资，提高公司的水泥生产能力和产品质量，同时收购周边中小水泥厂，并与新疆水泥厂（即“天山股份”）联合，整合新疆的水泥产业，使新疆的水泥生产在集约化程度提高的条件下年产量大幅增加，而且使“天山股份”成为全国第三、西北第一的大型水泥生产企业。其二，开发“红色”新产业。新疆屯河1999年开始与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，“新疆屯河”结合新疆的地缘优势开发这一产业，有效地实现了“资源优势转化为经济优势”的战略构想。 德隆的“红色产业”走的是一条“公司＋农户”的农业产业化经营路子。德隆董事长唐万里把德隆发展“红色产业”的思路归结为：以“产业国际化”为目标，以“科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化”为模式，以“抓住两头、整合中间”为手段。

“抓住两头”的一头是科技开发。德隆认为传统产业的发展需要注入新的技术。在投资2亿多元、引进10多条最先进的意大利蕃茄酱生产线的基础上，德隆对所属的公司进行了科技开发分工：由不同的公司分别负责不同的技术活动，从优良种子的引进、开发与经营，到农作物新品种的开发和种植，到产业化项目。目前已培育出了以“屯河”命名的4种3个系列的番茄新品种。另外为了确保红色产业新产品的科技开发与深加工，德隆组建了生命红科技投资开发有限公司和生命红研究院，以虚拟组织方式，聘请区内外专家为专职或兼职研究员，对蕃茄、红花、枸杞、葡萄等产品进行深加工的开发研究。仅一年的时间就成功开发出属国内首创的蕃茄红素，以及蕃茄膳食纤维、活性Ve胶囊、双亚胶囊、春蜜口服液、红花乳液等系列保健产品。其中，蕃茄红素列入国家高技术产业化示范工程项目。 “抓住两头”的一头是拓展市场网络，为打入国际市场，德隆收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与世界知名的食品品牌——美国亨氏（Heinz）建立了合作关系。在为占领国内市场，新疆屯河于2000年11月通过受让股权方式控股北京汇源果汁集团公司，充分利用汇源成熟的销售网络和经验，进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。 “整合中间”是收购同类企业，扩大生产规模。例如屯河在两年多时间内，低成本收购了新疆数家现有资产质量较好的番茄酱厂，成为新疆最大乃至中国最大的番茄酱生产厂家。目前，世界番茄酱总交易量是150

德隆战略管理流程和制度(终审稿)

德隆战略管理流程和制 度 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001年3月

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件

1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 战略管理部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 战略规划 SBU 偏差分析 SBU 核心竞争力管理 SBU 并购整合监督 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 组织结构和岗位划分 总经理，总经理助理，行业分析师， 战略控制员，咨询诊断师，并购整合 师，信息管理员 战略管理部的内部组织结构见左图： 岗位职责：见

3. 战略管理部管理制度 战略管理部会议制度 战略管理部内部会议制度 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会 议记录，会后整理成会议纪要，由总 经理签发并存档 战略管理部成员根据工作需要，可以 提请总经理召开某项专题紧急会议 战略管理部的对外会议制度 战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德 隆总部召开，由战略管理部负责会议

如何写好投资分析报告

如何写好投资分析报告 导语：投资价值分析报告是国际投资商在进行投资决策时的重要依据，其要求在掌握项目基本投资额的基础上，下面是XX给大家整理的如何写好投资分析报告的相关内容，希望能给你带来帮助! 如何写好投资分析报告投资分析报告就是针对某一特定的、以谋取商业利益、竞争优势为目的的投资行为，就其产品方案、技术方案、管理及市场等，投入产出预期进行分析和选择的一个过程。 基本格式 摘要 主要包括：项目名称、承办单位、项目投资方案、投资分析、项目建设目标及意义、项目组织机构等。 项目背景分析及规划 主要包括：(1)项目背景;(2)项目建设规划;(3)主要产品和产量;(4)工艺技术方案。 外部环境分析 主要包括：(1)外部一般环境分析;(2)产业分析。 市场需求预测 主要包括：(1)国外市场需求预测;(2)国内市场需求分析。

内部分析 主要包括：(1)项目地理位置分析;(2)资源和技术分析;(3)项目SWOT分析;(4)项目竞争战略选择。 财务评价 主要包括：(1)评价方法的选择及依据;(2)项目投资估算;(3)产品成本及费用估算;(4)产品销售收入及税金估算;(5)利润及分配;(6)财务盈利能力分析;(7)项目盈亏平衡分析;(8)评价分析结论。 融资策略 主要包括：资金筹措、资金来源、资金运作计划等。 价值分析判断 主要包括：价值判断方法的选择、价值评估等。 退出机制 主要包括：如果投资失败，可转化成为什么其他用途，减少投资损失。 基本意义 投资价值分析报告是国际投资商在进行投资决策时的重要依据，其要求在掌握项目基本投资额的基础上，对项目背景、宏观环境、微观环境、相关产业、地理位置、资源和能力、SWOT、市场详细情况、销售策略、财务详细评价、项目价值估算等进行分析研究，更能反映项目各项经济指标，得出更科学、更客观的结论。

德隆案例分析

德隆集团战略失败案例 一、淘得第一桶金 1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。 1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。 1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞

厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。 1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。 1996年，为了将公司办成一个国际化大企业，德隆将总部搬迁到北京。截止到1996年底，德隆公司已经是中国国内一家小有名气的综合性实业开发公司，无论从何种角度来看，此时此刻的唐万新都是一位成功的企业家，而德隆公司此一家正在以迅猛的势头蓬勃上升的成长型企业。 从德隆公司“淘得第一桶金”的整个过程来看，我们发现，唐万新及德隆其他高层主管有的一种强烈的财富欲望，在创业初期，他们并不知道自己以后会致力于哪一块行业，但是，在一次又一次的挫折和失败之后，凭着一种对市场商机敏锐的把握能力和永不言败的奋斗精神，终于实实在在地把企业创办了起来。在这一点上，颇有一些美国西部牛仔敢拼敢赌、不怕失败的坚韧精神。这正是当代中国民营企业家的普遍性格特征。 二、整合产业集团

中国重汽竞争策略方案

中国重汽2005年竞争策略方案 ——54321攻略方案 市场部 DOC格式,

二00四年十二月 中国重汽2005年竞争策略方案 ——54321攻略方案 一、2005年国重卡市场判断 二、2005年中国重汽竞争策略 三、2005年竞争战术设计 DOC格式,

一、2005年中国重汽竞争策略类型的选择 1、2005年国重卡市场判断 1）宏观环境对重卡市场的影响 DOC格式,

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2）2005年国市场总需求预测 治超仍将是规2005年运输市场的主要工作。但仍然存在时松时紧、区域差异、执法差异化的影响。全面实施新法规，从产品公告、落户到车辆使用等环节的管理力度将对重型汽车市场产生重要影响。 如果各环节的管理力度大，政策不走样，将导致短期公路运力不足并加快旧车更新，重型汽车需求应呈增长状态。反之，将进一步加剧市场混乱，市场需求走低。 根据上述分析，预计2005年重卡总需求约33万辆，其中准重卡约20万辆。 DOC格式,

3）主要重卡企业2005年目标销量 企业2004年 销量 2005年目标 市场重点合计重型车准重型 中国重汽44400 69000 69000 扩大牵引车优势，全面推进多轴载货车、自卸车、专用车欧曼31500 66000 30000 36000 雄狮Ⅰ号主攻4×2牵引车市场，促进6×4和多轴载货车川汽16400 28000 28000 加强牵引车投入，推进多轴车销量 陕汽20000 30000 30000 主攻牵引车市场，推进多轴车销量 一汽 其中奥威128500 126000 21000 105000 准重型以多轴载货和自卸市场为主5000 20000 20000 主攻牵引车，开发专用车 东风111800 125000 23000 102000 准重型以多轴载货和自卸市场为主重型车主攻牵引市场北方奔驰5300 11000 11000 主攻牵引车，推进载货、自卸、专用车 DOC格式,

德隆危机的反思

对德隆危机的反思 2004-07-14 点评：德隆曾经在资本市场上创造了民营企业由丑小鸭变为白天鹅的神话，而作为神话的创造者，德隆也从来不乏对其发展模式的批判者和质疑者。2001年，德隆和郎咸平之间对德隆发展模式的论战，并没有使市场形成对德隆模式的统一看法，而德隆神话也在继续，尽管市场的疑虑在加大.为了坚守德隆的战略定位，由德隆控股的公司开始全面进入金融机构，以获取资金继续支撑整合并改造传统产业。德隆系“三驾马车”（湘火炬、新疆屯河、合金投资）在3年熊市中也是一路高唱凯歌。 2003年9月，新疆“啤酒花事件”爆发，德隆信用危机台面化。2004年3月2日一家财经杂志对德隆的报道之后，德隆的信任危机加速蔓延，银行不再给德隆提供贷款，债权人讨债大潮汹涌而至，德隆参控股的上市公司股价全面下跌，德隆一时陷入四面楚歌之境。而从德隆危机的爆发来看，德隆危机并不是一篇报道就能创造的，德隆危机的火种早已埋下，只是这篇报道引发了危机爆发的导火索而已。德隆作为中国民营企业发展的一面旗帜，终归走下了神坛。不仅德隆自己，众多专家学者也对德隆危机进行了深刻的反思、并展开了激烈的争论。本文就德隆危机的成因、从中应吸取的教训、如何拯救德隆等问题，选取有关各方的观点，从不同的侧面揭示德隆危机给我们的警示。 一、德隆危机产生的原因 （一）德隆问题的本质在于类金融控股公司的发展模式 香港中文大学教授郎咸平金融控股公司是指在同一控制权下至少在两个不同的金融行业提供服务的金融集团。尽管中国现行的各项法规均不承认金融控股公司，但国内现行法令允许经济实体设立各类型金融公司，因此形成了一套特殊的“类金融控股公司”。这类金融控股公司最大的特点就是企业资金与金融资金的结合。 德隆问题的本质在于，企业通过类金融控股公司的发展模式，能否成功实现多元化经营？其实，类金融控股公司所起的作用是金融化经营的催化剂，而内地企业目前不需要这种催化剂。类金融控股公司最大的弊端就是无法知道谁是最终控股人。具体说：一是资本充足率问题。二是财务杠杆风险问题。三是金融风险问题。四是资金违规进入高风险市场问题。五是从业人员资格不足问题。目前国内的金融控股公司主要负责人多为金融业务门外汉，但由于缺乏金融知识，违规操作，往往会产生重大的风险。 （二）最根本的原因是在外部环境发生变化的情形下，未能及时调整战略定位、经营理念和管理模式 新疆东西部经济研究院院长李久德隆危机的直接导火索是啤酒花事件，随后来自于国家银根紧缩政策与银行监管。但最根本的原因是在外部环境发生变化的情形下，德隆还坚守“整合传统产业、提升传统产业的价值，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者”的战略定位和经营理念，以及“企业家菁英俱乐部”的管理模式。 （三）没有稳定的现金流支撑产业扩张和整合，导致资金链吃紧 首都经贸大学公司研究中心主任刘纪鹏资金链吃紧的含义有两个方面。一是德隆大举扩张之前并没有足够好的成熟产业为投资的新业务提供现金流。德隆的扩张建立在“三驾马车”的基础上，然而，“三驾马车”并非现金流提供者，它们的作用是让德隆确立产业整合

公司投资分析报告

《保护伞公司投资分析报告》 小组成员 姓名: 总评成绩:

目录 摘要 (1) 关键词:理财之道、市场、对抗 (1) 前言 (1) 一、对抗过程中的项目投资回顾 (2) 1. 初始投资项目 (2) 2.厂房的购买： (2) 3.财务指标分析 (3) 4.数据研究分析 (10) 5.企业投入收益回顾 (11) 二、公司经营表现 (13) 1.风险分析 (13) 2. 成长表现 (13) 三、实训决策 (15) 1.投资决策的特点： (15) 2.投资决策的影响因素： (16) 四、总结 (18)

摘要 《理财之道》通过运用先进的计算机与网络技术，将现实企业的经营场景与市场环境浓缩在一个模拟训练平台上。各组组建虚拟企业，在一个共同的环境下相互对抗竞争，各小组团队通过模拟真实企业的财务运作管理，将企业运营中的财务知识、工具、模型、方法融入到虚拟企业的经营管理中，使学生在模拟运营中快速掌握财务管理这一专业化极强的学科知识。学生在模拟企业环境下分组对抗实战，不冒风险，勇于尝试，轻松改进。熟练掌握《理财之道》财务管理模拟教学电子对抗系统的操作流程，从而全面加深对财务管理知识的理解与运用，提升财务管理实战技能。 关键词:理财之道、市场、对抗 前言 《理财之道》是个较新颖的软件，它实现了我们学生全面体验企业从计划、创立、发展到成长的各个阶段经由过程模拟真实企业的财务运作管理的流程，将企业运营中的财务常识、工具、模子、方法与成功企业的财务管理经验融入到虚拟企业的管理中，使我们学生在模拟运营中 迅速理解并掌握财务管理这一专业知识，并使复杂、抽象、枯燥的财务常识趣味化、活泼化和形象化，使我们学生在模拟企业环境下分组对抗实战，从而全面加深对财务管理常识的理解与运用，提升财务管理实战技能。

【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考

【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考 案例简介： “德隆”作为中国最大的民营企业之一，过去的发展和当前的危机都备受媒体的关注。归纳媒体的报道，1986年7名青年大学生(唐氏四兄弟)用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。当年彩扩业务一年净赚了100万元。1992年，朋友公司开始进入证券市场。正是资本市场让唐氏兄弟掘到了第一桶金，新疆德隆公司也在此时正式注册下来.当时，唐氏兄弟将企业发展的方向定在了做实业上。1994年在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。1997年，新疆德隆确定“要由投资于项目向投资于行业转型”。通过收购法人股权，德隆相继入主上市公司新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，拉开了高速并购的序幕。到2003年10月，胡润排出国内“资本控制力排行榜”，掌控9家上市公司德隆系的唐氏兄弟以其控制217亿元的流通市值而雄据榜首。在2003年，德隆宣称要用3—5年的时间进入世界500强。十几年的时间，德隆的资产扩张了几千倍。被媒体概括的“德隆模式”，最核心的思想就是以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的，打造“中国特色的金融工业集团”。 德隆的核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐业、金融业，据不完全统计，到2004年初德隆系有177个子公司和孙公司。德隆不断快速扩张，掌控这庞大产业链的是于2000年8月在上海浦东成立的德隆国际，其注册资本5亿元。 如此大规模的扩张收购，需要大量的资金，德隆早期的做法通常是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。但由于德隆的战略目标和其超常规的扩张速度，德隆随后采用多种途径融资，概括起来包括三种，一为多触角的委托理财，个人、机构无所不包；二为占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100%；三为以各种项目及关联公司之名从银行拿钱，或是贷款，或是直接入股，或通过将持有的法人股抵押贷款(后据监管部门自2002年年底以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达200—300亿元，主要在四大国有银行。如果加上委托理财、证券公司三方协议委托投资等，德隆占压的银行资金更多)。 德隆集中大量资金，多大比例用于产业投资并没有直接的数据记录，但其主要投向之一是二级市场，这也是导致德隆危机的直接原因。新疆屯河、合金投资、湘火炬——德隆的老三股在二级市场受德隆的高度控盘，在2000年初股价比德隆进入时涨了10余倍，市值达200亿元。随着2003年下半年以来大盘持续探低，2004年4月14日开始，“老三股”集体雪崩，随后3个月内200亿元市值共蒸发150亿元以上，德隆系在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者——贷款银行、私募基金、委托理财的上市公司等各种债权人纷纷登门逼债，市场之外，多家银行和上市公司，为求自保，又展开了瓜分德隆资产的竞争，要求法院冻结查封德隆资产、股权。德隆在短时间内陷入了资金断裂、资产冻结、信用丧失殆尽的重重危机中。 4月份爆发信用危机之后，德隆国际成立了危机处理小组分赴各地“救火”，

(发展战略)我国军用特种车辆状态及发展

我国军用特种车辆现状及发展 为适应新的战场形势的发展和变化，世界各国普遍重视军用特种车辆的生产。随着高科技发展以及国际间政策经济形势的变化，战场上的军用车辆装备也在随之而变化。国际形势变化促使军用特种车辆向军民两用方向发展。 军用特种车辆行业发展现状 1、我国军用特种车辆发展的现状 截至2008年底，全国公告内专用汽车企业达到862家，其中有50%的企业或多或少、不同程度的生产军用汽车，约有30%的企业生产军用特种车辆。我国大型汽车企业如一汽、东风、陕汽、重汽等许许多多厂家都在生产各种军用车辆。其中军用重载特种车辆是军队装备的重要后勤保障车辆，并作为各种常规及战略武器的运载/发射平台，是中国现代国防设备中重要组成部分。目前我国生产重型军用特种车辆的专业厂家主要有汉阳特种汽车制造厂的重型车系列、包头北方奔驰重型汽车有限责任公司的北方奔驰系列、中集车辆(山东)有限公司的铁马系列、万山特种车辆制造厂的军车系列、泰安特种车制造厂的军车系列等。这些厂家技术上各有所长，是我国军用特种车辆发展的代表。生产军用挂车、军用罐车的企业遍布全国各地，其中挂车集聚地在山东梁山一带，罐车集聚地在湖北随州一带。 然而，大多数企业生产的则是军民两用专用汽车。有许多企业一年只生产几辆军车。众多的生产厂家制造的军用特种车辆都是采用重

型汽车底盘。如军用半挂汽车列车是坦克、火炮、工程机械等军用重装备陆地机动的重要武器装备之一，具有运载能力大，最大载重量可达上百吨；机动性好，既可公路运输也可越野运输，速度快，能运载装备快速及时地到达预定地域；目标小，便于伪装隐蔽；对运输路线选择余地大，使用灵活方便。 军民两用专用汽车产品品种较多，几乎涉及方方面面。如军民两用方舱生产企业较多，全国约有50家。其中军用方舱采用焊接钢结构框架，框架满足国家军用方舱的强度要求，框架表面喷涂集装箱专用防锈底漆和面漆(军绿色或迷彩色)，安装防盗专用三叉锁，还可根据需方要求开窗、设计隔断、假装附属装置等。内外蒙皮均采用玻璃钢塑料(或专用铝合金)板材，产品无接缝、耐腐蚀、抗盐雾、抗霉菌、抗冲击、外表平整美观。芯材采用聚氨酯高保温材料，达到保温、隔音的效果。军用方舱可根据GJB870-90《军用电子设备通用方舱规范》要求制造，方便公路、铁路、直升机运输，并满足平跌落、楞跌落等跌落试验要求。医用方舱可满足流动医院、野战医院、战地病房等需求。 再以冷藏保温汽车为例。冷藏保温汽车生产企业目前国内有30多家，但把冷藏保温汽车作为军车骨干企业的并不多。军用冷藏保温汽车代表企业是镇江飞驰汽车集团有限公司。该公司位于江苏省镇江市，占地10万m2，拥有雄厚的技术力量、先进的工艺装备和测试手段。公司按国内外汽车底盘改制生产各种微型、轻型、中型、重型冷藏、保温汽车，厢式货车及厢式专用汽车(售货车、炊事车、服装车、

金融监管案例-德隆案

金融监管案例分析 ----德隆案 一、案情介绍 2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子公司和19家金融机构的巨型企业集团，在瞬间瓦解。被称为建国第一案。2004年4月德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。不知多少人血本无归倾家荡产。 德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。

这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。"德隆"似乎成了无所不能的代名词。 然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。 二、德隆类大型金融控股公司存在的主要问题 (一)违规资本运作。德隆的“资本运作”主要有以下几种方式：一是控股上市公司，通过发行股票及配股从证券市场一级市场上获得资金；二是坐庄操纵上市公司股价，将股价拉高，从证券市场二级市场中获取资金；三是将股价拉高之后，以股票作抵押，从银行取得贷款；四是控制证券公司、信托投资公司等非银行金融机构，违规发行个人柜台债和信托计划等取得资金；五是以下属企业名义从商业银行大量贷款，用作收购金融机构股权和股市操作；六是从控股的城市商业银行融资，转给非银行金融机构；七是挪用股民保证金；八是利用上交所国债回购大量融资。 (二)关联交易泛滥。内部关联交易，指的是公司成员之间发生的资产和负债，这些资产和负债可以是确定的，也可以是或有的。这些关联交易会妨碍公平竞争和损害投资者的利益，使监管当局难以了解其风险。由于关联交易的存在，使集团内部资金调拨十分容易。 (三)信息不透明，故意隐瞒重要信息。德隆注重资产和业务跨行业组合，甚至故意通过组合隐瞒真实状况，这种组合使得公司真实状况非常隐蔽。在风险处置过程中人们发现，德隆真实净资本模糊不清，“只有唐万新心里有一本账”。 三、原因 1．投资战线过长，非相关多元化投资严重 资金链环环相扣，一旦某个环节出现问题将会影响到整个系统的稳定，特别是在德隆目前的投资战线越拉越长的时候，这种弊端就显得更加明显。除了战线拉得过长以外，盲目进行非相关的多元化投资也是后来德隆失败的一个主要原因。至今德隆共涉足汽车以及零配件、果汁以及番茄、机电业、建材、农牧、矿业、旅游、文化娱乐、金融等领域。德隆在众多不相关行业激进扩张的时候，其管理能力、产业整合能力、资源调度能力以及资金运用能力亦面临着极大的挑战，过度的扩张及不相关的多元化最终给这些企业带来严峻的经营风险和财务风险。 2．缺少对金融风险的评估和控制 对于德隆来说，构建了如此庞大的金融体系，却缺少对金融风险的评估和控制。金融操作的一个铁律是：金融工具的杠杆效应越大，对应的风险也越高。当德隆快速扩张的时候，它的资产价值可能早就在缩水了。德隆控制的资产大多是传统产业。扩张的账面边际收益会逐渐下降。与此同时，各种复杂资产关系、金融交易以及项目生命周期所潜藏的风险，却使扩张的风险成本不断增加。 3．银行的经营机制存在问题 目前银行贷款都是锦上添花型而非雪中送炭型，看到企业经营好或者名声大，就主动向企业贷款。所谓放贷之前的资质调查等，都是走个过场，做做表面

汽车企业发展战略

摘要：对于我国汽车工业发展的相关问题进行了分析研究。从我国汽车工业的发展现状谈起，分析了目前全球汽车工业发展的大趋势，从而针对我国的实际情况提出了我国汽车工业企业的战略选择。希望能够给我国汽车企业的发展提供指导，对相关领域的理论研究也能提供借鉴之据。 1 中国汽车工业的发展现状 1.1 发展速度快，竞争优势进一步提升 从我国乘用车市场的发展情况分析： 从销量方面分析：从2000年至今，自主品牌同合资品牌一样呈现出总体上升的态势，自主品牌并没有因为加入WTO后受到国外产品的冲击而出现销量下滑。在国内市场的销售总量中所占的比重也有上升，说明自主品牌的市场占有率有所提升，市场竞争力增强。 从同比增速上分析：从2000年到2007年的八年中2000年、2003年和2004年自主品牌的同比增长速度低于合资品牌，对汽车工业平均增长速度的贡献不相上下；从同比增速之和分析：自主品牌总增占速度高于合资品牌，说明自主品牌过去七年的递增速度大于合资品牌，呈现出较为迅猛的发展态势。 1.2 自主创新成为发展主流 十五届六中全会将“自主创新”作为国家的发展战略。奇瑞、吉利、华晨等企业在上海、北京车展的强势亮相备受国人瞩目，也为中国民族汽车企业未来发展带来了希望。2008年的北京车展，面对跨国汽车巨头强大的参展阵容，一汽、上汽、东风、奇瑞、吉利、长城和比亚迪等国内汽车企业毫不示弱，纷纷携最新研发的自主品牌汽车高调亮相北京车展，其数量接近８９０辆展车的三分之一。数量之多超过历届北京车展。 上海通用、上海大众、一汽大众等合资企业也制定了未来五年的自主创新目标：按照规划，“十一五”期间，上汽集团将投资100亿元，新增自主品牌汽车5万辆，形成车身自主开发能力，2010年自主品牌占总量的30%，并具备整车和发动机开发集成能力；一汽集团2008年推出以顶级红旗概念车HQD为原型的红旗旗舰车型，初步形成较完整红旗产品系列。 1.3 产品主要集中在低端市场 虽然自主品牌在2006年在发展速度和市场占有率等方面给人们带来了欣喜，但是我们从市场和产品方面分析一下是不是自主品牌真的走出困境实力大增了呢?从销量排名中可以看出自主品牌的含金量不足，虽然夏利、QQ、旗云销量都达到10万辆以上，但是单车价值量都在5-6万，只相当于捷达、伊兰特的1/2，雅阁、领驭的1/4。所以销量大，销售价值量却很低。另外，对于技术含量相对较低的经济型轿车，价格成为其市场竞争中的主导因素，上述车型的销量又是通过杀价换来的，众所周知，每次降价潮几乎都出自夏利，而奇瑞更是标榜每款车都成为同级别车的价格标尺，专家估计QQ的单车利润在500元左右，利润率为1.25%低于国际汽车行业平均3-4%的利润率，更远远低于目前国内车市的20%的一般利润率。也就是厂家是以牺牲利润来换取市场的。 2 目前全球汽车工业发展的大趋势 2.1 汽车企业的重新整合趋势 上个世纪90年代，国际汽车工业掀起一股跨国兼并和改组狂潮，自1998年德国的奔驰和美国的克莱斯勒合并后，美国福特收购了瑞典的沃尔沃的轿车部，并扩大了对日本马自达公司的控股权到法国雷诺控股日本日产、美国麦克重型货车。形成了所谓的“6+3”格局。但是由于国家间管理理念和文化背景的差异，并没能给合作带来预期的效益。所以新一轮的更富理性的整合以及集团内部的磨合将继续进行。像韩国大宇那样通过盲目扩张而自我发展的

案例4德隆事件始末

案例4：德隆事件始末 一、基本原理 货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。 随着资源的配置，金融市场上的风险也要发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。 二、案例内容 （一）德隆的原始积累 1986年，德隆创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年，仅北京迪厅就已给他们带来了3000万元以上的利润。 （二）德隆的惊险跳跃 20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。唐氏兄弟开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。经过仔细分析，他们发现流通盘5000万的湘火炬由于地处湖南，不属于上海本地等投资机热点，历史成本很低，每股价格在2.3元附近，于是唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在湘火炬上的建仓。到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有湘火炬70%的流通股，该股也从2.3元上涨到4元附近，但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400%的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。经过深入的研究，1997年，唐氏兄弟做出了一个重大决定，在新疆注册成立德隆投资公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入湘火炬的决策层。这一重大决定很快得以实施，湘火炬的上级部门考虑到当时的汽车零配件行业不太景气，该公司效益也很一般，加上德隆开出的优厚条件，决定向德隆投资公司出让其控股权。此后，德隆通过拆借资金很快完成了收购，进入湘火炬公司决策层。并在1997年和1998年年报分别推出10送2股和10送9股的优厚方案，湘火炬的股票价格也很快天1997年涨到10元，1998年超过20元，唐氏兄弟此时已获得了10亿以上的账面利润。 这一模式的成功对唐氏兄弟和他们的追随者来说是极大的兴奋。他们仿佛找到了在中国股票市场稳赚不赔的法宝。基于这一理念。1998年以后，德隆投资公司通过贷款、从已控制的公司拆借资金、联合更多投资者等方式入主了新疆屯河和合金股份，“德隆系”也正式形成。通过控制流通股和大比例的送配，这三家公司的股票价格涨幅最少都超过20倍。到最高峰时期，“德隆系”控制的股票市价已经超过200亿元人民币。由唐万里和唐成双新领

德隆战略管理流程和战略

德隆战略管理流程和战略 Prepared on 22 November 2020

战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001年3月

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件

一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 战略管理部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 战略规划 SBU 偏差分析 SBU 核心竞争力管理 SBU 并购整合监督 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 组织结构和岗位划分 经理，总经理助理，行业分析师，战略控 制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管 理员 战略管理部的内部组织结构见左图： 岗位职责：见

3. 战略管理部管理制度 战略管理部会议制度 战略管理部内部会议制度 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 战略管理部的对外会议制度 战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 战略管理部信息管理制度

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了外部冲击，传统大卖场还面临着高租金、高人工、高能耗、高折旧压力的挑战。不过，电商的持续发展也会遇到缺乏线下优势支撑的问题。“随着电商发力线下，其经营成本、经营管理的瓶颈也会显现出来。传统零售商转型过程中同样也不仅仅只有劣势，生鲜食品经营将是线下零售企业的经营优势。” 今年以来，各大商超卖场都在进行轰轰烈烈的互联网+活动，物美的支付宝日的推广对象甚至蔓延到每天早上排队买特价鸡蛋的大爷大妈，不过商超卖场的互联网+之路依然十分漫长。大多数商超、大卖场的互联网+，仍然停留在支付阶段，并没有深入到零售模式的环节，借助互联网等工具在改良零售现有的业态，并没有改造和颠覆现有的业态。 1.2.2市场营销趋向 1.2.2.1普及移动支付，提升有效流量，挑战原有商业模式 移动互联时代，零售行业的数字化服务能力受到挑战，在消费行为深受数字化影响的今天，超市行业需要调动各种力量来重塑消费者的全渠道购物体验。 移动支付和微信公众号几乎成为超市行业的标配。支付宝、微信支付在抢夺商超资源方面毫不手软，撒钱无数。这是一个将每个到店的顾客变为有效流量，进而产生商业价值的有效手段。不少超市企业通过移动支付来提升顾客结账体验，也为顾客提供了更有趣、更便捷、更多的服务。超市在采用移动支付后，单个顾客结账时间明显缩短，销售同比拉升，除了移动支付企业本身进行补贴推广外，吸引更多的年轻顾客到店，分析消费大数据进而调整商品结构也是超市自身的一个机会。 在线上线下融合的环境下，用户向线上迁移最终会带动所有品类的电商化，实体零售的优势也需要以数字化的形式进行再造。数字化对超市原有的商业模式有一定的挑战，采购和商品运营、库存管理、消费者服务等方面都需要随之改变，而现在超市所做的还远远不够，就目前案例来讲，技术因素在超市运营中的最大价值还未得到充分体现。实体零售拥有让互联网公司羡慕的流量入口，却把大量流量浪费在店门口，如何将每一个到店顾客变为有效的流量，进而产生商业价值，是实体零售在“互联网+”下要解决的关键问题。 1.2.2.2改变零供关系，建立新型管理模式，匹配消费者需求 表面上，电商从线下抢走的是市场份额，本质上是消费者的流失;超市行业采取诸多手段改善商品或者环境，实际上是在争取消费者。国内连锁超市的发展得益于中国经济和中国市场，但自身基本功并不到位，互联网是新工具和手段，能够帮助零售企业更好地体现根本价值，即用物美价廉的商品、高效的供应链和良好的顾客服务来满足消费者。 商业本质即提供满足消费者的商品和服务，这涉及到零供双方的合作，过去十余年间，零售商与供应商的矛盾冲突不断，如今，在互联网零售和移动电商的冲击下，两者摒弃前嫌，坐到了一起。要重构零售的新生态，核心是回归到消费者，零供双方从博弈到价值共享，是必须要走的路，但仍有难度，要破掉一些利益格局。 消费需求也在随时发生变化，最新的变化是对包括海外商品在内的高品质商品和送货到家服务的需求明显上升，这也是诸多超市增加进口商品、开展跨境电商的原因;事实上，由于传统超市在供应链方面多年的积累，在跨境电商的运营上比纯粹的跨境电商要容易起步，但这无疑是一次再创业，是浅尝辄止还是深挖垂直领域，要根据各自不同的优劣势判断。同时，部分超市将周边社区