汽车行业供应链管理系统研究

汽车行业供应链管理研究

——以丰田汽车个案观察分析一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点

（一）汽车行业发展状况

1.汽车行业整体情况

1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关，跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。

从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。

（1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业（2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高

（3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧

（4）全球汽车行业发展现状及前景

2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%

从发展趋势看，未来全球汽车产量稳中有升，发达国家的汽车市场已经接近饱和，亚洲、南美等发展中国家集中的地区将会是需求增长的主要来源。

2.汽车后市场发展概况

近 10 年来，我国民用汽车保有量都保持 15%以上的年增长率，2013 年达到 1.27 亿辆，预计 2015年将达到 1.74 亿辆，而 2020 年有望达到 3.85 亿辆。

从保有量与销量之比来看，现阶段我国汽车保有量与销量之比不到 6，远小于发达国家以及全球 14左右的水平，我国汽车保有量将来仍有较大增长空间。

2014 年，互联网对传统产业的改造逐渐渗透到汽车行业，传统的汽车企业或与相关互联网公司合作，或自建互联网线上平台，争先利用互联网技术布局汽车 O2O 市场。

二手车交易、汽车维修等汽车后市场服务具有高度的专业性、个性化、信息不对称特征，从而难仅凭线下模式大规模发展。汽车 O2O 模式既能增加信息透明度，又更易于开发标准化的产品与服务，有利于行业的规模化发展。

3.乘用车外饰件行业发展趋势

①全球采购、模块化供货、同步开发、整体方案设计外包的供求趋势

②乘用车外饰件供应在产业链上纵向一体化和在产品线上横向一体化的发展趋势

③乘用车外饰件技术进步的发展趋势

④国际乘用车外饰件企业产业转移速度加快

⑤乘用车外饰件用铝合金材料呈增长势头

（二）汽车行业供应链的特征和特点

1.以整车装配企业为供应链的核心企业

整车装配企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用。在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势，其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。

整车装配企业作为核心企业，整合和协调供应链，构建战略合作伙伴关系，创新供应链物流模式，协调和控制零部件供应商与分销商的管理，以及产、供、销关系等。整车装配企业是连接供应链上下游企业的枢纽，发挥着供应链的驱动和控制主导作用。

2.供应链管理侧重于打造和维护优质供应链

核心企业专注于对供应链的优化整合、协调推进和战略合作伙伴关系的构建、供应链物流模式的创新、供应链上下游即供应商与分销商的管理，以及产、供、销关系的协调与控制等方面。

3.供应链上各节点企业之间关系密切

汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应商提供具有技术挑战性的部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。4.采购和生产的全球化

汽车零部件成本占汽车总成本的六七成，削减零部件成本是汽车厂商普遍关注的问题。全球采购就是汽车整车厂商为降低成本而采取的供应链管理上的一个战略性变化。汽车的零部件有三万多个，各零部件厂家分布在全球各个地方。为了节约成本，提高质量，整车装配商采取零部件在全球生产，由整车装配商进行集成的全球生产过程。

5.信息技术的广泛应用

信息技术被应用于规划汽车供应链中的信息流、资金流、物流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用各类先进的信息技术，做到供应链中的每个成员都能及时并有效地获取需求信息，从而做出及时

响应，以满足顾客的需求。

二、丰田汽车公司供应链管理的发展与演变，及其原因是什么？（一）丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation ）简介丰田汽车公司创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产

厂商。

旗下品牌主要包括雷克萨斯、凌志、丰田等系列高中低端车型等。

丰田公司的三个椭圆的标志从1990年初开始使用，标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字。

目标消费群体：80后，消费群体年轻化，正注重时尚，运动型（二）丰田供应链概况

1.汽车产业附加值的70%来自于零部件

2.丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购

3.为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：

(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，

(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，

(3) 积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供

应商。

首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如上图。在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。

（三）丰田供应链管理的发展和演变

1.丰田生产管理模式——TPS（Toyota Production System）

（1）丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样

（2）TPS——柔性和适应性，管理中的精髓

2.JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费

具体要达到以下目标：

（1）废品量最低（零废品）。JIT要求在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

（2）库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

（3）准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

（4）生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

（5）减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

（6）机器损坏低。

3.丰田实时物流（Just In Time logistics)

实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。

4.零部件厂商对整车企业的实时物流供应

（1）在实时物流中，取消了仓库的概念只设“置场”临时堆料。（2）零配件厂商的实时物流做保障。

（3）丰田采用JIT，采用对象专业化布局，能够减少排队时间、运输时间和准备时间，

（4）在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。

5.整车企业对经销商及顾客的实时物流服务

（1）建立了“灵活销售体系”

①大规模的信息系统

②订单当天就可以传入总公司的电脑中

③交货时间就可以减少10天以上

④经销商的库存也减少70—80

（2）从产地到中间商，消除中间库存

①地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里。汽车可以一直由

生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。

②到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中

6.实时物流服务

丰田公司实施以人为本的实时物流战略，对全体经销商进行教育培训，根据市场反馈的信息，对经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指导，以提高销售效率。

7.Just In Time的库存管理方式

库存状态的对应方法

（四）丰田供应链管理发展、演变过程中遇到的问题及解决方法

1. 问题：供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费

解决方法：丰田生产方式（TPS）

丰田生产方式（TPS）是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。该方式建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。

2. 问题：到处买不到这种汽车的关键零部件

解决方法：创新

发展汽车产品。

丰田汽车公司把零部件物流服务看成是“售后”市场的主体，其重要意义与制造和销售汽车同样重要，因为公司知道“好事不出门，坏事传千里”，对于广大消费者来讲，最容易损害某种牌子汽车信誉的莫过于到处买不到这种汽车的关键零部件。

3. 问题：本土化战略不到位是丰田在中国最大的问题。这直接导致了丰田对中国汽车市场市场需求的变化趋势把握不到位，从而使产品策略出现问题。

解决方法:进入2015年以后，丰田的本土化布局动作频现。3月，一汽丰田正式发布品牌形象新LOGO：“一汽TOYOTA”改为中文“一汽丰田”，显得更加亲民。5月，来自丰田的混合动力技术“双擎”也把两年前的代言形象“阿童木”换成了中国老百姓家喻户晓的明星高圆圆和张震。

4. 问题：在主流的丰田品牌产品上，丰田第十代卡罗拉的上市时间为2007年6月，而第十一代卡罗拉的上市时间为2014年6月，期间间隔达到7年，显然滞后于一般汽车产品5年的生命周期。

解决方法：尽管从目前来看，丰田在华销量仍不及大众，但在新车布局上，也已推出了全新皇冠、全新汉兰达以及改款凯美瑞等新车，年内搭载国产混动系统的卡罗拉和雷凌也将上市。对丰田来说，只有不断本土化，贴合中国消费者需求，或许才能坐稳全球销量冠军的宝座。

5. 问题：从技术上看，流行的涡轮增压发动机是为满足年轻消费群体对动力性和经济性的平衡需求，而丰田却优先发展混合动力系统，无法满足年轻消费者的需求。

解决方法：丰田提前朝年轻化方向发展，实施中小型车战略，以及恰好抓住了当下小型车以及SUV两大热点。中高档车销量仍困难重重丰田小型化战略在渐入佳境的同时，是以中高级及以上车型的全面下滑为代价，这在业界看就是“丢了西瓜，捡了芝麻”。

三、丰田汽车公司供应链出现过哪些冲突，怎么解决的？

（一）召回门事件

事件概述：2010年1月21日丰田在美召回230万辆汽车，召回门拉开帷幕，一周之后，丰田宣布继续追加召回110万辆汽车。

召回原因是这些汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能

RAV4、Matrix、Avalon等8款车型。

丰田车”的悲惨景象丰田正在经受着一场灾难。丰田目前陷入了极大的信用危机然而在事件的背后，究竟是什么导致了此次危机呢？1.内部的原因

丰田产品的质量问题。丰田的快速扩张对质量控制的不够严格。

第二，丰田信息传递的阻碍也是造成此次危机的原因像丰田这样大的日本企业公司员工非常多底层员工不一定能把信息及时汇报给最高领导所以导致危机处理不及时。丰田的危机管理系统存在严重的缺陷。

2.外部原因

（1）激烈的外部竞争。

（2）汽车行业的产品电子信息化。

解决方法：

1.技术质量方面

（1ABS

维修。

（2）在新踏板的研究方面已经力求保留消费者对其后续产汽车质量的信任。

（3

2.市场销售方面

（1）降价促销

（2）在美进行公开实验

（3）发动广告攻势

（4）诚挚的道歉

（二）员工罢工事件

事件概述：据有关调查显示，5月以来，丰田公司在中国的各大分工厂已经发生了九起员工罢工事件，占领了全球汽车销量第一、汽车业宝座的丰田汽车公司是怎样陷入这样的一个困境的？作为企业管理者我们应该从中挖掘一些什么呢?

丰田员工罢工引来的各界反响

1.从管理角度分析

关于丰田员工罢工的原因的确在社会各界引起了很大的反响有的认为是其内部存在人员歧视给中国员工发放不足以生活的超低薪资有的认为这一重大问题的根源在于其内部的管理问题尤其是人力资源管理中的薪资部分还有的从这一事件上进而映射出中国在洋企

业的打工一族们的自身觉悟和民族团结的问题，还包括中国工人尤其是外方独资企业的劳工普遍缺乏保障的社会性问题。

2.九次罢工事件的根本原因

我认为他的根本原因是公司内部的独断独行对员工发放过低的劳动薪资使人们不能满足生活的根本需求从而爆发这样一个有力反抗的行为，那么又是什么导致公司支付员工的工资如此之低？我想应该是人力资源部门的责任。我认为从人力资源管理的目的出发它是借助人力资源来达成组织目标的活动它担任着组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动然而问题就恰恰出现在薪酬管理这一方面。解决方法：

（1）所谓薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下综合考虑内部外各种因素的影响确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。不能把工作的重点全放在其汽车的品牌销售，也要重视薪酬管理并将它放在组织的大目标中去实施。

（2）薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入简单地说它就相当于报酬系中的货币报酬部分。要根据实际情况，合理提高员工的薪资，而不是一味的压榨工人。

（3）丰田公司的人事部门要意识到薪酬管理的重要意义。首先薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入是他们能够维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情不断提高他们的工作绩效这是薪酬管理更重要的目的。

（4）丰田公司的人事部门逐步意识到薪酬管理的重要意义，首先薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入是他们能够维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情不断提高他们的工作绩效这是薪酬管理更重要的目的。所以要逐步完善人事部薪酬管理方面的工作，还有一方面就是在公司内部建立完善的监督制度。

四、对课程学习的感受和体会

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。

经过8周的课时，通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。

首先，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。

其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

再次，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。

在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。

供应链管理与国内汽车行业供应链

供应链管理与国内汽车行业供应链 1

供应链管理与国内汽车行业供应链 尽管汽车产业主体产品的生产已经在全球发展起来, 但伴随着汽车产业进入大规模的定制时代, 企业要按用户个性化的定制来生产, 而且定制的速度越来越快。汽车企业必须最大限度地缩短订货处理周期, 提高整个物流系统的反应速度和动作效率, 才能满足客户的需求。事实上, 汽车产业维持生产推动系统正进入一个新的时代: 满足新的需求将主要依靠生产速度、灵活性和反应速度。在此, 我们要研究在现有汽车供应链管理发展的基础上( 如准时供应管理、供应商库存管理、精细生产管理、并行工程管理、划区生产管理, 连续改进和供应链管理等) , 如何使用快速响应方法来推动汽车供应链的发展。今天企业面临的最大挑战之一, 就是要对当前市场用户的不同需求做出快速的反应。产品和技术的生命周期缩短, 产品的种类和样式也频繁多变。为了应对这种挑战, 企业就需要集中力量做到比以前更敏捷, 以便在更短的时间内对产品的数量和种类的变化做出反应。也就是说企业必须能够快速调整产品以便符合市场需求。 一、快速响应机制 2

1．快速响应机制( QR) 。快速响应机制是指供应链管理者所采取的一系列降低补给货物交货期的措施。快速响应是一种很好响应和灵活性的状态, 组织追求的是按照实时的客户要求, 以恰当的时间、地点和价格, 为客户提供好数量、种类和质量的很大范围的产品和服务。快速响应是经过极大地提高灵活性和不断地缩短创新的周期, 增强的响应性以为具有世界级别的质量和服务的新产品和成熟产品创新市场为目标。快速响应的指导思想是, 为了获得时间上的竞争优势, 必须提高系统的反应速度。 2． QR的特点。 ( 1) QR是联结供需之间的链条。快速响应的基本原则是按照需求对组织活动进行部署。企业中所有的活动都要与需求和顾客的行为步调一致。 ( 2) QR认为顾客或者消费者都是动态的, 对组织有着独特的需求, 特定的产品都有自己独特的依赖与顾客或消费者购买行为和快速响应所需求的操作流程。 ( 3) QR有能力在尽可能靠后的时间内按照信息决策, 以便及时地保证可供物的多样性的最大化, 交货期、费用、成本和库存最小化。 ( 4) QR将重点放在灵活性和生产速度上, 以便满足高竞争性、多变和动态的市场的不断变化的需要。 ( 5) QR包含了展览、结构、文化和一套经过快速信息传输和 3

汽车行业项目管理

汽车行业项目管理 一、行业分析 进入21世纪以来，汽车产业高速发展，形成了品种多，数量多的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不断提高，技术水平显著提高。但是产业结构的不合理、技术水平的不高、自主开发能力薄弱、消费政策不完善等问题依然突出，同时能源、环保、城市交通灯制约越来越严格。为此企业必须制定一系列的科学管理制度，根据前车产业的发展与过程，确定其正确的下手形式与其销售方法，给企业带来可观的经济效益。 但是，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车来说管理的重点在于快速响应客户订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制 二、行业运用情况 据统计，目前针对汽车行业的管理软件调研发现，相较国际汽车行业，我国汽车行业普遍存在几大问题：1、市场信息不灵，身缠预测数据不准；2、设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；3、身缠过程中在制品多，原材料、中间产品甚至成品库存量大，占用大量流动资金；4、企业各部门业务处理和信息交流部通畅，周期长、效率低、误差率高；5、与原材料、配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；6、成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效控制成本；7、销售网络体系效率不高，信息反馈不及时等等。 因此，汽车企业管理的重点是随着汽车行业发展而不断变化的，但是，目前市场上大多管理软件，不能配合汽车企业自身的发展规模和营销模式，反而，成为其管理上最大的绊脚石

汽车供应链管理

目录第一部分汽车供应链的结构及其特点................. 1 1.1汽车供应链的结构............................... 1 1.2汽车供应链的特点............................... 1 第二部分汽车供应链的流程......................... 3 2.1采购........................................... 3 2.2生产计划与控制................................. 5 2.3库存........................................... 9 2.4物流.......................................... 13 2.5合作伙伴的选择................................ 16 2.6风险、挑战与处理.............................. 17 第三部分汽车供应链的发展趋势.. (22) 汽车供应链管理报告 - 1 - 第一部分汽车供应链的结构及其特点 1.1汽车供应链的结构下图是一种典型的汽车供应链的结构。从原材料厂商出发经由零部件供应商的整合，把零部件通过上游存储配送至整车厂进行安装整合。之后分为两条路线，或者直接与最终用户接触销售，或者经由下游存储配送至类似于4S店等店面，再到最终用户的手中。在这之中也就自然贯穿了采购、生产计划与控制、库存、物流、合作伙伴的选择、风险与处理等供应链的处理过程。 1.2汽车供应链的特点当下，越来越多的企业选择供应链生产，一个完整的供应链具有以下特点：协调性、整合性；选择性和动态性；复杂性和虚拟性。此外，供应链的存在和竞争力在于高质量管理。供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。供应链是单向的、无阻碍的、无缝的连接，没有组织和信息障碍。供应链管理在欧洲颇为盛行，第三方物流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑者。这是供应链的普遍特点，而由于行业的不同，不同的行业供应链也有着其相应的特点。以下是汽车供应链的特点：（1）以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。（2）汽车行业供应链管理的重点在于核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。（3）供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织， 汽车供应链管理报告 - 2 - 持久合作。供应商提供具有技术挑战性的零部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。（4）物流配送功能的专业化。原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。（5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。 汽车供应链管理报告 - 3 - 第二部分汽车供应链的流程 2.1采购汽车零部件生产是整车生产的基础，零部件和整车厂商之间若没有一个科学的专业化分工与协作体系，没有一个有效的竞争和合作的协调机制，整个汽车工业的发展必然是低效率的。因此，站在供应链的高度，从战略角度调整整零关系显得尤为重要。一、供应链管理模式下的汽车零部件采购 1.关于战术采购与战略采购。如果从供应链管理的角度看，整车厂的采购包括战术采购和战略采购。所谓战术采购（或订购）是对物流和信息流的日常管理，其目的是为了确保零部件在正确的时间送到企业内正确的人手中。所谓战略采购是范围更广、层次更高的过程。因此，企业应从强调“战术采购”逐渐转向“战略采购”，以使自身保持长期的竞争力。在供应链管理模式下，对零部件的订购与日常供应由生产制造部门负责。采购专家既要利用相应的采购和供应链管理系统来优化采购流程，而且还要建立低价的、基于网络的采购系统，并与供应商共同开发新技术，

汽车行业项目管理 产品开发流程

项目部 A销售质量 1. 市场调查表 2. 新产品市场调研报告 3. 新产品市场营销计划 4. 企业总体市场调研报告 5. 产品建议书 B、外部顾客满意度 1. 外部顾客满意度调查 2. 外部顾客满意度分析报告 3. 外部顾客满意度的改进措施 4. 与竞争对手、行业水准比较（年度业务计划的输入） C、合同评审、库房管理 1. 生产能力调查资料 2. 顾客订货信息登记 3. 重要、特殊、一般合同评审资料 4. 合同/订单100％履约率月报及趋势分析、措施。 5. 合同/订单/销售计划更改、更改信息传递 6. 成品储备定额、优化目标 7. 成品周转率月报，优化目标 8. 成品状况检查 9. 成品库房帐、卡、物一致 10. 发货审核 11. 年度、月份销售计划的传递 12. 顾客档案的建立 13. 销售人员/合同评审人员授权书 14. 新产品投标、报价管理 15. 收发存的交接手续 16. 包装损坏统计、纠正措施 D、售后服务 1. 顾客访问计划 2. 顾客访问单 3. 年度服务报告 4. 顾客质量信息反馈途径、处理方法、闭环。¨ 二、产品开发部 A、过程审核 1. 审核员的资格（具备2年产品/过程开发工作经验） 2. 过程审核年度计划和审核实施计划（按产品组） 3. 过程审核提问表 4. 审核实施（审核记录表、首末次会议记录等） 5. VDA 6.3过程审核报告 6. 不符合项纠正措施计划 7. 纠正措施效果的验证

B、过程开发和策划 1. 从公司产品中选出典型产品模拟开发一套APQP数据和资料 2. 从公司产品各系列中分别选取某一型号产品作： ¨ 流程图→FMEA→控制计划→作业指导书 ¨ 对工艺相同的产品在控制计划中附以引用清单 ¨ 根据现生产出现的不合格以及缺陷问题进行P-FMEA的动态完善，并不断磨合生产控制计划。 3. 过程能力CPK/PPK分析（针对特殊特性），目标稳定工序CPK≥1.33，不稳定工序PPK≥1.67 4. 并对计量值安全特性制定升值计划CPK≥1.67。计数值特殊特性达到“0缺陷”目标。 5. 针对顾客关心的项目、特殊特性制定并实施优先持续改进计划。 C、统计技术应用 1. 在过程开发和策划（APQP）阶段确定统计技术的应用需求。 2. 按照VDA6.1提问22所列的5个应用环节规定应用范围。 3. 制定统计技术的应用指导书（重点是TQM的7种工具和方法以及QS9000的SPC参考手册）。 4. 对使用者进行统计技术的培训和指导（掌握基础统计概念，如变差、能力、过渡调整等）。 5. 定期检查统计技术的应用有效性。 6. 防错技术一览表 D、产品安全性（关键特殊特性控制） 1. 产品责任原则众所周知（制定宣传手册）。 2. 15年存档责任便于“举证倒置”。 3. 安全性产品应急计划。 4. 安全性产品标识（全过程＝文件、记录、现场）。 5. 本企业产品缺陷后果所引起的法律责任和诉讼展示表。 E、制造过程控制 1. 环境条件要求 (V14.6、QS90004.9) 2. 特殊特性的确定(QS90004.9.d1)见G条款 3. 过程监控和作业指导书(V 4.9.2、V13.7、V14.5、QS90004.9) 4. 维持过程控制 (QS9000 4.9) 5. 机器能力和过程能力要求 (V14.1) 6. 作业准备的验证(V13.7 QS90004.9)控制图和末件比较方法 7. 特殊过程控制 (V14.3、QS90004.9) 8. 预防性维护保养的实施(V14.4、QS90004.9) 9. 偶发性事故应急计划 (V19.6、QS90004.9)供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等 10. 过程更改的控制要求 (V14.2、QS90004.9) 11. 外观项目的控制(V09.2、QS90004.9) 12. 生产过程有效性评价（V14.7、QS90004.2.6.1）

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汽车行业供应链管理研究 ——以丰田汽车个案观察分析 一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点 （一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关， 跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。 从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽 车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。 （1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业 （2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高 （3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧

（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况 年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%

汽车零部件行业实现供应链的精益运作.

汽车零部件行业实现供应链的精益运作 高质量、低成本、快速响应是汽车零部件制造行业运作管理面临的三大难题，深入服务汽车零部件行业多年后，在最近举办的"第六届中国制造业高峰会暨行业峰会"上，用友汽车零部件行业专家提出，通过打造汽车零部件行业最佳经营管理平台，帮助汽车零部件企业解决运作管理难题。 如何炼好内功 随着汽车行业竞争的加剧，整车价格持续下降，OEM不断向供应商转移经营风险和成本压力，以欧美日为代表的汽车行业正在逐步改善整车厂与供应商的关系，在按订单制造和精益制造模式驱动下，要求零部件供应商的运作更加精益和高效。 今天中国汽车行业发展对许多零部件企业来说市场空间巨大，但有关调查发现，许多本土零部件企业在年营业额发展到三四亿规模的时候便面临着盈利和增长突破的双重挑战。 中国汽车行业协会专家指出，虽然市场机会巨大，但是各个整车厂的核心供应商将会越来越稳定，这意味着，缺乏核心竞争力的供应商将越来越难进入整车厂的核心供应体系。 "无论是给国外OEM配套还是给国内OEM配套的零部件企业，都面临着来自客户的对质量、成本和快速响应要求的挑战。"接受记者采访的用友软件ERP事业部汽配行业专家郝伟明认为，挑战的背后实质上是供应商需要思考如何建立客户导向的企业运作，改变企业的经营模式，在系统支持下与客户的流程无缝对接，实现供应链的精益运作，供应商真正成为OEM的战略业务伙伴。 创新、精益和协同 创新、精益和协同是今天汽车零部件行业的主旋律。郝伟明告诉记者，用友通过不断总结实施和服务经验，将行业内最佳做法系统化提炼后发现，通过打造"汽车零部件行业最佳经营管理平台"能够有效帮助企业解困。诸如上海马勒、重庆爱思帝驱动、江铃发动机、沪光汽车电器、大冶摩托等众多零部件企业成功导入了ERP后，企业的国际竞争力迅速提升。 记者向郝伟明详细了解到，用友汽车零部件行业解决方案能够帮助企业进行业务管理创新，推进精益生产方式，加强内外供应链的业务协同，加快对客户的响应速度，实现客户需求驱动的设计、制造、物流流程，提升供应链竞争力，以帮助企业实现盈赢利性成长。 首先，从行业业务运作看，由于汽车零部件行业产品种类繁多、产品物料特点差异大和配套物流要求的不同，汽车零部件行业有多种业务形态和制造模

汽车行业零部件供应链管理模式分析大学毕业设计

编号：10015610304 南阳师范学院2014届毕业生 毕业论文（设计） 题目：汽车行业零部件供应链管理模 式分析 完成人：____________________________ 班级：10- 3 学制： 4 年___________ 专业：__________ 物流管理__________ 指导教师：__________________________ 完成日期：2014-3-20 _______________

目录 一、摘要 ............................................... ⑵ 二、我国汽车行业零部件供应链管理模式的分析............. ⑶ (一)基于JIT的供应链管理模式 (3) (二)第三方物流主导的汽车零部件供应链管理模式 (3) (三)以核心企业为主的供应链管理模式 (4) (四)以整车配套为主的依附式发展模式 (5) 三、汽车行业零部件供应链管理模式存在的问题............... ⑹ (一)汽车零部件企业的供应链合作意识薄弱 (7) (二)片面追求自身利益最大化，缺乏整体意识 (7) (三)供应链上各成员的内部管理水平参差不齐 (7) (四)..................................................................................................................... 汽车零部件企业的信息化管理水平较低 (8) (五)专业的第三方物流公司管理水平不够专业，服务水平低 (9) 四、汽车零部件行业供应链管理模式的优化 (10) (一)建立供应链的合作伙伴关系 (10) (二)建立供应链成员企业间的相互信任机制 (10) (三)整合汽车零部件行业，实行强强联合 (11) (四)大力推进物流业务外包，促进第三方物流的发展 (11) (五)厚茧信息化平台，实现信息系统集成 (11) 5结论 (12) 6参考文献(12) 摘要：汽车行业的健康发展，离不开汽车零部件行业的大力支持。汽车行业零部件供应链管理的健康发展与否直接影响到整个汽车行业供应链的发展及市场竞争力。本文通过对汽车行业零部件供应链管理模式的分析，从中找到影响供应链健康发展的问题，并给予相应的优化方案，希望可以给我国汽车行业零部件供应链管理的发展提供一些有意义

江淮汽车-供应链管理实施过程

少年易学老难成，一寸光阴不可轻- 百度文库 江淮汽车：供应链管理实施过程安徽江淮汽车股份有限公司成立 于1999年9月30日，成功在国 内上市，是国内较为少数使用自己品牌在市场销售的汽车企业，其中瑞风商务车在国内商务车市场销售占有率第一。 集团公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力12万辆。 瑞风商务车项目2001年开工，2002年即批量投产，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都首屈一指。 项目起缘：e化采购紧密集成企业与供应商 国内汽车行业的竞争非常激烈，企业要持续高速发展，离不开信息化的支撑。江淮汽车在信息化建设方面走的比较早，从1994年开始进行信息化建设，先后实施过CAD、MRPII、ERP 等信息化项目，全面实现从产品开发到经营管理的信息化。 2001年底，商务车公司启动了ERP项目，也取得了非常好的应用效果，但是随的发展，逐渐发现在上下游企业间的协同是目前企业信息化的薄弱环节。随着公司业务的不断发展，采购部门面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供应商有关的信息快速传递，减少供应链上的信息延迟，获得更快的反应速度，成了不得不面对的问题。仅仅依靠原有的ERP系统已经无法适应公司快速发展的需要，为此开始将目光转向供应链管理，希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供应体系的优化，打造高效的供应链体系，共同应对未来的挑战。 项目实施：四足鼎立，构筑集成采购平台 项目从7月14日启动，在双方项目成员地共同努力，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供应商绩效评估在内的四个子系统。项目实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。 第一阶段的交流平台相对比较简单，目的让供应商养成了通过系统交互信息的习惯。交流平台的启用，给内部和供应商之间建立了一个平等沟通的平台，在交流平台上，企业可以对内对外发布最新的生产、质量等信息，供应商能够向相关部门反馈各种状况，各种文件信息也都是在交流平台上进行传递。交流平台简单易用，大大减少了电话、传真的使用。在项目进行期间曾经对前去参加培训的供应商进行调查，调查结果从交流平台获取培训通知的供应商有80%多，目前通过系统每个月交互的各种信息有千余条。 第二阶段是协同采购，协同采购主要是完成与供应商间的诸如采购订单的确认、送货的管理、库存查询以及财务对帐处理等跟业务密切相关的部分，相对来收也是实施难度比较大的一部分，因为需要供应商配合在系统作相关操作。

汽车零部件供应商开发基本流程

汽车零部件供应商开发基本流程1．潜在供应商寻源一般而言，采购工程师会根据需求挑选出三到四家供应商，取得最初报价和该公司相关资料，比如生产规模，质量管理，主要产品，生产设备，测量设备等。初报价主要是为从众多供应商中选择几家出来做比较，其他资料主要为供应商开发工程师了解。（为达到质量要求，汽车行业一般有供应商质量工程师，称SQE.SQA SQD SDESPE等，S为supplier ,q为quality ,E 为engineer ,A 为Assure. D为develop, p为performance。不同公司有不同的称呼，但是职能大体相同。）有的还发个可行性报告给你填写。 2．潜在供应商评审当潜在供应商选择出来后，供应商质量工程师会协同采购去评审供应商（有些公司会有产品工程师参与，但是主要责任人为供应商开发工程师；这个时候就要注意，是要让供应商质量工程师满意，他在这步中掌握你的生死！（当然，也有公司对技术要求高，会让技术部门定，而另外一些公司在意与成本，采购就有很大发言权）；一般而言，不同公司有不同的评审表格，客户会提前发给你这个评审表格和他们的行程，做的专业的会如此，刚入行的供应商质量工程师也许不会这么做。或者公司比较随便的，但是你可以提前询问得到。尽管不同公司不同的表格，但是内容大体相同。有的粗略些，有的重过程，有的重程序。基本达标要求为70分，有些公司更高。审核完成后，一般一周内供应商质量工程师会发给你评审报告和结果。有些会有改善项目要求。 3．产品设计图纸/技术规范交流评审完成后，如果客户有基本意向，一般会开个技术会谈，供应商质量工程师会主持，一些公司为确保不浪费，技术会谈也可能等到确定供应商后进行。技术会谈主要内容为对图纸的理解和询问供应商能否达到要求：比如测

供应链分析——以汽车行业为例

汽车行业供应链分析 -----商管Z081 XXX 学号084307 中国汽车工业己经历了半个多世纪的发展历程，发生了翻天覆地的变化。经过了50年的创业、成长、高速增长和市场变化，目前虽然和发达国家还有一定差距，但有着良好的发展前景，同时面临着诸多的挑战，如何通过技术创新、管理创新来实现汽车强国是中国汽车行业所面临的重大问题。 一、汽车业供应链体系结构，我们按物流在供应链中的作用的分类即供应、生产、销售、回收，我们对汽车行业的供应链进行分析 1、材料供应。目前中国汽车制造企业所采用的原材料主要有两种途径，一种是来自国外原材料供应商的进口原材料，一种是由本土原材料供应商自行开发的国内原材料。由于我国汽车工业发展与发达国家比较相对落后，自主开发设计车型的能力较弱，因此在引进国外各品牌的车型的时候很多的国外的原材料供应商也相继进入中国，例如Basell和Exxon都是国外有名的大型原材料生产厂家。为了适应生产采购国际化的趋势和日益激烈的市场竞争，国外的原材料供应商也实现生产本地化战略的成本。 2、汽车行业生产体系 Jrr供货系统。J1T(Just In Time)最初为日本丰田公司提出并应用，并取得了意想不到的成果。J1T是一种生产方式，其核心是消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过程顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而Jrr应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点。在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客户的消费需要作精确的预测，以把握其需求的变化。 Ⅱs供货系统。JISOust-In．Sequence)供货系统是在Jn'的基础上发展而成，即将物料按装配顺序排列好送到生产线。JIS供货系统要求生产系统的流程化和均衡化。生产流程化是按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。 3、汽车行业销售体系 伴随着中国汽车工业的发展壮大，汽车销售体系也逐渐走向成熟。其发展大致可以分成两个阶段：． 第一阶段：20世纪90年代以前。在该阶段里，国有企业是中国汽车的主要消费群体，营销体系以计划经济体制时代的传统物资分配网为特点。具体表现为：具体表现为：汽车作为存放在国库里的一种生产资料，由国家物资部门中国机电总公司进行统一分配。这是我国早期的汽车流通网络。 第二阶段：20世纪90年代以后。在这一阶段，随着计划经济开始向市场经济过渡，企业逐渐成为销售网络的核心。具体表现为：汽车制造商开始认识到市场调控的重要性，并开始摸索着建立自己的营销体近年来，随着国外汽车商的进入，国际上较成熟的营销模式及理念也被带了进来，4S店、汽车超市等等相继出现我国，中国汽车工业营销体系得到了进一步的发展与促进。， 4、汽车行业回收体系 建立并管理回收物流系统是一项艰巨的工作。尽管产品可以通过有效的、现成的渠道流到消费者手中，它们的回收却是不可预知的，而且经常是非经济

汽车行业供应链分析

汽车行业供应链分析 摘要：随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战。在这个背景下，汽车制造厂商不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润”的源泉。 随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战。在这个背景下，汽车制造厂商不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润”的源泉。而汽车行业供应链有其特有的结构和特点：①汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样，相同车型又有很多个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售，这个流程相当复杂。②汽车供应链以汽车制造商为供应链上的核心企业，制造商拥有制造、技术、管理等优势，拉动上下游企业和整个供应链的运行。③消费者个性化需求越来越多，汽车厂商既要不断设计出新的车型又要及时调整生产。④供应商多且分布广，不同的供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。因此，汽车行业供应链面对的挑战有：⒈尽可能的压缩库存；⒉保持供应链的渠道畅通，实现敏捷制造；⒊生产线柔性化。 汽车制造工业对物流供应要求相当高，居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、

5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙计不可为之。宝马接受客户定制的定单，10天内装配完毕完成定单，这样的拉式供应链系统推动着宝马南卡罗莱那州Spartanburg制造厂的变革。和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨头主打大众型汽车不同，宝马以豪华汽车为主。宝马出产的汽车中绝大多数都是根据顾客个性化要求进行定制的，例如新车型X5SUV（运动型多功能车）给车主提供了8种车体结构、12种颜色、19个发动机型号和其他60多个个性化要求可供选择。因此，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把销售工作的重以放在汽车展厅上，在那里顾客可以进行观摩，并综合个性需求进行下单。为了适应定制生产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg的制造厂进行了扩充，重新设置了厂内布局，对物料搬运系统进行改进，实施新的软件系统，在整个制造流程中实行时信息掌控，实行接单生产和柔性生产。面临货物处理量大和空间有限的两难境地，宝马在车间里实行立体仓储方式，安装了五个立体存储单元。 采用立体存储方式使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储面积。同时为了便于操作工作提取货物，立体存储单元中存放的货物的高度可自动调节。针对不同的零部件，物流管理中心还采取了不同的存储方式：对于尺寸规格与标准周转箱相符的零部件、没有标牌的零部件、不属于适时供货的零部件，例如：防抱死装置、车灯、制动机构等，将直接从物资入库处的物资运输通道被送往HRL立体仓库；对于小型零件，例如：螺钉、螺母、电子控制器和电子部件等，则被送入AKL全自动小件仓库；

汽车行业项目管理系统

汽车行业管理系统 一、行业分析 进入21世纪以来，汽车产业高速发展，形成了品种多，数量多的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不断提高，技术水平显著提高。但是产业结构的不合理、技术水平的不高、自主开发能力薄弱、消费政策不完善等问题依然突出，同时能源、环保、城市交通灯制约越来越严格。为此企业必须制定一系列的科学管理制度，根据前车产业的发展与过程，确定其正确的下手形式与其销售方法，给企业带来可观的经济效益。 但是，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车来说管理的重点在于快速响应客户订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制

二、行业运用情况 据统计，目前针对汽车行业的管理软件调研发现，相较国际汽车行业，我国汽车行业普遍存在几大问题：1、市场信息不灵，身缠预测数据不准；2、设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；3、身缠过程中在制品多，原材料、中间产品甚至成品库存量大，占用大量流动资金；4、企业各部门业务处理和信息交流部通畅，周期长、效率低、误差率高；5、与原材料、配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；6、成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效控制成本；7、销售网络体系效率不高，信息反馈不及时等等。 因此，汽车企业管理的重点是随着汽车行业发展而不断变化的，但是，目前市场上大多管理软件，不能配合汽车企业自身的发展规模和营销模式，反而，成为其管理上最大的绊脚石 三、解决方案 北京开运联合信息技术有限公司是一家专业的软件开发商和提供商，面向行业客户，我们提供高度个性化的行业解决方案，帮助客户实现信息化管理最佳实践，以满足客户需求。真正站在客户的角度，为客户量身打造一套客户满意的软件，实行定制化的开发服务。 2004年公司成立以来，我们对各行各业软件定制开发经验的积累，促使我公司开发出一套在各个行业通用的项目管理系统。只要客户有需要，我们可以提供二次开发，在为客户节省成本、时间的同时，开发出一套让客户满意的项目管理系统。 北京开运联合信息技术有限公司在对汽车行业的工程项目管理业务进行深 刻理解，为汽车行业开发的通用项目管理软件“Creat-EPM项目管理系统”，作为一款能够满足客户、降低成本、节省时间和便于二次开发的软件，它的系统价值是相当可观的。 “Creat-EPM项目管理系统”作为响应汽车行业的实际要求，特别是生产流程和营销管理等要求，为汽车行业管理的自动化提供了良好的二次开发服务平台，“Creat-EPM项目管理系统”现已在汽车行业中实施了多个案例，获得了大

汽车行业供应链管理研究

汽车行业供应链管理研究 以丰田汽车个案观察分析一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点 （-）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆人关，跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。 从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到人，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽车工业从步履蹒跚到大踏步边进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。 （1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业（2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高 （3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧 表1 2005-2012年中国汽车产业研发收入 年份研发投入（亿元）（A）骨业收入（亿元）（H）/VB (%) 2005167.810 108.4 1.66 2006244.813 818.9 1.77 2(X)73O?.?17 201.4 1.8 2008388.718 767.0 2.07 2OW460.623 817.5 1.93 2010498.830 762.9 1.52

201 1548.033 617.3L63 2012591.336 373.1 1.63

（ 4）全球汽车行业发展现状及前景 9,500 9,000 &SOO 8,000 7.500 7,000 6.500 6,000 \SOO 5,000 ■ 万網亍 ■产量（万辆） 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况 年份 亚洲、大洋洲、中东 美洲 欧洲 非洲 全球 销量 占比 销量 占比 销量 占比 销量 占比 销量 占比 2009 年 2, 827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6, 560 100% 2010 年 3, 525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7, 506 100% 2011 年 3,541 45% 2, 158 28% 1,974 25% 147 2% 7, 820 100% 2012 年 3.826 47% 2, 368 29% 1,866 25% 160 2% & 220 100% 2013 年 4,059 47% 2, 503 29% 1,834 21% 151 2% & 547 100% 2014 年 4,265 48% 2, 548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100% 2014年度全球汽千地域分布侑况 从发展趋势看，未来全球汽车产量稳中有升，发达国家的汽车市 场已 2000 年 2010# 2011^ 2012 年 2013 年 2014 年 6.560 7,506 7,820 &220 8,547 &816 6.179 7.770 8.005 8,410 &725 8.751 全球汽车2009 2014年度产况

汽车行业零件配套项目管理

浅谈汽车零部件配套行业项目管理 项目管理是一门新兴学科，现在已经渗透到各行各业中，大到国家项目，如青藏铁路，三峡工程，鸟巢体育场；中到企业经营，有很多中小型企业就是因为某一个或者某一系列项目才成立组建的；小到一些社会活动，如组织一场婚礼，举行一场仪式；只要运行环节上有相对的独立性，以效益为目标，都可以称作或者分解为各种各样的项目管理。 项目的定义及特征 既然要谈项目管理，我们先明确什么是‘项目’其英文定义为A project is a temporary endeavor undertaken to accomplish unique purpose, 可解释为：项目是临时性成立的需努力完成和实现唯一目标的，如要判断一件事情或者任务是否可以作为项目进行项目管理，需了解项目的特征， 现结合汽车行业零件配套项目，用我司向奇瑞提供的汽车组合开关产品举例，我们来看看该项目的特征； 1．项目需要有一个明确的目标，一个期望的结果或产品；组合开关项目的明确目标是：按照客户的时间要求完成产品开发及匹配工作，保证按时交付合格产品，并具备年产10万台的能力，保证本公司的盈利目标-利润率8%； 2．项目执行需要通过完成一系列相互关联的任务；如产品设计，模具制造，产品验证，产线验证，试生产，批量供货，并形成一条关键路径，缺一不可。 3．资源成本约束性：根据现有企业规模，现有部门组织结构，成立项目小组，项目总投资500万人民币， 4．项目实施的一次性：该产品只能使用于奇瑞的车型 5．特定的委托人：由总经理委任项目经理，并确定项目目标； 6．项目的不确定性：奇瑞公司该车型在市场上的销量是未来几年才发生的事情，无法准确预测 7．结果的不可逆性：待完成项目总结后即宣告项目结束，如有新增问题需解决，可成立新的项目小组，作为新项目去对待。 项目管理介绍 项目管理就是管理项目，这是一项复杂的工作，其大多具备三要素，项目成本，项目质量，项目进度，项目管理中很少有以往的经验来借鉴，因而完成项目是需要团队的力量，考虑技术性能，成本，进度的约束来实现项目目标。 项目管理的主要内容如下： 1．任务划分：主要有任务设置，资金划分，任务计划时间表 2．计划安排：如软硬件配置计划，测试计划，验收计划，质量保证计划，系统工程计划，项目管理计划等 3．经费管理：如组合开关项目总投资500万，需要有效利用经费，降低项目成本 4．审计与控制：如用审核计划来对项目进度进行控制 5．风险管理：主要有风险预测，风险分析，风险跟踪等 汽车行业零件配套项目管理 汽车行业零件配套项目管理是一种特殊的项目管理，当然它具备上述项目管理的所有特征，其特殊性就在于它有自己的行业要求，如有召回制度，国家安全法规，TS16949体

全球汽车零部件供应商排名

Automotive News2010年发布的全球汽车零部件配套供应商百强，在汽车零部件配套市场，2009年全球销售额最高的汽车零部件供应商是电装，第2为博世。第3至第10为爱信精机、大陆集团、麦格纳、LG化学、佛吉亚、江森自控、德尔福和采埃孚。其中，除了LG化学是首次进入前10外，其他均为上年度和上上年度排名前10的企业。 前10大汽车零部件企业中，业务缩减最显著的是德尔福。从2005年10月进入破产保护，至2009年10月脱离破产保护，该公司多项业务被剥离。其针对配套市场的销售收入由2007年的222.83亿美元，降至2008年的180.6亿美元，并在2009年进一步降至117.55亿美元。其在配套供应商中的排名也由2007年的第五逐渐降至2009年的第九。 其他入围百强的零部件企业，参见下表。 近三年全球汽车零部件配套供应商百强 2010年发布2009年发布2008年发布排名 据09年全球配套业务收入据08年全球配套业务收入据07年全球配套业务收入 1 电装博世电装 2 博世电装博世 3 爱信精机大陆集团麦格纳 4 大陆集团麦格纳大陆集团 5 麦格纳爱信精机德尔福 6 LG化学江森自控爱信精机 7 佛吉亚德尔福江森自控 8 江森自控佛吉亚佛吉亚 9 德尔福采埃孚李尔 10 采埃孚TRW 采埃孚 11 TRW 李尔TRW 12 现代摩比斯丰田纺织法雷奥 13 法雷奥蒂森克虏伯巴斯夫 14 丰田纺织矢崎矢崎 15 李尔法雷奥蒂森克虏伯 16 矢崎本特勒伟世通 17 住友电工住友电工住友电工 18 巴斯夫伟世通丰田纺织 19 日立汽车系统现代摩比斯德纳 20 本特勒德纳捷太格特 21 伟世通舍弗勒日立汽车系统 22 康奈可捷太格特康奈可 23 捷太格特马瑞利马勒 24 马瑞利阿文美驰奥托立夫 25 马勒康明斯本特勒 26 德纳日立汽车系统阿文美驰

汽车零部件行业上市案例分析

行业案例分析 一、已发行项目 （一）世纪华通 1、发行人主营业务 公司属于汽车零部件二级供应商，主要从事各种汽车用塑料零部件及相关模具的研发、制造和销售，公司产品共分6大系列、3000余种，目前已形成以热交换系统塑料件为主打产品，空调系统、车灯系统、安全系统、内外饰件等各类塑料零部件以及散热器主片等金属件协同发展的业务格局。根据国家统计局行业分类标准，公司属于汽车零部件行业，细分行业为汽车用塑料零部件行业。 2、发行人设立以来主营业务变化情况 公司控股股东华通控股及实际控制人具有十几年专业从事汽车用塑料零部件的研发、生产、销售经历。2002年以前，华通控股及实际控制人专注于研发、生产汽车散热器水室产品，实际控制人于1994年在国内研制成功桑塔纳轿车塑料水室，水室类产品在国内市场始终保持较高市场地位，并出口北美售后市场；2002年起，华通控股逐步向空调系统、车灯系统等其他汽车用塑料件领域拓展。2005年华通有限（即公司前身）设立后，华通控股及其关联企业陆续将经营性资产及汽车塑料零部件相关业务整合进华通有限，截至2006年9月，业务整合基本完成，公司2008年整体改制前后，公司一直从事汽车用塑料零部件研发、生产、销售，主营业务未发生变化。 公司除生产汽车用塑料零部件外，还生产部分金属件，主要为中冷器气室、散热器主片等，该类金属件主要是应客户要求配套公司水室产品销售，且大部分

为出口产品；此外，公司模具以“生产模具”24为主，大部分与客户单独结算，不体现在产品销售单价中，其他产品系公司采购的半成品经加工、整理、包装后进行销售的中冷器气室、橡胶垫等产品。

（二）京威股份 1、公司的主营业务概览 公司是一家中德合资的乘用车内外饰件系统综合制造商和综合服务商，主要为中高档乘用车提供内外饰件系统，并提供配套研发和相关服务。公司具有很强的产品模块化生产制造能力、同步开发能力和整体配套方案设计能力，是中国中高档乘用车内外饰件行业的领先者。公司已实现塑料及金属辊压复合挤出、复合注塑、型材挤出、铝合金氧化、喷漆、喷粉等全系列高品质的材料成型和表面处理工艺技术“精而全”的大集成，形成铝合金、不锈钢、冷轧及镀锌钢板、塑料和橡胶等涵盖主流基材的汽车内外饰件系统的配套规模化供应能力，是国内乘用车装饰系统零部件应用材质最齐全的企业之一。最近三年以来，公司主营业务没有发生重大变化。 2、公司主要产品 按照产品功能的不同，公司产品分类如下：