财务管理的精细化

精细化财务管理

1999年，中国民航全行业亏损1．84亿元，厦航实现利润2．2亿元。 2000年，航油价格涨幅最大时高达68％，厦航依然实现利润1.1亿元，名列行业前茅，引起全行业的关注。民航总局发出了“外学邯钢，内学厦航”的号召，厦航成为国内航空公司学习的楷模。取得这样骄人的业绩，厦航靠的是什么?

1998年底，厦航提出并推行“精细化财务管理”，通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域，将财务管理融合到企业生产经营的各个方面，以财务管理为核心带动企业总体管理水平提高，促进企业效益稳步增长。

精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。

“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理并不复杂，只是细中求精

精细化财务管理的主要特征

1．以“三个转变”为核心。“企业的任何一项经济活动都有其财务意义”，精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高。即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变；财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。

2．以细化财务管理内容，拓宽财务管理领域为重点。通过对内容的细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量。通过对财务管理领域的拓展，在企业内实施“大财务”战略，形成以财务预算为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序，使财务管理与生产经营管理融合在一起，各部门围绕企业的效益目标协同作战，提高企业经营的灵活性和战斗力。

3．以科学的管理手段和制度为平台。通过建立严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位职责和健全内部管理制度，实现从人治向法治过渡。

4．以提高企业效益为目标。精细化财务管理的目标是通过不断拓展财务工作的广度和深度，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求财务活动的高附

加值，最大限度地为企业创造经济效益。

树立“大财务”观念，把财务管理渗透到企业的每个细节

从1999年至今，厦航积极调整管理思路，要求各部门增强财务意识，树立“大财务”观念，并赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能，以财务部门为核心，从财务管理内容、领域和手段三个方面着手，在全公司大力推行精细化财务管理。

(一)深化财务管理内容，提高财务管理水平

精细化财务管理要求在具体工作中，结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度。

1．完善资金管理体系，确保营运资金流转顺畅

厦航的营运资金主要来源于票证销售取得的款项，分别从自营机构、销售代理和其他航空公司三个渠道取得。针对各自营机构滞留销售款，资金零星分散的情况，厦航在公司内部建立统一管理、集中调度的资金使用三级权限管理制度，将现金支出的批准权高度集中在财务部门，下属营业部和二级

财务单位根据业务规模设置两级不同的资金使用权限，严格执行收支两条线管理方式，各单位实现的销售收入必须全额及时清缴，费用由总部审核拨付。为了确保资金使用三级权限管理制度的落实，及时回笼资金，除了制定规章制度外，还采用总部开户，定期托收的方式回笼资金，并利用银行提供的查询系统，监督各单位帐户的资金余额，全面及时地掌握公司整体的资金状况，实现统一调度，大大减少了资金沉淀。

厦航销售资金的主要部分，约 65％来自遍布全国的1000多家销售代理人。为了确保这部分销售资金的安全，厦航在实践中总结出“四个管理制度”，即“代理人资信审批制度”、“代理人档案管理制度”、“结算跟踪制度”和“应收帐款帐龄分析制度”。这些制度从事前、事中和事后对代理人进行全方位的跟踪管理，有效地降低资金风险，减少了呆帐和坏帐，在国内航空公司中均得到广泛认同。航空公司主要是通过控制票证的发放数量，缩短结算周期来加速代理人销售资金的回笼。由于代理人每年销售的票证数量庞大，在人工管理的情况下，航空公司无法对每张票证进行有效的监控，常常发生票证漏结算、少结算的情况，一些代理人甚至谎称票证尚未销售，恶意占用航空公司资金。为了从根本上解决这一问题，厦航自行设计开发了“航空公司收入结算管理系统”，彻底革新了结算手段。这套系统实时监控每个代理人的票证领用数量、结算周期和库存周期，一旦超过规定的标准就向管理人员发出预警，管理人员随即采取相应的措施，把各种作弊、违规或压占航空公司

资金的行为消除在萌芽状态，既保证了销售资金的及时回笼，又控制了资金风险。

另外约有10％的销售资金来自其他航空公司。与代理人销售资金相比，这部分资金损失的风险较小，但回笼速度较慢。主要原因是结算销售款的凭据——票证乘机联回收滞后。厦航的航线延伸至国内外40多个机场，每月平均有3000多个航班，约257张票证须从各地回收，当月执行航班的票证通常要到两个月后才能完整拿到，严重影响了资金的回笼速度。虽然这种情况在国内航空公司中非常普遍，却不符合精细化财务管理的要求。厦航成立“以加快航空运输量票证回收速度为题”的QC小组，分析问题，寻找解决办法，并不断改进。对内整章建制，规范的工作流程，保证每个环节的分工明确，责任清楚，并定期考核，施以奖惩，确保了财务、销售、运输、空保等部门的密切配合，扫清了资金流转的内部障碍。对外则不厌其烦地到机场代理单位协调关系，培训业务，督促他们及时传递票证。经过不懈的努力，到2000年底，终于做到在次月6日前回收90％的上月承运票证，使厦航的收款时间整整提前了一个月，成为国内收款最快的航空公司。

2．优化财务结构，降低融资成本

流动比率不能低于1是企业衡量财务风险的警戒线，也是评信机构进行

信用评定的重要指标。为了保持这一比例，同时也为了保证日常生产经营的资金周转需要，厦航曾在银行帐户中保留了大量现金。早几年人民币存款利率较高，盈余的现金采用定期存款、七天通知存款等方式增加利息收入，尚能为企业带来一定收益。但近两年，人民银行连续调低存款利率，公司持有现金的相对成本逐渐提高。与此同时，国际金融市场上的美元利率一路爬升，在2000年达到历史高位，此时正好厦航要引进两架B737- 700飞机，是继续采用国际银团贷款融资引进飞机，承担高额的贷款利息，还是采用自有资金购买，承受流动比偏低的财务风险?是否还有必要为了维持正常的流动比率而“贷高息，存低息”?厦航进行了认真的评估。参考国外航空公司的情况，流动比例低于1的情况屡见不鲜，公司良性运转使这一比率富于弹性；分析厦航自身的情况，一方面，连续多年的良好业绩和稳健的会计政策，使厦航树立了优良的商业信誉和良好的企业形象。厦航先后与中行、建行等商业银行签订了授信协议，可以从这些银行获得随借随贷，利率优惠的短期流动资金贷款，在资金流动性供给上有充分的保障；另一方面，国际银团贷款已失去其利率优势，对比自有资金购买，一年利息费用近千万元，从效益的角度看已非常不经济。基于以上考虑，厦航作出了用自有资金加少量银行贷款购买飞机的决策。此举将闲置的现金转化为固定资产，虽使厦航的流动比率由1．27降为0．83，但从后期的经营看，这种结构性的改变并没有给资金周转造成负面影响，相反还节约了财务费用，规避了潜在的汇率风险，给公司带来了可观的经济效益。

现金置换成了固定资产后，公司日常经营的资金缺口需通过短期流动资金贷款来调剂。这对现金的日常调度和控制提出了更高的要求，缩减现金存量，减少闲置资金，就意味着减少贷款，增加效益。对此，公司算了一笔帐：少贷1000万元，1天的利息就是1个人1个月的工资。为了实现将日现金存量由5000万元降为1000万元的管理目标，财务部门从内部管理上不断挖潜，利用公司网络提供的便利，加快现金收支计划编报的频率，将现金收支计划由月报缩短至周报，每周滚动编制，大大提高了资金计划的准确性和指导性。从外部条件上，利用短期授信协议取得可以随借随贷的优惠利率短期贷款，资金不足时及时用贷款补给，闲余时随时还贷，弥补了现金收入和支出之间的时间差产生的资金缺口，既保证了日常资金周转需要，又最大限度地减少了利息支出。通过这两项措施，2000年下半年实现了现金存量1000万元的控制目标，仅5个月的时间就减少利息支出100余万元。

由于各种原因，厦航资本金扩充受限，只能通过举借债务来筹措相应资金，大量借债一方面形成巨大的财务负担，另一方面也使企业的资产负债比愈来愈高，加大了公司的财务风险。为了解决这一矛盾，厦航在飞机引进方式中适当选用经营性租赁，利用经营性租赁的表外融资功能，一定程度上缓解了长期负债的压力。根据公司的长期机队规划，综合评估不同机型的市场价值和未来残值，对于残值风险高的过渡机型采用经营性租赁，对于市场评

价高，竞争能力强，公司作为干线使用的机型则采用融资性租赁。两种形式并用，不但优化了财务结构，还合理解决了短期需求与长远规划的矛盾。

3．全面评估、追踪管理，确保投资效益

厦航在投资管理的事前决策中力求“精”，强调理性投资，不管对内、对外投资都以有助于企业长期战略发展目标为决策前提，防犯“做大做空”；在事中和事后的控制、监督和考核评价中则体现“细”，确保投资的保值和增值，努力提高投资效益。

机队规划是航空公司最重要的决策之一。1999年，厦航曾萌发引进B767的设想，该机型具有航程长、货舱大、客舱较舒适等优势，市场普遍看好。但在进行了细致的市场调查分析及详尽的财务测算后，我们发现这种机型与厦航当前的航线网络结构不匹配，其优势在厦航现有的航线网络中无法发挥，且该机型固定成本及保本载运率较 B737、B757高得多，盈利能力较差。经过反复的评估与论证，厦航最终放弃引进B767的计划，并确立了以150座级飞机为主制定和落实飞机引进计划，保持现有B737、 B757中小机型配置的机队结构。事实证明这一抉择是正确的，它使厦航在近两年日渐低迷的航空市场中保持较好的盈利，并为今后的长期发展奠定了低成本运营的基础。

(二)拓展财务管理领域，实施“大财务”战略

精细化财务管理要求将财务管理触角延伸到公司所有的生产经营领域，实现财务管理与经营业务的协同发展。

1．强化财务管理职能，拓宽财务管理领域

随着公司规模的扩大，生产环节越来越多，各部门往往从自身原有职责出发，未能从公司生产经营目标的高度来处理问题和确立工作流程，任此发展将损害厦航的长远利益。针对这个问题，厦航决策层进行深入调查研究，逐步认识到财务管理应具有综合性的管理职能。在精细化全过程管理理念的指导之下，果断地强化了财务部门的工作职能，将法律事务并入财务部，理顺合同管理、工商注册管理等重要管理工作。另外，厦航将机队规划工作也并入财务部，使得机队规划更多注重企业效益的提高。

法律事务管理职能赋予财务部门后，厦航以财务部门为核心，从可行性研究、设备寻价、报价评估、合同谈判、合同审核、会签到合同签定后的付款和履约情况的跟踪管理，对各种合同进行全过程的监控，建立了一条龙的合同管理制度。这种制度将财务控制延伸到采购、生产、销售等环节，有效

地预防和消除了许多潜在的隐患，最大限度地避免了人为的失误，降低了企业的经营风险。

2．提供精确财务信息，引导生产经营健康发展

服务于日常生产经营，我们要求财务分析“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告，如，运输生产情况分析、成本费用支出情况分析、主营业务收入分析、财务收支情况分析、固定资产投资效益分析、下属企业经营效益分析以及针对生产经营中的特殊业务进行专项分析，如航线联营结算分析、专机经营情况分析等。这些分析报告一年发布100余期，及时主动地将生产经营相关的数据反馈给公司领导和生产运输部门，客观揭示了公司经营的全貌，为公司经营决策提供依据，确保经营方向的正确。

要适应市场变化，服务于公司的总体战略，还必须将先进的管理理论与公司经营的实际结合起来，提供更高层次的财务信息。由于近两年航空市场供大于求，客源严重不足，对航班安排提出了更高的要求，如何把有限的运力合理地投放到各条航线上，最大限度地为公司创造效益?厦航的财务人员运用边际理论解决了这个问题。他们测算每种机型、每条航线的变动成本，定期编制航线变动成本一览表、日利用率与保本客座率关系图以及分机型、

分航段保变点、保利点速查表供生产部门决策前使用；定期对每条航线的边际贡献、经济效益及运价变动情况进行分析，提出建议，指导生产部门以边际效益最大化为原则合理安排航班。这些财务信息的产生和运用，逐步改变了销售部门只追求运输量，不顾经济效益的行为方式，在公司内部形成先预测后决策，力争航线“边际贡献”的灵活经营方式，为公司效益的增长提供了有力的保障。

厦航目前拥有B737、B757两个系列机型，前者有座位123～138个，后者有座位200个。由于757的市场形象较好，销售部门在航班安排中总是优先使用B757。1999年，财务人员仔细测算后发现B757的变动成本远大于

B737，优先使用B757的做法并不经济。根据这项测算，厦航调整了两种机型的日利用率结构，在B737运力有剩余的情况下，首先选用B737执行客源不足的B757航班。这项措施从1999年执行至今节支变动成本达2296万元。

3．推行全面财务预算，实施全方位财务控制

厦航借鉴邯钢的经验，采取以成本为起点的预算管理模式。这种模式以目标利润为依据，以市场价格为已知变量来规划公司总预算成本，再分解到公司的各个部门，建立约束各预算单位行为的分预算成本。通过严格控制预算执行过程，考核预算执行结果，及时纠正调整偏差，将公司的经营目标渗

透到生产经营的各个环节，有效推动了“大财务”战略的实施，增强了企业的竞争能力。

在具体实践中，厦航按照“总量控制，分解到项，重点突出”的成本控制思路，将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。比如将电话费细化到每一部电话，办公费细化到每一位职工，制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位职工的支出限额。在精细量化的基础上，结合各单位的特点，推出了5套成本考核方案：在飞机维修部考核每小时航材消耗指标和全年航材送修费用支出指标，对承接的飞机维修业务则实施“模拟市场核算”责任管理；在配餐部、客舱服务部实行每份餐食成本指标、人均机供品消耗指标和每航班客舱服务用品消耗定额指标；对行政办公部门费用开支实行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对市场部门的费用开支则采取“以收定支”的方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现的销售收入浮动，即实施了控制，又保护了生产积极性。这些措施使生产过程中的物耗和费用得到有效控制，促使各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程的成本管理制度，杜绝了人为浪费和营私现象，并在全体员工中牢固树立了成本观念。目前在厦航，从一只笔、一张纸，到几千万元的投资项目；从主要生产部门到后勤管理部门，各项成本费用都处于有效地控制中。

(三)优化财务管理手段，夯实财务管理基础

1．建立三级手册管理制度，规范财务基础管理

为确保精细化财务管理能够顺利实施，厦航针对财务管理工作的特点及厦航实际，建立了三级手册管理制度。第一级，即公司级的《计划财务手册》，该手册对公司计划统计管理、财务制度、会计制度、资产管理、合同管理、成本费用开支管理、收入结算管理、会计工作管理、财务监督及财会人员管理等方面所应遵循的基本制度、规定以及相应的管理办法、流程作了总括性的规定，是其他两级手册制定的基础和依据；第二级，即部门级的《计划财务部管理手册》，该手册则主要阐述了财务部门主要工作职责，及各主要岗位的工作流程；第三级，即处室级的《岗位业务手册》，该手册是一、二级手册的延伸、补充和细化。它以一、二级手册为基础，结合各岗位业务特点，总结以往的工作经验，详细规定和说明每一个岗位、每一项财务工作的办理程序、会计处理、工作台帐、关联信息、注意事项、经验教训和资料存放等内容，并在使用的过程中根据业务变化及时修改和补充。三级手册管理制度的建立在厦航精细化财务管理体系中起到了奠基石的作用：一是明晰和规范财务管理工作，使各项业务有章可循，有规可依，减少了工作盲目性和随意性；二是及时将工作中出现的新问题及其解决办法书面化，使这些宝贵经验和知识得到保存和积累，避免今后在同类问题上再犯错误或多走弯路；三是

为不同岗位间的业务交流和新员工培训提供学习材料，促进岗位流动，为培养业务全面的综合性人才创造条件。

2．推行“检查单”，防止“错、漏、忘”

厦航还借鉴飞机维修“工卡”经验，对各项财务工作实行“工作检查单”制度，就各个岗位而言，“检查单”相当于工作计划，又兼有工作日志的功能，一方面在月初确定每月需完成的工作项目以及时间要求，指导当月工作有计划地进行；另一方面及时备注每项工作的完成情况和存在问题，提醒后期注意，保持工作的连续性。就综合性较强的业务来说，“检查单”积累以往的工作经验，详细罗列每项业务可能涉及到的各个方面，指导工作有条不紊地进行。简洁地说明每项业务办理的时间、责任人和注意事项，有效地解决了以往工作中存在的责任不清、顾此失彼、丢三落四的问题。

3．充分利用信息技术，改进财务管理手段

几年来，厦航始终致力于完善财务信息计算机管理系统，为实现生产经营活动全过程的动态监控，防范和控制各种风险提供信息上的支持，先后建立起了ORACLE财务信息管理系统、收入结算管理系统、航班运行控制系统财务模块等计算机管理系统，另外，各部门还自行开发一些小规模的计算机

应用程序，以提高信息处理效率，如仅计财部各岗位所投入应用的自行开发的小规模计算机应用程序就多达20余项。此外，建设中的计划与控制系统、航班经营成果分析系统将进一步优化财务管理手段，为公司的经营决策提供更精确、更系统的决策依据。

加强财务精细化管理实施方案

加强财务精细化管理实施方案 为进一步加强全市国税系统财务管理，规范财务收支行为，防范和控制财务运行风险，促进财务管理工作持续、稳定、健康发展，根据《会计法》、《国家税务局系统经费会计制度》、《国家税务局系统行政单位财务管理办法》等文件精神，结合我局实际，就全面推行财务精细化管理制定本方案。 一、指导思想 以科学发展观为统领，以加强财务网络版核算为基础，切实规范全市国税系统财务管理工作，财务管理以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到财务工作的各个环节，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。 二、实施目标 通过在全市国税系统实施财务精细化管理，努力实现财务管理工作的“三个转变”，即财务工作从静态核算向动态控制转变，从应付事务向操作规范转变，从管理向服务转变。财务管理制度体系进一步健全，预算执行的刚性和均衡性进一步增强，财务基础工作进一步夯实，财务收支管理进一步规范，财务工作各环节运行更加顺畅，执行更加有力。 三、主要内容 （一）规范财务岗责体系 按照财务精细化管理的要求，各级各单位必须尽快完善财务岗位的设置，制定较完备的职位说明书、工作标准和岗位考核办法。市局财务管理科设置财务负责人岗、预算管理岗、基本建设管理岗、固定资产管理岗、财务稽核岗、监督考核岗、经费会计岗、经费出纳岗、综合管理岗等，各全职能预算单位也必须参照市局财务管理科岗位设置情况，规范本单位岗位设置。各直属单位相应设置财务负责人岗、财务报账员岗、基本建设管理岗、固定资产管理岗等岗位。在人员配备上，可以一人多岗，也可以一岗多人，但不相容岗位必须分离，做到相互监督，有效规避财务管理风险。 （二）强化财务制度建设

浅议如何推进农行财务会计精细化管理

浅议如何推进农行财务会计精细化管理 银行财务会计精细化管理就是以科学的管理手段和制度为平台，以提高银行效益为目标，细化财务会计管理内容，以精细为起点，做到细致入微，对每一个岗位、每一项具体的业务，都建立起一整套相应的工作流程和业务规范，在实际操作中狠抓落实，并将财务会计管理的触角延伸到银行的各个经营环节，通过发挥财务会计的监督职能，拓展财务会计管理与服务职能，实现财务会计管理零死角，挖掘财务活动的潜在价值，从财务会计管理方面探索精细化管理的新路子，并以此为导向，推动全行业务经管理工作的精细化进程。 今年我行开展的“财务会计精细化管理年”活动，就是围绕“同业争排头、系 统创一流”的战略目标，加大财会改革创新力度，加强财会制度、运作机制、管 理流程和财会队伍“四项建设”，努力创建制度完备、运作高效、流程严密的财会精细化管理体系，打造一支德才兼备、作风优良的财会管理队伍，推动全行财会管理工作再上一个新台阶。 一、我行推行财务会计精细化管理的重要性和必要性 推行财务会计精细化管理是加强创新管理提高经营效益的迫切需要，是提升全行价值创造能力，实现全行“同业争排头、系统创一流”战略目标的重要保障，推行财务会计精细化管理是实践科学发展观与和谐发展的需要。管理是一个企业永恒的发展主题，作为金融企业的农业银行同样也不例外，随着经济金融形势的不断变化，管理理念也需要不断创新。为此，省行在2010年开展“财务会计管理规范年”的基础上，2011年在全行范围内组织开展了“财务会计精细化管理年”活动，提出了“同业争排头、系统创一流”的战略目标。 财务会计精细化管理其实并不复杂，就是细中求精，说到底，就是要会精打细算，并辅以完善的管理制度。财务会计精细化管理就是细化财务会计管理内容，拓宽财务会计管理领域，即细化的管理手段，完善的管理制度，通过对财务会计管理内容的细化、分解和整合，不断提高财务会计管理水平和财务会计工作质量，通过对财务管理领域的拓展，在银行内部实施"大财务"战略，形成财务会计管理与经营管理的大融合，全行上下各个相关部门紧紧围绕全行的经营效益目标协同

浅谈精益化财务管理模式

浅谈精益化财务管理模式 工作 浅谈精益化财务管理模式 精益财务管理，是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的财务预算、成本管理，财务流程、财务部门工作等方面，把精益管理思想与企业财务管理的思想结合，设计的一套现代化的财务管理模式。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。 当前市场环境深刻变化，经济下行的压力不断加大，许多行业和企业面临着增长速度回落、结构空间变窄、需求拐点到来这些难题。企业过去被增长掩盖的矛盾和问题逐渐显现出来，如投资扩张轻视了资产效益的体现，结构提升轻视了成本过程的控制，现金积累轻视了沉淀资金的运作等。随着电力行业日益激烈的竞争，每个电力企业都面临着以上这些巨大的压力。**电力作为贵州省唯一电力上市企业，这些不仅仅是挑战，更是机遇。这些问题的破解，都要求我们必须摒弃旧的思维模式，走创新的内涵式节约发展之路，大力推进精益财务管理。 首先，精益化财务管理的基本理念是利润来源于对降低成本的不断追求，成本在利润的诸多决定因素中，是企业最能直接控制的要素。**公司经过多年的经验总结，结合实际建立了一套较为完善的成本控制机制。通过在日常成本管理中对费用合理性和有效性的审核，适度增加合理有效的费用开支，减少无效支出；每月坚持开展经济活动分析会，使成本的构成要素进行横向、纵向比较，力求将成本控制落实到位，将成本分析工作常

规化，保证了成本控制和成本降低工作的持续运转，使得各项成本费用支出都是为了提高企业的经济效益。 其次，运用精益思想构建严格的全面预算管理体系，围绕公司发展规划和年度目标，以成本费用利润率明显提升、生产管理成本占比明显下降、对标指标水平同比提升为指导原则，精准编制预算方案。**公司在制定预算方案时，着重过程管理，强化全员预算意识，明确各级预算管理岗位责任和目标，将集团公司对预算管理、成本控制的要求落到实处，完善归口管理机制，做到归口管理不留死角，审核标准科学有效，严格控制预算执行制度。通过月度现金预算，实现以月控季、以季保年，确保年度预算目标。公司尤其重视加强预算执行与控制，各职能部门密切跟踪监控预算执行情况，财务资产部每月及每季度经济活动分析会上通报执行情况，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，引导各厂站及本部各部门分析原因、采取措施、强化考核，保证预算执行到位，顺利完成年度预算目标。公司在日常成本费用核算控制的基础上，尤其在强化精准管控力上下功夫，做好全面预算管理工作。根据各电厂及基建项目需求，以成本定额、费用定额、资产定额为重点，兼顾科学性与实用性，对当年各项费用和投资计划统筹规划，下达**公司当年材料、修理、技改及其他费用年度计划。各电厂按预算安排形成包括定量、定额和定率标准指挥库，分步实施，进一步夯实预算管理基础，将预算建设与精益管理、对标管理等措施紧密结合，有效提升了公司财务管理基础水平，形成了降本增效合力。 再次，强化精细运作力，全面抓好资金管理是财务精益化管理的又一重点工作。为确保公司资金价值得到最大限度的发挥，财务资产部认真做

企业财务精细化管理的意见

企业财务精细化治理的意见 一、企业财务精细化治理中存有的问题 （一）部分企业财务治理制度不规范，精细化治理缺乏保障 财务精细化治理的前提是将企业财务治理的各个环节实行分解和精细化，这需要严格规范的财务治理规章制度和治理流程来提供保障。不过，我国的部分企业长期以来对于财务治理工作缺乏重视，没有建立 起一整套行之有效的财务治理制度，财务治理的流程非常不规范，在 实施财务精细化治理之后，这种混乱的财务治理模式使得精细化治理 难以得到推广实施。例如，部分企业对于会计凭证和财务数据的治理 非常混乱，甚至存有着会计凭证缺失的现象，这种状况使得企业的精 细化治理缺乏必要的数据和凭证支撑，使得精细化治理无法展开。（二）企业缺乏严格的预算治理制度 严格的预算治理制度是企业推行财务精细化治理的重要保障，当前， 我国的很多企业没有建立严格的预算治理制度，预算的编制缺乏合理，预算的执行力度不高，这些都使得精细化治理难以实行展开。首先， 很多企业对于预算编制工作不重视，预算编制工作过于随意，粗放， 没有根据企业的实际业务要求来编制详细科学的预算，导致企业的财 务治理工作缺乏科学合理的引导，使得财务治理工作非常粗放；其次，一些企业在预算的执行方面缺乏力度，在预算执行的过程中存有着随 意修改预算的情况，导致企业的预算治理难以落到实处，无法对于企 业的财务活动实行科学的治理，使得财务精细化治理缺乏必要的支撑。（三）企业缺乏严格的内部审计制度和科学的绩效评价体系 严格的内部审计制度和科学的绩效评价体系是财务精细化治理的重要 保障。当前，我国的绝绝大多数企业缺少有效的内部审计制度，很难 发挥内审制度在财务精细化治理中的作用。绝绝大多数企业没有设立 专门的内部审计部门，内部审计工作一般都是由企业的会计和财务人 员来完成，导致内审的程序非常不规范，很难有效的发挥其在财务治

财务精细化管理

推行财务精细化管理建设节约型工商行政管理机关 “两费”停征后，工商行政管理机关的经费管理体制由“以收定支”转为全面的预算管理，对工商行政管理机关依法、科学理财提出更高的要求。推行财务精细化管理，已为工商行政管理机关的现实需要和必然选择。 一、行政单位精细化财务管理的内涵、特征 （一）精细化财务管理的内涵 精细化财务管理作为现代企业财务管理的一项重要内容，是在上个世纪50年代才逐渐被运用到企业财务管理中。随着精细化财务管理理念不断发展，它开始应用到各个行业领域、各个环节之中。行政事业单位财务管理一向是粗放式的，2008年财政部提出要全面加强财政科学化、精细化管理。首次在预算管理领域提出了精细化管理的概念，标志着行政事业单位已经进入全面推进精细化管理的阶段。财务精细化管理是指对财务管理的精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。其宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率。 （二）精细化财务管理特征 1、以“三个转变”为核心 一般实行精细化财务管理，单位要在一些方面做一些转变，以给精细化财务管理的实行创造良好的环境。尤其在行政事业单位财务管理观念比较落后，需要做好三个转变，即财务管理作风从机关型向服务型转变，财务职能从记账核算型向经营管理型转变，财务管理领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变。通过实现“三个转变”转变，可以使行政事业单位财务人员以全新的理念参与管理，解决管理中精细与效率的矛盾，最终促进传统管理

中粗放模式的改变。促进财务管理水平的提高。 2、以细化财务管理内容、拓宽财务管理领域为重点 精细化财务管理很重要一个特征就是把财务管理的内容进行细化、分解和整合，已达到可以控制、量化的目的。财务管理量化、细化才能确保管理的科学化。行政事业单位以财务预算为指导的工作程序使财务管理与行政事业单位管理融合在一起，不断提高财务管理水平和财务工作质量。 3、以科学的管理手段和制度为平台 通过建立严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位职责，健全内部管理制度，实现从人治向法治的过渡。科学化是精细化管理的目标，精细化是科学化管理的手段。 4、以降低成本费用、提高资金使用效益为目的 行政事业单位是相对于企业单位而言的，是指以履行政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性、非公益性职能部门。行政事业单位的财务管理目标是以最小的成本实现最大的社会效益。行政事业单位要不断拓展财务工作的广度和深度，采取各种措施以最小的成本实现行政事业单位的目标。 二、推行财务精细化管理是工商行政管理机关的现实需要 精细化不是什么新生事物，作为一种追求精益求精的努力，自古以来那些做事认真的人就已经在做了。但作为一个现代管理概念，最早产生20世纪50年代，其核心是以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料。精细化管理在我国企业界已得到普遍推行。财务精细化管理，就是运用有效的管理方式，避免出现浪费，发挥出资金使用的最大效能。工商行政管理机关推行财务精细化管理主要是基于以下需要：

完善企业会计制度 提升财务精细化管理水平

完善企业会计制度提升财务精细化管理水平 完善企业会计制度提升财务精细化管理水平 【摘要】财务制度是油田会计工作的基础，对油田企业的发展起到积极作用。会计工作必须受到应有的重视，这是财务精细化管理的要求，只有切实加强规范会计财务制度，提升会计工作水平，才能促进油田企业的健康发展。 【关键词】油田会计财务制度企业发展 近年来，随着油田不断拓宽经济活动分析的深度和广度，经营形势日益复杂，对财务工作的精细化管理水平提出了新的要求，油田分公司财务管理工作的地位和作用持续提升。加强财务管理，是企业发展到现阶段的内在逻辑和必然选择，是转变发展方式、提升发展质量的重要手段，财务管理作为企业管理中最为关键的一环，在企业实施精细化过程中起着至关重要的核心作用。胜利油田分公司总会计师陈锡坤曾经指出“财务管理工作，必须坚持用科学发展观的理念指导实践，为百年胜利助力”。财务制度是油田开展会计工作的基础，对油田企业的发展起到积极作用。随着油田改革的深入发展，油田的财务管理水平也在不断创新和发展，积极探索出一系列创新改革措施，借助ERP系统，全面预算管理、资金集中管理系统使油田的财务管理体制逐步趋于优化，财务管理整体工作水平逐渐步入高效的运转轨道。本文重点对油田会计财务制度进行分析与阐述，以促进油田企业的健康发展。 一、会计核算制度 传统的油田会计财务制度在处理一些事项时存在诸多问题，很多事情仅能合并反映，缺乏独立的核算体系。因此，在会计报表中，无法反映油田企业由于环境等因素造成的不明 确支出资产、负债、收益。另外，油田物流与国际接轨方面也有不便，甚至出现同一片储油区在国内外的时值不同现象。为了提高会计核算制度，应进一步完善核算的科学性，并对执行过程进行监督控制，通过对事前严格控制、事中严格监督以及事终严格考核，在整个

浅谈企业精细化财务管理

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/b74706454.html, 浅谈企业精细化财务管理 作者：高素端 来源：《财经界·学术版》2011年第11期 摘要:企业精细化管理在我国的企业中已经得到广泛的应用，并取得了一定的成效。在企业精细化管理过程中，财务管理比较关键。如何使财务管理在精细化管理中发挥更大作用，是企业值得思考的问题。 关键词:企业精细化财务管理 伴随着经济体制的改革和市场经济的发展，我国中小企业的财务问题已经越来越突出，并且朝着多样化的趋势发展。为了解决这个问题，提出了企业精细化财务管理。精细化的财务管理不仅能够为企业做出正确的决策提供依据，还可以促进企业的经营发展有序进行。本文通过对精细化管理的定义、意义的分析，具体陈述了企业精细化财务管理实施的有效策略。 一、精细化财务管理的含义 财务管理的精细化主要是根据已经确定的财务目标、组织、整合，使每一单元的控制环节可以形成步调相一致的合力。在实践中，重点在于落实，并把财务管理的范围延伸到公司各个经营领域，使财务监督职能得到充分的发挥，使财务管理和服务职能得到拓展，真正的实现财务管理内在的价值。在工作中，必须以全员、全过程和全方位为控制主线，并实现最优的管理效果，使财务控制管理得到强化，理财的管理水平得到提高。 二、精细化财务管理的意义 财务管理的基本要求就是将管理做得精细化，能够为企业经营管理提供真实、有效、详细的财务信息，并且每个财务人员都要朝这个目标努力。精细化财务管理可以为企业创造一个增效空间，使财务风险降至最低，企业财务目标基础得以保证。精细化财务管理在反映企业的经营状况的同时，也为企业经营提供有效的参考信息。企业可以通过这些信息明确自己的投资方向，合理的调节企业结构。当企业出现问题时，可以及时的调整并解决问题为企业带来效益。企业的精细化财务管理不仅可以为企业提供信息，还可以为企业的经营单位提供有效的信息，使控制作用得到发挥。此外，精细化财务管理使财务人员更加熟悉生产工艺流程，同时也为生产经营活动的决策提供了更优质的服务。 三、精细化财务管理的实施策略 (一)提高财务管理人员素质

财务精细化管理心得

财务精细化管理心得 老子曰：“天下大事，必作于细”，理财的重点在于“梳、理”，成功在于“精、细”——把财务管理工作做精、做细，以便为管理者提供详细、真实、有效的财务信息，这个是对财务管理的一个最基本的要求。作为一名工区财务主管，以积极的态度去开展财务精细化管理，其根本目的在于提高工区的准确、准时提供各项资金使用的来龙去脉，以便为工区整体的精细化管理战略实施提供良好的平台。 精细化管理是一种认真的态度与科学的精神。精细化财务管理并不是很复杂，只是要细中求精。“精细”不仅是一种执著的理念，同时它也是一种习惯性行为：一种认真积极的态度，一种精益求精的追求。财务管理精细化是围绕已经确定的财务目标，组织、整合每一个控制环节中的单个行为单元，然后形成步调一致的合力，以确保目标实现的过程。 每个财务人员要全方位地对每一天所做的每件事进行控制和 清理，做到“日清日毕”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿的提高。财务管理精细化可以促进财务人员对工作流程更加熟悉，为管理者的决策提供更好地服务；可以明确各责任部门的财务管理目标，以便为工区总体目标实现形成合力；可以梳理管理行为，把工区的价值观深入到管理全过程，实现管理行为的升华。

“使人疲惫不堪的往往不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子”，这是说明小事、细节的重要性，同样精细化管理时代，细节决定成败。通过开展财务会计精细化管理，加强财会制度、运作机制、管理流程和财会队伍“四项建设”，实现了费用、数据及时准确的管理，从而建立起一套更加高效的财务管理系统，进而形成有效稳妥的制约和控制机制，使财务管理得到持续的改善和提高。 “种子不落在肥土而落在瓦砾中，有生命力的种子决不会悲观和叹气，因为有了阻力才有磨练”。我坚信不论现时多么困难、艰辛，打造一支德才兼备、作风优良的财会管理队伍，推动全行财会管理工作再上一个新台阶。

精细化财务管理探索-最新范文

精细化财务管理探索 一、精细化管理基本内容 顾名思义,精细化管理是要在管理的过程中实现落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位,工作要日清日结,每天都要对当天的情况进行检查,发现问题及时纠正,及时处理等等。精细化管理的核心是在各部门要求每一个管理者都要到位、尽职。有学者认为,精细化管理是在第一次就把工作做到位,工作要日清日结,每天都要对当天的情况进行检查,发现问题及时纠正,及时处理等等。精细化管理的核心任务就是要各成员明确各自责任,在一个团体中反思自己以往的工作,统一大家的思想认识,形成精细化管理的舆论氛围。并且在部门内部强调严于律己的精神,让每个成员都积极参与到管理工作中来。 二、行政事业财务管理部门管理中存在的不足

（一）对管理工作的重视度不高。结合近年来行政事业财务管理部门管理现状来看,在对部门内部进行管理的过程中,还没有完全体现出“管理”二字,精细化管理不是一个单一的管理事项,而是要形成一个完善的管理与目标管理的体系。从最初的管理计划到具体执行、管理调控以及最后的目标考评,都需要具有专业知识的人才来实施整个预算管理的工作。对于行政事业财务管理部门来说,在相关的责任人与责任目标的制定上还需要加以完善,同时还要加强自身在执行管理方案上的准确性,提升部门内部执行财政管理的力度。（二）管理目标缺乏战略导向。行政事业财务管理部门在实施管理的过程中,需要有明确的战略导向来实现管理工作的进一步发展。战略导向在其中发挥着非常重要的作用。战略导向的内容涉及到行政事业财务管理部门的发展目标、发展基本方向以及应对问题采取的措施等等,对行政事业财务管理部门的整体进程起着决定性作用。因此,在进行管理的过程中,对于战略导向的确定来说很重要,但从目前行政事业财务管理部门管理目标的编制情况来看,大多忽略了对战略导向的确定,有的员工一味的刻意追求更多的经济效益,缺乏正确的战略指导方针。 三、行政事业财务管理部门开展精细化管理的对策

财务精细化管理的具体措施

2013年第9期下旬刊（总第529期） 时 代 金 融 Times Finance NO.9，2013 （CumulativetyNO.529）浅谈财务精细化管理的具体措施 尤 丽 翟凤军 （吉林石化矿区服务事业部，吉林 吉林 132002） 【摘要】在企业管理中，财务管理是保证企业取得预期效益的重要手段，只有对财务管理引起足够地重视，不断加强财务管理手段，强化财务管理效果，才能保证企业财务管理取得积极效果。从目前企业的财务管理来看，采取财务精细化管理是保证财务管理取得效果的重要措施。 【关键词】财务管理 精细化管理 具体措施 一、前言 考虑到财务管理的重要性，在企业管理的过程中，应对财务管理引起足够的重视，并注重财务管理的实效性。从目前企业财务管理的实际出发，单纯依靠传统的财务管理手段难以达到预期的目的，只有结合财务管理实际，优化财务管理手段，采用财务精细化管理的方式，才能满足企业发展需求，达到提高财务管理质量的目的。基于这一认识，我们应从企业管理的角度出发，研究财务精细化管理的任务和概念，并积极优化与创新企业财务精细化管理方法，努力提高财务管理人员素质，达到财务精细化管理的目的。 二、财务精细化管理过程中应明确管理任务 财务管理的精细化可以控制企业运营成本，增加经济效益。精细化在使生产经营过程优化的同时控制了成本，减少了支出。精细化财务管理的目标是经济最大限度的增值，仅仅能够降低成本不是财务的唯一目的，应当科学有效地充分配置利用现有资金以获得经济增值，精细化财务管理工作的具体化要求其需要和企业的各部门密切联系，生产经营每一个过程都应当有财务工作的参与。精细化财务管理工作一方面要把基础性工作做好，确保基本财务信息的真实性、及时性和有效性，针对企业客观真实状况做出详尽的财务情况分析报告，另一方面要在更高的层次统筹管理，发挥财务管理的潜在力量，积极促进经济效益。 三、财务精细化管理过程中要弄清精细化管理的概念 财务管理工作涉及到企业生产经营的每一细节，财务管理是一项综合性管理职能的工作。随着企业的规模越来越大，财务管理精细化的工作难度也越来越大，实施财务管理的工作不仅仅是财务部门的职责，同时需要各部门的大力配合和共同合作，各部门应当积极配合将精细化管理结合到每一项经济业务，从财务管理的大角度来处理和确定自身工作。在精细化财务管理的统筹管理角度下，加强财务部门和其他各部门的工作职能。这同样需要企业健全的制度和监管机制，使财务工作做到有规可依。 所谓精细化管理，主要是指在管理过程中对于每一个细节都要进行认真细致地研究，强调管理过程的全面性和有效性，强调管理过程的针对性。对于财务管理而言，财务精细化管理的概念主要是对财务管理过程中的细节进行足够的关注，并提高财务管理行为的有效性，使企业的每一个管理环节内都能够体现精细化管理的作用。基于这一考虑，财务精细化管理实际上是对财务管理的全面细化，强调了管理层次的降低，以及对管理效果的要求。因此，在财务精细化管理过程中，应弄清楚精细化管理的概念，保证财务精细化管理得到全面推行。 四、财务精细化管理过程中要优化精细化管理方法 （一）财务精细化管理应以完善财务管理制度为出发点 在财务精细化管理中，由于精细化管理是针对细节进行管理的，因此需要对现有的财务管理制度进行完善和细化，以达到精细化管理的标准。所以，在财务精细化管理中应以完善财务管理制度为出发点，建立完善的财务管理制度。 （二）财务精细化管理要细化资金审批管理流程 在企业的财务管理中，资金管理是一项重要内容，为了保证资金管理能够满足实际需求，在财务精细化管理中要细化资金审批管理流程，建立完善的资金使用和审批制度，将资金管理落实到位，提高财务精细化管理质量。 （三）财务精细化管理要针对资金使用环节进行重点控制 在企业生产经营管理中，使用资金的环节比较多，但是归纳起来无非包含生产成本、采购成本、人员成本等几项。为了提高财务管理的整体效果，应在财务精细化管理中，严格审批制度和措施，针对这几个资金使用环节进行重点控制。 五、财务精细化管理过程中应注意财务管理人员素质的提高 （一）增加财务管理人员的专业技能培训，提高专业技能水平 只有财务管理人员具备较强的专业技能，才能保证财务精细化管理得到贯彻和落实，才能保证财务精细化管理取得预期效果，满足财务管理的实际需要。因此，在财务精细化管理中，应增加财务管理人员的专业技能培训，提高专业技能水平。 （二）增加财务管理人员的职业道德教育，提高职业道德素质 职业道德素质和水平是关系到财务管理人员能否满足工作需求的关键，特别是在财务精细化管理中，财务管理人员是具体的推动者和管理者，如果缺乏必要的职业道德素质，将会制约财务精细化管理的效果，所以，应适当增加财务管理人员的职业道德教育。 （三）加大财务管理人员管理力度，提升财务管理人员的责任心 在财务精细化管理过程中，不但包含对财务制度和财务行为的管理，也包括对财务管理人员的管理。因此，从提高财务精细化管理效果的目的出发，应加大财务管理人员的管理力度，不断提升财务管理人员的责任心，满足财务精细化管理的实际需要。 六、结论 通过本文的分析可知，在财务管理过程中，应对财务精细化管理引起足够地重视，应结合企业发展实际，认真贯彻落实财务精细化管理手段，提高财务管理质量，满足企业的实际发展需要。 参考文献 [1]翟彪.企业财务信息化建设面临的问题和对策研究[J].经济研究导刊，2011（20）. [2]李扬，王丹，周文东.论管理会计在企业财务管理中的应用[J].企业导报，2011（09）. [3]刘海靖.确立精细化管理理念 提升正规化管理水平[J].华北民兵，2011（08）. [4]张立春.精细化管理与思想政治教育[J].政工学刊，2011（08）. [5]黄金林.企业财务管理存在的问题与对策研究[J].中国城市经济，2011（17）. [6]余家健，张巍，彭艳.加强企业预算外经费管理的思考[J].军事经济学院学报，2011（04）. （编辑：刘影） 72 Times Finance

会计精细化管理工作总结

会计精细化管理工作总结 市分行： 根据市分行20XX年财务会计工作精细化管理工作安排，我行认真安排，精心组织，先后制订完善了一系列规章制度，特别是分行会计工作精细化管理工作现场会后，兄弟行精细的工作方法为我行提供了宝贵的经验，促进了我行会计工作精细化管理工作的顺利开展。下面就我行开展精细化管理工作情况做一下汇报： 一、加强组织领导，提高思想认识 我行会计精细化管理工作伊始，支行领导就高度重视，按照市分行财务会计精细化管理工作实施方案要求，首先成立了以行长一把手为组长，主管行长为副组长，支行各部室主管、副主管为成员的会计工作精细化管理工作领导小组，并设立了会计精细化管理工作办公室，具体负责精细化管理工作的日常开展工作。会计出纳部主管每周向主管行长汇报工作开展情况，主管行长每季对会计精细化管理工作情况进行检查，对存在的问题提出具体指导意见，形成一级抓一级层层抓落实的工作局面，此举有力地促进了我行会计工作精细化管理的开展。其次坚持以人为本，我行在组织好大家学习会计工作精细化管理方案的同时，从思想上要求全体会出人员充分认识到会计工作精细化管理的重要性，使大家明白

会计工作精细化管理决不是搞形式走过场，而是在日常工作 中要严格执行有关制度及操作规程；使大家把会计工作精 细化管理工作融入到日常业务工作中去。要求各岗位严格按照岗位职责开展各项工作，制订各岗位责任制，加强量化考核，使每一项具体的工作都全部纳入考核范围，使人人认识到会计工作无小事，自觉按照有关制度及精细化管理工作要求去做，最终使我行会计核算工作安全、有序、顺利地开展 二、落实操作制度，加强督导检查我行会计精细化管理工作在严格按照上级行有关制度、操作范本操作的前提下，不搞闭门造车，为了达到学习先进经验，检验、提高自身的目的，我行组织全体会出人员利用休息时间在主管行长的带领下参观学习了万全支行的会计精细化管理工作，通过参观学习使同志们找到了与兄弟行、先进行比较自身存在的不足，老同志张凤斌感慨，不出去看看就不知道自己的差距，现今，他为了在传票上签盖好一个现金付讫章，精心编排，为了防止眼花盖偏，在章的两边事先作好记号，这样按照记号盖下去传票上印章的清晰度、位置比以前更工整了。他的专心致志更加调动了其他同志的工作积极性，也更加坚定了大家努力搞好会计精细化管理工作的决心。通过开展会计工作精细化管理工作，我行的会计基础工作、核算工作较以前有了巨大进步，首先体现在内部管理上，由于制定了严格的工作考核办法，充分调动了全体会出人员的工作积极性，由过去对工作的拖拖拉拉，变为及时处理每一项工作，变被动工作为主动

如何实现企业财务精细化管理

财务管理是企业经营管理中永恒的主题，是企业求得生存与可持续发展的重要保障。不仅如此，其精细化管理更是未来企业财务管理的发展趋势。然而，由于财务精细化管理几乎涉及到企业经济活动中的每一个部分，所以需要全员参与。只有这样，企业才能做好财务精细化管理，并且使之发挥对整个企业的宏观调控作用，促进企业资金能够得到有效运营，从而使企业发展更上一层楼。本文首先阐述了财务精细化管理的内涵和特点，接着说明了企业实行财务精细化管理的意义，最后就实现企业财务精细化管理给出了合理的对策。 企业经营活动的最终目的就是为了获得利润最大化。随着全球经济一体化格局的形成，企业之间的竞争日益激烈，如何在这强大的竞争压力下站稳脚跟且迅速发展，是目前所有企业迫切需要解决的问题之一。近年来，国家陆陆续续出台了一些相关政策来规范市场经济秩序，不仅给企业营造了一个和谐的经营氛围，而且还给企业提供了更为宽广的发展平台，但是如果企业只是一味的依靠国家的宏观调控来谋求企业自身的发展的话，这些是远远不够的。最主要的还是要变革企业内部管理，而财务管理作为企业管理的重要组成部分，其财务精细化管理更是不容忽视的关键所在。所以，企业要想取得长远发展，必须重视财务精细化管理。 一、财务精细化管理的内涵和特点 (一)财务精细化管理的内涵 所谓的财务精细化管理就是将“细”作为出发点，把每一份工作落实每一个人身上，明确权责，然后建立一套与之相应的完整的工作流程和业务规章制度。在实际工作中，它要求工作人员能够一次性将工作做到位，不拖拉、不延迟，尽职尽责的完成当天的所有工作，如有发现问题，及时解决。同时加强财务核算实

施精细化管理，这就避免了因财务工作的混乱而给企业造成不必要的经济损失。除此之外，财务精细化管理可以将财务管理伸展到企业生产经营活动中的每一个领域，深化到每一个部门，细化到每一项工作内容中，能够真正的实现财务“零”死角。同时，财务精细化管理也可以说是围绕企业生产经营活动的总目标来整合各项经济活动的管理手段，它能优化资源配置，深度挖掘财务管理能力，是不断改进和完善企业资金运营情况的最为行之有效的办法。总而言之，财务精细化管理就是从日常工作中的点滴之处分析整理出一套能加强企业财务管理，提升企业财务资金运营水平的管理方法。 (二)财务精细化管理的特点 1. 数据化。数据作为财务精细化管理的主要量化依据，其在财务精细化管理过程中处于核心地位。企业财务工作的好坏，最终都是通过数据来体现的。例如：企业财务预算与实际财务支出的差额越小，则证明财务工作的质量越高，反之，则说明了财务工作质量差。 2. 流程式。任何一种工作或者是管理制度都有一定的流程，当然，财务精细化管理也不例外，并且它的“流程式”工作模式更强。财务精细化管理的流程更导向于专业化的管理，并且每个专业都有其独特的要求。因此，其流程导向可以说在某一方面就代替了职能导向，使得各个流程之间责任与分工都非常清晰、明确。 3. 人本性。人作为财务精细化管理的实施者，是财务工作得意完成的关键所在。因此企业在实施财务精细化管理的过程中，应该注重“人本”理念。此外，还要在财务精细化管理的各个环节上建立财务奖惩制度以及财务监督部门，以此来激发财务人员的工作热情和规范他们的工作行为。

打造大财务管理

企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。 精细化财务管理，树立“大财务”理念 企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习学习。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。 紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略 “大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。 (一)以生产技术创新推动成本管理。 树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降低成本。 (二)以企业文化引导成本管理。 企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改变传统的粗放式管理，实现精细化管理。 (三)以信息化促进成本管理。 通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大降低成本。将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。 (四)融入业务流程，跟踪成本动因。 财务与业务是因果关系。先有业务的发生，后有财务结果的出现。财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果。财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。 以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，确

财务精细化管理

财务精细化管理 “财务精细化管理”，就是指企业通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域、将财务管理融合到企业经营管理的各个方面。财务管理职能从记账核算型向经营管理型、决策支持能财务管理转变，促进企业增加收益，有效降低成本费用水平，促进企业效益的健康稳定可持续发展。 财务精细化管理以细为起点，要做到细致入微，对每个岗位、每项具体的业务，都建立起一套有效的工作流程及业务规范，在实践中狠抓落实，做好相关记录，并将财务管理的工作延伸到企业的各个经营领域，通过行使财务监督职能，实现财务管理零死角，深挖财务活动的潜在价值。它包含三方面内容，一是强调全面管理，财务精细化管理要体现在部门内的各个方面，不仅包含资产管理、会计核算、还是成本费用控制，都要体现精细化；二是，强调全员管理，精细应体现在每个财务工作者的日常工作中去，并依靠全体工作人员的整体参与来组织实施企业的财务活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化及工作效果的最佳化；三是强调过程管理，把“精细”两个字体现在财务管理的各个环节中，每个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环相扣、道道把关。 提高企业财务精细化管理的具体举措 第一、强化规范化、标准化的基础管理工作。财务基础工作是企业财务管理水平发展和提高基石，基础工作做不好，根本谈不

上精细化的问题。所以，企业必须继续规范和加强财务基础工作，评审财务管理制度体系，财务经营管理指标、考核办法等，系统梳理财务管理流程，寻找漏洞和缺陷，并加以修订、完善，使各项财务经营活动有标准、有流程、有记录，逐步夯实财务基础工作。

第二、实现财务管理的“三个转变”，即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变，财务工作领域从事后的静态核算向全过 程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型 转变。 第三、建立全面完整的财务分析体系，发挥决策支持作用。财务分析不仅是评价财务状况，衡量经营业绩的重要依据，而且还 担当着挖掘潜力，改进工作的重任。财务不仅要保证第一环节 基础数据的准确性，还要加强横向、纵向分析，能够从单独的 数据中找出其规律，发现其运行趋势，保持有利、控制不利， 为公司领导决策及长远发展提供数据支持。 第四、继续完善、深化全面预算管理工作。全面预算管理是企业实现目标管理重要的工具和方法，可以增强企业对市场的前瞻 性，同时对成本管控发挥重要作用。首先，要在整体大目标的 指导下，对企业的经营活动及财务结果进行个全面的预算和筹 划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不 断对照分析，及时指导运营管理工作的改善和调整，保证更加 有效地管理企业和最大程度的实现战略目标。其次，要通过企 业全面预算的编制和平衡，对企业的有限资源进行最佳的配置，避免资源的低效使用及浪费。再次，要以成本管理、资金管理 为核心，建立健全内控机制，尤其要关注收入和成本这两个关 键指标的实现和变化趋势，及时为管理者提供有效地监控手段。 最后，要充分发挥全面预算管理与考核、奖惩机制的共同作用，

财务会计精细化管理学习心得

财务会计精细化管理学习心得 财务>会计精细化管理学习心得 为进一步提升全行财务会计管理水平，持续优化财务会计管理基础和运行机制，推进财会管理精细化、现代化、规范化、标准化建设。根据市行的会议精神指示，我们农行**支行于8月4日开始在全行组织学习《中国农业银行**市分行“财务会计精细化管理年”活动实施方案》的内容。经过一个多月的学习，作为一名普通的柜员，我对此次学习有以下体会。 银行财务会计精细化管理就是以科学的管理手段和制度为平台；以提高银行效益为目标，细化财务会计管理内容；以精细为起点，对每一个岗位、每一项具体的业务，都建立起一整套相应的工作流程和业务规范。在实际操作中狠抓落实，并将财务会计管理的触角延伸到银行的各个经营环节，通过发挥财务会计的监督职能，拓展财务会计管理与服务职能，实现财务会计管理零死角，挖掘财务活动的潜在价值，从财务会计管理方面探索精细化管理的新路子，并以此为导向，推动全行业务经管理工作的精细化进程。 我行实施财务会计精细化管理，是提升全行内部基础管理水平的重要路径之一，是构筑全行合规管理和全面风险管理体系的关键所在，是贯彻落实总行“基础管理提升年”活动和省银监局“合规建设提升年”活动的重要举措，也是履行“财会管理，业务服务、经营保障”三大财会管理职能，充分发挥财会部门作为全行“战略传导、资源配置、核算管理、业绩评价、风险控制”五大中心作用的具体工作安排，将对提高我行市场竞争力和价值创造力具有特别的意义。 在一个多月的学习过程中我对财务会计的基础管理工作有了进一步的认识：以严格防范、有效控制会计操作风险为目标；以严格执行和认真落实各项>规章制度为着力点，全行联动，业务推动。优化财务会计管理手段，深化财务会计管理内容，对每项工作要求做到“精确、细致、规范、严格”. 对于我们柜员来说，在日常工作中要做到规范处理每一笔业务、规范操作每一个环节，全面促进财会业务操作的流程化、规范化管理。坚持集体学习与自学相结合、学习与实践相结合的方式，通过广泛、持久、全面地学习，及时掌握新的业务知识，强化规范操作的制度观念，提高业务处理水平和风险防范意识，提高道德操守。 在推广财务会计精细化管理的过程中，要以“合规、精细、高效、创新”的财会管理文化做倡导，营造学习制度、践行制度的良好氛围，引导全行员工深入研究财务会计工作；以改革创新为抓手，加强财会基础建设、财会机制建设、财会管理流程建设和财会队伍建设，创新财会管理手段，完善财会管理机制，全面提升我行财务会计综合管理水平。相信经过市行的正确指导、全行员工的认真学习、各部门的协同合作，我行的财务会计精细化管理工作会再上新台阶。

港口企业财务管理精细化对策探讨

港口企业财务管理精细化对策探讨 财务管理精细化涉及到港口企业的方方面面。据此，在完善财务制度、货币资金管理、成本管理、信息化管理等方面对财务管理精细化进行了阐述，旨在不断降低成本，实现利润最大化，提高企业核心竞争力。 标签：港口企业；财务管理；精细化 doi：10.19311/https://www.wendangku.net/doc/b74706454.html,ki.16723198.2016.12.055 财务管理精细化，涉及企业的方方面面。很多企业都认为财务管理精细化是件极为复杂的事情，其实正所谓“天下大事始于易，天下大事始于细”，财务管理精细化其实并不复杂，只是细中求精，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到企业的各个经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理和服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。 如何推进企业财务管理精细化，深挖潜力，降本增效，保证港口企业效益稳步增长，丞待我们进行对策探讨。 1港口企业财务管理精细化程度不高的原因 （1）财务管理精细化意识淡薄，轻视细节，满足于“差不多”。 目前，不少港口企业高管和中层对财务管理精细化的概念没有的清晰的认识，只重视经营管理；不少财务人员认为工作中只要不出现错误就是达到了精细化，满足于“差不多”。其实财务工作没有在“细”上下功夫，达不到精益求精的程度，是很难为决策层提供真实有效的财务信息，进而影响整个港口企业的效益和发展。 （2）企业内部控制和财务监督力度不够，缺乏执行力。 目前，不少港口企业建立了各项财务规章制度和内控制度，由于任何人都有惰性，总存在实施不力，措施不到位的问题，一旦失去了监督，制度就会流于形式，由于缺乏有效的监控手段，执行不执行上级并不知道，造成执行不力或出现偏差。 （3）企业财务人员素质参差不齐，全员参与程度不高。 财务人员素质参差不齐，对财务管理精细化概念理解程度也就出现不同，直接表现在对工作态度的不同，敬业精神和责任心的不同。精细化是全员精细化，