浅谈“代建制”管理模式的风险及管理对策

浅谈“代建制”管理模式的风险及管理对策

摘要：“代建制”突破了建设模式的传统格局，给项目参与各方带来对创新方式的系列思索。本文通过阐述“代建制”管理模式的主要形式，分析目前存在的各种风险，提出相应的风险管理对策。

关键词：代建制；模式；风险；管理；对策

社会主义市场经济体制的发展完善，也为投资和建设体制的发展带来生机和活力。投资项目管理模式也是建设工程体制改革不断深化过程中的一个方向。“代建制”作为一种同市场经济相吻合的新型工程管理模式，已被广泛认可。但目前代建制发展尚不成熟，存在很多问题，给代建制的实施带来一定风险。

一、“代建制”风险管理研究的现状及问题

综合目前国内的代建项目风险研究现状，主要存在以下问题：

（一）风险辨识没有形成体系，风险划分长期缺乏统一标准，不能体现这种管理模式特有的风险特征。

（二）国内学者的研究只是着重于风险的定性归类，如何量化分析风险，缺少一套完整实用的代建项目风险评价体系。

（三）常用的工程项目风险分析方法应用于数据库的实例不多。由于原始资料和数据匮乏，导致代建项目风险理论研究与实践脱钩，作为建设管理体制的创新，有必要建立系统、完整的代建项目风险历史数据库。

（四）目前研究还不能明确划分参建各主体的权利和义务，法律上还没有明确认可代建单位的法律地位，参建各方关系错综复杂，责、权、利分配不合理会产生代建管理风险。

二、目前代建制管理模式的主要形式

（一）竞争式代建模式

该模式是通过设立市场准入条件，以公开招标等采购方式来选择代建单位，而代建单位则通过收取管理费和获取投资节余作为管理收益。优点：有利于提高项目的建设效率、效益，规避权力寻租和转移项目风险、控制规模。缺点：一是必须配备各类相关专业技术人员，以规避潜在风险；二是由于管理收益与投资节余挂勾，可能会存在因追求节余而降低质量、损害委托单位利益的现象。

（二）集中式代建模式

该模式是通过组建非盈利常设性代建管理机构，对投资项目实行集中代建管理。优点：一是能够充分发挥资源优势，有效协调各方面关系；二是便于政府管理和各监督部门监督；三是能够完成时间紧迫的应急代建项目。缺点：一是机构庞大，人员众多，且无法根据规模变化调整人员投入；二

是主要依靠行政手段，没有引入市场激励机制，参与各方权、责、利不明确。

（三）指定式代建模式

该模式是指定项目管理公司进行代建管理，企业化经营方式。优点：代建单位可以很好地理解政府意向，对政府来说，管理起来更方便、更有效。缺点是：一是没有引入市场竞争机制，具有行业垄断性，不利于代建单位管理水平提升及代建行业的健康发展；二是无法体现投资激励机制，相关各方容易形成利益合谋，可能会提高建设成本。

三、“代建制”管理模式存在的风险

代建制风险的分析，基本遵循风险因素的分类原则与方法。“代建制”管理模式可能存在如下风险：

（一）环境风险。环境风险通常是因为国家法律法规规章等外部保障因素的缺失及政府方面的人为干预引发的风险。

（二）制度保障风险。目前工程造价管理、施工监理等涉及建设各方的相关制度不完善，没有明确的对各方面行为界定的制度保障，缺少有效约束，任务落实不到位，监管体系不健全，这是主要风险。

（三）主体风险。是代建单位的专业能力不能胜任，致使代建过程存在很多隐性风险。

（四）房屋拆迁、土地征用工作的风险（可消灭风险）

和工程风险。

（五）代建实施风险：

1.代理风险

一是代建项目实施过程中，一些建设单位，不遵守委托代理合同约定，因自身及部门利益而干涉项目管理过程，导致代建工作无法顺利实施。二是竣工验收单上通常只有四家单位（勘察、设计、施工、监理）的签章，没有代建单位的签章，代建单位法人地位无从体现，业绩无法登记，对其考核、升级和管理带来困难。

2.开工前风险

项目建设的前期手续，随着建设项目代建单位的参与，逐渐由代建单位代办和管理，但是目前尚无相关制度规定予以保障和支撑。代建合同签订后，前期配套手续的办理就成为焦点问题。

3.合同履行风险

代建合同是管理核心，合同履行过程中，各方都应依据合同约定的工作范围、责任和权限，进行充分地沟通后，方可实施行为。不然，合同履行过程中就会各种风险。

4.造价控制风险

一是代建过程中，代建单位关注的重点多是中标标价格及过程鉴证和结算造价，而常常建会忽略项目立项和设计阶段，而项目立项阶段对于整个工程造价控制的影响应在60%

以上。二是施工过程代建控制理论不成熟，方法不完善，缺乏制度保障，代建单位在合同谈判、过程控制方面不能发挥其专业优势。以上两点都会造成控价控制风险。

5.协作风险

代建项目管理，对各方面专业人才的专业能力和协作能力要求会更高。各工程技术、经济、法律、造价等方面的人才不但要有与工作相匹配的专业能力，还要善于沟通协调，及时处理好各方面关系，不影响代建工作的开展

四、“代建制”管理模式下的风险管理对策

代建制的成功推行，促进代建企业在市场竞争中逐渐形成良好的竞争态势。但基于以上存在的问题，对代建制的研究及实施还有待进一步提高，需要深入研究，反复实践，推进代建制的发展。

（一）强化代建制的立法与制度建设

以法制和制度建设为保障，明确代建单位和项目业主之间的权利和义务。代建制的推行，需要一系列配套的政策保障及相关各方的积极配合。政策的制定应建立在科学、发展的基础上，公平公正地约定各利益方的责、权、利，充分调动各方的积极性，保证代建工作顺利开展。（二）进一步规范取费，健全激励约束机制

目前国家尚未对代建管理费用统一规范，易产生无序的市场竞争现象。当务之急，是明确取费标准，规范代建内容

和行业标准，做到有法可依，有章可循，使代建单位主要精力投入到投资、质量和进度管理上，保障代建管理质量。制定代建取费标准时，应充分考虑各方面因素及特殊情况，尤其应关注项目复杂程度、工期、质量、参与各方介入时间及代建单位的权利和责任等。

（三）规范合同范本，统一口径

对设计变更、招标管理、设备材料采购等工作进行调整、加强合同管理，规范合同条款，明确代建工作范围及双方责、权、利，避免因合同内容引发的风险。

（四）成立项目协调小组，加强管理

成立代建项目协调小组，专门协调日常代建项目实施过程中各方之间出现的问题，及时解决问题，保障各方的利益及代建工作的顺利实施。

（五）进行风险评估，合理制定措施

预测各类风险因素，进行风险评估。采取技术、经济手段，尽可能地避免风险或降低风险概率，将风险控制在可接受的范围内。制定措施时，要考虑风险分担、控制成本合理估算、降低成本等问题。

（六）强化各方协作，进行风险转移

风险转移就是运用一些经济、技术手段，合理合法地将风险转移给参建各方，或以投保方式转移到社会保险行业。它是一种有意识地主动承担风险行为。随着风险的转移，控

制费用也一并发生转移。

五、结束语

代建制的提出和实施，是投资管理和建设管理行业的改革。这种管理模式，有利地解决了资金、工期、质量等方面存在的各种问题；强化了政府投资项目的监管，在减少机构和人员设置、提高政府效能等方面发挥作用；通过对这种模式的推行，也有利于发展投资和建设管理体系，提升投资和建设管理层次。

参考文献：

[1]陈海燕.浅谈工程项目代建制管理模式下的风险防范[J].科技创新导报，2010（23）.

[2]高俊芳.“代建制”管理模式下的风险分析及其防范对策[J].改革与战略，2012（04）.

[3]张全莉.项目代建制中存在的问题及对策浅析[J].管理观察，2009（09）.

[4]马铮铮，梁学杰.代建制模式下的工程项目管理[J].天中学刊，2011（02）.

（作者单位：李丽光山东中医药高等专科学校；孙明禄山东港通工程管理咨询有限公司）

浅谈借鉴军队管理模式管理企业

浅谈借鉴军队管理模式管理企业 从有企业以来，与企业生存发展相伴相生的是层出不穷的企业管理理论，但梳理现代企业管理百余年的历史会发现，对管理贡献最大的不是企业家，也不是商学院，而是军队。一方面现代企业管理从军队管理中借鉴汲取了许多营养。另一方面现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。军队的管理为现代企业管理提供了非常好的人员实践和理论准备。那么从企业管理角度要向军队学什么呢？一是无条件执行的效率。通过建立严格的管理制度，使企业获得像军队一样的战斗力和执行力；二是从各色各样的人向军人方向转移的训练；三是不畏艰难勇者胜和超强的集体荣誉感。军队最有效的思想政治工作方式——尊重。本文则围绕尊重，重点从以下四个方面分析。 一、尊重员工就是让员工快乐工作、热爱工作 部队的光荣传统之一就是关心人、尊重人。企业也应如此，应该尊重每一位员工的个性，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上、在发展机会面前人人平等。公司要为他们提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围。倡导简单而真诚的人际关系。 1．不要把员工看成雇员，要看成合作伙伴。要经常倾听来自员工的声音，走进他们当中去，去听听他们有什么要说的。因为企业发展就是要全心全意地相信和依靠员工。 2．企业关心员工就要善待员工。企业常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色。其实，原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。有些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的合同关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础；同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。二者紧密结合，绝对不能分离。 3．要将得力的员工视为企业一笔巨大的资本。一个员工如果能为公司的发展开动脑筋，不断的提高质量降低成本，那么无疑也会使自己获得更多的荣誉和奖励。当企业给员工以宽

以客户为中心的管理模式和以产品为中心的管理模式的区别

以客户为中心的管理模式和以产品为中心的管理模式的区别 【摘要】企业管理按照所关注的对象经历了大致三个阶段：生产时代、产品时代和顾客时代。由此可以看出，以产品为中心的管理模式向以客户为中心的管理模式的过渡，这是一个时代的潮流，是社会生产力发展的结果，那么以产品为中心和以客户为中心这两种模式到底有何区别呢，本文将对这两种模式的区别进行探讨。 【关键词】客户产品管理模式区别 目录 一、相关概念理解 1、以客户为中心的含义 2、以产品为中心的含义 3、管理模式的定义 二、以客户为中心的管理模式 三、以产品为中心的管理模式 四、两种模式的区别 正文 一、相关概念理解 1、以客户为中心的含义 以客户为中心就是以买方（顾客群）的要求为中心，其目的是从顾客的满足之中获取利润，这可以认为是一种“以消费者（用户）为导向” 或称“市场导向”的经营观念。 2、以产品为中心的含义 所谓以产品为中心是指在生产时代，社会生产力较低，物质尚不充裕和丰富，企业面对的是一个需求巨大，而供给不足的卖方市场，提高产品产量很自然成为管理的中心，企业管理基本是产值的管理。消费者基本没有选择的余地，处于被动消费阶段，所以这个阶段的管理是以产品为主，而重心并不在客户上。 3、管理模式的定义 管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。 二、以客户为中心的管理模式

随着社会经济的不断发展,市场竞争愈演愈烈，无数企业为了适应"适者生存"的定律，不得不进行管理和管理方式的变革。旧的市场的理念正在逐步退出市场，取而代之是新的客户关系管理的理念。一个"以客户为中心"的管理理念正以迅雷不及掩耳之势向市场的各个领域伸展。"以客户为中心"成为目前市场营销的新思想、新潮流。由此可见"以客户为中心"对企业经营有着重要的作用。 客户是企业生存和发展的基础，市场竞争的实质其实就是争夺客户资源。再次光临的客户可带来很高的利润，而吸引他们的主要原因是服务质量，其次是产品，最后才是价格。因此，客户关系管理的策略主要在于维系现有客户，而不是一味地争取新客户。客户维系起着至关中重要的作用，有相当一部分企业只重视吸引新客户，而忽视保持现有客户，这对于企业的发展是很不利的。由于企业将管理重心置于售前和售中，造成售后服务中存在的诸多问题得不到及时有效的解决，现有客户大量流失。企业为保持销售额，必须不断补充“新客户”，如此不断循环。企业在失去客户的同时也在不断的寻找新的客户，虽然表面看来企业没有受到任何影响，而实际上，争取这些新客户的成本显然要比保持老客户昂贵得多，从客户盈利性的角度考虑是非常不经济的。在卖方市场上虽然不会出现大问题，但是在买方市场则会极大的阻碍企业的发展。 随着信息技术在企业经营活动中的广泛应用，企业对市场和客户信息的把握更为准确，客户关系管理更侧重于客户份额所带来的长期收益。其实增加市场份额并不一定能够改善收益，企业争取高市场份额的成本可能会大大超过所能获得的收入。尤其是在已经获得较高市场份额后再进一步扩大市场份额，往往是得不偿失。现有客户资源已经成为企业利润的源泉，现有客户购买量大，消费行为可预测，服务成本较低，对价格也不如新客户敏感，而且还能提供免费的口碑宣传。维护客户忠诚度，使得竞争对手无法争夺这部分市场份额，同时还能保持企业员工队伍的稳定。当然，与此同时，企业也需要获取新客户，但这已经不是目前市场环境下企业营销活动的重心了。围绕目标客户的需求来整合企业各方面的业务，以客户为中心的企业管理模式将为企业带来更好的收益。 三、以产品为中心的管理模式 随着市场经济的发展，社会生产力的提升，企业管理按照所关注的对象经历了大致三个阶段：生产时代、产品时代和顾客时代。 以产品为中心的管理模式是在生产时代的主流，这一阶段人们生活水平低，社会生产力欠发达，物质尚不充裕和丰富，市场上供给小于需求，处于卖方市场，主要以产品为主。以产品为主的管理模式下，客户没有很好的服务，利益没有得到很好的维护。但是这阶段对企业的发展并没有产生多大的影响，随着社会生产力的不断提升，产品逐渐变得丰富，消费者挑选余地增多，开始关注产品质量，企业管理的中心也转化为追求提高产品质量，内部采取严格的质量管理，外部强化推销观念。但是质量竞争的结果是产品成本越来越高，销售竞争的发展使得费用越来越高，这就使得企业的销售额不断提高，但是利润却不断下降，于是在产品时代这个时期可以作为一个过渡期，以产品为中心的管理模式逐渐过渡到以客户为中心的管理模式。这一时期，客户的消费行为是很理智的，不但重视价格，而且更重质量，追求物美价廉。随着竞争的进一步加剧，产品同质化现象越来越严重，企业发现消费者是产品生产、渠道选择、售后服务等企业活动的决定力量，企业的经营观念核心开始从产品、生产导向转移到消费者导向，于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度，以产品为中心的管理模式已经不能适应企业的更好

在商业银行风险管理理论四种管理模式中概论

1、在商业银行风险管理理论的四种管理模式中，不包括()。 A、资产风险管理模式 B、负债风险管理模式 C、全面风险管理模式 D、内部管理模式 2、下列理论中，属于负债管理模式的是()。 A、真实票据论 B、转换能力理论 C、存款理论 D、预期收入理论 3、FN理论中，发球资产风险管理模式的是()。 A、银行券理论 B、资产结构理论 C、购买理论 D、销售理论 4、下列理论中，不属于资产风险管理模式的是()。 A、转换能力理论 B、预期收入理论 C、超货币供培理论 D、销售理论 5、()是指获得银行信用支持的债务人由于种种原因不能或不愿遵照合同规定按时偿还债务而使银行遭受损失的可能性。 A、信用风险 B、市场风险 C、操作风险 D、流动性风险 6、()是指因市场价格(利率、汇率、股票价格和商品价格)的不利变动而使银行表内外业务发生损失的风险。 A、信用风险 B、市场风险 C、操作风险 D、流动性风险 7、()不包括在市场风险中。 A、利率风险 B、汇率风险 C、操作风险 D、商品价格风险 8、()是由不完善或有问题的内部程序，人员及系统或外部事件所造成损失的风险。 A、市场风险 B、操作风险 C、流动性风险 D、国家风险 9、()是指银行掌握的可用于即时土付的流动资产不足以满足支付需要，从而使银行丧失清偿能力的可能性。 A、流动性风险 B、国家风险 C、声誉风险 D、法律风险 10、()是指由于借款国经济、政治、社会环境的变化使该国不能按照合同偿还债务本息的可能性。 A、流动性风险 B、国家风险 C、声誉风险 D、法律风险

11、()是指由于银行操作上的错误，违反有关法规，资产质量低下，不能支付到期债务，不能向公众提供高质量的金融服务以及管理不善等，从而使银行在声誉上可能造成的不良影响。 A、操作风险 B、国家风险 C、声誉风险 D、法律风险 12、()是指当银行正常的业务经营与法规变化不相适应时，银行就面临不得不转变经营决策而导致损失的风险。 A、流动性风险 B、国家风险 C、操作风险 D、法律风险 13、()是指经营决策错误、决策执行不当或对行业变化束手无策，对银行的收益或资本形成现实和长远的影响。 A、流动性风险 B、战略风险 C、操作风险 D、法律风险 14、商业银行通过进行一定的金融交易来对冲其面临的某种金融风险属于()的风险管理方法。 A、风险对冲 B、风险分散 C、风险规避 D、风险转移 15、将许多类似的但不会同时发生的风险集中起来考虑，从而使这一组合中发生风险损失的部分能够得到其他未发生损失的部分的补偿，属于()的风险管理方式。 A、风险对冲 B、风险分散 C、风险规避 D、风险转移 16、在风险发生之前，通过各种交易活动，把把可能发生的风险转移给其他人承担，避免自己承担风险损失，属于()的风险管理方法。 A、风险对冲 B、风险分散 C、风险规避 D、风险转移 17、下列不属于风险转移方式的是()。 A、承担 B、保险 C、转让 D、客户分散 18、在风险发生之前，风险管理者因发现从事某种经营活动可能带来风险损失，因而有意识地采取规避措施，主动放弃或拒绝承担该风险，属于()的风险管理方法。 A、风险补偿 B、风险分散 C、风险规避 D、风险转移 19、风险主体利用资本、利润、抵押品拍卖收入等形式的资金，弥补其在某种风险上遭受的资产损失，使风险损失不会影响到风险主体正常经营的进行，不会导致其形象与信誉的损害，属于()的风险管理方法。 A、风险补偿 B、风险分散 C、风险规避 D、风险转移

浅谈建筑产业化下的工程管理

浅谈建筑产业化下的工程管理 [摘要]建筑产业化作为我国建筑现代化发展的必由之路。在近期保障性住房和标准化部分商品房建设中，众多龙头企业都纷纷以此为切入点，来推动我国产业化的发展，在取得一定成果的同时也显露了多方面的不足。目前我国产业化的管理模式的建造经营与项目目标效益仍有很大差距。本文通过阐述建筑产业化在环保节能、资源整合、产业化发展方面的意义。引荐国外建筑产业化模式发展与我国现状建筑产业化管理模式的对比，来推动适合我国的建筑产业化进程。同时寄往整合建筑产业化资源整合、统一标准、产业革新，达到社会效益的最大化。 [关键词] 建筑产业化管理模式节能环保人力成本 第一章绪论 近年来，建筑产业随着资源价格、劳动力成本的不断升高，消费群体对建筑品质等实际需求越来越高，如何才能在维持建造利润的前提下满足业主的需求等问题已成了建筑经济必须考虑的问题。而很好的工程质量与利润最大化的这一矛盾，只有从整个建筑业的的产业化和建筑产业化的优秀工程管理入手，从而找到有效之方案。 随着社会现代化进程的不断加深，工业制造也已进入4.0时代，粗犷传统的建筑业必须跟随现代化脚步，通过产业化、建筑2.0，把建筑建造的大部分流程和部件利用工业4.0的新技术、新模式工业标准化生产，形成建筑部件流水线作业，提高生产效率。施工阶段对整个建筑工程来说又是非常重要，施工的好坏决定着工程的质量。在这一阶段中，采取一定的管理措施对施工现场和施工对象进行生产任务的管理。为了确保建筑工程在施工过程中能够合理的运用人力和物力，协调空间和时间，可以根据施工现场的特点和条件，结合企业自身的实际情况来进行施工管理，从而使得企业获得最大化的经济效益和社会效益。然而施工阶段是工程管理的核心也是问题的多发期，对工程的影响极为重大，因此要提高施工管理水平也是建筑产业化发展的重要环节。

代建管理的目的、模式以及发展趋势的详解

代建管理的目的、模式以及发展趋势的详解 目的：规避政策风险与高成本土地获取房企纷纷涉足代建业务 代建起源于美国，在国内最初以政府代建的形式存在。随着市场行情发展，以柏利 建设为代表的各房企也争相加入代建军团。 抢滩代建业务，房企可以说是蜂拥而至。近年来，行业内房企对代建的关注一直 有增无减。我们认为，代建缓解了目前房企最为承压的两大因素，土地和政策，而通过加码代建，房企仅是参与开发和后续管理，相比于传统地产开发，房企省去投资环节，一则避免了当下土地招拍挂市场竞争与较高的土地获取成本，二则可规避政策收紧对项 目布局及后期去化带来的不利影响，从地产商转向服务商，房企坐享品牌输出收益。 模式：服务政府、企业和资本形成3种模式 综合房企参与角色，面向不同的委托方，当下主流代建模式主要有3种，分别为政府代建、商业代建及资本代建。其中，房企接触最多的当属政府代建，其次为项目代建，资本代建较为少见。 政府代建可以说是入门代建业务的最好途径。近两年，中央明确加大保障安居工程 的要求，各地方政府都有建设安置房、限价房、公共租赁房的指标，且对开发企业并无特殊要求，房企合作政府代建保障房的门槛较低。于合作方面，政府提供土地和资金，房企仅负责保障房项目的建设与管理，在项目出售或出租后，获取相应销售额或利润额 的分红。 商业代建往往需要受托方有不错的行业知名度，业务集中于具有品牌溢价能力的房 企。在这种模式中，委托方通常是中小型房企或跨界企业，需要提供土地、全部或部分资金，后续的项目开发、经营及管理则由受托方全权负责，其代建收入来自派驻团队的基本管理费用、委托开发管 理费用以及项目业绩奖励三个渠道 资本代建则是构建资金平台，实现三方共赢。这种业务模式下，作为受托方的房企一方面搭建金融平台引入意向金融机构，一方面寻找合适的地产项目以供投资，待项目

代建制工程总承包项目管理项目管理承包模式的区别

代建制、工程总承包、项目管理与项目管理承包的区别 “代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格 控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合，发包给一家（或 几家）工程总承包企业的一种模式，实行全过程若干阶段的承包，如设计—施工（DB 模式）总承包、设计—采购—施工总承包（EPC模式）等。 项目管理承包模式(PMC)起源于英国，是指项目管理单位按照合同约定，除完成CM 模式的全部工作内容外，还要承担包括选择设计、施工单位，组织初步设计、施工 图设计和施工管理工作，实施全过程管理。在项目管理承包模式中，管理承包商不 直接进行施工，而是将承接的施工任务全部分包出去，专心致力于项目的管理工作。 在项目管理承包模式中，业主对施工承包商的支付采取酬金加成本补偿方式，业主 向管理承包商支付管理费用。业主以初步设计提出的项目成本为基础，要求管理承 包商在管理施工项目时控制成本。若超出，则适当扣减管理费以促使管理承包商控 制成本。成本补偿主要是向施工承包商支付。除支付施工成本外，还按合同约定方 式支付施工承包商本身的管理费用及利润。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目 标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行 计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 传统项目管理模式又称设计一招投标一建造方式(Design—Bid-Build，简称DBB 模式)。这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲银行贷款的项目以 及采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)工程施工合同条件的项目均采用这种模式。 我国先后采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制” 等，均参照这种传统模式。采用这种模式，首先由业主委托专业咨询公司进行项目 前期的可行性研究等各项工作，项目评估通过后再进行设计，编制施工招标文件， 随后通过招标选择承包商，业主与承包商签订工程施工合同。有关工程的分包和设 备、材料的采购，一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业 主单位一般指派业主代表(可由本单位选派，或由其他公司聘用)与咨询方和承包商 联系，负责有关项目管理工作。项目实施阶段的质量和安全控制等工作，一般授权 建筑师／工程师(我国称监理工程师)进行 代建制和项目管理的区别 代建与项目管理都是作为乙方对项目进行管理，均可提高效率，充分达到系统目标而降低项目成本。 代建负全责，对综合技术水平和管理协调能力以及资金要求更高一些。项目管理只承担相应的管理责任。 1.代建的责、权、利更大一些， 2.对综合技术水平和管理协调能力要求更高一些， 3.项目管理承包的业主在项目管理过程中的参与更多一些， 4.若代建单位和管理承包单位具有相应的监理资格人员和能力水平，可实行一体化管理均可提高效率，充分达到系统目标而降低管理成本。 项目管理和工程总承包的区别 项目管理承包在项目进行初期，业主选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司

浅析我国企业管理模式现状及存在的问题

１３７ 《商场现代化》２００６年８月（上旬刊）总第４７５期 在市场经济中的现代企业管理已经成为企业经营的重要构成要素。２０世纪８０年代后，信息技术迅速发展，计算机大量进入生产经营领域，使生产过程更加高效，出现了一批与先进管理技术紧密相连的先进管理技术，如制造资源计划（ＭＲＰⅡ）、准时制生产（ＪＩＴ）、最优化技术（ＯＰＴ）、约束理论（ＴＯＣ）、业务流程再造（ＢＰＲ）、企业资源计划（ＥＲＰ），以及最近发展起来的高级计划排程（ＡＰＳ）等。这一系列技术都从自己的专业技术领域推动企业的集约化经营的实现。 一、管理模式的重要性 选择合适的管理模式是非常重要的，其作用主要表现在：１．实现资源的最优配置与有效利用 以最少的资源投入获得最大的产出是每个企业追求的目标。所以任何企业都必须调动各生产要素的积极性，使企业获得最佳效益。在一定意义上讲，企业推行管理模式的过程也就是资源的优化配置和有效利用过程。 ２．建立合理高效的管理机制、运行机制、激励机制和决策机制合理的企业管理模式能够按照企业的实际情况使管理组织做到精干高效，使管理制度合理、完善，实现制度化、公开化、开放性管理，以集约、法治管理方式代替粗放、人治型管理；能够将公开、平等、竞争原则引入企业各个岗位，形成以相互激励、互相制约为主体的运作模式；充分运用领导、专家、群众各方面的智慧，做出正确结论和决策方向。 二、国内企业管理模式现状及分析 我国进行的经济体制改革，极大促进了现代管理思想的发展，各企业纷纷在找准自己的位置，欲建立一套适合自身发展的管理模式。虽然各种管理模式不尽相同，但都有一个共同的特点就是企业在市场经济中实行自主经营、自负盈亏和独立核算，是具有法人资格的经济组织。采用的管理模式的共性就是经营型管理模式，根据企业发展的方向性可分为多元化管理模式和专业化管理模式。 １．专业化管理模式： 所谓专业化管理模式是指以某种主导产品的生产为主建立的管理模式，邯郸钢铁公司的“模拟市场核算，实行成本否决”的管理模式是专业化管理模式的典型代表。 （１）邯钢管理模式创建的背景、理论体系及指导思想。邯钢推行“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制筹划于１９９０年，当时由于全国开展治理整顿、压缩基本建设，钢材市场疲软，售价一跌再跌，原材料大幅涨价，造成钢材成本猛增，以致邯钢连续５个月亏损，企业原有的计划管理模式的问题暴露出来。由于分厂和广大职工采用计划经济管理模式中的低进低出核算，成本对二级厂影响不大，以致形成分厂报盈总厂亏损的结果，其原因不是产品品种、质量问题，而是成本高、效益差。邯钢模拟市场运行管理模式的核心，就是模拟市场核算，实行成本否决，把市场机制引入企业内部管理，把二级单位都变成法人，抓住成本这个关键，用“倒推”的方法，测算出逐道工序的目标成本，然后层层落实，直到每一个职工通过成本这一市场信息的传递，把市场价格信息内伸化，实行成本市场否决，使市场对质次 价高赔钱的产品不予准入。 （２）主要应用领域和适用条件。“模拟市场运行，实行成本否决”管理模式主要适用于生产环节多、成本核算较多较细、原材料等生产物资消耗量大等生产企业。 （３）应用效果及存在问题。应用效果包括促进了观念转变及经营机制转换；促进了经济增长方式由粗放型向集约型转变；促进产品成本降低和经济效益的提高。同时这种模式摆脱不了市场固有的弊端，表现为各运行单元重复建设多，自我循环，自成一体现象较为严重，由于各生产环节之间缺乏相互监督和制约，容易造成扯皮现象，不利于企业整体管理水平的提高，造成人、财、物的浪费，对企业的长远发展不利。 ２．多元化管理模式 所谓多元化管理模式是指企业集团根据不同产品、产业的需要所建立的管理模式。例如，嘉陵工业集团是以摩托车及摩托车配件制造、销售为主导产品兼营农用车、房地产、酒店及猎枪弹制造等于一体的企业集团。在这种“一业为主，多元经营”的经营发展中所采用的控股型母子集团公司体制的管理模式是企业多元化管理模式的典型代表。 （１）管理模式创建背景、理论体系及指导思想。中国嘉陵工业集团的主体是嘉陵集团、嘉陵工业股份有限公司和嘉陵工业有限公司。基于历史原因，三者实行“三块牌子、一个领导班子、共用机构、混合运行”的管理模式，这与国家对上市公司的政策相违背。而嘉陵股份公司采用以垂直功能型为主的混合管理体制，具有集权特征，高层领导班子很难摆脱企业日常经营业务的缠绕，势必影响战略功能的发挥，不利于资本经营能力的提高。 （２）主要应用领域及适用条件。控股型的母子集团公司管理体制主要是针对企业规模大、集团化、多元化经营方式而建立的，使企业集团的核心企业与其他成员之间，通过资产和经营管理的纽带组成一个有机整体。 （３）应用效果和存在问题。应用效果包括横向职能部门综合化；纵向结构实行集中管理；直线部门的精干化。我国的多元化集团管理模式也显然存在着一些问题和缺点。首先，这种管理模式还主要停留在集团内部结构调整和职能转变上；其次，如何协调生产部门之间的关系，实现资源共享还没有得到真正的解决。 三、结束语 企业在管理模式的变革中往往是以一个或多个管理方面作为突破口，以点带面，将整个企业的管理体制进行变革和升级。企业只有根据内外部环境的变化，调整自身的企业模式，才能适应市场竞争，实现企业的可持续发展。 杨永清 孙媛媛 山东工商学院 ［摘 要］　本文根据科学管理思想发展现状，提出管理模式的重要性，然后对我国企业的管理模式进行了研究。论述了我国企业管理模式的效果和存在的问题。 ［关键词］　管理模式 应用效果 市场经济 参考文献： ［１］程 洁：人本管理的核心价值观．管理论坛［Ｊ］，２００２　（４）［２］倪义芳 何鸿声：ＩＴ与企业管理范式的转变［Ｊ］，管理科学，２００２，（５） 浅析我国企业管理模式现状及存在的问题 经营管理

营销管理模式

第 2 页共139 页

营销中心 部门名称： 营销中心 上级部门： 总经理 下级部门： 产品市场部、工业品销售部、润滑油销售部、中心营业室、技术服务部、办事处部门本职： 市场营销 主要职能： 1．产品市场调查、研究、分析。 2．产品品牌的塑造与宣传。 3．各种营销政策的制订与下达。 4．营销渠道和销售网点的建立与完善。 5．代理商的选择和更换评审。 6．工业品销售。 7．润滑油销售。 8．分散剂销售。 9．精细化工、密封件销售。 10．产品销售的统计与配送，回收销售结算货款。 11．售前、售中与售后服务。 12．办事处的管理。

产品市场部 部门名称： 产品市场部 上级部门： 营销中心 下属岗位： 市场调研员、信息管理员、平面设计员 部门本职： 产品市场调查研究。 主要职能： 1．建立企业内部、外部营销信息系统。 2．调研企业产品市场和竞争对手，并对其信息进行收集、分析、评价，形成产品市场营销情报，传送相关部门。 3．组织开发新的产品市场。 4．制订营销策略建议，确定营销机会和问题。 5．产品广告、促销和维系公共关系方案的拟订、组织实施及其效果的评估。 6．对公司产品进行市场定位。 7．规划产品系列，提供市场产品需求及相应产品开发决策信息。 8．塑造、展示产品品牌。 9．产品外包装设计。 10．评估、选择产品销售渠道。 11．协助中心营业室监督、考评产品销售渠道。 12．监督客户服务满意度水平。 13．监督营销政策规定的市场秩序。 14．指导和监控办事处的营销活动。 第 4 页共139 页

工业品销售部 部门名称： 工业品销售部 上级部门： 营销中心 下属岗位： 销售经理 部门本职： 精细化工产品、密封件销售。 主要职能： 1．实施公司产品销售计划和方案，完成销售任务，回收销售结算货款。 2．对公司各区域所在地的销售信息进行汇总、分析、统计和上报。 3．协助产品市场部进行产品的整体规划。 4．与各办事处及其他销售组织建立良好的业务关系。 5．协助产品市场部实施公关、促销活动。 6．协助产品市场部进行产品市场调研和产品市场开发工作。 7．协助中心营业室监督、考评产品销售渠道。 8．指导分销渠道的销售业务。 9．协助新产品开发工作。

浅谈建筑企业管理模式

浅谈建筑企业管理模式 施工企业项目管理模式及其信息化发展水平的关系，分析集约化管理模式与分散式管理模式的利弊，提出在住房与城乡建设部信息化标准的引导下，信息化发展水平提高后，企业应当选择集约化管理模式以应对全球化的市场竞争对建设施工企业的要求。 目前全球经济一体化趋势使国际建筑承包商、国有企业、国内民营企业同台竞争，企业之间的竞争程度愈来愈激烈。项目的规模越来越大，资金风险相应提高;中标价格越来越低，原材料、工人成本不断上涨，利润持续走低;工程的管理越来越复杂，稍有不慎，极易造成亏损。从最近几年的投标情况来看，低价位竞争情况越来越突出，多数中标项目均为保本价格，亏本竞标的现象也时有发生。建筑施工企业作为项目导向型企业，工程项目是建筑企业基本管理单元。在当今信息社会飞速发展的情况下，施工企业只有以项目管理为核心，选择适合企业发展的项目管理模式，充分利用信息技术，加强企业的管理，才能应对市场的挑战。 1施工企业项目管理模式 目前的施工企业项目管理模式主要分为两种:一种是从项目的角度出发，项目部管理自己的项目，即分散式管理模式，或称为“项目经理管理项目”;一种是从公司的角度出发，公司管理多个项目，即集约化管理模式，或称为“公司法人管理项目”。我国的企业大部分采用分散式管理模式，美国的企业普遍采用的是集约化管理模式。 1.1分散式管理模式 分散式管理模式是一种传统工程项目管理方式。在分散式管理模式中，项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。具体实施方式为企业或工程承包商拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用。 这种管理模式管理层次少，对企业信息化要求不高，单机作业甚至手工记账也可以实现，在信息化方面无需投人。但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。 这种传统的分散式管理模式存在的主要弊病有:项目经理具有项目实施的权利却不承担相应的义务和法律责任;企业法人失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的风险和法律责任;企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上企业法人收取管理费是只赚不赔.实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在账面成本上都不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。另外，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，若缺乏有效的监督，极易发生工程管理的漏洞和腐败。最终，项目成败与否取决于项目经理的能力与责任心。 1.2集约化管理模式 在集约化管理模式中，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范与制度。 集约化管理模式的优势就在于能通过集中控制特别是人、财、物的“三集中”，人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应，解决分散式管理模式的弊病，主要体现在:企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，

代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别之欧阳家百创编

代建制、工程总承包、项目管 理与项目管理承包的区别 ? 欧阳家百（2021.03.07） ?“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 ?工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合，发包给一家（或几家）工程总承包企业的一种模式，实行全过程若干阶段的承包，如设计—施工（DB模式）总承包、设计—采购—施工总承包（EPC模式）等。?项目管理承包模式(PMC)起源于英国，是指项目管理单位按照合同约定，除完成CM模式的全部工作内容外，还要承担包括选择设计、施工单位，组织初步设计、施工图设计和施工管理工作，实施全过程管理。在项目管理承包模式中，管理承包商不直接进行施工，而是将承接的施工任务全部分包出去，专心致力于项目的管理工作。在项目管理承包模式中，业主对施工承包商的支付采取酬金加成本补偿方式，业主向管理承包商支付管理费用。业主以初步设计提出的项目成本为基础，要求管理承包商在管理施工项目时控制成本。 若超出，则适当扣减管理费以促使管理承包商控制成本。成本补偿主要是向施工承包商支付。除支付施工成本外，还按

合同约定方式支付施工承包商本身的管理费用及利润。 ?项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从 项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、 指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 ?传统项目管理模式又称设计一招投标一建造方式(Design—Bid-Build，简称DBB模式)。这种项目管理模式在国际上最 为通用，世界银行、亚洲银行贷款的项目以及采用国际咨询 工程师联合会(FIDIC)工程施工合同条件的项目均采用这种 模式。我国先后采用的“项目法人责任制”、“招标投标 制”、“建设监理制”、“合同管理制”等，均参照这种传 统模式。采用这种模式，首先由业主委托专业咨询公司进行 项目前期的可行性研究等各项工作，项目评估通过后再进行 设计，编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商，业主 与承包商签订工程施工合同。有关工程的分包和设备、材料 的采购，一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并 组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派， 或由其他公司聘用)与咨询方和承包商联系，负责有关项目 管理工作。项目实施阶段的质量和安全控制等工作，一般授 权建筑师／工程师(我国称监理工程师)进行 代建制和项目管理的区别 代建与项目管理都是作为乙方对项目进行管理，均可提高效率，充分达到系统目标而降低项目成本。

代建制管理模式

财力投资项目需要“代建制”的管理模式 根据国家对深化投资体制改革的要求，探索上海市财力投资项目管理模式，受上海市计委委托，全过程代理建设上海市收教收治综合基地项目（以下简称“收教项目“）。开始了市财力投资项目以“代建制“形式委托中介机构进行建设管理的试点。 根据我们的工作实践，现，从四个方面探讨如何做好市财力投资项目“代建制”工作。 一、代建制“管理形式 1、设立建设期的项目法人 在试点阶段，由政府委托咨询公司与使用单位一市公安局监管处共同组建“上海市收教收治综合基地项目筹建处”（以下简称“筹建处”。筹建处主任为项目建设期法人，由咨询公司派员担任，使用单位派员担任副主任。在筹建处中，咨询公司派出具有较为丰富经验的工程、建筑、设备、造价、基建财务等近10名高中级技术职称的管理人员，市公安局派出熟悉收容监管的干警参加筹建处。 2、筹建处的责任 （1）筹建处对政府负责，筹建处与政府签订建设投资包干协议，不得扩大规模及提高建设标准。 （2）筹建处对使用单位负责，按时按质向使用单位交付项目。 （3）筹建处的管理责任：贯彻执行国家和地方政府的有关法律、法规和政策，按规定的建设程序进行工程建设。负责招标发包和各类合同管理。建立完善的内部及对外信息管理系统。定期向政府部门报告工作，接受政府部门监督。 （4）筹建处的工作规范：筹建处成立后即建立一套较为完整的办公例会、统计报表、费用报销、工程款拨付、财会、招标发包、合同管理、廉政建设等一系列制度，用以规范每个工作人员的工作行为。 3、建设资金的管理

筹建处在指定银行设立专面基建帐户，市财政局在批准的概算投资内按计划将建设资金直接拨入指定帐户。建设资金专款专用，接受市计委和市财政局审查和监督。 二、“代建制”管理的作用 “代建制”与“自营制”对建设项目实施管理的作用大不一样。 1、“代建制”以中介机构为主组建的筹建处自觉地按投资主体（政府）的要求严格控制投资，较主动地按照经批准的规模和标准实施项目建设。如果由使用单位自行控制投资，较难避免随意改变功能、提高建设标准，导致突破投资。两种建设体制取得不同的效果，其关键原因是利益机制的转换起了重要作用。 2、控制投资贯串于“代建制”整个建设过程。利用中介机构的专业技术力量，从设计方案开始，包括建筑的规模、标准、形象、结构都体现用好国家每一分钱的原则。在采购活动、工程发包、施工阶段严控投资作为主线条贯彻每项经济活动中。筹建处具有较丰富的基本建设经验。各项工作不靠走捷径，而以科学的论证和踏实的工作按基本建设程序为工程创造条件。设计方案较实际反映出项目的真实面貌，投资估算和概算较为准确。 3、筹建处充分利用招标投标方式的优越性进行发包。采用招标投标活动的最显著特征是将竞争机制引入交易过程，与采用供求双方“一对一”直接交易等非竞争性的采购方式比较其优越性主要表现在：（1）招标方通过对投标竞争者的报价和其他条件进行综合比较，从中选择报价相对低（一般不是最低标）、技术力量强、质量可靠、具有良好信誉的供应商、承包商作为中标者，有利于节省投资，保证采购的质量。 （2）招标活动按法定程序公开进行，有利于堵住采购活动中行贿受贿等腐败和不正当竞争行为的“黑箱”，从总体上为国家控制好投资。

市场部运作与管理系统模式

一、市场部职能描述 部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：广告传播部、品牌推广部、市场调研部、设计部 部门本职：通过搜集分析各相关信息，对营销环境作出正确判断，拟订营销战略战术方案，面向社会塑造企业和品牌形象。 主要职能： 1.市场调研与分析 组织实施市场调查活动，收集各类市场信息及有关情报（主要有国际市场环境，经济发展趋势，国内政策，国内外产品市场需求状况，消费者资料，竞争对手情况，公司销售与市场情况）并在此基础上进行归纳分析。 2.市场推广策划与监督 根据市场调研和本公司的自身优势，在充分分析、研究区域市场竞争战略态势的基础上为产品的定位、定价、包装、分销、促销、广告、服务等方面提供可实施的有创意的方案并监督、评估实施效果。 3.提供产品改良、新产品开发情报与方案 根据市场发展方向及需求状况，提出新产品开发的依据及方案，并与技术部门、销售部门共同开发新产品及确定产品名称、包装、价格等策略。 4.广告与公关传播活动 a)确定本公司广告主题，广告创意，表现形式，策划广告活动； b)收集分析竞争对手广告，公关活动资料； c)进行媒介分析；实施媒体监控，广告评估活动。 5.销售研究：对公司的销售方法和政策进行研究并提出改进意见。 6.品牌规划与管理 7.宣传推广物的设计与制作 二、市场部岗位描述 市场总监岗位描述 岗位要求：男性、本科以上学历；市场营销或相关专业，年龄28~35岁，五年以上销售经验，三年以上同职位工作经验；较强的规划和策划能力；想象丰富，具有创造性。岗位名称：市场总监 直接上级：总经理 直接下级：策划经理，调研经理，广告传播经理，设计经理、品牌经理、秘书 本职工作：分析信息，正确判断营销环境，塑造企业和产品形象。 工作范围： 1.在总经理领导下，全面组织市场部日常工作； 2.分析国际国内政治、经济政策；关注世界重大事件； 3.分析相关行业产品发展态势及对本行业产品发展的影响； 4.分析社会大众媒体；分析确认产品竞争的优劣势； 5.分析市场需求，判断消费倾向； 6.拟订公司市场营销发展规划、战略战术策略和行动纲要；

某银行风险管理报告(DOC)

某银行风险管理报告 一、近年来风险管理采取的措施 (3) 1、完善风险管理体系及组织架构 (3) 2、改善审计监督模式，加强内部审计的独立性 (5) 3、完善风险管理工具方法，开发先进的风险管理信息系统 (6) 二、风险管理体系 (9) 1、本行风险管理体系的主要架构 (9) 2、董事会及其专门委员会 (10) 3、监事会及其专门委员会 (11) 4、高级管理层及其下属委员会 (11) （1）行长 (11) （2）管理层下设专门委员会 (12) 5、其他 (13) （1）总行风险管理板块 (13) （2）审计部 (15) （3）监察室及保卫部 (16) （4）业务条线风险管理 (16) （5）分行风险管理架构 (17) 三、主要风险管理 (19) 1、信贷风险管理 (19) （1）信贷政策及指引 (20) （2）贷款审批及监控程序 (20) 2、市场风险管理 (33) （1）利率风险管理 (34)

（2）汇率风险管理 (35) 3、流动性风险管理 (35) 4、操作风险管理 (37) （1）采取有效措施，加强会计风险的防范和监控 (37) （2）依托数据大集中工程，提高操作风险管理水平 (38) （3）本行的流程银行建设，强化了本行对操作风险的管理 (39) 5、合规风险管理 (39) 四、进一步完善风险管理的措施 (41) 1、推进风险管理转型，进一步深化全面风险管理 (41) 2、寻找有效载体，进一步贯彻落实先进风险文化 (42) 3、大力推广内部评级法，进一步强化信用风险管理 (42) 4、进一步落实、推进、完善和提高市场风险管理 (42) 5、明确管理思路，切实有效推进操作风险管理 (42) 6、进一步强化对会计领域的操作风险管理 (43) 7、更新理念，转变思路，改进和创新资产保全工作 (43) 8、加快系统建设，提升科技对风险管理的支撑作用 (43) 9、推进流程银行建设 (43) 10、重视和进一步加强风险管理人员的队伍建设 (44) 本行风险管理的目标是以有效的内部控制持续改善本行的风险管理系统，逐步实施全面风险管理，确保全行在合理的风险水平下安全、稳健经营。

浅谈建筑企业经营战略

浅谈建筑企业经营战略 我国经济不断发展，推动着建筑企业经营战略模式的转变。随着我国加入WTO，建筑企业经营战略多元化以及國际化，是当前最为直接的趋势。文章阐述了建筑企业经营战略相关概念，基于多元化理念，探讨了我国建筑企业经营战略。 标签：建筑企业经营战略多元化 对于建筑企业而言，其经营战略意义是加强企业适应不断变化的环境，保持企业长期发展、稳定向前。21世纪，是科技的时代，是信息化时代，建筑企业是我国长期的基础性企业，无论从形式上还是从内部结构，与之前相比，都发生了巨大的改变。随着我国加入WTO，以及WTO各种协议的实施，建筑企业经营战略的制定以及管理，十分重要。 1 建筑企业经营战略内涵概述 所谓企业经营战略，通常是一系列管理的过程，其内容包括很多方面。从建筑企业经营战略制定的时间先后上看，其内容大概为：企业任务、外部环境、内部分析、战略制定、战略选择、阶段目标、行动计划、职能战略和政策、组织结构、组织领导和组织文化、战略实施的评价和控制等八个方面。从内容上看，这八个方面是经营战略的核心，也是战略管理的纲要。就建筑企业而言，其经营战略包含以下几个方面的特征： 1.1 整体性。作为经营战略最为基本的特性，整体性必须是基于企业的全局，制定出企业发展的总目标，规划企业未来的各个行动，以追求企业利润最大化。所以说，整体性直接关系建筑企业的命脉。 1.2 规范性。经营战略必须以系统的方式来组成，形式上具备规范性。各个系统紧密联合起来，使得经营战略有条不紊，各个系统之间相辅相成。 1.3 远期目标性。经营战略通常是规划企业未来，使得企业在将来能长远发展。所以企业经营战略左右着企业的未来活动，关系着企业长远发展。 1.4 风险性。风险是建筑企业经营战略所必须面对的，因为，外在环境的改变，必然对已经制定经营战略产生巨大的影响，这样的话，必然会增加经营战略的风险性，所以说，建筑企业经营战略的风险性是其自身特定存在的。 1.5 竞争性。建筑企业需要发展，必然在建筑市场上形成良性的竞争，而经营战略在这点上能够充分地体现。尤其是本企业和其他竞争对手之间的客户以及经济上的竞争，分别扮演控制与反控制两种角色。 2 多元化基础上的建筑企业经营战略分析

代建制的优势与劣势精编版

代建制的优势与劣势 代建制起源： 项目代建制最早起源于美国的建设经理制（CM制）。CM制是业主委托一称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。采用CM制进行项目管理，关键在于选择建设经理，一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。 代建制模式： 项目代建制可以根据项目的特点采取不同的代建模式，一般项目的代建有项目管理模式（PM模式）和项目管理承包模式（PMC模式），以设计为龙头的代建制包括项目管理模式（EPM模式）和工程总承包模式（EPC模式）等。 我国代建制推行的背景： 长期以来，政府投资项目主要是通过组建临时建设班子进行管理，这种“四位（投资，建设，管理，使用）一体”的投资管理体制由于在项目管理方式上存在问题，经常出项各种管理不善德现象，往往会造成政府投资效益不能最大化，项目“三超”现象比较普遍，腐败现象时有发生，同时，一般在项目建成后其建设班子随即撤销，在建设中积累的经验教训不能转为技术资源供其他单位或后续项目借鉴。 为解决政府投资项目建设中存在的问题，2004年7月，政府印发了《国务院关于投资体制改革的决定》，明确提出非经营性政府投资项目必须加快推行代建制。浙江省也于2005年印发了《浙江省政府投资项目管理办法》和《浙江省政府投资项目实施代建制暂行规定》。浙江省政府为了加快政府投资项目代建制的推行，在2004年就组织专家进行了大量的调研和论证工作，在此基础上选择浙江美术馆工程作为政府投资项目实施“代建制”的第一个项目，同时也是第一个政府投资项目资金直拨制和第一个跟踪审计项目。 代建制的优势与劣势： （一）优势 ①项目决策更加科学深入 实行代建制，使用单位将前期工作委托代建单位通过选择专业咨询机构完成，而非自己决策，可行性研究等工作不仅需达到国家规定的深度要求，更重要的是必须满足项目后续工作的需要。前期决策阶段所确定的建设内容、规模、标准及投资，一经确定，便不得随意改动，使得前期工作的重要性和科学性得到切实体现。同时，在代建制下，政府需根据合同约定，按照项目进度拨付工程款，因此，政府必须比以往更加重视项目资金的筹措和使用计划，排出项目重要性顺序，循序渐进，量力而为。这将改变当前因政府实施项目过多而产生的负债建设、拖欠工程款等不良现状。 ②项目管理水平和工作效率大幅提高 代建制下，通过招标选择的代建单位往往是专业从事项目投资建设管理的咨询机构。它们拥有大批专业人员，具有丰富的项目建设管理知识和经验，熟悉整个建设流程。委托这样的机构代行业主职能，对项目进行管理，能够在项目建设中发挥重要的主导作用，通过制订全程项目实施计划，设计风险预案，协调参建单位关系，合理安排工作，能极大地提升项目管理水平和工作效率。而使用单位也可从盲目、烦琐的项目管理业务中超脱出来，将精力更多的放到本职工作上去。 ③项目控制得到真正落实