某发展型地产集团2012-2015年战略报告(最终版)0420

地产集团战略规划报告

（2012-2015）

编制：地产战略执行小组

会审：地产战略规划小组

审核：集团战略领导小组

批准：董事长

日期：2012年4月

地产集团

目录

第一部分战略环境 (3)

一宏观环境 (3)

1中国经济 (3)

2人口结构及城市化 (3)

3技术趋势——绿色智能 (3)

4房地产调控政策 (3)

二行业环境 (4)

1市场容量 (4)

2区域发展 (5)

3产品结构 (5)

4地产商业模式 (6)

5行业竞争格局 (6)

三内部环境 (7)

1产业结构 (7)

2经营能力 (7)

3资源能力 (7)

四SWOT (8)

第二部分战略目标 (9)

一战略体系 (9)

二战略地图 (9)

第三部分战略路径 (11)

一结构升级 (11)

二服务升级 (12)

三能力升级 (13)

第四部分战略资源 (14)

一组织资源 (14)

二人力资源 (14)

三IT规划 (14)

四土地收储 (14)

五财务资源 (14)

第五部分战略实现 (16)

一、战略实施计划 (16)

二、战略项目 (16)

三、战略KSI（详见附2） (16)

第一部分 战略环境

一 宏观环境 1 中国经济

全球经济持续动荡和我国十二五产业结构升级，预计未来几年：中国经济年均增速为8%左右，大部省份城镇居民人均可支配收入将突破5000美元台阶，CPI 将维持在3~4%区间波动，M2增速在14~15%之间。

2 人口结构及城市化

2011年预计我国城市化率已超过50%，“刘易斯”拐点将到来，劳动力成本将大幅上升；未来十年老年人口比例将大幅上升，养老产业（地产）将可能成为投资的热点。

3 技术趋势——绿色智能

“十二五”期间，新型建筑材料(如高性能防火保温材料、绿色装饰装修材料)比例进一步提高，智能家居将被列入物联网重点发展领域，行业技术绿色智能趋势日益明显。 4 房地产调控政策

政府加强了土地供给、金融信贷等政策调控力度，未来随着限价、限购、限贷政策的退出，国家将会征收房产税，推动市场化。

13.0%

18.3%

20.9%

26.4%

36.2%

46.6%

49.7%

0%

20%

40%

60%

050000100000

150000

1953

1964

1982

1990

2000

2009

2010

城市化率（城镇人口/总人口）

城镇人口(万人)

总人口（万人）

城镇人口/总人口

4.4

3.6

4.9

5.6

7.0

8.5

8.9 0

2040

60801953

1964

1982

1990

2000

2009

2010

人口结构走势

各年龄组人口比例:0-14岁(%)各年龄组人口比例:15-64岁(%)

各年龄组人口比例:65岁及以上(%)

98

1001021041061081101121141161998-03

1998-10

1999-05

1999-12

2000-07

2001-02

2001-09

2002-04

2002-11

2003-06

2004-01

2004-08

2005-03

2005-10

2006-05

2006-12

2007-07

2008-02

2008-09

2009-04

2009-11

2010-06

房屋销售价格指数:商品房05-08年初，

抑价格

08年底-09年

初刺激需求09-11年调结构、增供给、抑需求

03年底至今，国内房价的波动幅度较之前明显增加，房价成为调控重要目标。

二 行业环境 1 市场容量 1.1供给和需求

从住宅看，刚需及改善性需求增速下降，投资性需求急剧降低，保障房稳步推进，供需落差在缩小。

1.2住宅及商业拥有面积

我国城镇居民人均居住面积约31.6 平米，处于较高水平；而商业地产城镇居民人均持有水平为

1.3土地市场

未来土地市场管理将进一步规范，住宅调控政策将促进商业及工业用地市场发展，同时国家对土地市场管控日益，土地改性日趋规范。

75

86

98

103 0

20 40 60 80 100

120

200 400 600

800

1,000 1,200 2011年7月2011年8月2011年9月2011年10月

保障房建设进度

建设进度:保障性安居工程已开工套数建设进度:保障性安居工程开工率

4,126

3,278

2,680

2,767 1,794 0

1,000 2,000 3,000

4,000 5,000 0

200 400 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600 1,800 2009-01

2009-04

2009-07

2009-10

2010-01

2010-04

2010-07

2010-10

2011-01

2011-04

2011-07

2011-10

12个重点城市土地供应（居住用地）

12个城市:居住用地:供应

面积(公顷)

12个城市:居住用地:成交面积（公顷）

12个城市:居住用地:平均楼面地价（元/平方米）

60

38

31

28

31.6

城镇居民人均居住面积（2010年）

0.9

1.5

3.9

1.4

1.3

1.1城镇人均商业物业拥有面积

? 11年10月开始重点城市居住用

地土地供应面积、成交面积大幅下滑；住宅调控未现松动，住宅地块纷纷大量流标或底价中标，政府转为加大商业及工业用地。

18.6

8.6

8.4 13.3 22.3

43.6

10.6

5.0

-20

02040600

2468102001

20022003

2004

2005

2006

2007

2008

20092010

2011

亿平米商品房竣工与销售面积

竣工面积

销售面积

竣工面积同比(%)销售面积同比(%)

2 区域发展

2.1房地产与人均GDP 、城市化

2011年我国城镇居民人均GDP 已经达到3400美元，住宅地产逐渐从高速发展步入稳步发展阶

美元的城市数量将从200座增加至 320座，人均 GDP8000美元以上城市将从 28座猛增至 177座，将为商业地产的发展提供较大的机会。 2.2区域发展分析

在本轮房地产调控的背景下，从城市化率和人均GDP 初步分析看，住宅地产的机会主要在二、三线城市；商业地产的机会则更多集中经济发达区域。

3 产品结构

3.1政策及投资对结构影响

房地产投资主要集中在住宅（比重70%），房地产调控对商业地产影响较小，对住宅地产调控产生的资金挤出效应，或将转投到商业地产领域。

在住宅调控背景下，不少房地产企业将会逐步提高开发商业地产比重，万科、保利、招商、金地等住宅地产巨头纷纷高调进军商业地产，未来竞争也将加剧，但发展空间广阔。

3.2产品结构未来趋势

住宅产品: 刚需、适度改善型产品依旧是市场主流的产品；养生旅游度假、养老地产等细分市场将

商业地产： 依托“大型零售购物中心”并“有机组合多种开发业态”的一站式城市综合体将是商业地产开发的主要模式；结合地域文化的“特色主题商业街区”和“特色主题专业市场”也将存在较大市场机会点。商业地产业态发展进程：

4 地产商业模式

我国房地产行业正处于从开发/产品型向投资/资本运作型过渡的阶段，随国家宏观调控政策的不放松，房地产资本运作型及服务型或将在未来5-10年明确，未来房地产金融产品前景广阔。

经历本轮房地产调控，行业也将逐步回归理性，逐步步入产业成熟周期，未来3~5年行业盈利水

平将从以往高速发展期的超高盈利回报逐步回归至合理较稳定盈利区间。 5 行业竞争格局

以区域性发展为主，住宅竞争相对集中，商业地产竞争较小。行业标杆及竞争态势如下：

行业成熟度与地产商业模式演变示意图

? 社保资金入市、融资及收益多元化，将带动金融

衍生产品的创新；

? 巨大的市场需求，及相关法规的不断出台，我国

REITs 或将实质性进展。

三内部环境

1 产业结构

经过多年发展，形成了制造+地产、住宅+商业的产业结构。

相比专业地产公司，拥有强大制造产业的集团具有一定的资源优势，作为综合性地产商抵御风险能力相对较强，但存在资源相对分散的不足。

2 经营能力

AUX

3 资源能力

①土地资源：主要基于现有项目的开发，可持续开发的土地储备不足，且土地拓展渠道有待加强。

②组织与人力资源：集团及项目公司管控模式基本确立，但法人治理结构需进一步清晰；高层管理

团队初步搭建，但中高层人才、核心业务专业人才仍然匮乏，人才梯队尚未形成。

③战略合作资源：在采购、工程建设、商管运营等开发价值链核心环节上，尚缺少强有力的战略合

作伙伴，与基金、信托等尚未建立有效的合作。

④资本运作能力：融资操作方式有限，成本动态管理弱，已具备一定税收筹划能力，整体看尚未形

成体系，专业人才缺乏厚重度。

⑤价值链运营能力：基础制度建设成效显著，价值链运营的体系初步搭建，但精细化程度有待提升，

价值链运营的各项能力尚处于发展初期，特别是自持物业经营能力。

四SWOT

第二部分战略目标

一战略体系

1、战略定位：稳健经营，加快三个升级，用五年的时间跻身行业三十强。

2、业务组合：形成以城市综合体+住宅开发为主体，科技工业园、养生旅游度假物业为辅的综合业

态。

3、战略路径：

●结构升级：优化产业结构升级，聚焦重点区域布局发展，做大规模。

●服务升级：围绕营销、商管、物业，提升服务水平，做强奥克斯地产品牌。

●能力升级：以提升经营能力、项目管控能力、发展能力为重点，夯实稳健发展的基础。

二战略地图

1.2012-2015年战略目标（详见附1）

2.战略增长点营收（财务构面）（详见附2

3.面向顾客价值主张（顾客构面）

第三部分战略路径

一结构升级

优化产业结构升级，聚焦重点区域布局发展，做大规模。

（一）产业结构升级

未来两年以精品住宅、城市综合体、工业科技园为主，积蓄力量，创规模，到2014年-2015年适度发展文化旅游地产。

1.住宅注重产品（户型）创新，清晰定位做主流精品，明确产品发展的三个方向：

①智能化：抢占改善性需求的主流客群，注重大户型的设计开发，体现舒适、智能的功能诉求；

②集成化：针对刚需（首次置业、年轻精英），主推中小户型，体现小面积、大空间、多功能的

产品特色；

③细分化：加强养老地产模式的研究，近几年先做好发展的储备，未来适时考虑试水养老地产。

2.商业地产以城市综合体为主要模式，稳健做大规模，成为新的增长点。

①做好综合体的业态组合规划，建立合理的销售物业和自持物业比例，传递”立体都市生活”品

牌价值；

②紧跟技术发展趋势，产品往智慧化方向发展；

③按照具体项目规划，一般销售物业收入和自持性物业经营抵押收入高于项目投入资金20%以

上。

3.以城市综合体为核心，适时适度发展工业科技园、养生旅游地产，形成组合式商业地产发展模式。

（二）区域布局

根据人均GDP和城市化的初步分析，商业地产围绕二线城市、住宅地产围绕二、三线城市，重点聚焦经济发达区域。

建立项目获取标准化评价体系，进一步做好区域市场研究，在初步确定的经济发达区域布局的方向上，细化城市研究，形成城市地图，深耕细作。

2012年10月完成项目获取标准化评价体系，并将区域布局方向做进一步优化调整。

二 服务升级

围绕营销、商管、物业，提升服务水平，逐步做强奥克斯地产品牌。 1. 营销服务

① 试点直营，逐步形成“代理+直营“组合模式，贴近市场，快速反应；

② 抓住营销服务重要环节，在营销推广、样板房设计、代理商管理、开盘策划等方面做好规划，

建立标准；

③ 契合最优性价比的产品诉求，健全住宅销售和商业租金的定价体系。 2. 商管服务

① 加大品牌战略合作伙伴开发，重质保量，结构上形成大型零售、百货、终端等组合的品牌资源

库，到2015年确保战略品牌合作商数量突破500家；

② 提升招商能力和招商服务水平，做好招商规划，合理安排招商进度；

城市布局分析图（以商业为主）

③提升自持物业经营能力，逐步搭建商业管理专业团队，保证自持物业租金收入成为新的盈利增

长点。

3.物业服务

①在国家二级资质的基础上，提升专业化、规范化服务水平，力争在2013年取得全国一级管理

资质。

②以“优质服务、安全小区”为宗旨，创品牌效应，到2015年，租户满意度和住宅客户满意

度要达到95%；

③物业管理费及租金收缴率要每年达到95%以上，发育物业增值服务为新的增长点，到2015

年住宅物业费收入达到3600万元。

三能力升级

以提升经营能力、项目管控能力、发展能力为重点，夯实稳健发展的基础。

1.经营能力

以强调预算、周转、自持物业经营为主，建立健全体系，提升地产集团整体经营能力。

2.项目管控能力

以工程计划为主线，抓住设计、成本、质量、进度四个核心焦点，提升项目管控能力。

①规划设计：研究制定产品设计标准，建立住宅和综合体产品定位和业态组合标准体系。

②成本：建立全面成本管控的理念，分步骤推动和完善成本管理体系，重点提升动态成本管理能

力；

③质量：抓质量管理，提升产品品质。

④进度：加强计划管控，以计划控制书和计划执行书等制度为基础，提高计划的执行力和管控力；

逐步按项目分类建立标准，提升开发效率。

3.发展能力

①清晰战略发展方向，建立地产自主战略规划职能，提升战略管理能力；

②以项目获取标准化评价体系为前提，建立土地信息专业数据库，综合考虑招牌挂、股权交易等

方式，拓展土地获取的渠道，做好重点区域的政府关系的维护与建设，提升土地收储能力。

第四部分战略资源

一组织资源

进一步清晰集团-项目公司、商管物业公司定位，按大型城市综合体、同城多项目公司、单个住宅项目公司三类项目公司类别，健全项目公司职能，适应地产集团管控和快速发展的需要。

二人力资源

1.人才梯队建设：采取人才引进和内部培养相结合方式，建立稳健、高效的人才梯队。

①依据地产战略，分阶段引进行业内优秀的专业人才，营造良好的团队氛围，提高员工的归宿感、

认同感；

②逐步扩大应届大学生招聘，锁定重点高校的专业人才（建筑类、机电类和造价类等），到2015

年应届大学生招聘比例达到10%左右；

③建立常态化、制度化的培训体系，形成以业绩和能力为主评价标准的晋升体系，最终打造一支

价值观统一、专业性强、素质过硬、梯次合理的人才队伍。

2.薪酬与激励机制：开展薪酬梳理和薪酬调研，在集团整体人力资源制度的框架下，结合地产行业特

点，逐步形成符合地产行业要求并具有市场竞争力的薪酬体系和激励机制。

三IT规划

健全和完善IT基础架构，以优先满足业务发展为重点，加大投入，加快地产IT体系建设，5年时间IT总投资285万元。

（详见附3）

四土地收储

1、整体投资：未来5年共投资**亿元用于新项目拿地，其中商业项目**亿元，住宅项目**亿元，

住宅和商业并行发展发展，形成满足地产可持续发展的土地储备。

2、拿地项目规划：。

五财务资源

1.拓宽融资渠道：结合地产行业特点，逐步搭建适合地产自身发展的多元化的融资平台，通过IPO

上市及自持性物业，进入资本运作层面，培育发展地产资本运作的专业能力。

2. 做好资金规划：地产集团统筹做好资金规划，重点做好现金流的规划和管理，提高资金运用效率，降低资金风险。（详见附4）

房地产企业主要融资渠道

融资渠道 我司可操作方式

第五部分战略实现

一、战略实施计划

依据地产战略规划，地产集团各职能部门、各项目公司、商管物业公司做好年度重大经营业务的规划，按经营节奏有序推动战略的实现。

地产战略规划小组为地产战略的决策机构，负责内部审议事业战略规划、内部评审事业战略KSI 及战略项目，地产总经理为地产战略的第一责任人，对地产战略规划的编制、战略执行结果直接负责。

二、战略项目

（详见地产战略项目计划书）

三、战略KSI（详见附2

地产相关附件：

附1 地产2012-2015年战略目标（含2012-2015年业务规划测算）

附2 地产战略KSI

附3 IT投资规划

附4 地产资金规划

房地产发展战略

目录 第一章山西华吉房地产的市场地位 (2) 第二章房地产行业吸引力非常大 (3) 一、房地产行业成长性非常好 (3) （一）全国房地产行业的成长性非常好 (3) （二）太原房地产行业成长性居中 (8) （三）北京市房地产行业成长性较好 (10) 二．房地产行业盈利能力较好 (14) （一）行业平均利润水平 (14) （二）主要影响因素 (15) 第三章华吉房地产的竞争地位 (17) 一．华吉房地产的竞争地位比较强 (17) （一）获得资源的能力 (17) （二）整合资源能力 (17) （三）管理能力 (17) （四）品牌策略 (17) （五）产品质量 (18) 二．华吉房地产的竞争优势 (18) 三．华吉房地产的竞争劣势 (18) 第四章华吉房地产的发展方向及对策 (19) 一．太原地区 (19) （一）结论 (19) （二）市场预测 (19) 二．北京地区 (20)

第一章山西华吉房地产的市场地位 华吉房地产是华宇集团下属的主要企业之一，在集团中占有重要的地位。在这里我们对太原市房地产业的行业状况、华吉房地产内部资源状况与资源运作能力进行了分析和比较。 我们认为，华吉房地产目前所处的市场位置如图所示：太原房地产业的市场吸引力居中，华吉房地产在太原的竞争优势较明显。

第二章房地产行业吸引力非常大 房地产是房产和地产的总称。在经济形态上，房产和地产具有内在的整体性和不可分割性。房地产不仅属于最基本的生产要素，同时也是最基本的生活资料。由于房地产总是固定在一个地域之内，不能移动，因而又称为不动产。 房地产业包括：土地的开发，房屋的建设、维修、管理，土地使用权的有偿划拨、转让，房屋所有权的买卖、租赁，房地产的抵押贷款，以及由此而形成的房地产市场。 由于土地资源的稀缺性，在某种程度上决定了房地产业具有垄断性；同时由于政策因素对房地产行业影响较大，使房地产行业具有极大的不确定性。 一、房地产行业成长性非常好 （一）全国房地产行业的成长性非常好 1．GDP、固定资产投资、房地产投资状况 近年来随着国民经济的回暖，全国的GDP增长率、固定资产投资增长率有了明显提升。房地产开发企业的数量有所增加，房地产投资额及住宅投资额呈显著上升趋势，其中住宅投资占房地产投资比重、房地产投资占固定资产投资比重逐年增加。这说明房地产行业的规模呈迅速扩张趋势，房地产业在国民经济中的地位越来越重要，已逐步发展成为国民经济的重要支柱行业。（见下表） 表2－1 全国宏观经济指标表 数据来源：《中国统计年鉴》、中国房地产信息网

恒大恒大恒大恒大万科地产Swot分析及战略目标

恒大恒大恒大恒大万科 地产S w o t分析及战略 目标 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

万科S w o t分析 优势（S） （1）品牌优势 万科品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达亿元。同时，“万 科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱； （3）持续增长和领跑 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财 务状况非常稳健。 （4）组织结构创新 万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 （5）研发能力强 万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配, 在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专 利正在申报. （6）经营管理模式先进 万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。

集团公司总体发展战略规划

2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。

2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的 工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚

房地产发展规划第三章房地产集团的战略目标

房地产发展规划第三章房地产集团的 战略目标

第三章房地产集团战略规划 二、房地产集团的战略目标 1 战略指导思想 房地产集团战略指导思想：以投资最大化为指导，以进入行业500强为目标，以“一主两翼”型投资格局为导向，以全面提升企业核心竞争力为动力，推动房地产集团健康、快速、持续的发展。 房地产集团战略指导思想具备以下含义： 投资理念：投资价值最大化。房地产集团战略根本出发点是以投资价值最大化，从而实现股东利益最大化；在未来的产业选择及业务组合的战略制定中，必须以此作为基本原则。投资价值并不单指投资回报，企业发展必须考虑短期利益同长期利益的相结合，追求总体回报的最大化而非单一的财务收益最大化。 战略目标：中国房地产业500强。实现收入70亿利润11亿的财务目标，进入500强不是企业的终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标。 业务架构:“一主两翼”型投资格局。随着集体一系列经营性资产的产生，业务定位进入到“房地产开发为主，汽车制造与现代传媒为并行”的“一主两翼”型格局。逐步实现房地产开发业

务、资产经营业务、基础设施投资业务三个方面的业务组合，在分散风险的同时建立持续发展能力。 工作重点：全面提升企业核心竞争力。经过5年时间，全面提升房地产集体在投资决策、项目策划、规划设计、工程管理、资本运作、人力资源方面的能力。形成高效、强有力的投资决策能力；产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平，形成初步完善的产品体系；具备高效的资本运作能力；形成行业优秀人力资源的高地。 2 集团未来三年的战略目标 房地产集团未来5年战略目标是：成为以房地产为核心主业的企业集团，进入中国房地产500强。 要实现如上的战略目标，结合房地产行业以及房地产集团的发展趋势保守估计，房地产业务在应实现利润总额11亿元，收入约70亿元。进入500强不少企业终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标，它具有全局性、长远性、竞争性、纲领性四个特性。以500强为目标能够为房地产建立一个全方位的学习标杆，未来房地产集团要树立的7个学习目标为：备受尊敬的企业形象与地位、厚重的企业文化与价值观、卓越的领导人理念和人格、第一流的市场及财务业绩、企业核心竞争力的着力塑造、组织与管理的创新和控制与执行能力。

万科集团战略分析修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：

一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住

2017年交通建设集团公司三年发展战略规划

2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)

一、公司发展战略及发展计划 （一）发展战略 公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 （二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚

华吉房地产发展战略

目录 第一章山西华吉房地产的市场地位?１ 第二章房地产行业吸引力非常大 (2) 一、房地产行业成长性非常好?２ （一）全国房地产行业的成长性非常好?２ （二)太原房地产行业成长性居中 (7) (三)北京市房地产行业成长性较好?9 二.房地产行业盈利能力较好? 14 (一)行业平均利润水平 (14) (二)主要影响因素?1４ 第三章华吉房地产的竞争地位?１6 一.华吉房地产的竞争地位比较强............................................................. １6 （一)获得资源的能力 (16) （二)整合资源能力 ............................................................................. 1６ (三)管理能力? 17 17 (四)品牌策略? （五)产品质量 ..................................................................................... 1７二．华吉房地产的竞争优势 (17) 三.华吉房地产的竞争劣势 (17) 第四章华吉房地产的发展方向及对策? 18 一．太原地区?1８ 18 （一）结论? （二）市场预测?１8 二.北京地区................................................................................................. １9

第一章山西华吉房地产的市场地位 华吉房地产是华宇集团下属的主要企业之一，在集团中占有重要的地位。在这里我们对太原市房地产业的行业状况、华吉房地产内部资源状况与资源运作能力进行了分析和比较。 我们认为,华吉房地产目前所处的市场位置如图所示：太原房地产业的市场吸引力居中,华吉房地产在太原的竞争优势较明显。

万科地产战略分析报告

万科地产战略分析

目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)

5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)

（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)

(发展战略)房地产业务发展战略目标及措施

精品资料网（https://www.wendangku.net/doc/b29221421.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 六、房地产业务发展战略目标及措施 （一）房地产行业分析 1、土地政策分析 从总体上说，我国的土地资源有限，人均耕地面积0.106公顷(1.59亩)，不足世界人均数的43%。所 以国家对土地规划、使用都有较多的法律、法规。对 经营性用地，国家规定必须招标、拍卖或者挂牌方式 出让。国家土地政策的变化对房地产开发商的影响主 要体现在以下一些方面： 土地获取的难度增加。由于国家土地供应总量将受到严格的限制，未来房地产公司获取大面积优质土 地的难度将增加； （1）促使开发商增加核心能力。土地出让方式的 转变将促使一些房地产公司从资源优势型企 业向能力优势型企业转变，能力优势的形成 与市场化进程速度相关； （2）土地价格上升。土地价格比协议转让价格总 体水平上升，长期价格趋向合理区间，但总 体价格水平将高于现在水平，这对房地产公

司未来的利润产生较大的影响； （3）行业竞争激化。房地产开发行业竞争趋向激 化，实力决定开发机会，资本运作、技术创 新、专业人才、投资策划等方面都对房地产 公司提出了更高的要求。 2、房地产行业的特点及竞争态势 据近几年对房地产销售收入的统计分析和预测，房地产的市场销量将呈现继续增长的势头： 表十四：中国房地产市场销售收入预测表 单位：亿元 房地产行业是平均利润率较高的行业，达17.2%，但利润率的波动较大，表明行业的经营风险较大。 在房地产的投资方面，商品住宅投资占有较大的比重，将近70%。 房地产行业受国家经济的影响较大，它国民经济的波动具有很强的相似性。 从行业的生命周期来看，我国房地产业正处于成长期。

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

集团公司战略规划报告

目录 引言 (1) 一、战略分析 (3) 1 地勘产业SWOT分析 (3) 1.1 SWOT要素 (3) 1.2 SWOT匹配 (4) 1.3 战略整合 (17) 1.4 初步战略生成 (24) 2 工程建设产业 (27) 2.1 SWOT要素 (27) 2.2 SWOT匹配 (27) 2.3 SWOT整合 (36) 2.4 初步战略生成 (40) 3 医疗服务产业SWOT分析 (44) 3.1 SWOT要素 (44) 3.2 SWOT匹配 (44) 3.3 战略整合 (51) 3.4 初步战略生成 (55) 4 生物科技产业 (58) 4.1 SWOT要素 (58) 4.2 SWOT匹配 (58) 4.3 SWOT整合 (67) 4.4 初步战略生成 (70) 二、标杆企业分析 (73) 1 标杆分析目的 (73) 2 标杆企业选取 (73) 3 标杆企业分析 (74) 3.1 省地质矿产勘查开发局 (74) 3.2 西北有色地质勘查局 (75) 3.3 金堆城钼业集团 (77) 3.4 迈科金属集团 (79)

4 新业务论证 (81) 4.1 矿产贸易业务论证 (81) 4.2 核技术应用项目论证 (83) 5 研究小结 (86) 三、发展战略规划 (89) 1 使命与愿景 (89) 1.1 使命 (89) 1.2 愿景 (89) 2 战略定位与总体思路 (89) 2.1 战略定位 (89) 2.2 战略思路 (90) 3 战略发展阶段 (91) 4 业务发展战略 (91) 4.1地质勘查与矿业开发产业 (91) 4.2 工程建设产业 (105) 4.3 医疗服务产业 (109) 4.4 生物科技产业 (112) 5 职能发展战略 (116) 5.1 集团管控与体制建设战略 (116) 5.2 人力资源战略 (119) 5.3 投融资战略 (121) 5.4 技术研发与创新战略 (123) 5.5 企业文化战略 (125) 5.6 信息化战略 (126)

自贡市房地产发展战略

自贡经济定位及发展战略规划 四川经济日报四川经济网自贡独家经济观察（记者李远驰） 成渝经济区以重庆、成都两个特大城市为龙头,包括成都及绵阳等1４个市和重庆“1小时经济圈”内的２３个区县。成渝经济区集聚了两省市1/4的幅员面积、一半以上的人口和六成多的经济总量。成渝经济区人口、城市、资源密度在西部绝无仅有, 是西部最有希望的区域,其联动发展将改变整个西部以至更大范围的经济格局。自贡市发改委以成渝经济区为台平，着力研究自贡在成渝经济区的功能定位及发展战略，旨在全面融入区域经济的发展，推进新型工业化新型城镇化进程,寻求自贡在区域中的合作与错位发展，界定自贡在区域内合理的产业分工和协作关系,以指导自贡在开放型的成渝经济区的更好发展。 自贡参与成渝经济合作的基础 自贡与成渝两地的产业既有互补性又有趋同性。总体上看，自贡产业结构与成都互补更多，与重庆趋同更多。与成都重庆产业互补的领域，对接主要是扩大现有产品销售市场，同步建立完善的售后服务体系,巩固并占领周边市场，尤其是利用成渝两地庞大的物流体系，通过自贡交通改善后提升的区位优势,延长物流链,占据更广阔的市场。在产业趋同的领域，利用成渝两地大型的制造产业拥有极端发达的产品研发与开拓能力，与自贡的机械加工业对接，实现产业扩散延伸；利用成都的石化及日用化工、重庆天然气化工的优势，与自贡基础化工、高分子化工进行对接，在接长产业链的基础上，向产业链的横向扩张,形成强强联合，组建跨区域的联合体,打入东盟和南亚；利用ＣNＧ产业的关联性，加快自贡与重庆CNＧ成套装备产业的对接,与成都汽车消费市场融合，实现多赢；利用自贡独特的旅游资源,联合川南，打造川南环线,共同融入巴蜀大旅游环线。

万科战略规划

万科企业股份有限公司战略规划 第一部分：战略分析 第一节企业外部环境分析 【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。 １、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析） （一）政治环境因素(Political Factors)分析 国内现行政策对房地产行业影响 a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。 政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。 政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。

集团公司战略规划管理办法

集团公司战略规划管理办法 集团公司战略规划管理暂行办法 第一章总则 为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。 本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体，又称“各成员公司”， 第二章集团战略规划体系综述 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示： 2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展 要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有 核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价，分析并确定

公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系, 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设 1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标,KPI, 和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指 标,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。 2季度经营回顾与分析: 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。 4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO或由CEO指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。 2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。 第三章战略规划的组织结构和职能

2020年房地产开发公司发展战略和经营计划( word 可编辑版)

2020年房地产开发公司发展战略和经营计划 一、行业格局和趋势 (2) 二、公司发展战略 (3) 三、公司经营计划 (3) 1. 推动高质量发展，服务国家战略 (4) 2. 一城一策精准定位，技术升级安全提效 (4) 3. 物业管理强化整合，不动产经营与时俱进 (5) 四、可能面对的风险 (5)

2019年，国内房地产市场在持续严格调控下，增长脚步较前两年明显放缓，呈现平稳趋势。2019年全国商品房销售面积17.16亿平方米，同比下降0.1%；全年全国商品房销售金额15.97万亿元，同比增长6.5%。从区域分布来看，除我国西部地区商品房销售面积和销售金额呈现双增长外，其他各部分地区商品房销售面积均呈现不同幅度的下降、销售金额增速也有所回落。截至2019年底，全国商品待售面积进一步降至4.98亿平方米，同比减少2593万平方米。2019年，房地产行业格局平稳，强者恒强、适者生存。前三甲房企全年销售金额依然站稳5000亿以上级别，突破6000亿大关。第二梯队销售金额超千亿的公司也依然保持稳中有进，增速虽有所放缓但略高于第一集团。房地产政策方面，我国政府坚持房住不炒，全面落实因城施策，多主体多渠道配合复合型房地产供应体系的完善，保障我国房地产长效机制的稳妥实施。 一、行业格局和趋势 2020年，是我国全面建成小康社会和“十三五”规划收官的重要一年。我国将坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，以供给侧结构性改革为主线，以改革开放为动力，推动高质量发展，坚决打赢三大攻坚战，全面做好“六稳”工作，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定，保持经济运行在合理区间，确保全面建成小康社会和“十三五”规划圆满收官，同时为“十四五”发展打下坚实的基础。房地产政策方面，政府将长期坚持“房住不炒”定位，不把房地

房地产网站发展战略计划书

房地产网站发展战略计划书 一:背景 当前,中国的网络基本成熟,企业也由传统的办公模式逐渐过渡到办公自动化,加上互连网的信息的广泛,也日益成为企业搜寻信息的主要来源之一。加上电子商务的发展,网络也成为了企业日常办公工作的一个不可分割的一部分。 由于网络的信息的多样性,广泛性,引发了各式各样的商业机会,许多的网站也开始加速自己的商务化进程。然而,至今。网络社会中的网站依然还局限在一个媒体,中介,展示等为主体的,一直也作为一个企业的一个对外展示的窗口,很大的程度上需要得到实体的支撑才得以完成乃至发展。 网站的成熟,也直接导致了现今网站的盈利模式究竟是什么?如何才能使网站可以获得更大的利润空间?传统的广告费收入也已经不能满足网站本身的发展的需要了,也更迫切的要寻找到一个更宽更广的利润来源。 江西搜房在江西是进入行业比较早的网站之一,也一直致力于房地产网络营销为主题定位的,但是综上所述,江西搜房还更多的是面临了同类网站的竞争。也就不得不使我们来思考这个问题。 二:行业分析 由于房地产业属于一个大产业,所覆盖的行业很多,一直都作为引导一个城市经济发展的最大的产业之一,有着一个庞大的产业链。也促使了地产业在中国乃至全世界一直都是受人追捧的一个投资热点产业之一。 而房地产类的网站由于定位的专一性,所服务的对象也基本定位在房产商和客户2个群体,一直流离在媒体发布和中介服务的边缘,具有双重性。从某个角度上来讲,也应该属于一个媒体的发布、中介服务、房产开发商展示及楼盘展示等方面的结合体。

房地产网站的主要特点主要为:1:地域性;2:信息共享;3:专业性。由于房地产网站的这种共性,可以看出江西搜房也基本具备了以上的特征。而从未来的房产网站的发展趋势来看,除了要加强以上的以有的功能外,更要具备其他的功能。 因为现在网站产品基本和传统的企业的产品类似,产品同质化的趋向相当明显,而且更具有可以复制性,目标客户群体的重叠严重,导致了各个网站的发 展都较为缓慢。 从江西搜房来看,由于地域性的影响,中国搜房目前还不能给之带来什么压力,主要的竞争对手主要是省内的一些相关的网站。从搜索可以看出,江西搜房面临的竞争对手主要有: 1:京昌地产,这个网站主要是集中在一个2手房租售信息上的,加上在南昌市 也有多家店面,可以把网络上搜索到的2手信息直接利用到自己的实业上,从某个角度来说,已经实现了把网络上的资源化为现实资源的一个转变。 2:南昌房产,专著于南昌市的各个楼盘及2手房租售等业务上,相对来说也拥 有一定的市场发展空间。 3:江西在线,房产目前只是作为他们的一个附属子版块的形式出现的,目前也 基本没有大动作,但是上次江西在线的一次网站聚会可以看出他们好象是以江西房产这个形式出现的,也证明了他们要进军房产内容发布商的一个决心。4:家秀网,主要是以家居装修装饰为猪的一个实体企业下的一个网站展示平台,但是也很大程度覆盖了房产信息的发布,而且更新速度和江西搜房差不多快,从更新速度可以看出家秀网本身对网站的展示的一个决心,从他们的论坛随便看了下帖子,发现其中很大的程度都是在推广其装饰装修的业务为核心的。网站的展示也直接给家秀网企业直接带来客户资源及一个品牌推广度。其余的如无忧房产,江西房网等都是有着不同的

万科.房地产项目可行性研究方案报告(模板)

万科.房地产项目可行性研究报告(模板) 第1章总论 1.1. 项目背景与概况 1.2. 主要技术经济指标 1.3. 问题与建议 第2章项目投资环境与市场研究 2.1. 投资环境分析 2.2. 区域房地产市场分析 2.3. 销售预测 2.4. 营销策略 第3章建设规模与项目开发条件 3.1. 建设规模 3.2. 项目概况现状 3.3. 项目建设条件 第4章建筑方案 4.1. 设计依据 4.2. 项目设计主题和开发理念 4.3. 项目总体规划方案 4.4. 建筑设计 4.5. 结构设计 4.6. 给排水设计

第5章节能节水措施 5.1. 设计依据 5.2. 建筑部分节能设计 第6章环境影响评价 6.1. 编制依据 6.2. 环境现状 6.3. 项目建设对环境的影响 6.4. 环境保护措施 第7章劳动卫生与消防 7.1. 指导思想 7.2. 职业安全卫生健康对策与措施7.3. 消防设计 第8章组织机构与人力资源配置8.1. 组织机构 8.2. 人力资源配置 第9章项目实施进度 9.1. 项目开发期 9.2. 项目实施进度安排 9.3. 项目实施过程控制措施 第10章项目招投标 10.1. 工程项目招标投标概述 10.2. 工程项目招标投标因素分析

10.3. 招标依据 10.4. 招标范围 10.5. 招标方式 第11章投资估算与资金筹措11.1. 投资估算 11.2. 资金筹措 第12章财务评价 12.1. 项目评估依据 12.2. 财务评价基础数据的选择12.3. 财务评价 12.4. 不确定性分析 第13章社会评价 13.1. 项目对社会的影响分析13.2. 风险分析 13.3. 社会评价结论 第14章研究结论与建议 14.1. 可行性研究结论 14.2. 建议

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；

（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

集团公司发展战略规划实战

集团公司发展战略规划 实战 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

X x集团公司总体发展战略规划“技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2011年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供清洁安全、绿色环保的可再生能源，在太阳能热利用和其它新能源的开发利用方面孜孜以求，用科技温暖人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的太阳能光热综合利用技术和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩。 （信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。） 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为 ‘己’任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。 2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一 致、各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。

3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不 能、更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如 家；实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导 向，以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精 简的工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工

【完整新编】泰和房地产公司发展战略规划项目建议书

目录 第一部分战略分析 第一节行业环境分析 一、行业环境及其变动趋势对公司的影响 二、房地产行业环境及其变化趋势对公司的影响 第二节房地产经纪公司分析 一、全程公司基本情况 二、公司的战略地位SWOT判断 第一节公司的定位 第二节公司的战略目标 第三节、公司的战略 一、公司的总体战略 2

二、公司的核心事业域和核心竞争力战略选择 第二部分公司战略原则 第一节业务组合战略原则 一、公司业务组合战略原则 第二节营销战略原则 一、营销理念：诚信营销原则 二、营销模式：全员营销原则 三、营销利器：专业服务营销原则 四、营销基准：超越营销原则 五、营销渠道模式：立体营销原则 第三节人力资源战略原则 一、人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源 二、人力资源战略的人才培养原则：个人目标与企业目标相结合 三、人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理 3

四、人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔。 五、人力资源战略的培训原则：终身继续教育与学历教育相结合 第四节公司文化战略原则 一、公司文化战略的核心：“认真、负责的工作态度就是价值的体现和荣誉的获得”的公司价值观和“挖掘潜能创造 价值”的公司精神。 二、公司文化战略的取向：市场适应型文化 三、公司文化战略的沟通：企业形象塑造 第五节公司财务战略原则 一、投资方向 二、融资战略 三、财务管理 4

第一部分战略分析 第一节行业环境分析 一、行业环境及其变动趋势对公司的影响 温州的代理公司基本以第一类为主（着重强调一手房的策划和代理及经纪二手房业务；），即其生命力是跟随温州地产开发行业的高涨而高涨。然而随着国家对房地产行业调控的深入，地产行业走向规范化和市场化已经无法回头.温州行业房产模式也正由买卖方的过程中转变，其本身的运作模式是还具有生命力，但是在未来两年内老模式是否还具备生产力，已经成为一个重要的课题，这不仅影响这个行业的发展，还将影响我们公司的发展。 1．公司的发展空间 目前,针对我司已经从引入期逐步走过发育期、成长期,正在向成熟期迈进;这也是经营的严峻挑战和关键的转折期。公司是具备一定的发展空间和竞争条件。但是，不容忽视的是公司目前的状态存在着许多亟待解决和完善的方面。比如：员工的激励、专业的培训、人才的优化引进、公司的管理、团队的凝聚等等。只有实际地解决了存在的问题和矛盾才能真正铸造出一支具备竞争力的队伍，也才能使公司立于不败之地。才能走向集团化运作模式，自我开发模式。 5