组织结构设计方案

组织设计程序方案（非下发）

1、目的和宗旨

为保证企业任务、流程、权利、责任的有效组合，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，达到企业人力资源有效利用的最佳效果，保持企业正常运营，特制定本办法。

2、适用范围

公司所有部门。

3、管理职责

3.1总经理负责规划公司发展战略目标及各项具体目标，核准公司、部门组织结构、各项规章制度、程序文件。

3.2经营管理层负责部门工作分析，编制工作流程和部门结构，进行岗位优化配置，制订部门管理制度。

3.3人力资源部负责本程序的制订，并督导执行。

4、定义

4.1组织：是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。

4.2工作要素：指工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。

4.3任务：是指工作活动中，工作者为达到某一目的所承担的各“要素”的集合。

4.4职责：是指工作者承担的多项任务的集合。

4.5岗位：也叫职位，是指工作者承担的各项职责的集合。

4.6职务：是指一组职位的集合。

5、内容

5.1组织结构设计流程图

见附件。

5.2组织结构设计原则

5.2.1目标导向原则

组织结构设计以实现企业战略发展要求为目标，在部门、岗位设置上必须体现组织战略目标的要求，以达到部门、岗位和人员在目标追求上的一致性。

5.2.2精简原则。

精简原则是指组织结构的设计与组织目标任务相适应，根据任务设置机构，包括管理层次和部门设置的合理性。

5.2.2.1管理层次：管理层次要与垂直分工的精细程度相适应，考虑管理等级之间的沟通和联络。

5.2.2.2部门划分：部门划分精细适当，要有明确的职责和足够的工作量。

5.2.2.3部门规模：每个部门的规模（即人员配备）与其任务相适应，无人浮于事的现象。

5.2.3统一指挥原则

统一指挥原则是指组织设计必须使组织的各分系统和个人在完成任务的过程中必须服从一个上级的命令和指挥，以达到协调统一。

5.2.4管理宽度原则

管理层级与管理幅度的设置受到组织规模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。管理层级的设计应在有效控制的前提下减少管理层级，精简编制，促进信息流通，实现组织扁平化。

管理宽度原则是指宽度的有限性决定了管理宽度的确定要因不同的组织与与管理者及被管理者的具体情况而定。经科学研究论证得出目前科技水平下最合适的管理跨距是3-15人，其中高层管理跨距3-6人，中层管理跨距5-9人，低层管理跨距7-15人，随着科技发展进步，管理跨距会有一定的变化和发展。

5.2.5效率效益原则

组织结构设计应确保组织成员的能力能得到充分发挥，使每个部门岗位都有工作目标和任务，部门间相互协调，始终保持组织的高效和灵活性，目的是保证行政效率，提高间接或直接的经济效率。

5.2.6权责对等原则

权责对等是提高工作效率、降低成本的必然要求，组织结构设计必须保证部门或岗位所享有的权利与承担的责任相对称。

权责对等原则的贯彻和落实；对管理绩效有十分重要的影响。从系统的观点而言，影响管理绩效的主要因素，可以归纳为7个方面：管理者本人的责任和能力；上级的领导水平；下级的责任和能力；任务和

条管理链。管理链有长有短，最短的由2个环节组成。管理链愈长，出现问题的可能性愈大。

5.2.7分工协作原则

适度分工有利于提高专业化水平，恰当协作是实现组织目标的必然要求，在部门划分和岗位设置上既要体现分工的要求又要兼顾协作的需要。坚持分工协作原则，需要协调好内部关系，树立良好的道德观念，部门之间只是职能分工不同，决无重要与否之分，要及时沟通，举行综合办公会议，对话磋商，互相讨论，长期建立一种相对稳定的协调会议机制。

5.2.8适度分权原则

集权是权力的上移，分权是权力的下移，不论是上移或是下移都要适度。设计组织结构时，应考虑权力的分配模式，要将集权与分权控制在合适的基准上，既不影响组织的运作效率，也不影响管理层和基层员工的工作积极性，使组织有高度的开放性和协作性。

5.2.9动态适应原则

在进行组织结构设计时，要考虑内、外部环境对组织运行的影响与制约，应使组织结构与内、外部环境处于“最佳适应状态”，组织结构设计要体现行业特点和企业的实际情况，借鉴行业内优秀企业的成功做法，随本企业内、外部环境的变化而及时对组织结构进行调整。外部环境变化大，宜分权；反之宜集权。

岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。

1. 职权和知识相结合的原则

该原则要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。有三种形式：

（1）强制性磋商职权：经授权某职能部门，让下级直线人员在采取某项行动之前，必须事先和该部门商量，否则不予商谈和批准，以此保证职能人员的发言权与影响力。

（2）赞同性职权：经授权某职能部门，让下级直线人员在采取某项行动之前，必须事先征求该职能部门同意。如职工晋级，必须得到人事和劳动部门同意。以此使有关专业人员有机会纠正直线人员的一些错误，避免灾祸和损失。

（3）功能性的职权：向某职能部门授予某一方面的全部权力，该部门可以直接行使直线指挥人员的权力，向下线直线人员下达命令，其效力和上级主管相同。例如：安全人员可在影响安全的情况下，让工人停产，并强制车间采取安全措施。

动态原则要求在人才管理中，让人才合理流动，从而得到锻炼、增长才能，使人才团体的目标得以提前实现。贯彻动态原则，以充分发挥每个人才的积极性、主动性和创造性。须遵循两条：

(1)人才的能级与岗位的能级必须动态地对应。

要使各类管理能级相对应，必须保证人才在各个能级中不断地运动，通过运动检验人们的才能，达到各得其位的目的。岗位的能级和人才的能级在不断变化，因此必须动态地实行能级对应，以发挥最佳管理效能。现代人才管理的岗位能级必须合理，而人才的使用允许适当地流动才是合理的管理。

2)让人才到广泛的范围内进行活动。

个体人才的成长需要合理流动。动态原则要求经常开展学术交流、艺术切磋、经验交流以及其他各种信息流动，如进行国际性交流和必要的出国进修、考察、讲学和短期工作等。动态管理能避免由静态管理造成的人才优势衰退现象。在学科一体化趋势已占主导地位的今天，人才的合理流动，有利于人才增长知识，避免思想僵化，提高创造效率，也有利于学科相互渗透，推动科学技术不断发展。

5.2.10风险防范原则

职权划分要有利于防范风险，保障收益，实现企业效益的最大化。

做好风险防范，一般要做好以下四点即1、风险信息系统沟通要顺畅（下级管理人员要及时反应问题，不可以吧问题掩盖到无法解决才上报）；2、各部门的防范制度不可或缺（例如财务审计制度，仓储盘点制度，产品技术保密制度等）；3、风险情况下的解决预案要有上中下策三种；4、要正视消极或反面意见，让警钟可鸣，但不可以让消极意见成为主旋律。

5.3规划公司发展战略目标及各项具体目标

总经理根据公司的市场定位、经营环境、内部条件、业务特点等情况，组织经营领导层规划公司的发展战略，确定公司的经营目标和各项具体目标。

5.4明确公司各项具体业务内容及主导业务流程

根据公司的经营战略、经营目标和各项具体目标，经营领导层需制定实现目标的对策和措施，同时依据公司的其它需求：

a）客户的要求b）产品的标准c）公司的内部标准d）行业的标准e）国家的标准g）国际的标准

h）相关法规法律i）相关ISO标准 j）社会相关方的要求，编制公司各项具体活动和业务内容，并进行分析整合，确定各项业务流程。

业务流程包括主导业务流程和保证业务流程（辅助职能流程）。主导业务流程是产品和服务的形成过程，如产品开发销售流程、分店加盟流程；保证业务流程是保证和支撑主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、等。首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。

5.5分析主导业务流程，编制流程图

结合公司的经营战略、经营目标和各项具体目标，经营领导层确定主导业务流程目标，制定实现目标的对策和措施，确定所要执行的各个步骤、环节和活动，以及所需的资源，从而形成了主导业务的流程，并编制流程图。

5.6确定管理层次、管理幅度

管理层级与管理幅度的设置受到组织规模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。管理层级的设计应在有效控制的前提下减少管理层级，精简编制，促进信息流通，实现组织扁平化。

5.7划分和设置职能部门及协作关系

企业组织结构的主要类型：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制。

5.7.1直线制

组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理的职能，对自己部门的工作负全部责任，不设专门的职能机构。

5.7.2直线职能制

在直线制的基础上，在组织中设置若干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内都有权向下发布命令和指示，对自己部门的工作负全部责任，而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。

5.7.3事业部制

在公司统一领导下，按产品、地区或市场（顾客）的划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售活动，单独核算，拥有一定的经营自主权，并设有相应的职能部门。

5.7.4矩阵制

围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来的，在这样的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难解决问题而献计献策，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。

5.7.6组织结构类型的选择

设计一个富有弹性的组织结构所具备的必要条件：

5.7.

6.1组织必须适应工作任务

对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，采用正式的集权式的组织结构加以指挥管理；对于复杂的、创造性的工作，其工作程序和效果并不是可以准确预测的，用分权的组织结构加以指挥管理。

5.7.

6.2组织必须适应技术工艺特性

以企业的工艺特性来分，企业的类型可分为三种，即单件小批量生产、批量生产和大批量生产。对于单件小批量生产的企业在组织设计时宜采用分权的方式进行管理；对于大批量生产的企业在组织设计时宜采用相对集权的方式进行管理，组织设计时采用传统的原则，明确层次结构、职责范围；而对于批量生产企业要灵活掌握集权与分权的界限，组织设计时要同时考虑传统设计原则和动态设计原则。

5.7.

6.3组织必须适应周围环境

组织的周围环境包括：社会环境，如人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣和价值观念等；经济环境，如国际与国内市场竞争等；技术环境，如新技术、新工艺、新材料、新设备等；政治环境，，如国际国内政治形势、国家有关政策等。

企业外部环境的性质划分为三类。第一类是稳定的环境，处于这种环境的企业适合采用正式化、集权化的组织结构；第二类是变迁环境，处于这种环境的企业虽然仍适合用正式化、集权化的组织结构，但必须要委以专人注视环境变化，销售部门必须经常调查消费者的市场需求变化；技术人员必须不断引进新技术，以降低成本，改进产品性能；同时，应使组织保持一定弹性；第三类是剧烈变化的环境，处于这种环境的企业很多，如电视机、电冰箱、服装等制造企业，这类企业需要有强烈的敏锐性、创造性，必须采用非常畅通的沟通渠道、相当分权化的组织结构，并具有很大的弹性，以便在发现新的机会时能迅速地转移重心。

5.7.7整体框架设计原则

设计组织结构时，需充分发挥公司内部的系统体系，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好决策层、管理层、执行层、操作层四个层面的关系，以体现以下原则：

5.7.7.1以系统为主，以功能为辅的原则。

5.7.7.2以效率为主，以结构为辅的原则。

5.7.7.3以工作为主，以层次为辅的原则。

5.7.8确定公司的职能部门及其职责

依据以上的详细分析，确定执行公司主导业务的职能部门及其职责，编制“部门职责执行标准”。5.8设置辅助职能部门及与各部门关系

为保证公司主导业务流程顺利的进行，须设置各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程、行政后勤流程、财务管理流程等，采用以上设置公司职能部门的方法，确定公司辅助职能部门及其职责，编制“部门职责执行标准”。

5.9从管理流程上进行各部门内外业务梳理及岗位配置

5.9.1评估分析部门工作流程及岗位配置

依据5.2、组织结构设计原则5.3、规划公司发展战略目标及各项具体目标5.4明确公司各项具体业务内容及主导业务流程的要求，按照5.5、分析主导业务流程，编制流程图5.6、划分和设置职能部门及协作关系5.7划分和设置职能部门及协作关系、5.8设置辅助职能部门及与各部门关系的方法，经营管理层对所确定的所有部门的内外业务流程再作一次全面评审；进行工作分析，规定职责权限、工作关系以及工作环境等，设置部门岗位，明确岗位人员应具备的素质、知识、技能等。

5.9.2职权与授权的设计

5.9.2.1职权设计要点

①统一指挥，确定一个岗位人员负总责并实行全权指挥。

②保证责权一致。

③让参谋机构（辅助职能部门）切实发挥作用，即直线指挥人员在决策和计划前，必须征询有关参谋机构和人员的意见。

5.9.2.2授权原则

①逐级授权原则，企业及部门内部授权应从最高层开始，自上而下逐级授权，不能越级授权。

②职权明确原则，企业各个组织层次的职权（包括已授和未授的职权），必须明确，并采用书面形式公布于众。

③职权与职责相对称原则，职权与职责两者间必须相称，要避免有权无责或有责无权的现象出现。

④例外管理，一般情况下依据已有规定由各级组织行使自身的职权并履行职责；在例外管理的特殊情况下，可由公司领导进行特殊授权以处理意外事件，既保证稳定性的正常管理工作，同时应付例外管理的特殊性工作。

5.9.3按照优化原则设计岗位

岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各

个子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流

程的需要，也要考虑管理的方便。

5.9.4确定部门结构及岗位配置

经营管理层根据确定的部门业务流程及各项主要的业务事项，按照5.6的方法，确定管理层次和管理幅度，依照5.9.2职权与授权的设计、5.9.3优化原则设计岗位的方法，进行部门内的职能设置和划分，合理配置岗位；确定各部门间、上下级之间和同级之间的职权关系，以及相互之间的沟通方法与原则，规定各岗位的权利、责任和义务等；编制《部门工作流程》、《部门结构图》和《职责执行标准》，填写“部门岗位设置表”。

5.10各部门规章制度的制定与完善

为实现管理的制度化、规范化、标准化，经营管理层负责组织制订、修改各部门的管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法等《部门规章制度》，《部门规章制度》经过总经理核准后发布执行。

5.11组织结构手册的编制

经营管理层依据上述各条文的内容，结合公司的现状和外部的环境，及各部门的工作流程、组织架构、

部门岗位设置、管理制度，编制公司《组织结构手册》，内容包含：《公司组织架构图》、《公司岗位设置总

表》、各部门组织架构图、公司的经营战略、经营目标、部门目标、经营管理层职责、各部门职责、公司规

章制度等；组织结构手册经过公司最高领导核准后发布执行。

5.12组织结构的实施原则及日常考核

为了使组织机构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，经营管理层建立组织结构设计后的实施原则；另外，为了检查建立的机构在多大程度上执行了所规定给它的功能，须建立组织结构运行中的日常考核制度。

5.13组织结构的调整与变革

选择、设计适合且有效的组织结构，并随着公司内外部环境的变化进行组织变革，即将组织的任务、流程、权利和责任重新进行有效组合与协调，以保证公司目标的实现。

7、需要下发的资料（可增加表格内的项目，但不可以减少表格内的项目指标）：

7.1工作量统计表

7.2工作分析标准表格模板（可增加项目不可以减少表格内的项目指标）

7.3各部门岗位设置表模板

6、各部门需要提交的资料

6.1各个部门工作流程及图表

6.2各个部门结构图

6.3各个部门职责与执行标准

6.4各部门岗位设置表

6.5工作量统计表

6.6工作分析标准表

8、工作小组需要汇总的资料

8.1公司组织架构图

8.2组织结构手册

8.3公司岗位设置表

组织结构设计工作流程

附件：另附

人力资源部：吴丽丽

2017-2-12

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日

目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

物业集团有限公司组织架构设计方案

西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿 （修订版） 一、设计思路 充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+

职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。 二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各

销售部组织架构图

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销售部组织架构图
部门
销售部
部门负责人
销售部总监
部门组织结构图
直属领导
总经理 部门编制
销售部总监
1.总监级 1 人
连
连
西
锁
锁
北
店
副
区
经
经
经
理
理
理
西 南 区 经 理
东
肥
北
东
区
区
经
经
理
理
东
南
区
2.经理级 7 人
经
理
主
主
主
管
管
管
主 管
主
主
管
管
主
3.主管级 7 人
管
业
业
业
务
务
务
代
代
代
表
表
表
业
业
业
业
务
务
务
务
代
代
代
代
表
表
表
表
1．负责企业销售目标的达成及销售计划的实施工作
职责
2．负责销售终端的拓展与管理工作
3．负责销售业绩的管理工作
1．有对销售方案的审核权
权力
2．有制定销售策略的参与权
3．有对销售计划的执行权
相关说明
编制人数
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
4.业务代表视情况 而定
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市场营销部组织结构

市场营销部组织结构 一、职能 公司的国内市场营销由副总经理全面领导,下设国内市场营销部,全面负责企业营销策划和市场调研与客户开发与服务等,与本公司产品销售有关的工作.具体职能: 1、市场营销部组织结构团队建设，而进行销售组织、员工培训、考核和建立营销渠道等。 2、市场调研信息管理，市场信息调研与政策，包括调研方案和制定竞争对手信息分析系统、实施和管理。 3、营销计划管理，主要包括年度.季度.月度销售计划制定具体实施和管理。 4、营销策划管理，主要包括公司管理策划起草、制定并具体拟定营销策划方案。 5、产品议价定价管理.主要包括议价、定价管理制度的制定、实施监督控制和管理、产品定价调整管理。 6、营销创新管理.营销工作的具体执行管理,包括销售合同的签订、履行、归档管理、销售费用预算与控制。订货发货管理,销售货物回款管理、应收帐款的催收管理、销售提成.重点研究怎么去创新营销管理。 7、客户关系与特殊服务管理.主要包括客户管理制度的制定、修正和客户沟通及怎样进行服务与质量信息反馈收集，投诉后处理与改进管理等。

8.营销渠道管理.主要包括渠道与客户分类型的开发定位。(直接营销到客户还是用中间商)管理工作 二．市场营销部组织结构 三、营销部的职责: 1、根据公司规划发展线路制定销售目标和市场定位,拟定市场开发计划。 2、进行市场信息收集、市场分析.由分析团队信息库对市场营销进行前瞻性市场分析预测。 3、建立竞争队手分析、判断、预测信息库,时刻高度关注竞争队手建分析系统进行跟踪分析与监控对比。 4、给产品准确的市场定位.为产品定价并进行市场细分。 5、利用营销特殊服务等手段建立良好的产品品牌,提升企业品牌及企业形象。 6、营销策略.技巧、销售渠道的建立及调研。

销售部组织机构图及职责

销售部组织机构图

销售部部门职责 1、负责本部门销售业务中的顾客要求确认。 2、组织本部门销售业务的合同评审； 3、负责本部门销售业务中与顾客的沟通。 4、负责产品中转期间的质量维护。 5、负责市场分析和顾客意见调查、顾客满意度的测量。 销售部经理职责 1、销售部门必须制定销售战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持。要根据公司发展战略，组织制定销售战略规划。同时要掌握市场动态，负责组织收集国内外相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势并有独特见解。要定期、准确的向总经理和相关部门提供有关销售情况、费用控制、应收帐款等反映公司销售工作现状的信息，为公司重大人事决策提供信息支持。 2、销售经理要领导部门员工完成市场推广、销售、服务等工作。要根据公司年度总体目标，做好销售预测，制定销售计划并组织执行销售计划。策划、组织实施完整的销售方案。组织市场推广和产品宣传工作，扩大公司及产品知名度。组织部门开发多种销售手段，落实销售手段创新。负责组织对外报价、投标、谈判、合同签定等销售工作。 3、负责销售部内部员工管理。建设并培育销售人员队伍，提高销售人员的达标率。销售经理应该管理并考核销售人员，帮助选拔、补充、发展销售团队。 4、及时反馈客户消息，促进产品改进和新产品开发。销售经理应该及时的反馈产品质量信息，协助解决重大质量事故。组织市场调研，并及时将结果反馈给相关部门，提出产品开发、改进建议。与相关政府部门、上级单位、用户保持联系，促进新产品、新技术立项。 5、制度客户管理方案，加强客户管理。制定客户管理方案，确保为客户提供优质服务。负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案。接待重要客户，组织公关活动，与客户维持良好的关系。处理客户投诉。实施客户满意度调查，并及时的进行反馈。 6、建立并完善销售信息管理系统。要逐步建立并完善公司的销售信息管理系统。 7、参与公司制度体系的建设。组织和制定以及落实各项销售管理制度、管理规程，组织销售部管理体系的建立。销售经理要知道销售部下属员工制定阶段工作计划，并督促执行。负责销售部门内具体职责分工，合理安排销售人员。 8、完成上级交办的其他任务。公司销售经理应该在销售总部领导下，和各部门密切配合完

网络营销组织架构

网络营销部门组织结构 网络营销部门中包含如运营经理、运营专员、网络编辑、SEO专员、网络推广、网络营销文案策划、网站程序员、网站美工等基础性岗位。当然，每个企业根据自身的不同需要和公司内部管理机制可相应的增减。下面就网络营销各岗位职责及岗位要求总结如下: 职位名称：网络营销经理/运营经理 职位的概要描述:负责本部门整体运营工作，网站策划、营销策划、网站内容、推广策划等业务指导及部门员工的工作指导、监督、管理、考核。 岗位职责： 1、负责网络营销项目总策划，战略方向规划、商业全流程的规划和监督控制，对部门绩效目标达成总负责； 2、负责网站平台的策划指导和监督执行； 3、负责网站产品文案、品牌文案、资讯内容、专题内容等的撰写指导和监督执行； 4、负责网站推广策略总制订，以及执行指导和监督管理； 5、负责网站数据分析，运营提升； 6、负责本部门的筹划建立，员工招聘、考核、管理，部门规划、总结。 岗位要求: 1、5年以上电子商务/网络营销工作经验，3年以上项目策划、运营经验；

实践经验； 3、优秀的电子商务/网络营销项目策划运营能力，熟悉网络文化和特性，对各种网络营销推广手段都有实操经验； 4、卓越的策略思维和创意发散能力，具备扎实的策划功底； 5、优秀的文案能力，能撰写各种不同的方案、文案； 6、对网络营销商业全流程都具备策划、运营、控制、执行能力； 7、丰富的的管理经验、优秀的团队管理能力。 职位名称：网络营销运营专员 职位的概要描述：负责网络运营部产品文案、品牌文案、深度专题的策划、创意文案、推广文案的撰写执行工作，对网站销售力和传播力负责。 岗位职责： 1、负责网站数据分析，运营提升； 2、负责搜索竞价平台的管理； 3、协助部门经理建设网络营销的商业流程体系； 4、负责公司网站的规划落地执行； 5、协助部门经理筹划建立部门管理体系，协助员工招聘、考核、管理，协助部门规划、总结。 岗位要求： 1、3年以上电子商务/网络营销工作经验；

市场部组织结构设计方案

北钢医院 市场部组织结构 设计方案 北京深蓝世纪管理咨询 二??二年六月目录 一、市场部职能设置------------------------------ 3 二、市场部职位说明书---------------------------- 5 三、市场部职位设置的相关理论-------------------- 11 一、市场部职能设置 市场部组织结构图 市场部组织结构设置说明： 市场部在院长直接领导下，主管北钢医院的市场营销工作， 下设公关科和营销科两个部门。 市场部岗位设置：

1．市场部主任（ 1 人） --- 全权负责市场部的日常工作以及与其他 部门的协调。 （ 1） 围绕医院总目标拟定市场部年度、季度、月度工作计划。 （ 2） 全面负责市场部的日常管理工作， 对下级员工的工作进行调 配、 考核、培训、指导。 （ 3） 定期对大客户、重点客户进行访谈、业务交流、感情交流等 公关内容。 负责组织对外宣传工作。 负责组织市场调研，市场分析工作。 定期向医院各部门发布市场信息，及时准确地发布重大信 负责管理本医院的宣传、广告、公关、促销、礼品等业务的 规划和管理。 （ 8） 处理大客户的投诉事宜。 2．公关科主任（ 1 人） --- 全权负责市场部的日常工作以及与其他 部门的协调。 （1） 负责提出公关计划，组织公关活动。 （2） 负责管理、维护、提高北钢医院品牌及对外形象。 （ 3） 负责代表医院与政府相关部门和有关社会团体联络。 （ 4） 根据大客户资料分析客户特点，归纳总结并进行分类。 （ 5） 负责重点客户的关系管理，客户联络。 （ 6） 大客户跟踪及客户档案管理。 4） 5） 6）

最新公司组织架构设置与方案(一)

公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业 制度需要的组织架构。 二、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度 的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办 公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。

四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及 资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策， 其中董事长拥有公司的最高决定权； （二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调 研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定 性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联， 故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得 以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部

某公司组织机构设计方案(doc 29页)

某公司组织机构设计方案(doc 29页)

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山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日 目录

一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图 碳 黑 防老剂 老化轻 辅助车会计 部 会 计 科 技 术 科 人力资源 部 技 术研发部 生产计划科会 计 科 生产计划科技 术 科 企业发展部股 东 总 经 监 事 副总经 董 事 审 计 采 购 科 销 售 科 基 建 科 物 业 管 理 科 仓 管 科 行 政 科 供 销 部 机 修 班动 力 科 公共事务部 财 务 部副总经理

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，当

营销部门组织构架图

精品 营销部门组织构架图

目录 一、前装部部门、人员构成及职责要求XX XX 1. 部门职责 XX 2. 业务人员的职责 XX 3.业务内勤的职责 XX-XX 4.业务助理的职责 二、考勤管理制度XX 三、会议管理制度XX 1. 销售周例会XX 2. 销售月度例会XX 四、业务人员薪金管理制度XX-XX 1. 试用期薪金管理XX 2. 入职薪金管理XX 五、前装产品事业部日常工作管理实施细则XX 六、客户联系制度XX 七、客户接待制度XX XX 1、接待申请 XX 2、确定接待级别 XX 3、联系接待单位 XX-XX 4、安排接待人员 XX 5、机场（车站）接车 XX 6、住宿安排 XX 7、营销中心参观 XX 8、领导接见 XX 9、餐饮安排 XX、提出、收集合作事项XX XX、处理、确定合作事项XX XX、领导会谈XX XX、机场（车站）送车XX XX、电话回访XX

营销部门规章制度 一、营销部部门、人员构成及职责要求 一、部门职责 1、根据部门总体市场策略编制自己分管的市场的销售计划。 2、全面掌握本市场的变化和竞争对手情况，了解客源市场布置的流量，注意市场结构的变化。 3、对本市场中的客源大户要熟悉他们的基本情况，随时关注其变化并适时做出应对。 4、组织本组组员对新市场进行开发。 5、管理开发好自己的客户。 6、负责组织销售计划的审定及落实，并进行督查 二、业务人员 5 名，职责： 1. 制定销售方案及策略； 2. 负责制订年度、月度营销目标计划，并呈报副董事长； 3. 负责跟进目标计划的实施； 4. 熟知车厂项目的实时状况，督导销售助理进行统计、归类并存档，对于业务助理上报的疑难问题 要及时的解决，如解决不了应上报给副董事长。 5. 对新入职的员工进行产品知识培训； 三、业务内勤 1 名，职责： 为本部门的机动人员 1. 应熟悉本部门所有项目状况，对于本部门出差、请假，有需要帮助人员的工作应及时 的对接及跟进，并做好记录。 2. 负责本部门的考勤任务，对于本部门有出差及请假、迟到、早退的人员要做好记录， 并上报给人资部门。 3. 负责会议的安排，负责车厂到访会议、项目开发会议、产品生产会议、项目问题讨论 解决会议的安排（以上会议需要业务员提供与会人员的名单） 四、业务助理 4 名，职责： 1. 业务助理分为两组，每两人一组，一组为：发货组，二组为：项目跟进组。 2. 发货组：负责本部门发货，对账，下订单，跟进每个项目的成品生产跟进及物料跟进。 制定表格，详细记录每个项目的订单、物料、生产跟进情况，针对每个项目出现的问题，

销售管理部组织架构

卧石泉销售管理部组织架构 一、组织架构： 二、岗位说明： 1、销售管理部经理：负责销售管理部的全面日常工作；负责根据公司要求综合汇报市场情况，协助公司领导制定或调整销售战略；负责公司销售政策、市场规划、销售计划的拟定、实施和督导；负责与各营销分支机构的整体协调管理；负责本部门、区域市场及公司内外部经由本部门的各项相关对口流程的审批等；落实并完成公司领导交办的其他工作任务。 2、客户往来主管： 负责客户（代理商）合同的初审、资料收集和合同信息台账的管理；负责客户（代理商）认购、提货订单的接受、落实订单信息台账的管理；负责客户（代理商）市场费用投入的初审、协调落实与费用台账的管理。 3、物流管理主管：负责物流供应商、客户（代理商）物流信息、公司内部物流信息的采集与管理；负责向客户（代理商）提供高质量的物流配送服务，并负责与物流供应商的落实与协调，做好物流台账的管理；负责公司内部市场活动物料、宣传、促销品物料等的及时配送与协调；负责公司仓储的平衡与协调，合理调配库存，并及时提交库存信息等。 4、数据管理主管：负责各项数据的采集，建立客户（代理商）数据库、公司业务团队数据库并进行维护；负责分析各项数据并及时根据公司或部门要求提 ;..

交分析报告；负责协助财务、人事等相关部门核算员工绩效、提成和奖金等工作；负责对销售管理相关OA系统进行维护。 5、业务内勤主管：负责市场销售团队的日常考勤工作管理、日常行政工作（制度、通告、销售计划下达等）的管理；负责市场销售团队（办事处及个人）常规费用的初审、协调落实与费用台账管理；负责与市场各分支机构内勤的联系与管理，及各种市场报表的收集与审核管理。 6、综合管理主管：负责对客户（代理商）的信息反馈、投诉、建议的接受、上报和协调管理（建议设置热线电话）；负责市场对品宣广告、市场活动等申请的接受与初审，并及时与相关职能部门对接协调落实并反馈市场；负责市场对品宣物料、促销品等申请的接受与初审，并及时与相关职能部门对接协调落实并反馈市场；负责及时完成本部门总经理交办的相关工作。 三、人员编制 本部门暂定人员编制6人，含部门总经理1名，主管5人，基本可以满足目前工作需要。随着公司销售工作的不断发展，如现有人力已无法满足需要而造成负荷过载，可视情况在各主管以下配备1-2名专员。如因公司战略调整而需要增减相关岗位，应根据实际情况上报公司审批后实行。 四、内外部关系 线色示意 ——: 上报、初审、协助——: 指导、审批、交办 ——: 协调——: 归集

公司组织架构规划方案

有限公司组织架构方案 一、组织结构 1、组织架构图 2、人员配置 东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司人员配置计划表

二、部门职责 （一）办公室 管理目标 按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 管理职能 1、行政办公 （1）执行公司领导的指示，执行公司会议的各项决定。 （2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。 （3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。 （4）负责制定公司的工作计划和工作总结。 （5）负责公司的各种相关报表以及有关工作。 （6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。 （7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。 （8）做好后勤事务和职工生活福利工作。 （9）完成公司领导交办的其它任务。 2、法律事务 （1）以事实为依据，以法律为准绳，维护公司合法权益。 （2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。 （3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4）需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作。 （5）参与公司与他人（机关、企业、事业、个人）的民事（行政）诉讼和非诉讼调查，维护公司合法权益。 （6）为公司相关业务部门提供法律咨询。 （7）起草、审查、修改合同（协议书） （8）参与公司债权债务的处理。 （9）协助公司对员工进行必要法律宣传教育，树立法律意识，使经营和管理逐步走上法治化轨道。 （10）为企业办理其它法律事务；

（11）根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持。 3、公共关系 （1）积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。 （2）对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议方案。 （3）作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众提供企业的各种信息。 （4）制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象。 （5）积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境。 （6）协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作。 （7）具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。 （二）运营管理部 管理目标 按公司要求完成客户接待工作，同进做好客户服务工作，做好企业发展规划工作，维护所管理范围的交易秩序，保证各项交易的顺利完成，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 1、市场管理 （1）市场准入制度：所有产品进入市场前均需要出示相关检验检测证明，对已经在产品生产地开具了相关证明的产品，要求出具产品收购票据。 （2）市场对进入的运输车辆进行检查，在确保产品质量合格以及残留物达标以后准许车辆进入市场指定摊位进行销售，系统为每车产进行称重、编号并在系统中保存相关记录。 （3）市场采用一卡通和结算中心统一结算，交易费用由结算中心统一收取，经营户随时可以根据编号从结算中心结算费用，结算中心自动扣除交易佣金。蔬菜市场不收

房地产营销部组织架构及工作职责

营销部组织架构及工作职责 一、组织架构 二、岗位职责 A、营销总监 1.直接上级：总经理 2.直接下属：策划部经理、销售部经理 3.本职工作：主持营销管理中心全面工作。 4.管理责任： 5.根据公司有关开发经营发展战略，制订年度、季度、月度营销方案，编制项目营销战略计划， 呈报总经理。 6.主持项目前期投资策划，配合资金管理中心编制项目评估可行性报告。 7.主持项目市场定位、产品定位、营销定位等前期定位工作。 8.主持项目营销推广、销售策划、广告策划、促销策划、客户服务策划等整体性营销方案。 9.根据项目营销目标和计划，组织相关部门实施并监督执行。 10.深入了解国家主管单位和房地产行业的相关政策信息动态，不断提出各种应对措施，并调整 相应的营销策略和措施。

11.负责主持、协调好营销部门与政府相关主管单位的沟通、协调和服务工作。 12.负责协调好与公司其它部门的工作衔接和配合工作。 13.协助人力资源部做好本中心人员招聘、任免、考核、培训等工作。 14.积极完成总经理交办的其它各项工作。 B/销售经理 1.向公司提供目标战略及实施行程。 2.对销售个案提出整体企划和营销思路的建议。 3.对市场作出详细的了解及判断。 4.对销售个案进行的整体包装、设计提出参考性建议。 5.协助公司领导的对外公关和宣传活动。 6.当需要时，协助其他部门的工作。 7.反馈企划结果的失常信息，不断提高企划水平。 8.参与公司计划的制定，提出建议。 9.对个案的市场前景进行分析并提出可行性意见。 10.对个案的潜质进行调研和综合分析。 11.直接进行对外销售以争取最大的收益。 12.树立公司对外形象，时时处处维护公司利益。 13.负责多渠道销售，拓展业务市场。 14.拟订员工培训计划并参与执行。 15.协助行政人事部门制定惩奖制度并参与执行。 16.协调客户关系，做好售后服务。 17.保持销售队伍质量，达到一流水准。 C、销售主管职责（兼任案场秘书） 销售主管坚决执行经理交付的销售责任制，全面负责完成下达项目销售任务、销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等工作。具体职责如下: 1.负责组织市场调查，收集房地产市场行情，进行分析、评价，提出市场调查报告，为公司经 营策略提供依据。 2.协助经理制定销售计划、资金回笼计划。组织销售网络，开展销售活动。 3.编制售楼价格表及其他有关技术资料。

营销部组织架构图

营销部岗位职责 一、营销部组织架构图 二、部门解析 1、 招商部：负责全国范围内加盟商的招商加盟任务，企业品牌的推广，活动策划与执 行。 2、 渠道部：负责全国范围内电销平台的合作，贴牌厂家合作，以及渠道代理。 3、 网销部：负责淘宝网，天猫商城，以及阿里巴巴所有线上和线下的工作。（暂由渠 道部代管） 4、 零管部：负责直营门店和加盟店的日常店务管理，货品的统计与配发。（暂由招商 部代管） 三、营销部各部门组织架构 （一）、招商部 （二）、渠道部 （三）、网销部 网销经理 营销策划 客户部 美工 售前客户 售后客服 售中客服 文案 打包员 批发部 客服 渠道经理 南区OEM 渠道主任 北区OEM 渠道主任 电销渠道主任 业务团队 业务团队 客户服务部 业务部 大区经理 零管部经理 办事处主任 业务经理 门店工作人员 办事处人员 业务人员 客服经理 营销总监 招商部 渠道部 网销部 零管部

（四）、零管部 零管部经理 店长 店员 四、岗位职责分解 招商部 大区经理 a组织带领本部门做好所辖区域潜在客户的发掘与拓展。 b组织带领本部门做好所辖区域内准客户的全程管理及客情维护。 c对本部门相关业绩指标的完成负责。 d组织带领本部门做好成交客户的请款与催款。 e公司各类产品在所辖区域的推广与销售。 f协调本部与各兄弟部门业务相关人员的联系及沟通。 g负责所辖人员的绩效评定。 h能很好的完成上级主管交代的其他工作。 客服经理 a负责协助分领导完成加盟意向客户的联系，客户资料的整理； b协助分管领导制定完善相关营销管理规范与程序； c根据领导指示拟订各项营销工作相关文案及销售工具的制作； d协助领导拟订每年、季、月的销售计划、方案及费用预算的具体工作； e确保获得大量行业内相关经营项目的各种资源，以便上级决策部门随时调用；；f完成领导交办的其他工作，做好其他部门的协助工作。 办事处主任 a组织带领本部门做好所辖区域内准客户的全程管理及客情维护。 b对本部门相关业绩指标的完成负责。 c组织带领本部门做好成交客户的请款与催款。 d公司各类产品在所辖区域的推广与销售。 e协调本部与各兄弟部门业务相关人员的联系及沟通。 f负责所辖人员的绩效评定。 g能很好的完成上级主管交代的其他工作。 业务经理 a潜在客户的发掘与拓展。 b准客户的全程管理及客情维护。 c成交客户的请款与催款。 d公司各类产品的推广与销售。 e与各兄弟部门业务相关人员的联系及沟通。 f按时按量的完成各项工作、业绩指标。 g能很好的完成上级主管交代的其他工作。

天象投资集团有限公司组织架构设计方案

天象投资集团有限公司组织架构设计 方案 1、遵循战略决定流程，流程决定组织架构的原则: 依据集团产业规模和区域布局及5年战略发展规划，将在房地产开发产业、环保造纸和新能源开发工业产业、教育产业及旅游产业、餐饮产业形成区域竞争优势，并保持以房地产业为龙头、形成科技能源工业产业巨大潜在市场和占据的优势。 因此，基于集团管理运营现状、过渡条件及产业规模发展趋势。 建议：集团公司管控采用既倾向于财务控制型，又需兼于战略控制型与运营控制型之间的管理运营模式。 集团管控三种基本模式的比较 财务控制型战略控制型运营控制型 业务特点多个非关联的独立业务两三个甚至多个关联的业务单一或基本单一业务系统 战略管理以收购、投资、撤资决策为主，注重资本市场的反应制定集团战略指导下属单位运作，审核下属公司资源分配战略具体战略制定和实施 业务介入基本不介入，强调财务绩效的实现管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现具体经营决策和经营活动 人事管理仅管理高层管理人员管理最高行政管理人员，制定和协调重要人事管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等 业绩管理监控关键的财务指标监控经营计划关键举措实施及最终结果，监控关键财务指标详细审阅所有财务和经营表现 资源及共享服务无注重协同效应或经济效益集团提供几乎所有服务 2、依据集团产业规模和区域布局及5年战略规划，八大版块产业按照产业产品属性或区域属性实施专业化、市场化、规模化经营的原则: (1)按产业产品属性组织运营管理

A、结合集团目前现状，按直线-职能制设立组织架构，如图B和图b o 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 直线-职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。 根据集团目前发展态势和规模，可以选用大部分现有人员任职，但直线职能制架构对集团公司长期发展会有所局限。 B、结合集团5年发展规划，按区域属性组织运营管理。按事业部制设立组织架构，如图A和图^a。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式(也可以采用模拟式)，即一个集团公司总部按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属 集团公司或子公司负责，实行单独核算，独立经营，集团公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 根据集团目前发展态势和规模，设立的事业部组织架构较符合集团公司发展运营，但需要大量扩招和引进中高级管理人才，现有人员只有按岗位要求择优任职。 (2)按区域属性组织运营管理 结合集团目前现状，也可按区域划分，遵循直线-职能制设立组织架构, 如图C,说明同A。优点是高层管理相对减少，实现专业对口指挥和监督。 (3)按全资公司和参股公司属性组织运营管理 结合集团目前现状，也可按全资或参股公司划分，遵循直线-职能制设立组织架构，如图D,说明同A。优点是高层管理相对减少，实现专业对口指挥和监督。 组织结构模式比较分析 组织结构的优点组织结构的缺陷适用企业类型

集团公司组织架构计划方法办法

***集团有限公司 【3-5年内经营管理规划】 组织（职能）架构策划方 案 【建议稿】 黄传洲编制 2018年8月 为了促进企业健康有序发展，体现集团综合管理的新格局，从而提升公司（集团）运营的品质，更好的做好开发、经营与管理，现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构，仅供参考。 一、***集团有限公司总体组织（职能）架构图

二、集团公司组织架构设计说明： （一）组织（职能）架构图分为四大板块，三级管理机构 1、集团总务板块：属于一级管理机构，以高层管理为主体的管理机构，设董事会、总经办、法务审计部以及顾问委员会等直属单位，由董事长直接监管督办； 2、保障服务职能板块：属于二、三级管理（服务）机构，以行政管理中心与财务计划中心为主体，服务保障于“集团总务板块”、集团所属“生产业务板块”与“经营板块”，在集团总裁的统一领导下，由集团常务副总经理监管督办； 3、生产业务板块：属于二、三级管理（生产）机构，以建设管理中心、开发运营中心、营销中心为主体，负责集团所属项目工程建设，市场开发、拓展与运营，营销招商等生产与业务的系统管理，在集团总裁的统一领导下，由集团执行副总经理监管督办； 4、经营板块：是集团所属的分（子）公司，同属于二、三级管理（经营）单位，以各类工程建设施工，商业综合体运营，物业项目管理服务以及其它项目为经营主体，负责集团所属项目及外部项目的经营管理，在归口于集团相关职能部门服务、保障与监督的基础上，实行独立核算，自负盈亏的运作方式。 （二）设计相关说明 1、总经办除高层领导外，董事会、顾问委员会为临时办事机构，总经办、法务审计部为直属办事部门，法务审计部的日常行政事务归总经办管辖，两部门配备相应的工作人员，如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等，人员可灵活安排； 2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的成本、财务、综合管理的审计监督，由董事长直接监管； 3、成本控制部的职能除成本控制专属职能外，同时包括“预算与结算”工作，主要负责集团各开发项目及内部经营管理的成本及造价核算、预算与结算； 4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营项目的各类资产、材料与用品的采购，归属于财务中心直管； 5、行政管理部除负责常规的行政事务外（企业文化建设），同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务； 6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理，负责做好材料与设备的出入库管理，仓储安全管理，做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监督等管理工作。由财务计划部配合工作，阶段性资产账务明细归财务计划部跟踪收集； 7、档案馆负责对集团各业务类与经营类的经济档案进行全面管理； 8、后勤保障部的职能为：资产、安全（含应急事件的处理）、环境、水电、机车、食堂、宿 舍、营销配合管理等；

品牌公司组织架构规划方案

品牌管理公司组织架构规划方案 前述：本组织结构规划的主要内容： 1．品牌管理公司人事岗位结构； 2．品牌管理公司部门职责； 3．品牌管理公司各岗位职责； 4．品牌管理公司人员编制； 5．品牌管理公司薪资构成； 6．品牌管理公司各岗位人员招聘计划。 品牌管理公司的目标： 根据推广策略的不同而不同 如：提高知名度、改变态度、介绍产品、促进销售、对抗竞争对手的产品、建立以客户为导向的市场推广管理体系与工作流程、优化重点产品、重点区域、重点推广方式的评估指标、建立客户知识与推广经验的数据库等等。推广策略来源于公司的经营目标、产品策略、销售策略。 品牌管理公司的任务： 是有效的信息传递，而非直接的销售 市场推广通过有效的信息传递，改善客户的认知和态度，说服并刺激产生业务消费行为 一、品牌管理公司人事岗位架构图： 二、品牌管理公司主要职责： 1．根据总部战略规划要求和品牌策划推广项目的发展目标，在整体的管理框架下，执行总经办发出的各项工作指令，以积极达成战略规划要求、实现品牌策划

推广目标为结构组建、工作执行的总原则。 2．根据品牌策划推广目标，负责品牌策划推广部的体系构建，主导搭建内部策划推广平台并确保流畅运转，持续为公司提供强大业务推广支持，不断提升品牌价值和店面盈利能力。 3．负责品牌项目策划推广、公司产品推广、公司优势资源推介等品牌商务推广工作，完成客户资格评估和资料备档，完善推广合作细节，确保业务可创收性。4．负责公司对外广告、销售、促销活动文案拟定，监督、执行。 5．负责直营店及加盟店终端活动策划和市场政策制定，定期组织筹划新品发布、市场策划等推广活动，关注销售动态，提升盈利能力。 6．针对特定的目标客户，通过特定的渠道和方式，在特定时间，传递特定的信息。 三、品牌管理公司各岗位职责： （一）总经理岗位职责： （1）执行公司的战略规划要求，担负品牌管理公司的发展目标，在公司的整体管理框架下，发出各项工作指令； （2）负责品牌策划部核心管理体系的构建，确保部门体系的流畅运转，基于总部平台不断发展壮大品牌策划推广团队，拓展营销网络和品牌覆盖区域； （3）负责品牌策划推广团队、日常营运和管理工作，统筹内部成员的各项职能的同步执行，充分调动团队主观能动性，不断优化品牌策划推广项目操作和内部管理流程，提升部门效率和营运管理能力； （4）根据战略规划和销售目标要求，分解制定部门年度规划、季度计划、月度计划，实现各项销售目标； （二）营运部主管岗位职责： （1）在品牌策划推广部的整体管理框架下，执行总经理发出的各项工作指令；（2）全面主导品牌策划推广部营运指导、市场推广、市场策划和执行等工作，不断优化和完善外部管理和内部营运流程，制定部门规范手册、巡查部门制度和培训体系，不定期对推广专员展开巡查督导； （3）负责品牌的市场推广工作，定期制定市场推广计划和促销政策，协助展开商圈开发、客户维护和销售促进等工作； （4）负责公司品牌规划及方案制订实施； （5）及时了解上游资源信息，定期汇总分析推广专员销售数据，制定各种动态市场促销方案，营造销售气氛，充分应用公司总部资源拉升销售业绩； （6）负责总部优势资源收集，不断更新丰富加盟推广资料，整体包装品牌推广；（7）完成上级领导安排的一切临时事务。

营销组织构架

营 销 组 织 构 架 营销组织架构实质上就是确定各部门及人员的设置，明确各自的权限和隶属关系。 一 、组织构架 二、营销总监岗位职责 1、 营销总监，向公司总经理承诺中期和年度营销目标的完成和特殊任务的完成，对公司的营销工作负全面责任。 2、 组织营销部门及相关部门的人员参与制定公司近期、中期和长期营销战略计划，并作为销决策委员会成员对与对营销战略计划的说明审定。 3、 组织营销部门与相关部门制定年度营销计划与预算，并负责上报营销决策委员会，参与营销决策委员会对年度营销计划与预算的说明与审定。 4、 向营销部门发布年度营销计划与预算实施命令，管理其实施过程及结果。 5、 进行市场调查与分析，在公司所处的营销环境（内、外）发生重大变化时，及时组

织营销部门及相关部门制定应变对策，参与营销决策委员会以应变对策和实施命令发布，并管理其过程和结果。 6、营销组织建设和人力资源管理。 7、品牌形象建设与管理。 8、档案资料管理。 三、市场部岗位职责 （一）、市场部职能 1. 制定并执行市场调查计划，以及日常办公场所整理。 2. 品牌规划与管理。 3. 制定并执行年度整体市场营销计划与预算。 4. 制定并执行市场推广计划与预算。 5. 制定并执行广告、专柜推广计划与预算。 6. 制定并执行公关与促销活动计划与预算。 7. 负责市场推广物品的设计制作。 8. 制定与执行新产品上市计划。 9. 进行市场促销人员培训。 10. 档案资料管理。 （二）、市场部经理职责

汇报对象： 向营销总监报告并接受其领导。 职责阐述： 1．领导和组织部门内各成员共同制定公司年度营销目标和整体市场营销工作计划。 2．制定年度市场推广计划和预算，监督投放过程并及时评估和调整。 3．管辖本部门内部及部门与其他部门之间的合作关系。 4．与销售部门磋商，结合市场情况作出合理的产销计划。 5．与销售部门磋商，结合市场情况作出合理和前瞻性的新产品开发计划。 6．与销售部配合进行通路及通路政策设计与完善。 7．协助销售部门实施市场推进工作，对过程及结果进行监控和评估。 8．策划与推广顾客服务计划和增值性活动，并组织相关部门协助顾客服务部门执行好增值性的顾客服务活动，对工作过程及结果进行监控和评估。 9.评定本部门工作，促销人员资信及其业绩表现，并负责内部人员调配。 10.招募、训练、培养市场推广人员，为公司发展储备人才。 （三）、市场部主管职责 汇报对象： 直接向市场部经理报告并接受其领导。 职责阐述： 1.向市场部经理提交年度、季度、月度产品专柜的建设计划