论述基于平衡计分卡的战略管理流程

论述基于平衡计分卡的战略管理流程

一：概述

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。

二：关键字

战略，组织，流程。

三：论述

（一）开发战略

1，明晰使命、价值观和愿景

在形成战略以前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的，愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中式稳定的。

（1）界定使命。使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。具体操作是，可以从职责和价值两个方面面

对组织的使命进行陈述。

（2）提炼核心价值观。核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、全体员工一直信奉的价值观念。提炼

核心价值观时，要严格控制数量，使用泰山压顶的语言加以陈述，避

免千篇一律。

（3）描述愿景。一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行为，确保组织沿着正

确的方向前进。

为了进一步阐明和沟通愿景，平衡计分卡引入了“战略变革日程”这

一管理工具，以明确组织的变革历程，告诉组织成员从过去到未来所

需要进行的战略转型的项目。

2，开展战略分析

在愿景最终确定以后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织做出正确的战略选择。

3，制定战略

接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略活对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。

（二）诠释战略

战略诠释的主要任务就是讲战略转化为基于战略注意的战略地图，为战略地图中的每一个战略目标设定相应的计分卡指标和目标值，以及开发打成战略目标的行动方案和资源计划。

1，开发战略地图

开发战略地图是一个系统性的规划工作，既要将静态的理论和概念贯彻其中，选择合适的目标和指标，也要融入动态的因素，实现目标的量化和可操作化，并确定具体的时间线。

（1）基本步骤

1）确定股东价值差距，对于政府组织和事业单位来说则是确定利益相关者差距。

2）选择或调整客户价值主张。

3）确定价值提升时间表，即确定如何通过不同的内部业务流程在整个战略期限内创造价值。

4）确定创造价值的关键流程。

5）确定和协调无形资产，即提升人力、信息、主张等战略资产的准备度并使其协调一致。

6）确定战略行动方案并安排预算。

（2）设计模板。

平衡计分卡理论针对总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定等四种不同类型的战略提供了相应的设计模板。

2，确定目标和选择指标

（1）财务方面的目标和指标。平衡计分卡在财务层面通常会首先明确代表企业长远目标的统领性目标，即提升长期股东价值。

（2）客户层面的目标和指标。制定客户层面的目标和指标关键在于辨别细分市场和目标客户，以及明确为目标客户提供何种价值主张。

（3）内部业务流程层面的目标和指标。

1）运营管理流程的目标和指标。其总目标是为客户生产和提供产品与服务。

2）客户管理流程的目标和指标。客户管理流程聚焦于促销和小受企业的产品，这一总目标通过客户的选择、获得、保留以及培育客户关系等

子流程得以实施。

3）创新流程的目标和指标。其总目标在于持续开发新产品、服务和流程，以培育和保持组织的竞争优势。

4）法规与社会流程的目标和指标。目的在于最小化公司经营风险和提高长期股东价值。

（4）学习和成长层面的目标和指标。平衡计分卡的学习与成长层面是对人力资本、信息资本和组织资本等无形资产的描述，阐释无形资产如何成为

持续性价值创造的决定性因素。

1）衡量人力资本准备度。确定战略工作群、构建能力图解、评估人力资本准备度、制定人力资本开发计划。

2）衡量信息资本准备度。

3）衡量组织资本准备度。文化、领导力、协调一致、团队工作。

3，确定目标值和行动方案

（1）设定目标值，目标值是组织所预期的特定指标的未来绩效状态，通常决定了组织为实现既定目标的资源投入程度和员工的努力程度。

（2）选择战略行动方案。战略行动方案是达成目标的途经，是有时间限制的自主决定的项目或计划的集合。

4，提供预算和建立责任制

（1）提供战略资金。首先，设立战略支出的专用资金，其次，战略性支出的需求和风险分析，最后，确定资金配置的等级和规模。

（2）建立责任机制。即要选择主题责任人和团队以执行战略行动方案，定期回顾战略行动方案的进程和效果。

（三）协同组织

平衡计分卡任务组织创造的价值不仅包括来自客户的价值，还包括来自企业的价值。

1，协同的顺序和检查点。在组织协同理念中，企业价值主张是一个提纲挈领的重要概念。

（1）组织协同的顺序。

1）企业总部与业务单元的协同。

2）整合内部支持和服务单元。

3）外部组织协同。

4）协同全体员工。

（2）协同的检查点。组织协同但是一个系统性的工作，目的在于创造各部分之和大于整体的综合效应。为此，管理者需要深入组织内部查验能够产生企业衍

生价值的来源，并将这些来源作为协同点进行管理、监控和评估。

2，协同企业总部与业务单元。对企业价值主张的清晰阐述和有效管理是企业总部的首要责任。

3，协同业务单元与支持单元。平衡计分卡的问世不仅能够通过因果关系清晰描述支持单元为实现股东长期价值所做的贡献，而且为有效地整合与协同业务单元和支持单元提供管理平台。

4，协同员工

在明确组织战略并且制定了总部机构、业务单元、支持单元，乃至外部合作伙伴的战略地图和平衡计分卡之后，将战略与员工连接起来才能实现战略“落地”。

（1）战略的沟通和培训。协同员工始于由领导推动的战略沟通。

（2）将个人目标和激励与战略相连接。

（3）发展员工的能力。

（四）规划运营

战略和运营虽然是组织体系的两个不同功能模块，但两者都非常重要且需要融为一体。

1，改进关键流程

（1）识别战略性流程。流程改进的起点在于根据组织的客户价值主张，通过对战略地图中目标之间因果关系的分析，识别能够产生战略差异化的关

键业务流程。

（2）衡量战略性流程。通过战略地图，组织在识别出那些驱动客户和财务绩

效的战略性流程之后，接下里要运用平衡计分卡指标和仪表盘指标来监

控和衡量这些流程的执行情况。

（3）改进战略性流程。通过流程分类和衡量确定了需要改进的战略性流程之后，组织应该有针对性地实施流程改进项目。

2，制定运营计划

（1）运用基于驱动因素的收入计划来获得未来的销售预测。

（2）把高层的销售预测转化为详细的销售和运营计划。

（3）将销售和运营数据输入时间作业成本模型，预测资源需求。

（4）预测运营性支出和资本性支出。

（5）根据产品、客户、渠道和地区计算利润。

（五）战略监控与调整

在实现战略和运营的有效连接之后，组织就进入具体的战略执行过程，包括实

施战略行动方案、流程改进项目以及销售和运营计划。

论述基于平衡计分卡的战略管理流程

论述基于平衡计分卡的战略管理流程 一：概述 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。 二：关键字 战略，组织，流程。 三：论述 （一）开发战略 1，明晰使命、价值观和愿景 在形成战略以前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的，愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中式稳定的。 （1）界定使命。使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。具体操作是，可以从职责和价值两个方面面 对组织的使命进行陈述。 （2）提炼核心价值观。核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、全体员工一直信奉的价值观念。提炼 核心价值观时，要严格控制数量，使用泰山压顶的语言加以陈述，避 免千篇一律。 （3）描述愿景。一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行为，确保组织沿着正 确的方向前进。 为了进一步阐明和沟通愿景，平衡计分卡引入了“战略变革日程”这 一管理工具，以明确组织的变革历程，告诉组织成员从过去到未来所 需要进行的战略转型的项目。 2，开展战略分析 在愿景最终确定以后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织做出正确的战略选择。 3，制定战略 接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略活对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。

论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法

论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法 一、引言 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。 二、平衡计分卡的内容 1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。 2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。 3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。 4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。 三、平衡计分卡的实施步骤和方法

1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。这些元素将成为制定战略目标的基础。 2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。每个战略目标应该是可 衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。 3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。这些指标应该能够反映出组织在不同方面的 表现，并且与战略目标相对应。 4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且 应该与战略目标相一致。 5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。 四、平衡计分卡的优点和局限性 1.优点： （1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。 （2）促进跨部门合作：平衡计分卡能够将不同部门之间的目标进行整合，从而促进跨部门合作。 （3）提高员工满意度：通过平衡计分卡，员工可以更清楚地了解组织的战略目标和自己在其中的角色，从而提高员工满意度。 2.局限性：

平衡计分卡：企业战略管理的方法

平衡计分卡:企业战略管理的方法 一、企业战略管理的兴起 六七十年代以来，由于社会富裕程度的提高,社会需求逐渐由大众化、能满足基本生活需要的产品和服务转向更具个性特征的产品和服务．这种市场需求的变化要求企业由传统的大批量、标准化生产模式向能及时对顾客需求作出反应的、弹性的、创新的、高质量的小批量、多品种经营转变.这种转变所需要的创新过程又来源于对顾客需求的准确识别、受过良好培训的员工、可靠的信息系统和经整合过的内部经营过程.在信息时代、企业要在竞争中获胜就必须“连续不断地重视内部及外部的事件及趋势，以便必要时及时做出调整”. 企业战略管理过程一般可分为三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价.战略评价是最后阶段，包括重新审视内、外部环境以决定现时战略,度量业绩和采取纠正措施.一个综合的战略管理模型如下： 企业战略管理系统有如下特征：第－，开放的系统。传统的管理系统注重对企业内部经营和实物资产的管理和控制，而战略管理系统注重的是开放的观念、市场的观念，强调在确定的战略目标下、—,管理要适应市场的需要、顾客的需求,强调对无形资产的管理;第二,整体的特征.企业战略管理以实现企业战略目标为目的,要求企业管理的各个环节、各个方面都要以战略为重心,保证其最终实现;第三，动态的特征。企业战略管理的最终目的是为了使企业适应环境的变化,因此,企业战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的.在环境发生变化时,需要作出相应的调整。即战略要随着时间的推移而逐步完善，战略的制订和实施是以反馈为纽带交互式进行的;第四,个性的特征。每个企业面临的内外部环境不同，企业的战略目标不同，为实现战略目标而制定的实施方案也不同，具有鲜明的个性特征。 二、企业战略管理中的平衡计分卡 平衡计分卡RoberｔＳ．ＫapＩaｎ和Ｄａvｉd P.Ｎortoｎ两位教授提出的,最初足针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标,外部和内部业绩评价,对结果和过程的衡量,管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡(以下简称ＢS），使业绩评价趋于综合和完善。关于传统财务评价指标的弊端有如下几点:第一，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果,不能反映企业现在和未来的业绩水平,具有滞后性;第二.单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的,因而,具行片面性;第三,财务评价指标只反映结果,不反映过程，会导致机会主义、短期行为。例如,过分重视短期财务指标,可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资,包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力,还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户．ＢＳ弥补丁传统财务评价方法的缺陷,从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩,不仅通过财务视角保持了月才短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的

平衡计分卡操作实施流程

平衡计分卡操作实施流程 平衡计分卡是一种业务管理和战略管理工具。它可以帮助企业管理者识别和统计业务、金融、客户、内部流程等关键领域的关键性能指标，从而更好地解决当前面临的问题，并实现公司的长期目标。那么平衡计分卡操作实施流程是什么呢？本文将会对此作具体的分析。 第一步：确定业务战略目标和关键绩效指标 在确定平衡计分卡的实施流程之前，企业必须首先确定自己的业务战略目标和关键绩效指标。这个步骤的目标是确定企业的长远目标、指导思想，以及未来的方向。企业可以将高级管理层的价值观、使命、追求和策略明确化。此步骤需要完成经营策略的分析和执行计划。企业必须明确以下几点： 1. 企业的目标和任务——企业需要知道自己的愿景、使命、目标和指标，以便从战略角度、业务角度、金融角度和客户角度去审视业务。 2. 关键绩效指标——企业需要确定其关键业务领域、需要达到的目标，以及如何衡量绩效。常见的指标包括：订单量、销售目标、客户满意度、营业额等。 3. 定义战略观点——企业还需要建立一套清晰的战略观点。这些观点的制定需要来自高层管理层的意见和全员参与。企业需要在业务、销售、财务和客户关系等领域设定目标。 第二步：建立关键绩效指标的评估体系

在确定了业务战略目标和关键绩效指标之后，企业要为这些指标建立一个评估体系。由于这些指标是经过长期测量后形成的，因此它们应该是可衡量、可分析和可计算的。该步骤的目标是将战略目标转换为可衡量的指标并建立一套绩效评估体系。 制作绩效评估体系的关键步骤： 1. 确定关键绩效指标——企业需要确定自己关键业务领 域的绩效指标，这些指标应该是可控的、可衡量的、可分析的、与业务导向相关的，并且可以帮助实现公司长远目标。2. 精 细化衡量方式——企业需要制作一个衡量方法来评估关键绩效 指标的准确性。这个过程需要在集团和业务管理层之间进行，以确保公司领导人的关注和集中精力解决基本问题。3. 确定 衡量绩效的工具——企业要确定用于衡量绩效改善的工具和方法。这将有助于企业管理人员更好地评估绩效，改善业务流程，确保绩效目标的实现。 第三步：制定行动计划并指导经营活动 制定完整的行动计划是企业实现战略目标和关键绩效指标的重要步骤。这个过程通常与部门、团队和个人目标的制定相结合，以便实现长期战略和当前业务需求之间的平衡。该步骤的目标是以行动计划的形式明确团队和个人目标，以实现业务战略和长期目标。 步骤： 1. 确定对策——企业需要逐步确定落实绩效目标的关键 动作，包括激励计划和绩效奖励。当制定行动计划时，需要关

实施平衡计分卡的基本步骤

实施平衡计分卡的基本步骤 1. 确定组织的战略目标 •首先需要明确组织的战略目标，包括长期目标和短期目标。 •长期目标可以包括提高市场份额、增加利润率等，短期目标可以包括增加销售额、降低成本等。 •这些目标应该与组织的使命和愿景相一致。 2. 定义关键绩效指标 •根据战略目标，确定关键的绩效指标。绩效指标应该涵盖战略目标的各个方面。 •例如，如果组织的战略目标是提高客户满意度，那么相应的绩效指标可以包括顾客投诉率、客户保留率等。 •绩效指标应该具有可度量性，并且与组织的战略目标具有直接的关联。 3. 制定目标和指标的具体数值 •对每个绩效指标，制定具体的目标和指标数值。这些数值应该是可实现的，并且与组织的战略目标保持一致。 •例如，如果组织的战略目标是提高客户满意度，那么相应的目标和指标数值可以是降低客户投诉率到每月不超过10个，提高客户保留率到80%以上等。 4. 确定战略目标和指标之间的因果关系 •确定战略目标和指标之间的因果关系，即每个指标对应实现战略目标的具体行动。 •这种因果关系需要通过数据和经验进行分析和验证，确保指标的改进可以推动战略目标的实现。 5. 收集和分析数据 •对每个绩效指标，需要收集相应的数据，并进行分析。数据的收集可以通过内部系统、调查问卷、客户反馈等方式进行。 •分析数据可以帮助组织了解指标的当前情况，确定改进的方向和策略。 6. 制定改进计划 •根据收集和分析的数据，制定改进计划。改进计划应该包括具体的行动步骤、时间表和责任人。 •每个改进计划都应该对应一个或多个绩效指标，以确保目标的实现。

7. 实施改进计划 •根据制定的改进计划，组织需要实施相应的行动。这些行动可能涉及流程改进、技术更新、培训等。 •在实施过程中，组织需要监控指标的变化，并及时调整行动计划。 8. 监控和评估效果 •在改进计划实施后，组织需要持续监控和评估效果。这可以通过定期收集和分析数据来实现。 •监控和评估的结果可以帮助组织了解改进计划的效果，并及时调整战略目标和指标。 9. 持续改进 •平衡计分卡是一个持续改进的过程。组织应该不断地根据实际情况进行调整和改进。 •这可以通过定期的战略回顾和改进计划制定来实现。组织需要持续关注绩效指标的变化，并及时采取行动。 以上是实施平衡计分卡的基本步骤，通过这些步骤，组织可以促进战略目标的实现，并持续提升绩效。平衡计分卡是一种综合性的管理工具，可以帮助组织建立和维护绩效驱动的文化。通过明确的战略目标和指标，组织可以更好地关注关键的绩效要素，提高组织的绩效水平。

平衡计分卡模型实施的步骤

平衡计分卡模型实施的步骤 1. 引言 在当今竞争激烈的商业环境中，管理者需要利用有效的工具和方法来评估和管 理组织的绩效。平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为一种常用的战略管理工具，可以帮助管理者建立一个全面的绩效评估系统。本文将介绍平衡计分卡模型的实施步骤，以帮助组织在实施过程中取得成功。 2. 确定战略目标 为了成功实施平衡计分卡模型，首先需要明确组织的战略目标。这些目标可以 从组织的使命、愿景和价值观中推导出来。确定战略目标是平衡计分卡的基础，它们将被用作度量绩效的标准。 •确定战略目标的步骤如下： –了解组织的使命、愿景和价值观。 –分析外部环境和内部能力，找出组织要在市场上取得竞争优势的关键因素。 –根据这些关键因素，确定长期和短期的战略目标。 3. 确定关键绩效指标 在确定战略目标之后，下一步是确定关键绩效指标。关键绩效指标是用来度量 组织在战略目标实现方面的绩效表现。一个好的关键绩效指标应该能够反映战略目标，并容易被度量和追踪。 •确定关键绩效指标的步骤如下： –将战略目标分解成更具体的细分目标。 –为每个细分目标确定一个或多个关键绩效指标。 –确定每个指标的度量方法和数据收集来源。 4. 制定目标和目标值 确定关键绩效指标之后，需要为每个指标制定目标和目标值。目标是组织希望 在一定时间内实现的绩效水平，而目标值是衡量这个绩效水平的具体数值。 •制定目标和目标值的步骤如下： –为每个关键绩效指标设定一个目标值，反映组织战略目标的要求。

–设定目标的时间范围，可以是年度、季度或其他适合组织的时间段。 –确定目标值的具体数值，可以基于历史数据、行业标准或专家意见。 5. 实施和监控绩效计划 一旦制定了目标和目标值，就可以开始实施绩效计划并监控绩效的达成情况。 实施绩效计划需要组织内部各个部门和成员的合作与协调，在这个过程中，管理者需要积极参与并提供支持。 •实施和监控绩效计划的步骤如下： –确定负责实施绩效计划的团队或个人，并为其明确任务和责任。 –定期收集和分析绩效数据，与目标和目标值进行比较。 –根据比较结果，制定相应的行动计划，以实现或调整目标和目标值。 6. 持续改进 平衡计分卡模型的实施是一个持续改进的过程。通过不断监控和分析绩效数据，管理者可以发现问题并及时采取措施进行纠正。同时，也可以根据实际情况对战略目标、关键绩效指标、目标和目标值进行调整和优化。 •持续改进的步骤如下： –定期评估绩效计划的有效性，并根据评估结果做出相应调整。 –收集来自各个部门和成员的反馈意见，以改进绩效计划的实施过程。 –持续关注外部环境和竞争动态，及时调整战略目标和关键绩效指标。 7. 总结 平衡计分卡模型的实施需要经过明确战略目标、确定关键绩效指标、制定目标 和目标值、实施和监控绩效计划以及持续改进的步骤。通过这些步骤，组织可以建立一个全面的绩效评估系统，用于衡量和改进组织的绩效。实施过程中，管理者需要积极参与，并与各个部门和成员合作，以确保绩效计划的顺利实施和持续改进。

基于平衡计分卡的战略实施框架

基于平衡计分卡的战略实施框架 基于平衡计分卡的战略实施框架 随着企业市场不断扩大和竞争日益激烈，很多企业开始寻求一种综合的战略实施框架，以达到更高的运营效率和业务成功。在这些框架中，平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）被广泛应用。平衡计分卡是一种管理工具，旨在帮助企业评估和监督其战略目标的实现过程，以及为其他业务流程提供基准指标。 基于平衡计分卡的战略实施框架可以将战略目标转化为具体的绩效度量，并该度量将各个目标和绩效指标之间建立了联系。这种方法可以帮助企业管理人员制定战略，并通过对绩效度量和目标之间的关系进行定期监控，帮助企业更好地实施其战略计划。下面将详细介绍实施基于平衡计分卡的战略实施框架的步骤和关键因素。 步骤一：确定战略目标 首先，需要明确企业的长期目标。这些目标应该是可衡量且对企业发展至关重要的。例如，企业可能想要在特定市场领域占据领先地位，或是想要在客户服务方面达到优异水平。无论是哪种目标，都需要明确其衡量标准和目标期限。确定这些目标是整个流程的基础。 步骤二：确定战略关键因素

一旦确定了目标，便可以识别并列出实现这些目标所需的策略和关键因素。这些关键因素有助于企业更好地实现其长期目标。例如，对于想要在市场领域占据领先地位的企业而言，可能需要采用不同的营销策略，寻求合适的合作伙伴或是提高业务流程效率。 步骤三：建立关键绩效指标 对于每个关键因素，都需要确定其与长期目标之间的衡量标准。这些可以是具体的度量标准，例如销售增长率或客户满意度指数。在这一阶段，应考虑到所有方面，相关的财务、客户、内部和学习等维度，以确保广泛的绩效因素覆盖。 步骤四：开发并实施战略行动计划 在建立了关键绩效指标的基础上，企业可以开始制定并实施战略行动计划。这些计划应该是具体的且与关键因素和绩效指标相关的。此时，应该考虑到每个计划的责任人和时间表，并为实施计划分配资源和财务支持。 步骤五：监控和评估 监控和评估是整个过程的关键部分。在此过程中，企业应该定期监控各项绩效指标的表现，以评估其战略计划的实施程度和目标达成情况。如果发现存在偏差，企业应该及时采取措施来导正。 关键因素 基于平衡计分卡的战略实施框架的成功实施需要考虑一些关键因素。

平衡计分卡的具体实施步骤

平衡计分卡的具体实施步骤 1. 引言 平衡计分卡是一种综合性的管理工具，可以帮助组织将战略目标转化为具体的行动计划，并对组织绩效进行全面评估。本文将介绍平衡计分卡的具体实施步骤，以帮助组织更好地应用平衡计分卡并取得成功。 2. 确定战略目标 第一步是确定组织的战略目标。这些目标应与组织的愿景、使命以及战略规划相一致。可以考虑不同维度的目标，如财务、顾客、内部流程和学习与成长等。 •财务目标：确定与组织财务绩效相关的目标，如销售收入增长、利润率提高等。 •顾客目标：确定与客户满意度和忠诚度相关的目标，如客户满意度调查结果改善、重复购买率提高等。 •内部流程目标：确定与关键业务流程改善相关的目标，如生产效率提高、产品质量稳定等。 •学习与成长目标：确定与员工培训和发展相关的目标，如员工满意度调查结果改善、员工绩效提升等。 3. 确定关键绩效指标 在确定战略目标之后，需要选择适当的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）来衡量目标的实现情况。关键绩效指标应与各战略目标紧密关联，并可衡量和监测。 以下是一些常用的关键绩效指标示例： •财务目标：销售收入增长率、利润率、回报率等。 •顾客目标：客户满意度指数、重复购买率、投诉率等。 •内部流程目标：生产效率、产品质量指数、交付准时率等。 •学习与成长目标：员工满意度指数、培训效果评估、绩效评估等。 4. 确定目标权重和目标值 确定目标权重是为了衡量不同目标的重要性，并为目标设定相应的权重值。目标值是为了衡量目标的达成程度，确定组织期望达到的结果。 •目标权重：根据战略规划确定不同目标的重要程度，给予相应的权重值，如财务目标占总权重的30%等。

平衡计分卡设计思路和实施步骤

平衡计分卡设计思路和实施步骤 平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。 一、平衡计分卡的设计思路 1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。 2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。 3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实

现整体的平衡。 4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。 二、平衡计分卡的实施步骤 1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。 2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。 3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。 4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。

简述实施平衡计分卡的步骤

简述实施平衡计分卡的步骤 1. 引言 在日常工作和管理中，了解企业绩效的表现以及如何促进持续发展是至关重要的。平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种被广泛应用的管理工具，它不仅可 以帮助企业衡量绩效，还可以帮助企业制定并实施战略。 2. 背景 平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代 提出。它被设计成一种综合性的管理工具，可以综合考虑不同维度的指标，如财务、客户、业务流程和学习与成长，以完整的方式评估企业绩效。 3. 实施平衡计分卡的步骤 为了成功实施平衡计分卡，以下是一些关键步骤： 步骤一：制定战略目标 确定企业的战略目标是实施平衡计分卡的第一步。这些目标应该与企业的使命、愿景和核心价值观相一致。关键是确保战略目标能够量化和明确。 步骤二：明确绩效指标 根据制定的战略目标，明确适当的绩效指标。这些指标应该涵盖财务、客户、 业务流程和学习与成长等不同维度。确保指标之间有逻辑关联，并且可以衡量绩效的各个方面。 步骤三：制定行动计划 根据明确的绩效指标，制定行动计划以达成这些指标。行动计划应该包括具体 的任务、责任人、时间表和预算。确保每个行动计划都与战略目标和绩效指标相匹配。 步骤四：制定目标设置和测量 为每个绩效指标设定具体的目标，并确定用于测量绩效的指标。目标应该可衡量、可达到、可实现，并且与战略目标相一致。确保目标与实际情况相匹配，并且可以帮助识别问题和优化绩效。

步骤五：制定数据收集和分析 确定数据收集和分析的方法和工具。可以使用问卷调查、面谈、数据分析等方 法来收集和分析与绩效相关的数据。确保数据的准确性和可靠性，并及时进行分析和解读。 步骤六：建立反馈和学习机制 建立并定期进行绩效反馈和学习机制。反馈机制可以帮助识别问题、改进绩效，并及时做出调整。学习机制可以促进组织学习和持续改进的文化。 步骤七：持续监测和改进 持续监测和评估绩效，根据实际情况进行调整和改进。这可以帮助组织及时发 现问题，纠正错误，并适应不断变化的环境。 结论 实施平衡计分卡是一项复杂的过程，但它对于企业的绩效管理和战略实施至关 重要。通过明确战略目标、制定绩效指标、制定行动计划、设定目标和测量、数据收集和分析、建立反馈和学习机制以及持续监测和改进，企业可以更好地管理其绩效，并实现持续的发展和成功。

简述平衡计分卡的实施步骤

简述平衡计分卡的实施步骤 什么是平衡计分卡？ 平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和管理组织的绩效。它不仅仅关注财务指标，还包括客户、内部业务流程和学习与成长等方面的指标，从而达到整体平衡的目标。 平衡计分卡主要由四个维度组成： 1.财务维度：关注企业的财务表现，如利润、收入、现金流等指标。 2.客户维度：关注企业的客户满意度和忠诚度，如市场份额、客户投诉 率等指标。 3.内部业务流程维度：关注企业的内部业务流程，如生产效率、产品质 量、供应链管理等指标。 4.学习与成长维度：关注企业的员工培训、创新能力、知识管理等指标。 平衡计分卡的实施步骤 平衡计分卡的实施过程可以分为以下几个步骤： 步骤一：制定战略目标 在实施平衡计分卡之前，组织需要明确战略目标。这些目标应该符合组织的愿 景和使命，并与组织的长期发展目标相一致。制定战略目标的过程中，需要考虑内外部环境的因素，包括竞争对手、市场需求、行业趋势等。 步骤二：确定关键绩效指标 在每个维度中，需要确定关键的绩效指标来度量组织的绩效。这些指标应该能 够对组织的战略目标进行衡量，并提供决策支持。关键绩效指标应该是可量化的，并且能够反映组织的整体绩效水平。 步骤三：设定目标值和权重 对于每个关键绩效指标，需要设定目标值和权重。目标值是希望达到的绩效水平，可以根据组织的战略目标和市场需求来确定。权重表示各个绩效指标在整体绩效评估中的重要程度，应根据组织的战略重点和优先级来设定。

步骤四：制定行动计划 根据战略目标和关键绩效指标，制定具体的行动计划来实现这些目标。行动计划应该明确具体的任务和责任，并设定时间表和衡量标准。行动计划的制定需要结合组织的资源和能力，以确保能够顺利执行。 步骤五：监控和评估绩效 实施平衡计分卡后，需要定期监控和评估组织的绩效。这可以通过定期收集和分析关键绩效指标的数据来实现。监控和评估的结果可以帮助组织发现问题和改进机会，以及了解战略目标的实现情况。 步骤六：反馈和调整 根据监控和评估的结果，组织应该及时反馈给相关的部门和人员，并进行必要的调整。这可以通过定期的绩效评估会议和报告来实现。反馈和调整的过程是一个循环的过程，可以帮助组织持续改进和优化绩效管理。 总结 平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过综合考虑财务、客户、内部业务流程和学习与成长等维度的指标，帮助组织实现整体平衡的绩效目标。实施平衡计分卡需要明确战略目标、确定关键绩效指标、设定目标值和权重、制定行动计划、监控和评估绩效，并及时进行反馈和调整。这一过程可以帮助组织实现战略目标，提高绩效水平。

实施平衡计分卡的五步骤

实施平衡计分卡的五步骤 概述 平衡计分卡是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标。它通过将战略目标 分解为具体的绩效指标，并进行跟踪和评估，帮助组织理解战略的执行情况，并提供决策支持。本文将介绍实施平衡计分卡的五个关键步骤。 步骤一：制定战略目标 在实施平衡计分卡之前，组织需要明确自身的战略目标。这些目标应该与组织 的使命、愿景和价值观相一致。制定战略目标时，需要考虑外部环境的变化、市场竞争以及组织内部的资源和能力。 战略目标应该具有以下特点： - 具体而清晰：目标应该具体而明确，能够为组 织提供具体的方向。 - 可测量：目标需要能够被度量和评估，以便跟踪进展。 - 与 关键绩效指标相关：目标与组织的核心业务和关键绩效指标相关联。 步骤二：确定关键绩效指标 关键绩效指标是实施平衡计分卡的核心内容。它们用于度量和评估组织在实现 战略目标方面的表现。确定关键绩效指标时，需要考虑以下几个方面： 1.垂直连贯性：关键绩效指标需要从上到下进行垂直的衔接，确保每个 层级的指标都与上一层级的指标相关，并能够支持战略目标的实现。 2.水平连贯性：关键绩效指标需要在各个部门和职能之间进行水平的衔 接，确保各个层级之间的协同配合。 3.平衡性：关键绩效指标应该涵盖组织的各个方面，包括财务、客户、 内部业务流程和学习与成长。 4.可测量性：关键绩效指标需要能够被度量和评估，以便进行跟踪和改 进。 步骤三：建立绩效目标和目标值 在确定了关键绩效指标之后，组织需要为每个指标设定绩效目标和目标值。绩 效目标是组织希望在一定时间内实现的结果，目标值是为了评估绩效目标的达成而设定的具体数值。 建立绩效目标和目标值时，需要注意以下几点： - 目标要具备挑战性：目标应 该能够激发组织成员的积极性和创造性，激发他们提高自身绩效的动力。 - 目标要 具备可达性：目标设定时要考虑组织的实际情况和资源约束，确保目标的可实现性。- 目标要具备度量性：目标和目标值需要具备度量的可能性，以便进行监控和评估。

论基于平衡计分卡的战略管理流程

论基于平衡计分卡的战略管理流程 人力0911 危佳0920405124 基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段，依次为：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验和调整。 一、开发战略 1、明晰使命、价值观和愿景在形成战略之前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当一段时间都是稳定不变的。愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5 年的战略规划中是稳定的。大多数组织的年度战略制定流程均是从审视和重申其使命、价值观和愿景开始的。 （1）界定使命使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不衰的东西。一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度，决定了他们的动机，因此使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线和顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本的原因。具体操作时，可以从职责和价值两个方面对组织的使命进行陈述。职责界定组织的任务。即为何存在。阐述价值是要表明做好这些事能给社会带来何种益处，即存在的理由。 （2）提炼核心价值观核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、全体员工一致信奉的价值观念。核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，即少数几个一般的指导原则，不能与特定的文化或作业方法混为一谈。提炼核心价值观时，要严格控制数量，使用通俗易懂的语言加以陈述，避免千篇一律，要注重个性化、引导性和激励性。 （3）描述愿景一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向前进。第一环节，为陈述愿景的三要素：挑战性目标、市场定位、时间期限。第二环节引入了“战略变革日程” ，所谓“战略变革日程” ，是指为达成愿景所确定的组织最高层面的宏伟的战略目标，组织必须对现有的结构、能力、流程、文化等方面的状况与未来3-5 年后想要达成的状况进行分项对比，从而指出组织将在 何种范围、规模、领域进行必要的变革。最后一个环节就是确定细化的愿景，即运用战略地图的四层面框架对概括性的愿景进行细化。 2、开展战略分析在战略最终确定之后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织作出正确的战略选择。 （1）分析内外部环境对外部环境和竞争态势的分析，不同的学者具有不同的方法和观点，相应的分析工具也 颇多。常用的分析工具包括PEST工具（宏观环境）、五力模型（中观环境）、竞争者分析（微观环境）。 综合两种不同的研究视角和利用上述方法，我们可以在平衡计分卡的基础上改良SWOT 分析，形成一个关于组织竞争和运营状况的整体框架。SWOT 即企业自身的竞争优势、竞争劣势，所面临的机会和威胁。运用SWOT 分析效果的关键在于是否能够准确界定组织的机会、威胁、优势和劣势。但是，SWOT 分析框架未能为组织指明从哪方面着手分析，而实践中许多管理者青睐于关注经营成果，这样就忽略了真正导致竞争差异化的价值驱动因素。此外还存在着精度不够的问题。 （2）列出战略问题清单 在对组织的内外部战略性竞争因素进行综合分析的过程中，需要将识别和确认的战略问题以清单的形式罗列出来，并运用平衡计分卡的四层面框架进行归纳整理。 3、制定战略 接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略或对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。

绩效管理课程期中考试

绩效管理期中考试 班级：人力102 题目：论述基于平衡计分卡的战略管理流程 答:1996年,管理咨询专家将平衡计分卡引入中国。目前在国内有众多专家、 学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题.随着企业改革的不断深入,绩效评价越来越受到管理层的重视,研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域.平衡计分卡在我国的应用大致可分为以下两个阶段：第一阶段，平衡计分卡运用于绩效评价与管理阶段。平衡计分卡将顾客满意度、财务状况、内部流程、学习和创新四个维度结合起来，构成了企业内部与外部，长期与短期，结果与过去的综合平衡.在其问世以后，大量企业将平衡计分卡用于绩效管理，并取得了立竿见影的效果.第二阶段:平衡计分卡用于战略考核与管理。平衡计分卡提供了一个能够从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面来描述战略的管理框架，使组织的管理者能够站在全局的高度审视价值创造的绩效结果和驱动因素,因此利用平衡计分卡为管理平台构建战略中心型组织是管理者的优先选择，而战略中心型的根本特征在于将战略作为组织变革和管理流程的核心。 基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段，依次为：开发管理、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整. （一）开发战略 企业如果想要成功赢得竞争，就必须有一个清晰的企业战略。这个企业战略一定要渗透到组织的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与促进企业成功的战略目标密切配合。那些重点行动必须对实现战略目标行之有效。开发战略与诠释战略阶段是企业明晰战略和计划战略的过程。 1、明晰使命、价值观和愿景 在形成战略以前,高层管理者团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当长的一段时间都是稳定不变的，而愿景虽不是很稳定，但至少在3-5年的战略规划中是稳定的。 (1)界定使命