[PMBOK2004]九大管理44过程输入工具输出【完整口诀版】--虫虫龙v2.4

说明 ☆ 本列表前大半部分输入工具输出的内容和排序来自2009清华版官方教材(柳纯录主编)，最后缺少的小部分内容来自郭春柱的强化训练等教材和资料。

☆ 本列表内容为PMBOK2004输入工具输出简表，PMBOK2008请自行排版和更新，网友分享无版权，提倡自己总结印象深。

☆ 本文档已经设置为7页A4横版PDF，推荐彩打，预览后没有问题方可打印。

——虫虫龙 2013-04-05 【完整口诀版V2.4】

项目管理9要素5过程44定义

项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、 4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、 7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围， 以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管 理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理

13. 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因 素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制 控制项目进度表变更。 项目费用管理 19. 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。 项目质量管理 22. 质量规划 明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量 标准。 23. 实施质量保证 开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足 要求而需要的所有过程。 24. 实施质量控制 监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量 标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。 项目人力资源管理 25. 人力资源规划 明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系， 并制定人员配备管理计划。 26. 项目团队组建 取得完成项目所需要的人力资源。 27. 项目团队建设 提高团队成员个人的能力，改善成员之间的合作与配合， 以便增强项目的实施效果。 28. 项目团队管理 跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种 变动，以便增强项目的实施效果。 项目沟通管理 29. 沟通规划 确定项目利害相关者的信息与沟通需要。 30. 信息发布 为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。

九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)

九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀 狗子整范进，成人风采：756334466 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】 范围：范管定义工分，范围确认控制。边范解人质 进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】一排资历制进孔 成本：估预控【古语控~~】估预控 质量：制定计划，保证控制。规保控 人力：计划编制，组团建团管理团。计划编制，组团建团管理团 沟通：计划信息，绩效干系。计划信息绩效干系 风险：计划识别，定性定量，应对监控。 采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。

风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。 九大管理44过程--工具口诀 整体管理：7（程书记指尖变廋） 系统方法家全有，监控挣值指无家。 1.项目章程：1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断 2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 3.专家判断 3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理 6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 范围管理：5（编范解认制）边犯解人质 模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。 1.范围管理计划编制：1.专家判断 2.模板表格和标准 2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案 3.专家判断 3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计 4. WBS中工作包的格式 4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查） 5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系 统 进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备； 【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】 1.活动定义：1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 2.活动排序：1.前导图2.箭线图法 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前与滞后 量 3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上 估算 4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算 5.后备分析 网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。 【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 5.制定进度计划：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.资源平衡5.假设情景分析 6. 关键链法7.项目管理软件8.应用日历9调整时间提前与滞后量10.进度模板 6.进度控制：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进 度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具 成本管理：3（估预控）

建施工管理口诀

2018年二建施工管理口诀 1、动态控制是项目目标控制的基本方法论。 2、项目管理的核心是目标控制。 3、业主方的项目管理是核心。 4、3控3管1协调：安合信投进质，组协调。 5、安全管理是项目管理的最重要的任务。 6、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具 7、控制目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 8、施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决定性因素）、管理措施（管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、经济激励措施）、技术措施（设计技术、施工技术） 9、项目动态控制的纠偏措施：组织措施（人、分工、流程）、管理措施（网络计划、信息技术、合同管理、重发包）、经济措施（资金、资源）、技术措施（施工技术、设计技术） 10、合同实施偏差调整措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 11、组织结构图（职线矩）反映的是组织的指令关系。工作流程图（管理工作流程组织<投资控制等>,信息处理工作流程组织<进度报告>,物质流程组织<物资采购>）反映的是逻辑关系。项目结构图反映的是工作任务。合同结构图反映的是合同关系<双箭头>。组织分工分为工作任务分工表（工作部门职责）和管理职能分工表（反映各工作部门职能分工）。 12、项目结构编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是其他编码的基础。 13、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署方案、施工进度计划、平面图、技术经济指标。【概方进图指】

14、施工组织总设计编制程序：茶几不防毒，需备图标（收集和熟悉有关资料，进行调查研究；计算主要工程量；确定总体部署；拟定施工方案；编制总进度计划；编制需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标） 15、项目目标动态控制的程序：分集比纠调。核心是比纠。 16、施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等 17、项目经理职责：法财合质工（贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执行项目承包合同、确保工程质量和工期） 18、项目经理权力：班关伍生经其（组织项目管理班子、处理有关外部关系，签订有关合同、指挥生产经营活动、选择施工队伍、合理经济分配、法人授予的其他权力) 19、编制项目管理目标责任书的依据资料：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。 20、项目经理的权限：4参与2授权1主持1制定{标建分物资，金关主酬}（参与招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择分包人、参与选择物资供应单位，决定授权范围内资金的使用、授权范围内协调有关内外部关系、主持项目经理部日常工作、制定内部计酬方法） 21、施工风险包括：组织风险（人）、经济和管理风险（资金、合同、计划等）、工程环境风险（自然灾害、水文条件、引起火灾或爆炸的因素等）、技术风险（设计文件、施工方案、物资、机械等） 22、风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制。 23、施工风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制 24、工程监理的工作性质特点：科公服独（科学性、公平性、服务性、独立性） 25、监理的依据：法规、技术标准、设计文件、承包合同 26、监理方式：旁站、巡视、平行检验

五大过程9大管理44过程

项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程 2）规划过程 3）执行过程 4）监控过程 5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理 2）项目范围管理 3）项目时间管理 4）项目成本管理 5）项目质量管理 6）项目人力资源管理 7）项目沟通管理 8）项目风险管理 9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。

施工管理口诀

二建施工管理口诀 1 、动态控制是项目目标控制的基本方法论。项目管理的核心是目标控制。 3 、业主方的项目管理是核心。 安全管理、合同管理、信息管理、投资控制、进度控制、质量控制，组织协调。 5 、安全管理是项目管理的最重要的任务。 6 、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具 7 、控制目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决定性因素）、管理措施（管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、经济激励措施）、技术措施（设计技术、施工技术） 8、项目动态控制的纠偏措施：组织措施（人、分工、流程）、管理措施（网络计划、信息技术、合同管理、重发包）、经济措施（资金、资源）、技术措施（施工技术、设计技术）10 、合同实施偏差调整措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 11 、组织结构图（职线矩）反映的是组织的指令关系。工作流程图（管理工 防毒，需备图标（收集和熟悉有关资料，进行调查研究；计算主要工程量；确定总体部署；拟定施工方案；编制总进度计划；编制需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标） 15、项目目标动态控制的程序：分集比纠调。核心是比纠。 16、施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等 17、项目经理职责：法财合质工（贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执 行项目承包合同、确保工程质量和工期） 18、项目经理权力：班关伍生经其（组 织项目管理班子、处理有关外部关系， 签订有关合同、指挥生产经营活动、选 择施工队伍、合理经济分配法人授予的 其他权力) 19、编制项目管理目标责任书的依据资 料：项目合同文件、组织的管理制度、 项目管理规划大纲、组织的经营方针和 目标。 20 、项目经理权限：（参与招投标和签 订合同、参与组建项目经理部、参与选 择分包人、参与选择物资供应单位，决 定授权范围内资金的使用、授权范围内 协调有关内外部关系、主持项目经理部 日常工作、制定内部计酬方法） 21、施工风险包括：组织风险（人）、 经济和管理风险（资金、合同、计划等）、 工程环境风险（自然灾害、水文条件、 引起火灾或爆炸的因素 等）、技术风险（设计文件、施工方案、 物资、机械等） 22、风险管理包括策划、组织、领导、 协调、控制。 23、施工风险管理 程师参加编制经总监签字后由单位技术 负责人审批，主要依据是法律法规，标 准、设计文件和技术资料，委托监理合 同等 28 、采用新材料、新工艺、新设备、 专业性强、危险性大的分部分项工程应 编制监理实施细则，由专业监理工程师 编制，报总监审批 29 、旁站监理人员主要职责：检查人 料机，检查方案、标准，检查检验报告、 做好监理记录 30 、建筑安装工程费按照费用构成要 素分为：工料机管利规税 31 、按工程造价形成分为：分部分项 工程费、措施项目费、其他项目费、规 费、税金。【分措他规税】 32 、建筑安装工程费也可分为：直接 费、间接费利润、税金 33 、人工费：奖加贴殊计（奖金、加 班工资、津贴补贴、特殊情况下支付工 资、计时计件工资） 34 、材料费：原购耗运（材料原价、 采保管费、运输损耗费、运杂费） 35 、施工机具使用费：使仪（施工机 （ 费 费 积金即五险一金【失工养医生： 失业保险、工伤保险、养老保险、 医疗保险、生育保险】 38 、税金：营市地育（营业税、 城市维护建设税、地方教育附加、 教育费附） 39 、措施项目费：安夜二雨完、 复特大手脚（安全文明施工费、夜 间施工费、二次搬运费、冬雨期 施工费、已完工程及设备保护 费、工程定位复测费、特殊地区施 工费、大型机械设备进出场及安 拆费、脚手架工程费）。其中安 全文明施工费包括临安文环（临时 设施费、安全施工费、文明施工费、 环境保护费）。安全文明施工费发生 变化的应按照实际 发生变化的措施项目调整，不得浮 动。发包人应在工程开工后后28 天内预付不于低于60% 的安全文 明施工费。 40 其他项目费：暂列金额计日工、 总承包服务费、规费、税金。暂 列金额由发包人掌管。 41 材料单价价= （材料原价运杂 费））×（1 运输损耗率）×（1 采 购保管费率） 42 、机械台班折旧费=[ 机械预算 价格×（1—残值率）]/[ 折旧年 限×年工作台班] 43 规费、税金不得作为竞争 性费用。暂列金额、暂估价不得变 动。 44 、间接费= 直接费×间接费率 45 、工程量清单计价方式：工料单价 法、综合单价法、全费用综合单价法 46 工程量清单与实际施工量不一致 表的核心是确定综合单价 50 、利润率以企业当前盈利情况、施 工水平、拟投标工程竞争情况、企业 经营策略自主确定 51 、建设工程定额按照生产要素内容 分为人工定额、材料消耗定额、施工 机械台班使用定额。 52 、建设工程定额按照编制程序和用 途分为：施预概指投（施工定额额-- 基础、预算定额额-- 分部分项 工程、概算定额额-- 扩大的分部分 项工程、概算指标--整建筑物为对象、 投资估算指标--独立的单项工程或完 成的工程项目为对象） 53 、建设工程定额按编制单位和使 用范围分为：全国统一定额、行业定额、 地区定额、企业定额 54 、建设工程定额按投资的费用性质 分为：建筑工程定额、设备安装工程 定额、建筑安装工程费用定额、工具 器具定额、工程建设其他费用定额 55 、人工定额：必需消耗时间（有效 工作时间《基本工作时间、准备与结 束工作时间、辅助工作时间》休息时间、 不可避免的中断时间）损失时间（多余 时间《不考虑》、偶然时间（要考 虑）、停工时间中的非施工本身造成

项目管理 输入输出 方法工具 汇总

项目整体管理（Project Integration Management）制定项目章程(Develop Project Charter) 输入工具与技术输出合同、项目工作说明书项目选择方法 企业环境因素项目管理方法项目章程 组织过程资产项目管理信息系统 专家判断 制定初步项目范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement) 输入工具与技术输出 项目章程项目管理方法 项目工作说明书项目管理信息系统项目初步范围说明书 企业环境因素专家判断 组织过程资产 制定项目管理计划(Develop Project Management Plan) 输入工具与技术输出初步项目范围说明书项目管理方法 项目管理各个过程项目管理信息系统项目管理计划 企业环境因素专家判断 组织过程资产 指导与管理项目执行(Direct and Manage Project Execution) 输入工具与技术输出 项目管理计划可交付成果 批准的纠正措施请求的变更 批准的预防措施项目管理方法实施的变更请求 批准的变更请求项目管理信息系统实施的纠正措施 批准的缺陷补救实施的预防措施 确认的缺陷补救实施的缺陷补救 行政收尾程序工作绩效信息

监控项目工作(Monitor and Control Project Work) 输入工具与技术输出项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施 工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施 否决的变更请求挣值管理预测 专家判断推荐的缺陷修复 变更申请 整体变更控制(Integrated Change Control) 输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求 变更请求否决的变更请求 工作绩效信息项目管理方法项目管理计划（更新） 推荐的预防措施项目管理信息系统项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施专家判断批准的纠正措施 推荐的缺陷修复批准的预防措施 交付物批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 交付物 项目收尾(Close Project) 输入工具与技术输出项目管理计划管理收尾规程 合同文件合同收尾规程 企业环境因素项目管理方法最终的产品、服务和 组织过程资产项目管理信息系统项目成果 工作绩效信息专家判断组织过程资产更新 可交付物

一级建造师项目管理记忆口诀

一级建造师管理数字口诀 一方针：安全第一，预防为主。 二类危险源：能量意外释放、约束失效。 三级教育:进公司（厂）、进项目部（车间）、进班组。 三级事故：死亡事故、重大事故（3－9人）、特大事故 三同时：同时设计，同时施工，同时使用。 三宝：安全帽、安全带、安全网。 三级配电：总配电箱、分配电箱、开关箱。 四口：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口 四不放过：事故原因不清不放过、责任人未受教育不放过、隐患不消除不放过、责任人未处理不放过。 五临边：阳台周边、屋面周边、框架工程周边、卸料外侧边、跑道、斜道边 五查：查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。 五定:定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。 五检查：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查、不定期检查。 五标志：指令、禁止、警告、提示、电力安全 五牌一图：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工和环境保护牌及施工现场总平面图。 六关：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。 六杜绝：伤亡事故、坍塌事故、物体打击事故、高出坠落事故、机械伤害事故、触电事故。 建安工程费用构成： 建筑工程费用组成口诀 二环夜临大水，支架已安稳(北京的二环肯定是防洪措施十足啦，所以不怕大水来袭) 保定无公害(保定是河北的一个城市，保定保定，保持安定嘛，所以怎么会有公害呢) 公差使用保险金务工(公差就是为国家做事的人，务工当然可以使用失业保险金啦) 分别用于记忆措施费、规费、企业管理费，共27项费用 措施费: 二：二次搬运环：环境保护夜：夜间施工临：临时措施 大：大型机械水：降水支：支模架：脚手架 已：已完工程安：安全施工稳：谐音，通"文"，文明施工 规费: 保：社会保障定：定额测定 无：通"污"，排污公：住房公积金害:危险意外伤害 企业管理费:

二建施工管理口诀

. 二建施工管理口诀 动态控制是项目目标控制的基本方法论。、项目管理的核心是目标控制。、12 业主方的项目管理是核心。、调：安合信投进质，组协调。、控管协 341 33 安全管理是项目管理的最重要的任务。、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与、65 控制目标的主要措施包括：组织措施、管理措、7施、经济措施、技术措施。工具。 施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决、、管理措施（管理思想、方法、手段、定性因素）8 承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、经济激励措施）、技术措（设计技术、项目动态 控制的纠偏措施：组织措施（人、分、、管理措施（网络计划、工、流程）施工技术）9 信息技术、合同管理、重发包）、经济措施（资金、资源）、技术措施（施工技术、设计技术）、合同实施偏差调整措施： 组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。10 组织结构图（职线矩）反映的是组织的指令关系。工作流程图（管理工作流程组织、, 11 信息处理工作流程组织质流程组织）反映的是逻辑关系。物,项目结构图反映的是工作任务。 合同结构图反映的是合同关系。组织分工分为工作任务分工表（工作部门职责）和管理职能分工表（反映各、项目结构 编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是其工作部门职能分工）。 12 、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署方案、施工进度计划、平面图、他编码的基础。 13 、施工组织总设计编制程序：茶几不防毒，需备图标（收集和技术经济指标。【概方进图指】 14 熟悉有关资料，进行调查研究；计算主要工程量；确定总体部署；拟定施工方案；编制总进度计划；编制需求量计划； 编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标）、项目目标动态控制的程序：分集比纠调。核心 是比纠。15 、施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度16 、项目经理职责：法财合质工（贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执行项目承计划等 17 、项目经理权力：班关伍生经其（组织项目管理班子、处理有包合同、确保工程质量和工期） 18 人授予的其他权关外部关系，签订有关合同、指挥生产经营活动、选择施工队伍、合理经济分配、法力、编制项目管理 目标责任书的依据资料：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划)19 项目经理权限参与授权主持制定标、 201建分物资，金关 21大纲、组织的经营方针和目标。 4 主酬（参与招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择分包人、参与选择物资供应单位，决定授权范围内资金 的使用、授权范围内协调有关内外部关系、主持项目经理部日常工作、制定内部计酬方法）、施工风险包括：组织风险 （人）、经济和管理风险（资金、合同、计划等）21 、工程环境风险 （自然灾害、水文条件、引起火灾或爆等）、技术风险（设计文件、施工方案、物资、机械等）、风险管理包括策划、组 织、领导、协调、控制。22 、施工风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制23 、工程监理的工作性质特点：科公服独（科学性、 24 公平性、服务性、独立性） 、监理的依据：法规、技术标准、设计文件、监理方式：旁站、巡视、平行检验、承包合同 26 25 、工程建设监理规划应在签订工程监理委托合同和收 27 到设计文件后开始编制，由总监 组织专业监理工程师参加编制，经总监签字后由单位技术负责人审批，主要依据是法律法规，标准、 设、采用新材料、新工艺、新设备、专业性强、危计文件和技术资料，委托监理合同等 28 险 性大的分部分项工程应编制监理实施细则，由专业监理工程师编制，报总监审批、旁站监理人员主要职 责：检查人料机，检查方案、标准， 29 检查检验报告、做好监理记录 、建筑安装工程费按照费用构成要素分为：工料机管 30 利规税

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀 一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。 （信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。 制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。 合书环组得章程 输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描 述项目的范围。 在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。 章书环组得初书 输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产 输出：项目范围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项 目管理计划。 和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。 章初环组过效预----项管配管和变控 输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测 输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目 标。 有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。 项管纠预变缺修----交变纠预变缺效 输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复 输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达 到项目计划所定义的项目目标。 在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。 项管工效上效报----纠预变缺告 输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告 输出： 1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2

四十四过程记忆口诀九大管理狗子整范进,成人风采。

【PMBOK2004】--九大管理知识领域 四十四过程记忆口诀 九大管理： 狗子整范进，成人风采。 【沟通、质量、整体、范围、进度，成本、人资、风险、采购。】 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。 【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】 范围：管计定义工分，范围确认控制。 进度：活动序资源，历时划控制。 【活动需资源，历史化控制。】 成本：估预控。 质量：计划保证控制。 人资：计划编制，组团建团管理团。 沟通：计划信息，绩效干系。 风险：计划识别，定性定量，应对监控。 采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范 【进城吃饭】 是核心知识领域，将形成具体的项目目标。 风沟采人 【疯狗踩人】 是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助而实现的。

【PMBOK2004】九大管理44过程所有工具口诀 整体管理：7 信息方法七全有，监控挣值指无家。（监控有挣值管理，指管无专家判断） 范围管理：5 家板|分析家识别；模版分解动格式；检查|偏差订计划，变更委员和配置。 进度管理：6 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备； 【粉墨滚家规；刀剑往来掷；家多姑软虾；家比数点背；】 网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。 【网管缩颈屏，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 成本管理：3 类比费率下参数，准备质量软投标；准备参数限汇总；变量预测效软偏。 质量管理：3 效基功决流实质；分管审|测抽检玛，因流直检散排控，相亲树矩优过活。 【小鸡公爵六十只；分管身侧抽检码，……】 人资管理：4 机构职位模网络；事先谈判采购虚；理培团队基中奖；观察交谈问绩效。 沟通管理：4 沟技方式|收检发；表工收编审|沟日。【够级方式手贱发；表功收编审狗日。】 风险管理：6 核对管理数据库；德尔头思检查图；概率矩阵分类评； 蒙卡货币计算审；规移轻接拓分提；评审效金状偏趋。 【……；诡异情节脱分体；评审小金庄片区。】 采购管理：6 合同自制家|标家；会刊卖|价独选判；变更评审报检审，支付索赔记|审档。 【合同自制加标价；会砍卖价读宣判；……】 备注：标记黄色只是为了区分相邻过程，例如6个过程，有3个白色背景和3个黄色背景。

建设工程项目组织与管理记忆口诀.

2015建设工程项目组织与管理记忆口诀（原创） ●建设工程全寿命：决策阶段、实施阶段、使用阶段记忆【决实使】【绝食死】 ●项目立项是项目决策标志。决策阶段主任务：确定项目的定义：记忆【决定斩立决】 ●项目实施阶段管理主要任务是：通过管理使项目的目标得以实现。记忆【蓝图变为现实】 ●建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值记忆：【建心建使】【电心电死】 ●项目管理的核心任务是：项目的目标控制记忆：【项心目控】【小心悟空】 决策阶段确定项目定义包括：A、确定项目实施的组织B、落实建设地点C、确定建设任务和原则D、落实项目建设资金E、确定建设项目的投资、进度、质量目标【落实资金地点，确定任务原则，确定组织三控】 ●建设工程管理内涵涉及工程项目全过程管理，包括：决策阶段管理--开发管理；实施阶段的管理--项目管理；使用阶段的管理--设施管理记忆：【决食死】 对应【开箱死】 ●建设增值：确保工程建设安全；提高工程质量；有利投资成本控制；有利进度控制记忆【说大话】 ●使用增值：工程使用安全、环保、节能、使用功能、降低运营成本、利工程维护记忆【干实事】 ●项目实施阶段包括：准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期记忆【备设施工用前保】【本色是公用钱包】 ●项目策划：为项目建设的决策和实施增值记忆【项绝实】【想绝食】 ●各方项目管理目标：业主【钱进质】【钱进制】施工【安钱进质】【按前进制】设计【两钱进制】供货方【钱进制】工程总包方【两钱进制】 钱就是投资和成本，两钱就是资金和成本 ●设计阶段：业主、总承包：实施全过程。【夜总全】【像夜总会吧】施工和供货：施工阶段。设计：设计阶段 ●业主项管进度目标指：项目动用时间和交付使用时间记忆【业进动交】【夜静东郊】 ●工程总承包方管理的主要内容：A、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划和编制项目计划B、实施设计、采购、施工、试运行管理C、进行项目 范围、进度、费用、设备材料、资金、质量、职业健康和环境、人力资源、风险、沟通与信息、合同、现场管理、项目收尾 1

信息系统项目管理-PMP, 九大管理, 44子过程,五大过程组,129个工具-经典图

1.项目工作说明书 2.商业论证 3.协议 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.专家判断 2.引导技术 1.项目章程 1.项目章程 2.采购文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.干系人分析 2.专家判断 3.会议 1.干系人登记册 1.范围管理计划 2.需求管理计划 3.干系人管理计划 4.项目章程 5.干系人登记册 1.访谈 2.焦点小组 3.引导式研讨会 4.群体创新技术 5.群体决策技术 6.问卷调查 7.观察 8.原型法 9.标杆对照10.系统交互图11.文件分析 1.需求文件 2.需求跟踪矩阵 1.范围管理计划 2.项目章程 3.需求文件 4.组织过程资产 1.专家判断 2.产品分析 3.备选方案生成 4.引导式研讨会 1.项目范围说明书 2.项目文件(更新) 1.范围管理计划 2.项目范围说明书 3.需求文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.分解 2.专家判断 1.范围基准 2.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.范围基准 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断 1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.项目范围说明书 6.事业环境因素 7.组织过程资产 1.紧前关系绘图法(PDM) 2.确定依赖关系 3.提前量与滞后量 1.项目进度网络图 2.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.资源日历 5.风险登记册 6.活动成本估算 7.事业环境因素 8.组织过程资产 1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件 1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.活动资源需求 5.资源日历 6.项目范围说明书 7.风险登记册 8.资源分解结构 9.事业环境因素10.组织过程资产 1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6. 储备分析 1.活动持续时间估算 2.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度计划 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产 1.自制或外购分析 2.专家判断 3.市场调研 4.会议 1.采购管理计划 2.采购工作说明书 3.采购文件 4.自制或外购决策 5.供方选择标准 6.变更请求 7.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.项目进度网络图 5. 活动资源需求 6. 资源日历 7.活动持续时间估算 8. 项目范围说明书 9.风险登记册10.项目人员分派11.资源分解结构12. 事业环境因素13. 组织过程资产1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源优化技术5.建模技术6.提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具 1.进度基准 2.项目进度计划 3.进度数据 4.项目日历 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 1.成本管理计划 2.范围基准 3.活动成本估算 4.估算依据 5.项目进度计划 6.资源日历 7.风险登记册 8.协议 9.组织过程资产 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资源限制平衡 1.成本基准 2.项目资金需求 3.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.风险登记册 4.需求文件 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.成本效益分析 2.质量成本 3.七种基本质量工具 4.标杆对照 5.实验设计 6.统计抽样 7.其他质量规划工具 8.会议 1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测试指标 4.质量核对单 5.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.项目章程 3.干系人登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.分析技术 2.专家判断 3.会议 1.风险管理计划 1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.质量管理计划 5.人力资源管理计划 6.范围基准 7.活动成本估算 8.活动持续时间估算 9.干系人登记册10.项目文件11.采购文件12.事业环境因素13.组织过程资产1.文档审查2.信息收集技术3.核对单分析4.假设分析5.图解技术6.SWOT分析7.专家判断 1.风险登记册 1.风险管理计划 2.范围基准 3.风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.风险概率和影响评估 2.概率和影响矩阵 3.风险数据质量评估 4.风险分类 5.风险紧迫性评估 6.专家判断 1.项目文件(更新) 1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.数据收集和展示技术 2.定量风险分析和建模技术 3.专家判断 1.项目文件(更新) 1.风险管理计划 2.风险登记册 1.消极风险或威胁的应对策略 2.积极风险或机会的应对策略 3.应急应对策略 4.专家判断 1.项目管理计划(更新) 2.项目文件(更新) .1 项目章程.2 其他过程的输出.3 事业环境因素.4 组织过程资产 1.专家判断 2.引导技术 .1 项目管理计划 1.项目管理计划 2.采购文件 3.供方选择标准 4.卖方建议书 5.项目文件 6.自制或外购决策 7.采购工作说明书 8.组织过程资产 1.投标人会议 2.建议书评价技术 3.独立估算 4.专家判断 5.广告 6.分析技术 7.采购谈判 1.选定的卖方 2.协议 3.资源日历 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议 1.可交付成果 2.工作绩效数据 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新) 1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测量指标 4.质量控制测量结果 5.项目文件 1.质量管理和控制工具 2.质量审计 3.过程分析 1.变更要求 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.组织过程资产(更新) 1.人力资源管理计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产 1.预分派 2.谈判 3.招募 4.虚拟团队 5.多标准决策分析 1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划(更新) 1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.资源日历 1.人际关系技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.认可与奖励 7.人事测评工具 1.团队绩效评价 2.事业环境因素(更新) 1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.团队绩效评价 4.问题日志 5.工作绩效报告5.组织过程资产 1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4. 人际关系技能 1.变更请求 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.事业环境因素(更新) 5.组织过程资产(更新) 1.沟通管理计划 2.工作绩效报告 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.沟通技术 2.沟通模型 3.沟通方法 4.信息管理系统 5.报告绩效 1.项目沟通 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.组织过程资产(更新) 1.干系人管理计划 2.沟通管理计划 3.变更日志 4.组织过程资产 1.沟通方法 2.人际关系技能 3.管理技能 1.问题日志1.组织过程资产(更新) 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 1.采购文件 2.项目管理计划 3.批准的变更请求 4.工作绩效报告 5.协议 6.工作绩效数据 1.合同变更控制系统 2.采购绩效审查 3.检查与审计 4.报告绩效 5. 支付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统 1.项目文件(更新) 2.组织过程资产(更新) 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.工作绩效信息 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.核实的可交付成果 5.工作绩效数据 1.检查 2.群体决策技术 1.验收的可交付成果 2.变更请求 3.工作绩效信息3.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.工作绩效数据 5.组织过程资产 1.偏差分析 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 5.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.项目进度计划 3.工作绩效数据 4.项目日历 5.进度数据 6.组织过程资产 1.绩效审查 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.提前量与滞后量 6.进度压缩 7. 进度计划编制工具 1.工作绩效信息 2.进度预测 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新) 6.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4..组织过程资产 1.挣值管理 2.预测 3.完工尚需绩效指数(TCPI) 4.绩效审查 5.储备分析 6.项目管理软件 1.工作绩效信息 2.成本预测 3.组织过程资产(更新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对单 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件 8.组织过程资产 1.七个基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更请求 1.质量控制测量结果 2.确认的变更 3.核实的可交付成果 4.工作绩效信息 5.变更请求 6.项目管理计划(更新) 7.项目文件(更新) 8.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.项目沟通 3.问题日志 4.工作绩效数据 5.组织过程资产 1.信息管理系统 2.专家判断 3.会议 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.风险登记册 3.工作绩效数据 4.工作绩效报告 1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差和趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备分析 6.会议 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 5.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.工作绩效报告 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具 1.批准的变更请求 2.变更日志2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.进度预测 3.成本预测 4.确认的变更 5.工作绩效信息 6.事业环境因素 7.组织过程资产 1.专家判断 2.分析技术 3.项目管理信息系统 4.会议 1.变更请求 2.工作绩效报告 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产 1.专家判断 2.分析技术 3.会议 1.最终产品、服务或成果移交 2.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.采购文件 1.采购审计 2.采购谈判 3.记录管理系统 1.结束的采购 2.组织过程资产(更新) 启动过程组