浅谈宽带薪酬预案中中值的确定

浅谈宽带薪酬方案中中值的确定

薪酬区间或者薪酬变动范围的中值是薪酬结构治理中的一个特不重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。在我们通常的薪酬治理咨询实践中，一般会遇到两种情况，第一种情况是客户方的原始薪酬数据比较充分，市场薪酬调查数据也比较充足，第二种情况是客户方的原始数据由于某些缘故不便提供给咨询项目组，而且外部市场薪酬数据也缺乏的情况。

关于第一种情况的处理比较简单，流程也比较标准，通常按照如下的步骤就可确定薪酬区间的中位值：

假定我们通过外部市场薪酬调查得到了相应职位的市场薪酬水平，如此我们就能够得到与被评价职位有关的两列数据，一列是岗位评价值，一列是薪酬水平数据值，如：

依照这两列数据，我们能够通过在EXCEL中添加趋势线的方法制成类似于下图所示的散点图，其中纵轴代表职位的市场薪酬水平，横轴表示职位的评价点数。其中的红色直线我们就叫薪酬政策线。

我们通过数学计算，代入X值即可求出相应的Y，即通过平滑处理以后的各职位薪酬水平。假定依照上述计算公式，我们得出如下图所示的与11个职位等级相对的薪酬区间中值：

关于第二种情况，处理起来就比较困难，咨询项目组只能给客户搭一个简单易明白的框架，客户通过那个傻瓜式的框架自己不断的调整，最终确定薪酬区间的中值，步骤如下：

第一步、确定中值的位置。我们假定某客户的岗位经岗位评价后，所有基准岗位被划分为8级，同时每级又被划分为5档，如此每一级的C档所对应的薪酬水平事实上就相当于每一级的中值。

第二步、确定测算中值的公式。这一步特不重要，我们先假定公式为Y=S基*BeAX（x为档数，Y为中值），然后通过方程运算解出A和B，B=eAX1，A=LN（Y2/Y1）/（X2-X1），其中Y2/Y1就相当于两个基准中值的比值或者讲基准等级的收入差距比，X2-X1就相当于作比较的两个基准中值对应的档差，如此的话客户只要确定了X1所对应的薪酬中值，确定了Y2/Y1的值，也确实是基准等级的收入差距比，就能够得到一条薪酬政策线，客户能够通过不断的调整Y2/Y1的值和/或X1对应的薪酬基准中值就能够得到不同的薪酬政策线，直到最终满足客户自己的目前薪酬状况和期望薪酬状况为止，如此我们再依照这条薪酬政策线来确定不同等级的薪酬中值。上述复杂的过程我们通过EXCEL的设计能够达到完全自动化和傻瓜化。

客户只要在EXCEL表中不断地调整两个基准岗位薪酬的比值和/或基准值就能够得到不同的税前岗位价值工资总收入，也就得到了不同的薪酬政策线和不同的薪酬中值。

薪酬体系设计

一、薪酬体系的目的：

薪酬体系是组织的人力资源治理整个系统的一个子系统。它向职员传达了在组织中什么是有价值的，同时为向职员支付酬劳建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使职员能够把他们的努力和行为集中到关心组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源治理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

在一个设计良好的薪酬体系中，职员会感受到，相关于同一组织中从事相同工作的其他职员，相关于组织中从事不同工作的其他职员，相关于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。假如她认为相关于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的酬劳也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的酬劳也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。假如她认为相关于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。假如她认为相关于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向职员的内部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的职员，来实现组织的目标。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与治理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该依照需要随时进行监控和调整。本书将会关心你

获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不断改进是一个持续的过程。

二、薪酬体系的组成部分：

许多职员都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。然而，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包括基础工资，还包括各种附加的酬劳（例如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。

基础工资

+津贴

+绩效工资

+额外福利

=总体薪酬

薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作关于组织的价值，并与外部市场上这一工作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，因此，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出困难的抉择。从事相同工作的不同职员常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新职员所获得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老职员要低。工资范围的建立确实是为了向从

事同一工作或同一组工作的不同职员提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一组工作关于组织的最大价值和最小价值。

津贴是在基础工资之外的工资差不，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给予那些在车间里进行夜班工作的职员，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差不反映了令人不快的工作时刻所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整职职员资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有职员而不反映工作或职员绩效的差异。

绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同职员或不同群体之间的绩效水平的差异。它与任何一种奖金打算之间的差异在于，奖金打算可不能变成基础工资的一部分而造成基础工资的持续增加。

额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在职员所获得的直接薪酬之中。但职员在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公司努力地使其职员认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的真实价值，其缘故就在那个地点。

本书将把要紧部分放在开发差不多工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和不同的行业中有专门大的差异。为了学习

宽带薪酬在企业薪酬管理中的运用_张鹏

54企业改革与管理 2015年12月下 摘　要：随着社会进步知识经济的到来，对于企业发展而言，迅速建立全面、科学的薪酬管理系统有着非常重要的意义。宽带薪酬的应用普及在很大程度可以帮助企业实现组织结构变化与绩效管理模式的相互适应、完美统一。因此，在实际运用过程中，这种新型的薪酬结构设计系统不但可以提高企业的核心竞争力，而且对于充分实现企业人员与岗位的匹配有很大的帮助性。促进了员工发展自身能力和工作绩效的提高。所以，企业应该结合自身的组织运营模式、管理体系、以及绩效管理等方面综合出发、探索出适合本企业发展的薪酬管理体系。 关键词：宽带薪酬；企业薪酬管理；运用探析 宽带薪酬，是企业人力资源管理体系中薪酬管理的重要方法之一。而作为一种新兴的薪酬结构设计方式，其将会全面改进传统带有大量等级多层次化的垂直型薪酬结构模式，甚至将其完全替代。所以，很多企业简单的认为，只要采用了宽带薪酬体系，就可以提升本企业的薪酬管理以及人力资源管理水平，从而为企业提高发展效益。但事实证明，每一种薪酬管理模式不管新生的还是原有的，其都在一定程度上存在着优点和不足，宽带薪酬虽然应用逐渐广泛，也依然在保有优势的同时，存在缺憾。由于我国企业的现实情况、发展战略等因素，使得对于宽带薪酬模式的实施有所制约。本文将主要对宽带薪酬管理制度的概念以及企业对宽带薪酬的实际运用策略等问题，进行探究分析，希望可以帮助企业更好的实现新时期的发展管理战略目标。 一、宽带薪酬的概念及特征 宽带薪酬创建并应用于20世纪90年代，是在传统薪酬管理模式难以适应社会发展要求的情况下，产生的一种创新型薪酬设计模式。其理论就是旨在改变企业原有的数量较多的工资级别的跨度范围，实现企业组织内部少数跨度较大的工资范围。其对原有的企业的多层次薪酬等级简化，将其整理成几个简化后的级别，从而取消替代原有的狭窄繁杂的工资级别，从而来将传统的模式给员工工作间造就的等级差别打破。与此同时，也扩大每个薪酬级别所对应的薪酬调整范围，使之形成一种更适应社会发展、行业变化、企业调整战略需求的薪酬管理体系。 那么，相对于传统的等级式薪酬管理模式，宽带薪酬模式具有以下几个特点： 1.打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，使企业员工的职位等级和工作岗位等级差距都被缩减，为企业提高效率以及创造学习型的企业文化奠定了基础。同时，这样也有助于企业完善自身组织结构，可以更加有效的适应外部环境的变化需求。 2.促进员工重视个人技能的增长以及工作能力的提高。宽带薪酬体系下，薪酬的高低取决于个人的工作能力，这就使得员工能够更加积极更加主动的通过相关领域的学习和职务轮换，来使自身能力得到不断的提升，进而来获得企业更多的回报。 3.有利于企业内部员工间的职位轮换，帮助企业对新组织的职能成长和开发。从而帮助企业增强核心竞争优势和整体绩效，更好的实现企业发展目标。 二、企业对宽带薪酬的实施策略1.指定宽带薪酬的应用原则（1）企业内部公平原则 企业薪酬管理公平性不仅是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，而且也是体现社会分配公平性的重要部分。企业管理人员在设计员工薪酬工作中坚持公平性原则，有助于员工对管理工作的积极配合，有利于提高工作效率。宽带薪酬主要是以绩效评估作为设计基础，其公平性主要表现在结果和程序公平两个方面：第一点，结果公平，即企业员工对薪酬待遇调整是否公平的评价及满意度。二是实施程序的公平性，员工根据薪酬制度实施的公开，包括员工与员工之间，员工和企业管理者之间的有效沟通、以及员工参与薪酬制度设计和管理工作，对企业实施新的薪酬管理程序是否公平的判断。 （2）是否与企业指定发展战略相匹配原则 企业改革薪酬体系的最终目标始终定位在，提高推动人力资源管理效能，并进一步服务于企业战略目标之上。所以，企业实施宽带薪酬管理就必须有效结合企业发展战略规划，综合分析企业各方面的能力，量化各方面的发展指标，明确建立新的薪酬管理体系存在的意义。 （3）对员工的激励原则 科学的薪酬管理体系可以充分发挥员工的能动性，但并不是万能的。所以，企业实施新的薪酬管理制度，还应该对员工进行更全面的激励措施。例如，物质激励结合精神激励、外部激励与内在激励的配合、考核培训激励、荣誉激励、薪酬激励相结合等方式。 2.建立符合企业特色的薪酬宽带体系 首先明确企业的人力资源战略目标，了解清楚行业发展的特点以及企业的竞争对手。其次，设计宽带薪酬体系时，要考虑与企业本身的管理方式和组织层级结构的优化相结合。合理的确定工资带，区别人员岗位的级别特点设计科学的薪酬管理。最后，完成管理体系后台前要广泛征求意见，设计出适当的试用期以及过渡期。做好各级任职资格及工资的评级工作。 3.完善宽带薪酬体系 （1）完善企业组织结构和培训体系。 出于宽带薪酬理念的要求，企业在管理过程中要通过适当的进行员工培训，鼓励员工学习成长，使员工正确认识到实施新方案改革的优点，获得企业员工对薪酬改革方案的支持，有助于宽带薪酬的顺利落实与实施。进而促进企业良性的长久发展。 （2）建立健全的绩效考核体系和薪资管理体系 对企业总体薪酬水平做出准确预算，以便与确保在未来一段时间内的支出有一定的程度的良好控制循环。员工薪酬是企业承担的一笔重要支出费用，所以，即使宽带薪酬管理体系设计也不能超过企业自身的发展承受能力。保证薪酬制度一经建立，在保证相对稳定的前提下，还应具有一定的弹性，使得宽带薪酬策略、薪资水平和结构都可以随着企业经营发展状况和市场薪酬水平的变化而变化。 三、结束语 总之，对于企业而言，建立具有竞争力的科学薪酬管理体系已成为吸引和留住企业优秀员工，促进企业发展、保持行业竞争优势的关键点。在具体实施宽带薪酬系统的过程中，加强制度创新和管理模式的创新，及时解决在应用技术方面的信息不对称、滞后等问题。为企业营造一个以绩效和能力为导向的人文化企业氛围，为企业更好的适应新时期的发展做贡献。 参考文献 [1]　伍敏.宽带薪酬体系设计与应用研究[D].北京交通大学， 2012. [2]　张文晶.浅析企业宽带薪酬管理[J].今日科苑，2010，（4）： 88-90. 宽带薪酬在企业薪酬管理中的运用 张 鹏 （国网吉林省电力有限公司长春供电公司，吉林　长春　130021） 作者简介：张鹏（1983—），男，吉林省农安县，大学本科，工程 师，研究方向：职务薪酬管理。 DOI ：10.13768/https://www.wendangku.net/doc/b84166233.html,11-3793/f.2015.6004 网络出版时间：2016-01-27 13:28:41网络出版地址：https://www.wendangku.net/doc/b84166233.html,/kcms/detail/11.3793.F.20160127.1328.102.html

宽带薪酬设计方案

宽带薪酬设计方案 所谓“宽带薪酬”就是一种使用宽幅的薪资设计方案在宽带薪酬模式下组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别而同一薪资等级的带宽被拉大以下是小编整理的宽带薪酬设计方案快来了解下要写吧 一、宽带薪酬的含义及其产生背景 宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系按照美国薪酬管理学会的定义宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念强调个人的绩效水平和能力拓展具体来说就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带（一般不超过10个）同时将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围一般说来典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上传统薪酬结构中同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%而在这种薪酬体系设计中员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走相反他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中他们在企业中的流动是以横向为主的员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力承担新的责任或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效他们就能够获得更高的薪酬这也是区别于职位浮动薪酬制

的主要优势之一因此宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度宽带薪酬产生的背景具体来说有以下几点： l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度采取了降低企业的决策重心提倡员工参收与管理和决策等措施缩短了企业和外界信息交换的时间在进行组织变革的时候越来越强调组织的扁平化即缩减企业的管理层次使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少提供的职业生涯通道就会相对较短为了适应这样的变化企业的工资结构就必须做相应的改变由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级这就出现了工资结构的宽带化 2、企业“人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配即一个人在组织中担任的职位越高他的薪酬就会越高这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬却不管这个职位是否适合他去做多数企业也遵循着这样的晋升哲学：对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上不管他们是否真正适合这个岗位著名的管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况他在1969年出版的《彼得原理》中阐述在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向即一旦员工在低一级职位上干得很好企业就将其提升到较高一级的职位上来一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位

浅谈企业薪酬概对企业管理的影响

浅谈企业薪酬概对企业管理的影响 内容摘要 薪酬管理制度是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是发挥企业人力资源作用的重要手段。合理的薪酬管理制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终能够极大地提升企业的竞争能力。本文是以上海菲尔特空气净化技术有限公司现有的薪酬管理制度为研究对象，运用相关的薪酬管理理论知识，结合企业的实际情况，对企业现有薪酬管理制度上存在的问题进行研究，最后对其薪酬管理制度进行完善和再设计。同时加强了自身对薪酬管理的认识，提高自身的综合实践能力。关键词：薪酬薪酬管理薪酬制度 文献综述 随着市场经济的飞速发展和我国社会主义市场经济与国际的接轨，企业在人力资源管理上越来越受到重视，薪酬管理制度是企业人力资源管理工作中一个非常重要的环节。一个完善的薪酬管理制度是企业能否持续发展的重要保障，建立一个合理的、符合企业发展战略需要的薪酬管理制度，从根本上保证人力资源竞争的优势。一个优秀的薪酬管理制度能够激励员工的积极性，推动企业的发展，一个不完善的薪酬管理制度不但降低激励效果，同时还对企业的发展起到负面作用。因此建议一个完善的、符合企业发展的薪酬管理制度，对处于当前知识经济时代的企业是非常重要的。 本文以上海菲尔特空气净化技术有限公司现有的薪酬管理制度为研究对象，在分析企业薪酬管理制度现状的基础上，针对其存在的问题，理论联系实际，提出符合企业发展、具有针对性的对策建议，并对企业现有薪酬管理制度的不足之处进行改善和再设计，使企业的资源发挥最大的激励作用，最大限度地调动员工的积极性，为企业创造最大的价值。 关于菲尔特公司薪酬制度的研究 一、相关薪酬理论研究综述 (一)薪酬理论概述 所谓薪酬，就是在存在雇佣管理的前提下，员工从雇主那里所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。企业向员工提供的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三部分。薪酬管理目标根据企业人力资源战略确定，具体地讲包括以下三个方面：一、建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才。二、激发员工的工作热情，创造高绩效。三、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。①薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结果和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制过程。 (二)薪酬设计的理论基础 薪酬问题关系到企业与员工的利益，它直接影响到员工对工作的满意度和企业的整体绩效。薪酬理论及其管理实践问题一直是经济学界和管理学界关注的焦点，它经历了一个不断探索、不断发展的过程，形成了一些具有代表性的薪酬理论。这些理论中既有利润分享计划、工资差异理论、人力资本理论等一些传统理论，也有全面薪酬理论、宽带薪酬理论、自助式福利等一些现代理论，对企业进行薪酬管理都有着重要和深远的影响。② 随着薪酬理论的不断发展出现了诸如全面薪酬理论、宽带薪酬理论等一些现代薪酬理论，在薪酬管理中强调薪酬激励的长期化并提倡自助式福利的方式。宽带薪酬理论。始于20世纪80年

公司员工薪酬福利设计方案

公司员工薪酬福利设计方案 薪酬福利是很多员工关注的内容，但是有很多的公司都不知道 怎么设计薪酬福利的制度。下面是为你精心推荐的薪酬福利设计方案，希望对您有所帮助。 第一章总则 第一条福利待遇是公司在岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予 员工的报酬，是公司薪酬体系的重要组成部分。建立一个良好的福利待遇体制能够增加员工对企业的归属感，从而增加企业的凝聚力。 第二条下面所列福利待遇均根据国家规定及企业自身情况而定。 第二章福利待遇的种类 第三条公司提供的福利待遇包括按国家规定执行的福利待遇， 以及根据企业自身条件设置的福利待遇。 第四条按照国家政策和规定，参加统筹保险的有： (一)养老保险 (二)基本医疗保险 (三)失业保险 (四)工伤保险 (五)生育保险 第五条财务部负责统一将统筹保险上交政府有关部门，并记入 个人养老保险手册 第六条公司设置的其他福利待遇： (一)补贴福利

(二)休假福利 (三)培训福利 (四)文娱福利 (五)设施福利 第三章福利待遇的形式 第七条物质激励型福利：它是为增强人力资源管理激励性而建立的福利项目，主要包括如下种类： (一)时间奖励：包括带薪和不带薪休假、病假等。 (二)现金奖励：午餐补贴、节日补贴等。 (三)服务奖励：如自助计划资助、娱乐项目、旅游项目、健康项目、财务和法律咨询等。 第八条现金型福利和非现金型福利：前者指以货币的形式给付的福利;后者指以非货币形式给付的福利。 第九条即期性福利和延期性福利：前者一般是在职期间可以获得的福利;后者一般是退休后可以获得的福利。 第十条固定福利和弹性福利：弹性福利是公司提供的，允许员工在规定的时间和现金范围内，根据自己的需要自愿选择和调整的福利项目。 第四章福利待遇的标准 第十一条养老保险：按照厦门市的有关政策和规定，公司每月为本市户籍

案例一：《宽带薪酬体系的设计》

案例一：《宽带薪酬体系的设计》 1、起源：20世纪90年代发展起来的产物。特点是：拉大带宽、缩小等级; 2、产生理由：现在企业为了提高与外部环境的反应速度，工作高效，越来越强调组织的扁平化，缩减企业管理层次;鼓励全能、复合型人才，与此同时为了培养具有多种技能、经验的人才，开展职位轮换，如果在传统的管理模式下，职位横向调动，不仅管理上要调整，而且不断要调整工资水平。在宽带中，这样的问题迎刃而解，不同等级的大量岗位在同一个宽带中，这样如果横向调动甚至向下调动时候的阻力就小得多。 3、对比：对应的是窄带(narrowband)，宽带就是将窄带中价值相邻的岗位通过量化的方式，放进同一个band中; 4、思想出发点：核算岗位价值，核算的手段包括对岗位职责用不同维度的分解，包括任职资格、绩效评定、职称评定。在宽带执行者的眼里，岗位的职责是由流程、管理结构决定的，岗位的薪酬福利由岗位价值决定，与岗位职责有关，但并不完全由岗位职责决定，因为价值本身由人创造，所以基于这样的思想下设计的薪酬体系更有绩效激励作用，更能发挥主观能动性。 薪酬高低：为了使同一宽带中的员工的薪酬富有挑战性，同一宽带中的员工，可能薪酬相差一倍; 职位高低：如此一来，不同部门的经理极有可能分散在不同的band里，而很多价值很高的主管甚至员工级岗位，极有可能与经理列在一起。这点与传统的岗位职级完全不同。 晋升方向：在宽带的岗位体系里，由于诸多岗位合并在一个band里，这些岗位有一些是粘合度很高的，比如研发部门的员工，可能转去的的岗位有产品规划、项目实施等。 这样不仅仅直线上升、还可以旁支发展。 宽带薪酬就是将多种不同属性的岗位，包括管理、技术、事务性等岗位揉在一起，给同样的基本薪资，不同的绩效薪资;岗位之间可以轮换。

宽带薪酬制度在企业薪酬管理中的应用1.doc

宽带薪酬制度在企业薪酬管理中的应用1 宽带薪酬制度在企业薪酬管理中的应用 建国以来我国企业在薪酬管理方面有了根本转变，特别是改革开放以来，更是发生了深刻变化，但是薪酬管理仍然是延续传统的方法并未从根本得到改变。现在，我国的大部分企业一直采用了传统的薪酬制度，无法适应市场经济的发展。 根据当前企业薪酬管理所反映的出的情况，传统的薪酬制度存在着不少缺点： 1.等级多。一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。 2.级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。 3.级幅小。级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点，职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。 4.无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不变的，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。

5.与市场脱节。实行国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面的变化显得束手无策。 为了克服传统薪酬管理带来的种种弊端，宽带薪酬这种全新的管理方式应运而生。所谓“宽带薪酬”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。例如，某个典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200％—300％，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％—50％。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 第一，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 第二，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪

宽带薪酬设计流程

宽带薪酬设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 我们的职级工资，目前设计为“宽带薪酬设计”， 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 在传统的金字塔型组织结构中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。

奥克斯的薪酬管理浅析

奥克斯的薪酬管理浅析 很多企业都面临着人员众多，能力参差不齐的问题，可是由于种种原因限制，并不能做到优胜劣汰，这时候就往往出现内部的不公平现象，尤其会体现在薪酬方面。 比如说，对于一个大型企业，同样层级的员工往往就有着能力的差别，当然，对这些优秀的员工可以采取晋升的手段给以激励，但事实上空间总是有限的，甚至说对于成熟的大企业而言，是没有如此众多的管理职位可供选择的。这时候，如何突破薪酬体系，对这些优秀的人员给以体现其自身价值的奖励就是很棘手的问题。如果这样的矛盾不能得到很好的处理，就会出现人才流失的问题，也将对企业发展和核心竞争能力造成负面的影响。本文从奥克斯集团公司的薪酬管理完成入手，结合现代薪酬管理发展的趋势，提出了一种新的薪酬管理方式--以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅以及具体实施方法。 一、现代薪酬管理发展的新趋势 1、全面薪酬 薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”（Total Compensation）。 2、“以人为本”的薪酬管理方案 这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。 3、薪酬设计的差异化 薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。 4、雇员激励长期化、薪酬股权化 长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。 5、宽带型薪酬结构 宽带薪酬，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一

实业公司薪酬体系设计方案

实业公司薪酬体系方案 第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第四条公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成8级职务，分别为正部级、副部级、正司级、副司级、正科级、副科级、科员和办事员。针对这8级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制。 第六条岗位职级对应权、责，行政级别对应其薪酬与福利。岗位职级相同，也可行政级别不同，如能力一般的子公司负责人起步对应为正科级，能力优秀者可晋升为副司级。副科级及以上行政级别的确认，需总经理签字确认方可生效。 第七条享受年薪制的范围是公司高层管理人员，并已进入至公司员工福利基金人员，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第八条实行提成工资制的范围是公司内从事销售、商管、金融业务的职员。 第九条实行岗位绩效工资制的范围是除了高层管理人员以外的员工。 第十条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十一条除高层管理人员外，公司员工收入有以下几个组成部分： （一）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分和年度浮动部分（注：以下简称为岗位固定部分、月度绩效、年度绩效）； （二）附加工资，包括一般福利、工龄工资； 第十二条岗位工资： 岗位工资体现了岗位的内在价值和员工技能因素，采取一岗多薪，按岗位分档的方式确定工资等级。 岗位工资=岗位基本工资+月度绩效

宽带薪酬设计.doc

宽带薪酬设计 所谓"宽带薪酬设计"，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： ?打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组 织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公 司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层的 信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。 企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。 ?引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较 高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。 而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的 薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的 薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升 等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应 的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

宽带薪酬在薪酬管制中的应用1.doc

宽带薪酬在薪酬管理中的应用1 宽带薪酬在薪酬管理中的应用 随着薪酬管理的不断发展与成熟，一种新型的薪酬管理模式———“宽带薪酬”正逐渐被导入中国企业。所谓宽带薪酬，就是企业将原来几十个薪酬等级压缩成几个级别,同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种崭新的薪酬管理系统。 与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，虽然做同一个职位,但在同一个薪酬级别上，由于个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因,收入得到显著的提高。员工不再单纯地依靠岗位的晋升而提高收入。 宽带薪酬的概念虽然看上去比较简单,但是其内涵却是十分丰富的，其在企业薪酬管理实践中的应用，值得我们进行深入地研究。 总结起来,宽带薪酬管理较传统薪酬管理具有如下优势： (1）宽带薪酬重视能力与绩效动因的激励，可以打破传统岗位层级的束缚,针对员工个人能力提升与绩效贡献实现有效薪酬激励。这一点从前面宽带薪酬的定义可以看出，不必过多阐释。 应用宽带薪酬可能出现的情形是，一位出色的专业技术人员比一位刚上任的研究院院长的薪酬水平更高；一位技术熟练的高级技术工人的工资水平并不亚于一位车间主任。

(2)宽带薪酬使得员工在本职岗位上不用通过升职，也能获得较大的薪资上升空间。这样，在企业的组织机构和岗位设置上,可以更加趋向灵活和扁平化，避免因人设岗和机构冗余等情形的发生。 （3)宽带薪酬使得员工在跨职能岗位调动的时候,可以有较大的薪酬调节灵活性，客观上起到促进员工在企业内部合理流动和鼓励员工多能力全面发展的作用。 (４）宽带薪酬在客观上弱化了由于职位等级差异造成的薪酬不均和员工的心理失衡,在一定程度上有助于企业的稳定和团队的士气。 （５)宽带薪酬可以为企业员工提供更加富于弹性的薪酬政策，在企业面临竞争环境多变的情况下，更加有利于吸引人才和稳定骨干员工。 在宽带薪酬管理的实际应用中,也要注意，宽带薪酬也可能给企业带来较大的风险和负面影响。总结起来，大概有以下几方面需要注意: (１)宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理存在很大的关联度。宽带薪酬是一种基于绩效的分配体制，员工的收入、晋级、调薪都与绩效考核结果直接挂钩。绩效管理做不到位,宽带薪酬的许多优势也将难以发挥。 (2)宽带薪酬对于传统的岗位层级制度和企业管理文化会有较大的冲击，在传统的科层制管理历史背景比较深厚的企业，宽带薪酬给管理层尤其是中层管理人员带来的观念冲击,可能会对

浅谈电力企业宽带薪酬的应用

浅谈电力企业宽带薪酬的应用 发表时间：2015-01-08T11:22:22.333Z 来源：《科学与技术》2014年第11期下供稿作者：林晖燕张珺珺[导读] 尽管宽带薪酬模式在我国的实践经验尚浅，却已经取得了惊人的成果，不少正在使用这种薪酬模式的企业已经获得了一定的效益。 国网厦门供电公司林晖燕张珺珺 摘要：作为一种新型的酬薪模式，宽带薪酬模式一直都备受我国企业的关注，这主要是因为宽带薪酬能够推动我国传统型的垂直薪酬结构的发展和改进，甚至可以替代传统的垂直型酬薪模式。而对于电力企业来说，这种新型的酬薪模式不仅能够吸引更多的人才，还可以让薪酬方面的经营成本分配得更加合理。 关键词：宽带薪酬；岗级；薪级；积分管理 一、前言宽带酬薪模式第一次出现在人们的视野中，是美国海军在1980 年进行中国湖示范项目中创立的。而在九年后，通用电器企业成为了全球第一家试用宽带薪酬模式的企业。随后，有更多家企业和公共机构也开始试用宽带薪酬。这种薪酬模式一直发展至今，已经成为了美国最流行的现代薪酬模式。美国《财富》在2005 年曾经做过一个详细的调查，在美国已经有六成企业在使用这种新型的薪酬模式。但是宽带薪酬模式我国的推广工作却是近几年才正式开始的。尽管宽带薪酬模式在我国的实践经验尚浅，却已经取得了惊人的成果，不少正在使用这种薪酬模式的企业已经获得了一定的效益。不过，由于这种这种薪酬模式是由美国的传统薪酬模式改变而来的，不论是在理论知识，又或者是实际应用方面，始终存在某一部分与我国国情并不符合的问题和不足。而本文将会简单分析电力企业在应用宽带薪酬模式需要注意的事项。 二、宽带薪酬模式的简介宽带薪酬的出现，是为了能够帮助企业完善和完成组织扁平化、进行全新的流程管理等工作的。那为什么这种新型的薪酬模式能够有如此大的威力呢？传统的企业薪酬模式，是在企业内部存在着十几个，甚至有二十几或以上的薪酬等级或者狭窄薪酬区间，这种薪酬模式不仅不利用企业薪酬经营成本资金的管理，还会令企业内部出现不少管理方面的问题。而宽带薪酬模式能够把这么多级数的薪酬等级压缩成几个相互重叠区间很小的宽泛酬薪区间，又称酬薪宽带。主要的管理方式就是把每一级的薪酬级别所对应的薪酬范围拉大，从而令简化企业的薪酬管理和操作流程，帮助企业形成一个全新的薪酬等级管理系统。宽带薪酬属于一种战略性的薪酬模式，因为宽带薪酬体系是要以激励员工个人努力的目的开展工作的，充分体现出尊重员工个人贡献，强调个人差异的工作和分配原则，这对于完善企业薪酬系统有着十分重要的影响。 三、宽带薪酬在电力企业作用作为国有企业，电力企业受到传统的薪酬管理制度的影响，企业内部的等级思想根深蒂固，对于电力企业的薪酬工作的发展和影响较为严重。这种管理情况会令员工只重视自身岗位的提升，而忽略了对自身综合素质的全面提升，从而令电力企业的发展步伐停滞不前，更不用说如何成为电力企业不断前进的推动力了。而电力企业使用宽带薪酬模式能够恰如其分地淡化，甚至消灭这一现象，不仅能够帮助员工得到更加出色的工作表现，还可以帮助企业不断发展：（一）淡化员工的职位概念 在这种薪酬模式下导致以下问题：（1）员工追求岗级提升的动力远大于在本岗位提升薪级的动力，错误的职位概念不断加工；（2）对于在岗级和薪级提升都没有空间的员工，会失去积极的上进心，在工作中得不到应有的激励和奖励，对于提升自我综合素质的意识更是逐渐变得更加薄弱。 （3）在不变动岗位的情况下，薪级只升不降，对于屡犯错误的员工，只是按次给予惩处甚至惩处不到位，缺乏长效的处罚机制。 电力企业采用的薪点值薪酬模式，即在同一岗级划分了若干薪级，员工在不变动岗位的情况下可通过取得职称或技能等级等方式晋升薪级，以提升薪酬水平。这种薪酬模式下，高岗级的薪点总是高于低岗级的薪点，同岗级不同薪级间的差距小，薪级只升不降。 如果电力企业使用宽带薪酬模式的话，就能够让员工们在工作过程中得到适当的鼓励和激励，即使是相同岗位等级的不同员工，只要努力工作，业绩不俗，即使岗位等级不高，也能够得到令自身满意的薪酬。在这种薪酬管理氛围中，即使员工的岗位等级没有得到连续的提升，也能够安于本职，在自身的岗位上不断追求卓越的业绩。 （二）让电力企业的薪酬制度变得更加灵活在宽带薪酬的体系中，不同岗位等级之间的薪酬等级是会有部分重叠的。电力企业如果使用宽带薪酬模式，再辅以灵活、量化的薪档动态调整机制，不仅能够令企业的薪酬制度变得更加灵活，还可以帮助企业内部的员工不断提高自己的工作能力，完善自身的综合素质。

浅议基于宽带结构的薪酬体系设计

浅议基于宽带结构的薪酬体系设计 由于经济全球化和知识经济的发展，组织的扁平化逐渐成为现代企业的发展趋势。因此，具备灵活性和创造性的宽带薪酬在企业薪酬体系构建中得到了更加广泛的应用。本文即简述了企业进行基于宽带结构的薪酬体系设计的基本流程，对于企业宽带薪酬体系的构建理论和实操有着一定的借鉴意义。 【Abstract】Because of the economic globalization and the development of knowledge economy，the flattening of organization has become the trend of modern enterprise. Therefore，the broadband pay with flexibility and creativity in the construction of enterprise pay system has been more widely used. This paper introduces the basic process of the design of salary system based on broadband structure，it has certain reference significance for the construction in the system of the enterprise’s broadband salary system. 标签：宽带；薪酬体系；设计流程 1 引言 随着经济全球化的发展和企业发展环境的变化，层级众多的组织结构逐渐被能够有效提高企业管理效率的扁平化的组织所取代。但同时，扁平化组织也带来了管理層次和管理岗位的减少，员工晋升难以实现，导致组织激励效果的减弱。为拓展员工激励的途径，宽带薪酬应运而生。宽带薪酬就是将多的薪酬等级压缩成少数几个等级，同时将每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围拉大。 宽带薪酬的设计遵循薪酬体系设计的基本流程，但在工作分析和工作评价方面的侧重程度，以及薪酬带宽确定和等级划分方面，也有其特殊性。[1] 2 基础性工作 2.1 宽带薪酬的适用性 在构建宽带薪酬体系前，首先要对本企业是否适合实行宽带薪酬进行审视。 首先，宽带薪酬正是由于企业的扁平化趋势而产生的，因此，与宽带薪酬最为适应的就是扁平化的组织结构。 其次，在薪酬改革中，企业文化是先导。因此，需要建立平等创新的价值观和流畅的沟通机制，引导员工重视能力和绩效的提高。 再次，需要企业具备较为健全的人力资源体系基础。 最后，宽带薪酬更适合于技术型、创新型企业。因为在这类企业中，创新、

公司销售人员薪酬体系设计方案

XX公司销售人员薪酬体系设计方案 一、薪酬体系 1.薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2.奖金 奖金由销售部根据公司的政策，结合部门的具体情况分别制订，报公司总经理、董事长批准后实施。 3.工龄工资 岗位工龄工资说明 入职满12 100.00 个月后 入职满 200.00 24个月后经理级 入职满36个月后 300.00 入职满12 60.00 个月后 入职满 120.00 24个月后主管级 36 180.00 个月后入职满 12个月后 30.00 入职满普通员工个月后入职满24 60.00 个月后 90.00 入职满364.全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励50.00元/月。 5.试用期无奖金、全勤奖。

三、岗位级别工资标准 见附件。 四、浮动工资的考核及发放方法： 1.主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1)考核方式：上级考核下级 2)考核周期：每月一次 3)绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4)考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5)加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 100考核分数满分为分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如：元，他当1200浮动工资为40%元，1800基本工资为60%元，3000某岗位的核定工资为 月的考核分数为90分，那么他就可得到90%的浮动工资1080元，即： 当月工资=基本工资1800元+浮动工资1080元=2880元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2.优胜劣汰

公司宽带薪酬体系设计方案

薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计 从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展。从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充分调动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本管理”战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。 一、宽带薪酬的含义及其产生背. 宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过10个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点: l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工

浅谈宽带薪酬方案中中值的确定

浅谈宽带薪酬方案中中值的确定 薪酬区间或者薪酬变动范围的中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。在我们通常的薪酬管理咨询实践中，一般会遇到两种情况，第一种情况是客户方的原始薪酬数据比较充分，市场薪酬调查数据也比较充足，第二种情况是客户方的原始数据由于某些原因不便提供给咨询项目组，而且外部市场薪酬数据也缺乏的情况。 对于第一种情况的处理比较简单，流程也比较标准，通常按照如下的步骤就可确定薪酬区间的中位值： 假定我们通过外部市场薪酬调查得到了相应职位的市场薪酬水平，这样我们就可以得到与被评价职位有关的两列数据，一列是岗位评价值，一列是薪酬水平数据值，如： 根据这两列数据，我们可以通过在EXCEL中添加趋势线的办法制成类似于下图所示的散点图，其中纵轴代表职位的市场薪酬水平，横轴表示职位的评价点数。其中的红色直线我们就叫薪酬政策线。

我们通过数学计算，代入X值即可求出相应的Y，即经过平滑处理以后的各职位薪酬水平。假定根据上述计算公式，我们得出如下图所示的与11个职位等级相对的薪酬区间中值： 对于第二种情况，处理起来就比较困难，咨询项目组只能给客户搭一个简单易懂的框架，客户通过这个傻瓜式的框架自己不断的调整，最终确定薪酬区间的中值，步骤如下： 第一步、确定中值的位置。我们假定某客户的岗位经岗位评价后，所有基准岗位被划分为8级，同时每级又被划分为5档，这样每一级的C档所对应的薪酬水平其实就相当于每一级的中值。 第二步、确定测算中值的公式。这一步非常重要，我们先假定公式为Y=S基*BeAX（x为档数，Y为中值），然后通过方程运算解出A和B，B=eAX1，A=LN（Y2/Y1）/（X2-X1），其中Y2/Y1就相当于两个基准中值的比值或者说基准等级的收入差距比，X2-X1就相当于作比较的两个基准中值对应的档差，这样的话客户只要确定了X1所对应的薪酬中值，确定了Y2/Y1