商业模式分析步骤

商业模式设计分析步骤

关于商业模式构成，我们采用学者Ghosh（1997）提出的框架。具体步骤如下：

第一步价值主张

该步骤目的是为确定一家企业的产品或服务如何满足客户的需求。应分析：

1.企业满足了什么用户群体的什么需求；

2.用户为何选择在你这里购买，而非他处。

第二步盈利模式

该步骤主要描述企业如何获得收入、产生利润以及获得高额的投资回报。应分析：

1.企业收费对象；

2.企业向谁收费；

3.预期投入产出情况。

第三步市场机会

该步骤明确企业所预期的市场以及企业在该市场中有可能获得潜在财务收入的机会。应至少分析：

1.企业所服务的市场区域及市场的潜在规模如何。

第四步竞争环境

该阶段用于识别在同一市场中运作、销售相似产品的其它竞争对手。应至少分析：

1.企业的竞争对手是谁？应选出2-3家企业，从多个角度进行对比。这些企业可能是直接竞争对手、潜在进入对其有明显威胁者、上下游延伸企业等。

第五步竞争优势

该步骤用于找出企业能生产更好产品或比市场价格更低产品时获得的优势。应分析：

1.企业的竞争优势是什么？可从资源、能力方面阐述。第四步和第五步可结合，列表对比。第六步营销战略

该阶段主要阐述如何进入新市场、吸引新客户的详细计划。应至少：

1.可从产品、价格、渠道、促销方式等角度。

第七步组织发展

主要描述企业如何组织所要完成的工作。应至少分析：

1.对已有的知名企业而言，组织架构是否需要调整？如何调整；

2.对于创意或想法的实现，拟采用何种组织架构来配合商业模式的运行。

第八步管理团队

企业中负责商业模式运作的各类员工。应至少分析：

1.商业模式的具体操作方面，需要何种或拥有哪些专业背景或经验的人员；

注意：

1.要求有图、表以及数据，结合文字描述才有说服力。

2.所设计商业模式的对象可以为现有知名企业，也可以为创意或想法的拟实现。

3.若设计商业模式为现有企业，则需指出该企业现有商业模式存在的问题。

4.小四、固定值18磅，封面表明姓名、专业、班级以及商业计划名称。

5.无字数限制要求，以完整表达自身计划为准。

宝洁公司商业模式分析报告

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析

目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。

国内0个经典商业模式案例分析报告

国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都

是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和

支付行业商业模式分析

支付行业商业模式分析

支付行业商业模式分析 北京大学汇丰商学院 随着国民收入增加，消费需求上升，网络购物兴起，我国的支付行业近年来取得了长足的发展。各种贷记卡消费、借记卡POS机刷卡消费以及网络支付、手机支付均成为支付行业各相关利益者的必争之地。传统银行卡支付市场正在被不断升级的客户需求和外部竞争者所吞噬，以浙江支付宝有限公司为代表的一批第三方支付企业迅速崛起，在中国人民银行批复了首期第三方支付公司牌照后，也正是形成了第三方支付产业的概念。中国移动的高调入股浦发银行则标志着移动支付概念时代的到来。 下面主要以三种典型模式来描述支付市场目前主要的商业模式构成。 BM1：第三方支付平台倒逼银行机构 第三方支付平台的兴起起源于阿里巴巴旗下的支付宝，截止2010年底，支付宝日交易额超过25亿元人民币，日交易笔数达到850万笔，成为全国最大的网上支付交易平台。众多商家，甚至银行主动要求与支付宝合作进行市场开发。 支付宝的业务系统比较复杂，但总的来说是与三类外部利益相关者组成的交易结构。 第一类是直接交易用户，这是支付宝存在的强大保障，每个用户通过支付宝拥有个人账号，每日有巨额的零成本资金沉淀在支付宝位于银行的专款账户中。由于直接交易用户是支付宝谈判筹码的重要因素，支付宝对于这类利益相关者的态度是永远免费，为他们无偿提供支付担保服务（这才是支付宝成立的初衷）。 第二类是商家，包括淘宝网商家、外部商家机构和公共事业单位。淘宝网内

务。将手机卡与银行卡绑定的方式，决定了各自的地位和作用。手机卡是随身携带的，可以与外界进行交流的移动电子设备，相对于银行卡来说，手机卡依附的载体——手机可以有更多“消费”的渠道，而银行卡则拥有其固有的金融属性，“消费”使用的资金信息全部来自银行卡依附的母体——银行。手机在这里只是一种信息渠道属性，银行卡则提供了金融属性，两者合二为一称之为移动支付。这种交易结构下，二者同时发挥作用，缺一不可，各自按贡献度获得分成收益是收支方式的解决之道。 第三种：无需绑定银行支付 这项技术目前主要由银联安捷支付提供服务，银行通过商户系统获取用户的银行账号、身份证号及手机号，通过银联IVR系统回拨用户手机，采集用户银行卡密码，由以上两条不同信道非同步采集银行卡号、身份证号及密码后，匹配成无磁有密的交易支付请求，送银联公共支付平台完成支付交易。 相对于第一种手机支付方式，这也是一种只涉及单个利益相关者的模式，银联就是这其中的主导者。银联在国内拥有数量庞大的POS终端机，只需在拥有银联标志的终端上提供用户信息，并经过密码验证后即可完成支付过程。手机运营商在这里只提供了最基础的信息服务，完全不参与支付过程，而银联由于其独立的支付交易系统，做到了类似于线下“支付宝”的模式，通过交易系统的集合优势与银行进行单方面合作谈判。这一种方式中，银联获得了绝大部分收益，这也是为什么银行纷纷参股中国银联、移动运营商也积极与中国银联建立合资公司的原因。 在手机支付行业，虽然其涉及的利益相关者相对较少、交易结构相对简单，

创业企业十大创新商业模式案例.doc

2015创业企业十大创新商业模式案例4 2015创业企业十大创新商业模式案例 ——教你如何重新定义客户价值！ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。 管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。 1.大疆——消费级无人机市场的霸主 企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。 创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。

案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者” 品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。 案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？ 品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。 3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费 企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。 创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。

华为公司的商业模式分析

学院：电气工程与自动化学院 姓名：李书生 学号：Z 专业：自动化 华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100

多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。（1）核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 （2）核心资源 一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先

《阿里巴巴商业模式分析报告》(doc)

阿里巴巴商业模式分析 2007-6-25 0 研究思路与研究框架 (1) 1阿里巴巴的发展进程 (2) 2 第一阶段Meet at alibaba（2001-2004） (3) 2.1 行业环境 (3) 2.2 电子商务产业链 (4) 2.3 阿里巴巴的两大核心业务：中国供应商与诚信通 (5) 2.4 赢利模式：会员费用及广告竞价为主 (6) 2.5 竞争策略：通过经营采购商资源大力发展供应商会员规模 (6) 2.6 发展的推动因素：投资拉动 (6) 2.7 新的发展方向：业务多元化 (8) 3 第二阶段Work at alibaba（2005-2007） (8) 3.1 行业环境 (8) 3.2 电子商务产业链：电子商务平台商控制力开始对其它参与方渗透 (9) 3.3 核心业务由两项扩张到四类，收益来源从卖方扩展到买卖双方 (10) 3.4 赢利模式 (11) 3.5 竞争策略：提供多项增值应用黏着新老客户 (11) 3.6 发展的推动因素：新的技术与业务 (12) 3.7 新的发展方向：多种业务的融合与用户的合并 (14) 附录：阿里巴巴主要业务注释 (14) 一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十 0 研究思路与研究框架 本项目采用的研究框架包括内外两部分要素的分析。其中，外部分析是对目标企业所处的外部环境进行分析，研究目标企业所在的行业环境和及产业链构成，进而分析出推动该企业发展的外部推动条件；内部分析是对目标企业的自身各要素进行分解，包括对企业的核心业务、盈利模式（即主要的收入来源）以及主要的竞争策略进行分析，寻找出目标企业的内在发展推动力，最终对该企业的发展方向进行评判与预测。

商业模式分析

XXX网商业模式分析 [引言] 众所周知，要问现在互联网什么模式最火？当属由美国groupon公司开启的“全民团购时代”，团购消费风靡一时，而XXX更是中国首屈一指的团购网站，作为中国专业团购网的鼻祖，XXX始终盘踞在团购的巅峰俯瞰群雄亦竞逐“千团大战”，XXX以其独特的商业模式实现“商家、消费者、XXX”三赢的互利互惠局面，各种商业模式要素均在各种程度上决定着XXX的安息兴衰成败，特别是客户关系管理，面对“以社会、消费者为中心”的现代营销模式，XXX一直都聚焦着“客户关系”。“商业模式越简单越好。XXX网虽然每天只为用户提供一款团购产品，但是我们却力求提供最超值的消费体验。”对比像淘宝这样提供很多产品的电子商务模式，XXX 表示自己更倾向于提供“简单的客户服务”。 [以下为XXX网商业模式的具体分析] XXX的顾客细分(Customer Segmentation) 任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，这不仅缘于企业自身条件的限制，而

且从经济效应方面来看也是不足取的。因为，企业应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，集中企业资源，制定科学的竞争策略，以取得和增强竞争优势。 顾客天生就存在差异，大量营销策略在忠诚的世界里根本就不适用，因为并不是每一个顾客都适于成为某品牌的品牌忠诚者。如果企业要最大化地实现可持续发展和长期利润，就要明智地只关注正确的顾客群体，因为企业要获得每一位顾客，先前都要付出一定的投入，这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得到补偿。因此，要通过价值营销以获得品牌忠诚重要的一步就是对客户进行细分，找寻到哪些顾客是能为企业带来赢利的，哪些顾客不能，并锁定那些高价值顾客。只有这样企业才能保证他在培育顾客忠诚的过程中所投入的资源得到回报，企业的长期利润和持续发展才能得到保证。 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。它既是客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 XXX网创业团队深知顾客细分的必要性，不是一味的在

中国十大成功商业模式

序 目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞争而是商业模式的竞争。企业必须根据自身的资源与禀赋、结合外部环境，选择一个适合自身发展的商业模式，并且随着客观环境的变化不断加以创新，获得持续的竞争优势与核心竞争力。 简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模 式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。 改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝 或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。 成功商业模式的主要特征中国十大成功商业模式 首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分一一盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。 其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。 最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。 改革开放后中国十大成功商业模式 笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。

中国十大盈利商业模式

中国十大盈利商业模式商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。为了帮助中国企业尤其是在路上的创业者以最短时间了解当前对中国管理影响最大的商业模式，依照四个标准：1借助新技术和整合了新资源； 2、开拓了新的盈利模式 3、模式具有可持续性，具有良好的业绩； 4、模式给其他行业很好的启发，并带动各行业模仿和创新选出了十大盈利商业模式，希望给中国新生代互联网创业者以启发。 1、B2B电子商务模式 代表公司：阿里巴巴、环球资源、生意宝 影响领域：网上交易

影响关键词：在线贸易、信用分析、商务平台 模式概述：阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场，不仅推动了中国商业信用的建立，也为广大的中小企业在激烈的国际竞争中带来更多的可能性。阿里巴巴汇聚了大量的市场供求信息，同时通过增值服务为会员提供了市场服务。特别值得一提的是诚信通，由于能够协助用户了解客户的资信状况，因此对电子商务市场的诚信度的建立深有意义。 示范效应：网盛科技于日前成为中国互联网第一股，顺利登陆国内A股市场，证明了资本市场对B2B电子商务模式的信心。网盛科技的核心业务是其旗下运营的多家行业垂直类B2B网站，如中国化工网、全球化工网、中国纺织网、医药网、中国服装网等。 模式的难题：中国电子商务整体环境始终困扰着B2B 电子商务模式的发展，信用管理问题也同样突出。 2、娱乐经济新模式 代表公司：湖南卫视“超级女声”、上海东方台“加油好男儿”、上海台的“我行我秀”、北京电视台“红楼梦中人” 影响领域：娱乐文化 影响关键词：娱乐营销整合营销事件营销 模式概述：超级女声构筑了独特的价值链条和品牌内涵。从2004年起，超级女声通过全国海选的方式吸引能歌

百度公司的商业模式分析

百度的商业模式分析 101758 窦涛涛 摘要:经过近几年的快速发展，百度公司俨然已经发展为国内搜索引擎行业的龙头老大。本文主要从公司的历史沿革、与其主要竞争对手的比较、盈利模式以及公司的SWOT 分析与五力分析模型几个方面对百度公司进行较为初步的介绍，并就其今后的发展提出相关建议。 关键词：百度公司历史沿革盈利模式SWOT分五力模型 （一）百度公司的历史沿革 百度，是全球最大的中文搜索引擎。2000年有李彦宏和徐勇两人创建于北京中关村，致力于向人们提供“简单可依赖”的信息获取方式。“百度”二字源于中国宋代诗人的《青玉案元夕》“众里寻他千百度”，象征着百度对中文检索技术的执着追求。 2001年，百度首创竞价排名的商业模式，发布了Baidu搜索引擎，并开始为多家网站提供全面服务； 2002年，百度推出IE搜索伴侣，康佳、联想、可口可乐等多家知名企业成为百度的竞价排名用户； 紧接着，百度于2003年推出新闻和图片两大技术化搜索引擎，超越Google，成为中国网民首选所搜引擎； 2004年，百度收购123网址之家，垄断了中文搜索市场，成为全球第四大网站； 2006年，百度推出“百度百科”和“百度空间”，这是继“百度贴吧”“百度知道”的又一拓展。同年，百度成功签约中国科学院图书馆； 2007年，百度与携程、滚石等多家公司确立合作关系，开始进军C2C市场； 2008年，百度C2C平台正式上线； 2009年，百度进一步拓展B2C市场并连手中科院，战略合作开发“框计算”； 2010年，百度新增“地图”、“百科”链接，百度身边、百度输入法正式上线； 2011年，百度旅游和百度音乐正式上线； 2012年，百度国际大厦深圳奠基，百度世界大会百度正式推出个人云服务；

慧聪网商业模式和盈利模式分析报告书模板

目录 慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 (2) 导语 (2) 慧聪网简介 (2) 慧聪网的财务状况分析 (3) 商业模式和盈利模式等基本概念 (7) 慧聪网案例分析 (8) 1.国内主流B2B商业模式 (8) 2.国内垂直型B2B网站概况 (9) 3.慧聪网企业定位及其产品服务 (9) 4.慧聪网的经营模式 (9) 5.慧聪网盈利模式 (10) 6.慧聪网横向整合商业模式 (10) 7.慧聪网商业模式评价 (11) 慧聪网商业模式的发展方向 (12) 1.提供更为专业的电子商务咨询服务 (12) 2.继续增加行业子网站 (12) 3.垂直型和综合型模式结合发展 (12) 4.扩展线下业务丰富服务体系 (12) 5.完善网站安全体系和诚信体系 (13) 总结 (13)

慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 导语 早在20世纪50年代“商业模式”的概念就已经被提出，商业模式的创新可以为企业创造核心竞争力，并让企业获得巨大的赢利。商业模式自从被提出后就不断有人涉足这一领域。彼得德鲁克指出：当今企业间的竞争己经不是生产者与生产产品之间的竞争，而是企业商业模式之间的竞争。 慧聪网是国内领先的电子商务服务提供商，是B2B电子商务模式的重要代表，是我国电子商务B2B模式的典范，其商业模式有极大的研究价值。本文将主要依据慧聪网近年的财务数据，慧聪网的一系列经营策略，各种业务的运营状况，分析其商业模式和盈利模式，并对其模式做出评价，建议，并试图推测未来发展方向。 慧聪网简介 慧聪网（HK02280）成立于1992年，是国内B2B电子商务服务提供商。慧聪网注册企业用户已超过2300万，买家资源达到1500万，覆盖行业超过50余个，员工3100名左右。慧聪集团目前包括电子商务公司；电子、汽车、工程机械在内的10余家行业MBO公司；中关村在线、买化塑、兆信股份、中国服装网、慧嘉互动、慧聪家电网、神州数码慧聪小贷公司等控股及合资公司；中模国际、优蚂科技、皮皮易等10余家投资公司。 慧聪网在巩固B2B 1.0业务（信息+广告）的同时，全力向B2B 2.0（交易+金融）转型。近几年，不断推出慧付宝、采购通、标王、流量宝、商营通等服务；金融超市、小额贷款等金融服务，切实为中小企业降低交易成本，提高交易效率，成为未来产业互联网发展的探索者。1 2003年12月，慧聪国际在香港挂牌上市，为国内信息服务业及B2B电子商务服务业首家上市公司2。 2015年3月18日，慧聪网用15亿人民币，收购ZOL中关村在线。 郭江表示，待收购整合完成后，慧聪网将形成以中关村在线为首，包括家电电子商务公司、汽车产业电子商务公司、化工电子商务公司、酒店用品电子商务公司、工程机械电子商务公司、安防电子商务公司、电子产业电子商务公司在内的八大垂直电子商务公司。同时慧聪网还拥有消费品电子商务公司（包括18个行业）、工业品电子商务公司（包括20个行业）、慧聪O2O电子商务产业园公司、神州数码慧聪小贷公司以及兆信防伪科技公司五大独立公司，总共13家独立公司，将专注于电子商务、金融、地产及防伪四大领域。 1数据来源于慧聪网主页-公司简介 2数据来源百度百科“慧聪网”词条

如何快速分析一个企业的商业模式

如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分

所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属

腾讯商业模式分析报告

腾讯商业模式分析报告————第四小组（吴文婷，丁晶，黄晓娟，袁磊，马杰、李方舟） 一、价值目标定位及分析 （一）目标价值寻找 1．价值主张 目标顾客：腾讯的典型用户群体是年轻且追求时尚的用户，他们有向别人展示自我以及自我娱乐的需求。 价值内容：通过腾讯，用户能够展现自己个性的一面；同时腾讯提供了大量的娱乐内容，用户能够在娱乐中打发时间以及交友；大量的新闻类内容源也是用户群获取知识以及了解信息的一个重要渠道；另外腾讯的在线商城也能够满足用户群体的在线生活渴求。 2．价值网络 网络形态 腾讯的价值体系是立体多维的，用户可能会接触到腾讯的价值体系的不同等级，但是不影响框架的定位，底层的基础服务和金融体系主要作用在做支撑体系，赢利目前不是关注的重点，更多的强调可用性和灵活性。

用户和产品之间的交互是现金流的主要切割点，用户通过腾讯的产品服务把金融系统里面存储的钱或者其他第三方的账户钱消费，给腾讯带来了滚滚财源，而且在使用过程中还能够充实基础服务的数据库，方便针对性的进行商品和业务进行精准营销。 （二）价值目标分析 1．顾客价值 腾讯QQ作为一个即时聊天通信软件，客户的重要性是不言而喻的。青年群体作为即时通信软件的主要群体，在腾讯眼中就显得尤为重要，所以腾讯往后推出的绝大部分业务就是面向青年群体的。找到了自己的目标客户，就应该思考怎样去吸引客户了。于是在1999年腾讯实行了免费注册战略以及以客户为中心的企业战略，首先腾讯将QICQ软件挂在网上供大家免费下载，然后OICQ解决了ICQ信息只能保存在单机上的问题。在这样的环境下，腾讯以不到两年的时间里用户就达到了3000万。到2004年注册用户已经达到惊人的3亿，这时的腾讯俨然已经成为了拥有中国最大即时通信客户群的企业。 既然已经得到了如此多的客户，在一个以客户为中心的企业应该想的便是怎样提高客户忠诚，这就需要更多的了解客户需求。于是腾讯在自己研究与学习之后推出了一系列的互联网服务。如QQ秀，QQ邮箱，QQ空降。腾讯网，搜搜等等，在这些功能里面尽自己最大努力的满足客户的上网需求，以便最大程度上的提高客户忠诚度。 2．伙伴价值 腾讯在掌握庞大客户群的同时，应该开展更多的盈利模式来为企业获得利润。在这样的思考下合适的合作伙伴变得不可缺少。要寻找合适的合作伙伴首先要做的是明白自己的企业优势。 1)拥有庞大而活跃的客户群体 庞大而活跃的用户群是腾讯业务的成功要素之一，不但为腾讯的用户提供可透过即时通信及其它增值服务而互相交流的庞大社区，在保留现有用户的同时亦可吸引新用户加入。 2)独特的网络社区 透过QQ平台，用户可以自行设立个性化形象，并与其它用户在自主的互动环境中保持联系及交流。各用户均以QQ号码、用户名称及用户资料作为识别。

各行业盈利模式分析

各行业盈利模式分析 盈利模式就是赚钱方法，世界上很多东西可以学，但赚钱的方法就没地方学，没有人会把赚钱的方法告诉你，不要期望你能够从书本、老师、或学校学到赚钱的秘诀。实际上，已经赚到钱的人是不会做老师的，也不会教别人赚钱，除非是父子传承。没有赚到钱的人，经常教别人赚钱，那教的方法肯定不行。 那么，赚钱的方法从哪里来，自己摸索出来，自己悟出来。借鉴别人的路子，模仿别人的路子，自己感悟、总结、创新出来。所有的别人成功的经验方法只能用于借鉴和参照。 很多盈利模式的书、所有的赚钱秘诀所揭示的只是表面功夫，真正的赚钱内涵是从来不会见诸于世，只能口口相传，就像武功秘诀一样，薪火相传。 像李嘉诚之类的成功人士，写出来的书是做人、做事的思想，做人的境界和做事的格局，赚钱的真正秘诀是写不出来的，即使写出来也不能使用，因为时代已经变了。 了解别人的盈利模式可以有助于创新自己的盈利模式。 网站盈利模式 网民登入网站，享受网站资源和服务，一般情况下是不付钱的，是免费的。花那么多的资源和精力建一个网站，何苦呢?没钱赚，谁干哪？肯定不行，那么网站是如何赚钱的。 盘点一下目前各大网站，主要的盈利模式有以下几种： 1.广告。 广告几乎是门户和大部分网站的生存法宝。不同的网站可以根据自身受众的特点，吸引不同的广告商。 2.服务功能收费。 此类收费适用于门户网站和专业咨询类网站，主要收费领域为：电子邮件、主页空间、租赁服务、内容定制、专业咨询、网上业务。 3.电子商务。 主要还是B2C（B表示商家，C表示消费者）、C2C、B2B，其中B2B主要还是卖会员费，C2C主要是收取交易中介费，B2C则可直接收取相应利润。 4.搜索竞价。 如Google和中国的百度，通过卖关键字出售搜索页面上的位置资源获得收入。 5.移动增值业务（短信）、图铃下载。 门户网站、娱乐性网站及专门为短信提供内容服务的ISP是主要的受益者。

中国茶叶十大商业模式

中国茶叶十大商业模式 中国茶的战略困境是冰火两重天：一小部分中国茶的深度嗜好者，大部分现代人并没有将茶当做生活必需品，反而被咖啡、立顿茶这些非中国茶饮品替代了。中国茶企的核心战略是两化：规模化、消费品化。 也就是说，必须由领先的茶企品牌率先崛起，才能逐步打破中国茶消费小众化的现状，重新让中国茶成为大众化、日常化的生活必需品。 上述论点是对中国茶产业破局的战略结论，但还不是进行战略落地（即战术执行）设计的时候。中国茶的复杂性决定了，在总战略方向之后，要对茶叶的商业模式进行梳理，才能为中国茶的各路主体确定企业的“战略定位”提供坐标系。战略目标+商业模式+战略定位三点一线之后，才是针对性的茶叶营销模式设计。 希望借本次对茶叶商业模式的完整梳理，让有志在中国茶产业掘金的各路主体，看到中国茶的丰饶性与纵深度，为茶品牌创新提供广阔天地，摆脱战略错误、营销低级、模式同质的中国茶产业“三宗病”。 商业模式是企业获取收入及利润的方式，一片小茶叶可以变化出十种商业模式，每种商业模式都具备产生强大茶品牌的基础。 强大品牌是什么概念？按目前茶产业总产值及TOP10茶企规模，以成为一个全国性的茶品牌来说，至少是年销售额10--30亿元，如果考虑未来3—5年茶消费的升级，20亿元是每种商业模式下茶品牌老大的目标。 按照产业生态的理论，一个第一品牌20亿元的品类，将至少有2-3个3-10亿元之间的第二阵营品牌，以及众多1亿元以下的地方品牌——这是中国茶营销的专业研究及实践，可以为中国茶产业做出的最大贡献，超出了帮助单个茶品牌崛起的价值。 本文所指的茶品牌，皆是以茶叶为基础，不包含以香精、添加剂调配的茶饮料。 模式1：品类品牌 释义：品类茶即是中国茶的六个基本种类，2011版《中国茶经》收录绿茶153种，红茶3类11种，乌龙茶14种，白茶4种，黄茶4种，黑茶6种。该版茶经对乌龙、黑茶、红茶品种收录数量少了点。坊间所谓7万家中国茶企，绝大部分就是指围绕六大茶种产业链形成的各类茶叶主体（茶农、茶商、茶厂、茶贸易公司）。 目前水平：六大茶种消费的地方化现象是非常严重的，从严格意义上看，中国并没有任何一个茶种实现了“全国化”消费。可喜的是，六大茶种的认知度全面复苏，尤其以红茶、普洱、黑茶、白茶的表现为近5年的亮点。这种复兴伴随着各种炒作，但本质上是中国茶消费化复兴协奏曲里的一段旋律，市场机会的价值大于炒作的杂音。 目标顾客：除福建、广东的乌龙茶是全民老少皆饮之外，其他茶种的消费顾客以男性、中年（30岁以上）偏多。 费驱动力：地方生活习惯是核心驱动力，高价茶炒作是第二驱动力，品牌连锁专卖

经营模式分析报告

关于经营模式、指标设置的分析报告 集团领导： 为探求公司2011年发展的新思路，尽快走出困境，我公司领导班子经集体研究、集思广益，并在充分考虑公司历史发展及现状的基础上，拟采取承包经营模式进行经营。现分别就承包经营方式、当前经营模式的指标设臵及可行性简单分析如下： 一、承包经营模式： （一）实行承包经营的操作方式： （1）承包方式：缴纳风险抵押金，年上交包死，采取“包死基数、确保上交，多收自留，亏损自负，风险自担”的原则； （2）风险抵押金缴纳：拟以员工股份10%作为风险抵押金； （3）年度承包费：承包当年缴纳90万元，自第二年开始按10%递增，严格确保集团收益。 （二）实行承包经营的利润预测： 预拌砼公司现有180生产线一套，由于该设备存在不可修复质量缺陷和混凝土供应的特殊性，正常情况下，年生产方量不超过10万方，按照预拌砼公司现有盈利水平计算，月度生产方量1万方左右，为盈亏临界点。在2011年新上生产线投产后，预拌砼公司生产能力大幅提高，预计全年生产方量可在18——20万方左右，单方生产成本摊薄后，可降低4元左右。现有生产线每年可产生利润40万元，租赁新上生产线每年生产10万方，每方产生利润6元，可为预拌砼公司带来利润60万元，两项合计预拌砼公司全年可实现产值2700万元，剔除来料加工等因素，全年可实现利润100万元，按照集团持有90%股份计算，投资回报为90万元，全部以现金形式上缴集团，确保大股东利益不受损害。 （三）从集团现有固定资产投资年化收益率角度分析： 预拌砼公司成立之初，集团以车辆设备等形式投资入股，注册资本金1200万元，其中集团持有股份90%，即1080万元，集团于2002年6月购入五十铃搅拌车8辆，按照平均年限法计提折旧，折旧期限8年计算，现已提

十大成功商业模式教学文案

目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞争而是商业模式的竞争。企业必须根据自身的资源与禀赋、结合外部环境，选择一个适合自身发展的商业模式，并且随着客观环境的变化不断加以创新，获得持续的竞争优势与核心竞争力。 简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。 改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。 成功商业模式的主要特征 首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。 其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。 最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。

(完整版)苹果公司商业模式的分析

商业模式分析 1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式 How to make money 通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。 基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。 How to achieve iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。 集成了iPod和智能手机的双重产品特性。 通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。 Where

2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家和地区上市。 What 提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。 Who 基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。 2、顾客的价值创造 Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时，

也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。 一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 3、盈利模式分析 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。 iPhone销售渠道分析 iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。 在销售渠道的构建上，Apple充分体现了iPhone作为移动通信终端的核心地位，将iPhone与运营商的用户获取、增值业务开发、用