内控体系建设基本框架

内控体系建设基本框架

————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期：

企业内部控制体系建设及有效运行

企业内部控制体系建设及有效运行 ——以中国联通南京分公司为例摘要：中国联通作为一家在美国上市的公司，为了达到美国《萨班斯-奥克斯利法案》（SOX法案）第404条款规定要求，自2005年末开始，率先开展并不断完善内部控制体系建设，所采取的措施和理念对我国其他企业下一步进行内控体系的搭建和风险管控起到了很好的示范和指导作用。本文试图通过对中国联通南京分公司在企业内部控制制度建设和实际运行过程中的一些经验分析，以期为其他企业内控建设提供一定的借鉴作用。 关键词：内部控制协同效应过程控制能力建设 所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。企业内部控制体系主要通过一系列的制度规范等来实现。中国联通南京分公司（以下简称“南京联通”）在内控体系建设和运行过程中除一些常规建设外，重点关注了一下三个重点问题，使整体管理水平得到了有效提升。 一、充分发挥内部控制体系建设中的协同效应 所谓协同效应实际上就是1+1>2的效应，也就是整体作用大于各部分简单叠加之和。在强调整体运作的内控建设管理工作中，特别需要发挥各部门和各岗位的积极性，实现“协同效应”。南京联通在内

部控制体系建设过程中，一直坚持摒弃“内控管理是财务部门的事情”这样一种片面的认识，树立内控管理事关全公司各部门、各环节的整体意识和全局思想，由公司各个部门各司其职，各负其责，真正实现内控管理建设中的“协同效应”。 一方面，建立良好的内部沟通机制，搭建良好的信息沟通系统。公司组建了由高层领导和各部门负责人参与的内部控制管理团队，对一些重大内控制度和运行结果进行检查评估；同时由财务部牵头建立部门间定期的联席会议制度，对日常运行过程中出现的问题进行及时探讨分析，协商解决。通过这些良好的沟通协同机制有效地帮助企业管理者及时掌握营运状况，了解全面、及时和准确的信息，并能实现相关部门和人员之间的高效沟通。 另一方面，南京联通坚持认为企业员工不理解自身从事活动的原因和目的，将大大影响内部控制管理的正常进行和预期效果的实现，因为重大内部控制缺陷可能发生在公司的各个环节及各个业务流程，企业的所有员工在内部控制上都负有相关的责任。为了更好地实现“协同效应”，还需对内控管理建设的理念和思想进行深入的宣贯。因此，公司利用内网、海报、会议、知识竞赛、培训等各种手段，对广大员工开展内控建设的宣传教育，使每位员工深刻认识到开展内控管理建设工作的目的、意义、途径和方法，并明确各自的工作职责和流程，变被动执行为主动推进，最终实现思想观念上的统一，达到事半功倍的效果。 二、强化内部控制制度的体系化构建

公司内控制度建设工作情况汇报

公司内控制度方面的基本情况说明 2011年4月14日 一、制度体系的基本情况： 截至到目前，公司内部制定并仍有效、在沿用的规范性文件（含各类管理办法、实施细则、工作流程）共计57份，其中：安全、综治管控类11份，生产组织、服务质量管控类13份，固定资产、设备及工程管控类6份，人力资源管控类（包括干部管理、薪酬及绩效管理、员工教育培训、考勤休假加值班管理、社会统筹管理等）14份，物资采购、后勤管控类4份，财务管控类3份，其它管控类6份。 今年年初，按照集团“持续改善管理”的目标要求和自身开展“制度执行年”的工作所需，公司对2011年之前出台的规范性文件进行了集中清理，结合管控实际需要整理出60份现行规章制度，并分门别类提出了保留、修订、废止的意见。60份规范性文件中，公司将其中仍可沿用的45份文件汇编成册并印发到各单位、各部门供日常查阅，同时为后一步深入推进“制度执行年”的工作提供基础；另外对其中的12份文件提出了修改意见并明确了主责部门和完成时限，同时废止了3份文件。 二、制度执行情况及相关措施： 总体上来说，以“制定好”和“执行好”为主线，通过近两年多措并举的方式，公司在制度执行力方面有了较大的改观，突出表现在中层管理团队、基层员工对集团、公司各方面的管控要求、管控目的更明白，对规章制度的具体内容掌握的比较到位，能做到“心中有数”；二是在日常工作中能时时刻刻按规则处事，大到一个项目的运作、一项工作的推进，小到一支笔、一件工具的购臵，都能按照集团和公司的规定去处理。 采取的具体措施： 总的来说把握了以下原则：1、集团有明确规定的，按集团规定执行； 2、集团没有明确规定的，按公司已有的规定执行； 3、集团、公司都没有明确规定的，由公司会议集中商讨一个方案，权限范围内的按方案执行，权限范围外的报集团审批同意后执行。 1、抓好制度的“制定”环节： 一是要求出台的制度要简洁、适用、有效。公司近两年推出的各项管理规定，文字上基本上没有“穿衣戴帽”的废话，都是结合日常工作实际、有明确管控要求、可操作性强的实质性内容。

内控体系建设的五个环节

内控体系建设的五个环节 一、战略制定 作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。 制定企业内控战略规划具体应该注意掌握以下几个方面： 1．与企业战略目标保持严格一致 企业战略目标是制定企业所有具体业务目标的基础，内控战略目标也必须符合企业总体战略目标确定的方向。当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点基本上都是围绕着如何发展成为一个有社会责任感的企业来确定的。 内控战略目标通常可以按照企业希望达到的发展水平来确定。假如某企业的战略目标是在一定的期限内成为本行业的领导者并希望基业常青，那么其内控体系的战略目标就必须为符合这一要求提供有力的支撑；既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。惟此，才能被企业内所有利益相关者和运营管理的所有参与者所接受。 此外，内控战略目标可以根据企业的发展状况分阶段确定。例如在某个阶段达到行业先进水平；某阶段达到国内同行业先进水平；某阶段达到国际先进水平等。 2．明确实现目标的具体标志 事先确定内控战略实现的具体标志，既可以为企业制订年度内控工作计划或绩效考核目标提供具体的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现状况提供评价依据。 例如:某企业的内控战略目标是达到本省同行业先进水平。那么，企业就必须对本省的同行业内控管理的基本情况有所了解。然后确定自己的评价标准或实现标志。评价标准可以具体设置为：企业内控管理程序建设情况；内控组织系统建设情况；内控审计手段的先进和有效程度；舞弊案件的损失指标；企业的风险指标；全体员工对内控管理的理解情况等等。 3．基于企业实际需要的准确定位 所谓“准确”定位的标准就是目标必须与本企业的实际情况相符合，并清晰明了。例如一家小型企业集团的内控战略目标没必要定的太高；实现标志可以比较简单；业务范围可以适当缩小。这样，就可以以较低的成本投入达到预定的控制目标。 4．明确内控工作理念 这是开展企业内控工作的基本准则，否则不但内控体系起不到应有的积极作用，反而会成为企业发展的掣肘之物。例如建立“寓监督于服务”

上市公司内部控制审计案例参考

上市公司内部控制审计案例参考 2016-11-30中国内部审计中国内部审计 china-audit中国内部审计，愿做您的咨询伙伴、家中的宾客、亲密朋友，各行业内部审计精英人士联谊、经验分享与知识交流。为您送去最权威的内部审计理论与实践解读，增长与 实现组织最大价值，为公司健康发展保驾护航！一、内部控制审计与财务报表审计整合的意义、功能与作用 内部控制审计与财务报表审计的整合对于上市公司、注册会计师以及需要使用企业财务信息的相关各方都产生了重要的意义。内部控制审计的提出是审计业务发展过程中的重要变革，整合审计模式对传统的财务报表审计产生了巨大的影响，从长远来看，内部控制审计以及两种审计的整合是企业完善管理、资本市场信息透明化的必经过程。 （一）引导改变企业管理理念，建设并有效运行企业内控制度 在我国关于内部控制审计的相关文件出台以前，部分追求先进管理理念的企业较为重视企业的内部控制，但多数企业对内部控制的关注不够，内部控制审计政策的出台使得企业必须重视内部控制，内部控制将影响企业的整体价值。完善的内部控制制度将为企业带来诸多利益，有效的内部控制可以使企业的内部资源得到更有效的配置与使用；通过设计内部控制制度可以使企业各部门既保持联系又相互牵制，使企业日常业务有条不紊的进行。内部控制审计以及整合审计的提出成为了推动企业重视内部控制制度建设的最有力的推手，这将对企业管理理念的改变以及内部控制的完善产生重要意义。

（二）扩展注册会计师行业的业务范围，同时促进注册会计师执业能力迅速提升 内部控制审计的提出拓展了注册会计师行业的业务范围，为注册会计师行业的发展提供了新的动力。将内部控制审计与财务报表审计进行整合是未来审计的大势所趋，尽管我国目前对审计的方式没有做出明确的规定，但统计数据表明，自2010 年实施内部控制审计开始，所有需要提供内部控制审计报告的上市公司中，选择将两种审计交由同一家事务所进行整合审计的公司占绝大多数，这说明整合审计在实际操作中更为企业以及会计师事务所接受。整合审计的发展为注册会计师行业带来机遇的同时，也使注册会计师面临重大的考验。但新事物的建立与发展均需要时间，所以整合审计模式的迅速发展将成为促进注册会计加强专业修养、提高自身执业素质的动力，在提高我国注册会计师行业专业水准、人员素质方面起到重要作用。 （三）降低财务报表审计及内部控制审计的整体成本，提高审计效率 尽管财务报表审计与内部控制审计的目标存在差异，但整合审计需要综合考虑两种审计的情况，设计综合审计计划以达成两种审计的目标。财务报表审计与内部控制审计是两种性质不同的审计，但相互之间也存在着一些共性与联系，这些共性与联系为两种审计的整合提供了整合基础，使得两种审计的审计证据、审计成果可以相互利用，进而起到降低整体审计成本的作用。从会计师事务所的角度看，将节约不少时间与精力，而站在企业的角度看，企业有义务配合注册会计师所提出的要求，提供所有资料。如果不进行整合审计而是将两种审计分

公司内控体系建设实施方案

北汽广州公司 内控体系建设实施方案 （讨论稿） 企业管理部 二〇一三年十二月

一、目的 为进一步加强和规范北汽（广州）汽车有限公司内部控制,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,公司特制定《北汽（广州）汽车有限公司内部控制体系建设实施方案》,实施内部控制体系建设工作。 二、主要内容 按照北京市国资委“京国资发【2013】13号”《关于构建市属国有企业内部控制体系有关事项的通知》和北京汽车集团有限公司“京汽集政企字【2013】823号”《关于成立集团公司内控体系建设领导小组和工作小组的通知》要求,此次内控建设具体包括组织架构、发展战略、人力资源、企业管理、采购业务、资产管理、财务报告、全面预算、合同管理、审计、法务、内部信息传递和信息系统等在内的公司运营管理的各个方面。 三、组织机构保障 为确保公司内控建设工作顺利推进,保证内控机制有效运行,公司将设立内控建设领导小组和内控建设执行小组，待领导过会讨论通过后实施。 内控建设领导小组组长由公司总经理担任,是公司内控体系建设的第一责任人。内控建设领导小组对内控工作实施进行全面领导、决策、部署和指挥。 内控建设领导小组下设内控建设执行小组,内控建设执行小组组长由企业管理部部长担任，执行小组负责内部控制体系建设工作的具体开展。

内控建设领导小组 组长：王璋 副组长：郗建国王志芳兰纪红郭长义 成员：李红马庆恒熊买宝杜来成马学义叶春雷寇伟马铁利罗云坤李建伟张万涛何新康朱鸿岸邝军生 主要职责： 1)负责确定本次内控体系建设的范围； 2)负责明确本次内控体系建设的总体目标； 3)负责确定本次内控体系建设的整体部署； 4)负责本次内控体系建设的其他内容。 内控体系建设执行小组 组长：李红 成员：王益华冯葵钟志球黄建安宋振涛熊学兵朱亮赖学明张万涛陈志忠黄栋郑国平何伟聪陈永新 主要职责： 1）负责内控体系建设成员的职责分工； 2）负责确定本次内控体系建设的具体时间安排； 3）负责组织公司内部资源的协调,并积极与外部咨询机构的对接、沟通、协调； 4）负责审核本次内控体系建设费用预算； 5）负责本次内控体系建设的其他实施工作。 6）内控体系建设执行小组办公室设在企业管理部，是在内控体系建设

企业内控体系建设的思路和方法

企业内控体系建设的思路与方法 一、内部控制就是什么? 内部控制,就是指由企业董事会(或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构,以下简称董事会)、管理层与全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。 内部控制的作用指内部控制的固有功能在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响与效果。在社会化大生产中,内部控制作为企业生产经营活动的自我调节与自我制约的内在机制,处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大、其重要性越显著。可以说,内部控制的健全、实施与否,就是单位经营成败的关键。 二、企业为什么难以解决内控上存在的问题? 一个企业在生存、发展的过程中,必定会面临各种各样的风险,如决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险与操作风险等。在风险面前,企业并不就是无能为力的,可以通过建立内控体系来防范与化解风险。 但企业最大的风险在于对风险的无知与无视,对已知的风险企业一定有相应的控制措施,而对未知的风险,往往就是防不胜防。企业常常发现不了自己存在的风险,一就是由于外部时刻在变化的复杂环境造成的,另一原因就是只缘身在此山中。不知道风险在哪儿,当然不可能建立应对风险的控制措施了。我认识的一些企业家曾与我说,企业里面的人在做事上经常马马虎虎,在对待问题上经验主义,制度都有,但风险事件层出不穷。 三、内控体系建立的四大关键步骤 关键步骤一:搭框架 企业内控体系的框架搭建依据四层分法,也可以称为两横两纵—— 第一层分法(横向):按行业划分,分传统制造类、化工类、金融投资类、房地产类、建筑施工类、物流类、商业流通类、服务类、移动互联类……; 第二层分法(横向):按企业所处阶段划分,培育期企业、成长期企业、成熟期企业、衰退期企业; 第三层分法(纵向):按企业类型划分,分为多元化集团、专业化集团、单体企业、分支机构; 第四层分法(纵向):按专业分类,企业的内控包括公司层面的控制、业务层面的控制与信息层面的控制。公司层面的内控包括组织架构、人力资源、社会责任、企业文化;业务活动层面的内控包括战略、人力资源、资金、采购、资产、销售、研发、工程、担保、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理;信息层面的内控包括内部信息传递与信息系统。 企业如果没有依据四层框架分析来搭建适合自己的内控体系,就会走入内控搭建的误区,要么就是走形式,要么建立的内控体系不符合企业实际情况,就好比给自己穿了一件不合适的外套,内控变成了负担。 举例:某集团企业的内控体系,这个集团处在快速发展阶段,无关多元化,分子公司多,站在集团的角度,如何实现对分子公司的控制,管哪些不管哪些,内控与集团管控如何融合,面对如此复杂的集团化企业的全面内控体系建设,我们建议企业的内控建设先从财务内控着手,开展财务内控管理体系的梳理与设计其原因有三: 首先,财务管理体系就是整个集团运营的核心,解决了财务管理体系的关键矛盾,整个集团的内部控制问题就至少解决了一半的内部控制难题。 其次,财务管理部门的经理业务水平较高,对生产经营的各个环节均有深度的掌握与全面的认识,梳理各业务活动内部控制会起到事半功倍的效果。 再者,从财务管理往企业价值链的前端延伸,可以一直伸向销售、采购、生产、物流、研发、信息系统架构等各个环节,甚至可以将管控要求最终延伸到人力资源管理、企业的组织架构、公司的治理层面等内控环境层面。

企业内部控制体系建设研究

企业内部控制体系建设研究 作者：郝国森 来源：《市场周刊·市场版》2020年第07期 摘要：目前，我国企业内部控制问题层出不穷，时常发生会计报告造假、管理风险事故等现象，对企业经济造成重大损失，鉴于此，文章以企业内部控制体系建设研究为题，分析企业内部控制体系建设中存在的问题，并提出几点相应的解决策略，以此优化企业内部控制体系建设，降低企业运营风险。 关键词：企业;内部控制;体系;建设 当下市场竞争日益激烈，企业若想占有市场地位，必须加强其内部控制体系建设，然而企业内部控制体系建设需要结合企业自身发展情况，同时遵守企业的各项规章制度，采取科学合理的方法加强企业内部控制体系建设，提高企业经济效益，但是企业内部控制体系建设中却存在诸多问题，具体如下。 一、企业内部控制体系建设中存在的问题 （一）缺乏内部控制意识 近些年，企业发展规模不断扩大，项目也不断增多，作为企业领导一直比较注重企业内部工作业绩和经济效益，然而却忽略对内部控制意识的重视，这就导致不少企业领导缺乏内部控制意识，同时对内部控制相关知识也了解的甚少，根本不懂得内部控制对企业发展的重要性，时常将成本控制与内部控制弄混，由此可见企业内部控制体系建设不是一朝一夕的事情，还需要经历一个漫长的过程才能完成。 （二）缺乏完善的内部控制体系 许多企业缺乏完善的内部控制体系，特别是在内部控制活动举办期间，没有科学理论支撑，也没有健全的体系，一时间很难发挥内部控制的作用。究其原因主要是企业过于看重经营模式和经济效益，往往忽略内部控制体系建设，导致企业自身约束不到位，管控力度不强，严重情况会导致企业内部失去控制。除此之外，企业在实际项目运营中，忽略内部控制制度建设，结果出现内部控制评估不合理的现象，由此可知，企业只有构建合理的内部控制制度和评估体系，才能提供有效的业务评估数据，确保内部业务评估的有效性。 （三）缺乏专业的内部控制工作人员

上市公司内控体系建设工作思路与实施方案

上市公司内控体系建设工作思路与实施方案立信锐思 上市公司内控体系建设 工作思路与实施方案 上市公司内控体系建设 实施方案与工作思路 立信锐思咨询 2011 2月 上市公司内控体系建设实施方案与工作思路 一、内部控制法规解读 中国内部控制法规介绍 企业如何应对内控法规 二、企业内部控制体系的建立:工作思路与实施方案 三、关于我们 上市公司内控体系建设实施方案与工作思路 第3页 中国内部控制相关法规的发展历程 2008 6月28日，财政部、证监 6月5日，中共中央办公厅、国务会、审计署、银监会、保监会联院办公厅印发了关于进一步推 合召开企业内部控制基本规范发进国有企业贯彻落实“三重一大” 布会、发布了《企业内部控制基决策制度 的意见》 本规范》以及配套规范的征求意

4月26日，财政部、证监会、审 3月3日，财政部发布关于印发《企见稿 计署、银监会、保监会联合发布 业内部控制规范――基本规范》和17 2009 1月，陆续发布了企业内了《企业内部控制配套指引》。 项具体规范 (征求意见稿)的通知 部控制应用指引》的数个更新稿该配套指引包括18项企业内部 控制应用指引》、企业内部控 制评价指引》和《企业内部控制 6月5日，上海证券交易所出台上海 审计指引》，标志着我国企业内 证券交易所上市公司内部控制指引》部控制规范体系基本建成 6月6日，国务院国有资产监督管理委 员会“关于印发中央企业全面风险 管理指引》的通知” 9月28日，深圳证券交易所出台关于 发布《上市公司内部控制指引》的通 知 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 上市公司内控体系建设实施方案与工作思路 第4页 中国风险管理与内控法规概览 财政部财政部等五部委等五部委财政部等五部委出台的《企业内部控制基本规

上市公司内控体系的建设和完善

上市公司内控体系的建设和完善 摘要：随着国际化发展进程的飞快发展，越来越多的公司成为上市公司。随着上市公司的发展，我国在法律法规上也要求上市公司建立企业内控控制体系，以保证上市公司在良好健康的环境下不断向前发展。然而，上市公司在建立内控体系时也存在了一些明显的问题。本文通过研究上市公司内控体系的发展现状，提出了一些切实可行的完善上市公司内控体系的策略，并希望通过此研究能够加快上市公司内控体系的完善进程，使其更好更快的向前发展。 abstract： as the rapid development of internationalization process， more and more companies become listed companies. with the development of listed companies，it is necessary to build internal control system of listed companies on the laws and regulations in our country to ensure the constant development under healthy environment. however，there are many problems in the establishment of internal control system. analyzing the current situation of internal control system of listed companies， the paper puts forward some feasible strategy for internal control system of listed companies， hoping to speed up the perfection process of the internal control systems of listed companies， and make it have better and faster development. 关键词：上市公司；内控体系；建设；完善

某集团公司内部控制体系建设实施方案.doc

某集团公司内部控制体系建设实施方案1中国**＊*集团公司 内部控制体系建设实施方案 为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系,健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力,促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。 一、集团公司内部控制体系建设的基本情况 集团公司非常重视内部控制制度的建设,这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是,从我们对股份公司、***＊公司等单位内控体系建设调研的情况,以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体,成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位;下级单位对上级多头汇报、多头请示；同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高,与集团公司的战略发展目标也不相适应,需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。 二、内部控制体系建设的必要性 内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则,有效规避风险。

(一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。 “十一五”期间,集团公司将以保障国家油气安全供应为己任,突出实施资源、市场和国际化战略,率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略,客观上需要集团公司理顺内部管理流程,针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施,建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。 (二)实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。 内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施,有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长期有效执行和不断完善,将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态,全面提升集团公司的科学管理水平。 (三)实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。 建立现代企业制度,完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重 要组织保障。这就要求必须推行内控体系建设,规范出资人与经理人之间的代理关系和授权管理,明确各自的职责和权限,强化信息获取、传递和沟通，促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制，及时获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险,实施有力监督,增强有效防范风险的能力,防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度,以维护集团公司作为出资人的权益。 (四)实施内控体系建设是集团公司实施依法治企的需要。

上市公司内控体系

上市公司内控体系 一、上市公司内部控制理论的内涵 “内部控制”，光从字面上理解，就是指在组织系统内部实施的控制，其具体内涵随着历史的演变和相关理论的持续发展而持续演进。当前 被广泛采用和认可的则是美国COSO（即反舞弊性财务报告委员会的发 起组织委员会）1992年提出并于1994年修改的《内部控制——整合框架》中对内部控制的定义。内部控制是由董事会、管理层和其他员工 所实施的为营运效率效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵行性等 目标的实现而提供合理保证的过程。该定义包含了四层含义：（1）内 部控制是一个动态的过程；（2）内部控制的主体是董事会、管理层和 其他员工；（3）内部控制的目标是营运的效率和效果、报告的可靠性 和法律法规的遵行性；（4）内部控制为这些目标的实现提供合理的保证。 二、当前上市公司内部控制存有的问题 当前，我国上市公司组织管理体制尚未形成规范化的模式，集团内部 母公司与子公司之间集权或分权的变化较大，普遍存有着“重分权、 轻集权”的现象。因而影响和制约了集团的投资决策水平和市场竞争 水平，导致上市公司内部控制失效。本文以中国人寿保险股份有限公 司（简称：中国人寿）为例，探讨上市公司内控体系建设。中国人寿 保险股份有限公司自2004年开始着手内控体系建设，三年来，按照COSO框架，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五 个方面，结合国内和国外的相关法律法规，根据管理实际，积极组织 并推动内控体系建设工作。 （一）法人治理结构有待进一步完善 与真正市场化的保险企业相比，当前中国人寿的公司法人治理结构离 现代保险制度的要求还有一定距离，与之相适合的自我约束和自我发 展机制尚需要进一步完善。现行管理体制中间层次多，缺乏科学合理

上市公司内控体系现状与建议途径.

上市公司内控体系现状与建议途径随着社会经济的快速发展，我国上市企业开始如雨后春笋般不断涌现，从而造成了内控体系控制失效事件的屡屡发生。另外，我国上市企业内控体系的现状也不是非常理想，因此，如何建立健全内控体系己经成为了上市企业急需解决的一个重要问题。为此，文中针对上市公司内控体系的现状及建议途径展开了分析。 一、上市公司内控体系的现状 （一）内控体系不够健全自从国家颁布了与企业构建内控制度相关的法律法规以后，大多数上市企业均构建了内控体系，但是所构建的内控体系并不健全，重点体现为体系中仅仅涵盖了几个主要部门，并没有包含企业的所有部门与职工，一些上市企业的内控体系甚至是在部门内部分散实施的，因此，也可以称之为“自建制度通过此种情况可以看出，上市企业的内控体系严重缺乏系统性、完善性和集中管理性。另外，还有一点需要加以强调的是，构建内控体系的过程中也并未对可能发生的危险以及采取何种控制措施加以充分考虑，缺乏相应的风险识别指标，从而加大了监督管理风险。 （二）监督体系不健全基于政F部门的推动，上市公司开始纷纷组建内部审计部门，然而，管理人员并未充分了解此部门的工作职责与功能。所以,管理人员会误认为此部门只负责审查财务信息和数据，并未注重内审部门对木企业的评价分析功能。另外，缺乏独立性是此部门存在的严重问题，从而在一定程度上对功能的正常发挥产生了限制。除此之外，也未对内控体系进行严格监管,并且还未将内审部门的监督评价作用

充分地发挥出来。虽然大多数企业均构建了外部监督体系，但是，却基本由社会与政F来监督此体系。然而，由于社会与政F之间缺少信息交流,因此，造成了外部监督部门难以将应有的效果发挥出来,从而导致外部监督仅仅流于形式，由此可见，外部监督并未发挥出防范风险的有效作用。 二、上市公司内控体系建议 （一）加强内外监管，建立健全监管体系科学合理的监督管理体系能够有效推动上市企业内控体系的全面执行。其中，监管体系主要包括外部与内部监督。就外部监督而言，公司能够通过具有一定权威的外部审计部门针对公司内部控制工作展开评价。另外，外部审计一定要客观、公正地评价公司内控体系，并且就存在的一系列问题构建出相应的解决措施。内部审计是监督体系中的必要组成部分，要想最大限度地发挥出审计权利，就应该保持内审部门的独立性。此外，内部审计还能够加大监督力度，因此，在审计项目的同时还应该对公司内控体系的系统性和完善性以及稽查体系的实施情况进行评价，并将审计结果整合成审计报告，然后向企业领导提交，从而便于领导决策层构建岀极具针对性的改善措施。上市公司内控监督体系的建立健全，可以从政F与社会这两方面来进行。政F监督方面应该对监督投入的控制加以充分考虑；监督体系中应该涉及到运营的各个方而，尽可能避免出现重复的监督内容。社会监督方面应该加强对中介机构的监督, 严格根据有关规定处理违规违法行为，以此来保证公司内控体系的完善。另外，还可以促进二者之间的交流，以防由于信息缺乏对称性而引发一系列的矛盾。

某集团公司内部控制体系建设实施计划方案

. . . 中国****集团公司 内部控制体系建设实施方案 为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。 一、集团公司内部控制体系建设的基本情况 集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、****公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位；下级单位对上级多头汇报、多头请示；同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。

二、内部控制体系建设的必要性 内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。 （一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。 “十一五”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。 （二）实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。 内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提升集团公司的科学管理水平。 （三）实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。 建立现代企业制度，完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重

企业内控体系建设的思路和方法.docx

企业内控体系建设的思路和方法 一、内部控制是什么? 内部控制，是指由企业董事会(或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会)、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。 内部控制的作用指内部控制的固有功能在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果。在社会化大生产中，内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大、其重要性越显著。可以说，内部控制的健全、实施与否，是单位经营成败的关键。 二、企业为什么难以解决内控上存在的问题? 一个企业在生存、发展的过程中，必定会面临各种各样的风险，如决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险和操作风险等。在风险面前，企业并不是无能为力的，可以通过建立内控体系来防范和化解风险。 但企业最大的风险在于对风险的无知和无视，对已知的风险企业一定有相应的控制措施，而对未知的风险，往往是防不胜防。企业常常发现不了自己存在的风险，一是由于外部时刻在变化的复杂环境造成的，另一原因是只缘身在此山中。不知道风险在哪儿，当然不可能建立应对风险的控制措施了。我认识的一些企业家曾和我说，企业里面的人在做事上经常马马虎虎，在对待问题上经验主义，制度都有，但风险事件层出不穷。 三、内控体系建立的四大关键步骤 关键步骤一：搭框架 企业内控体系的框架搭建依据四层分法，也可以称为两横两纵—— 第一层分法(横向)：按行业划分，分传统制造类、化工类、金融投资类、房地产类、建筑施工类、物流类、商业流通类、服务类、移动互联类……; 第二层分法(横向)：按企业所处阶段划分，培育期企业、成长期企业、成熟期企业、衰退期企业; 第三层分法(纵向)：按企业类型划分，分为多元化集团、专业化集团、单体企业、分支机构; 第四层分法(纵向)：按专业分类，企业的内控包括公司层面的控制、业务层面的控制和信息层面的控制。公司层面的内控包括组织架构、人力资源、社会责任、企业文化;业务活动层面的内控包括战略、人力资源、资金、采购、资产、销售、研发、工程、担保、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理;信息层面的内控包括内部信息传递和信息系统。 企业如果没有依据四层框架分析来搭建适合自己的内控体系，就会走入内控搭建的误区，要么是走形式，要么建立的内控体系不符合企业实际情况，就好比给自己穿了一件不合适的外套，内控变成了负担。 举例：某集团企业的内控体系，这个集团处在快速发展阶段，无关多元化，分子公司多，站在集团的角度，如何实现对分子公司的控制，管哪些不管哪些，内控与集团管控如何融合，面对如此复杂的集团化企业的全面内控体系建设，我们建议企业的内控建设先从财务内控着手，开展财务内控管理体系的梳理和设计其原因有三： 首先，财务管理体系是整个集团运营的核心，解决了财务管理体系的关键矛盾，整个集团的内部控制问题就至少解决了一半的内部控制难题。 其次，财务管理部门的经理业务水平较高，对生产经营的各个环节均有深度的掌握和全面的认识，梳理各业务活动内部控制会起到事半功倍的效果。 再者，从财务管理往企业价值链的前端延伸，可以一直伸向销售、采购、生产、物流、研发、信息系统架构等各个环节，甚至可以将管控要求最终延伸到人力资源管理、企业的组织架构、公司的治理层面等内控环境层面。

企业内控建设工作方案模板

企业内控建设工作方案模板 企业内控建设工作方案模板 内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。下面是两篇关于企业内控建设工作方案模板，希望对你有所帮助!企业内控建设工作方案模板(一) 为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。 一、集团公司内部控制体系建设的基本情况 集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、****公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位;下级单位对上级多头汇报、多头请示;同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。 二、内部控制体系建设的必要性 内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善

内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。(一)实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。 “xx”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。 (二)实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提升集团公司的科学管理水平。 (三)实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。建立现代企业制度，完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重要组织保障。这就要求必须推行内控体系建设，规范出资人与经理人之间的代理关系和授权管理，明确各自的职责和权限，强化信息获取、传递和沟通，促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制，及时获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险，实施有力监督，增强有效防范风险的能力，防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度，以维护集团公司作为出资人的权益。

内控体系建设

内控体系建设 目录 内控体系建设的五个环节 内控体系建设培训大纲 内控体系建设专业机构 内控体系建设应避免的盲区 集团风险与内控体系建设 内控体系建设的五个环节 内控体系建设培训大纲 内控体系建设专业机构 内控体系建设应避免的盲区 集团风险与内控体系建设 内控体系建设的五个环节 一，战略制定 作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。 制定企业内控战略规划具体应该注意掌握以下几个方面: 1(与企业战略目标保持严格一致 企业战略目标是制定企业所有具体业务目标的基础，内控战略目标也必须符合企业总体战略目标确定的方向。当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点基本上都是围绕着如何发展成为一个有社会责任感的企业来确定的。

内控战略目标通常可以按照企业希望达到的发展水平来确定。假如某企业的战略目标是在一定的期限内成为本行业的领导者并希望基业常青，那么其内控体系的战略目标就必须为符合这一要求提供有力的支撑;既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。惟此，才能被企业内所有利益相关者和运营管理的所有参与者所接受。 此外，内控战略目标可以根据企业的发展状况分阶段确定。例如在某个阶段达到行业先进水平;某阶段达到国内同行业先进水平;某阶段达到国际先进水平等。 2(明确实现目标的具体标志 2页空白没用的，请掠过阅读吧哈,这2页空白没 用的，请掠过阅读吧哈, 请掠过阅读吧，哈哈哈 1 / 12 空白没用的，请掠过阅读吧哈这1页空白没用的，请掠过阅读吧哈 空白没用的，请掠过阅读吧，这1页空白没用的，请掠过阅读吧， 2 / 12 不剩下。空白没用的，请掠过阅读吧哈这1页空白没用的，请掠过阅读吧哈空白没用的，请掠过阅读吧，这1页空白没用的，请掠过阅读吧， 3 / 12 事先确定内控战略实现的具体标志，既可以为企业制订年度内控工作计划或绩效考核目标提供具体的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现状况提供评价依据。 例如:某企业的内控战略目标是达到本省同行业先进水平。那么，企业就必须 对本省的同行业内控管理的基本情况有所了解。然后确定自己的评价标准或实现标志。评价标准可以具体设置为:企业内控管理程序建设情况;内控组织系统建设情况;

内部控制体系建设实施方案设计

中国**集团公司 内部控制体系建设实施方案 为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。 一、集团公司内部控制体系建设的基本情况 集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、树林公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位:下级单位对上级多头汇报、多头请示：同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。 二、内部控制体系建设的必要性 内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，布助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。 (一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。 "十一五"期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可