澳柯玛集团公司管理控制案例分析
管理控制案例
——澳柯玛集团公司
姓名：宁雪
班级：工商1203
学号：1204010319
一、基本简介
澳柯玛集团公司是国家大型一级企业，是一家以家电产业为主，集科、工、贸、金融、房地产业于一体的高新技术企业集团，总部位于素有“东方瑞士”之称的海滨城市青岛，现有员工8600人。澳柯玛集团起步于80年代末90年代初一个资不抵债达2700万元严重亏损的小企业，十多年来在中国改革开放的环境下，通过全体员工的艰苦创业实现了超常规发展，现有有形资产43.7亿元，辖属高科技上市企业——澳柯玛股份有限公司，以及包括75家全资子公司在内的12大事业部，19家国内、国外合资控股、参股公司。
澳柯玛集团的组织形式是一种分权制的事业部制类型。
澳柯玛集团公司组织结构图
与常规意义上的事业部制稍微不同，其每一个事业部都是独立的企业法人。理论上更接近控股公司制，但澳柯玛集团内部这么认定，并倾向于事业部制类型管理。事业部制的特点是一种高度集权下的分权管理体制。其显著特点是基于组织的产出来组合部门，即一个集团按产品类别分成若干个事业部。这种组织形式一般适用于规模较大，产品品种多，技术复杂的大型企业。各事业部间产品分类清晰，各产品之间的研发、生产和销售体系独立。
澳柯玛集团公司从上世纪90年代末期开始成为GE的冰柜OEM厂商，并且专为此成立了“大GE事业部”来协调GE的冰柜OEM生产和出口。同时在此期间，澳柯玛集团公司快速发展为一个综合性家电产品集团，规模快速膨胀带来的是组织结构的不断调整。最终，在借鉴GE事业部制基础上，成立了自己的
事业部组织结构。从理论上说，澳柯玛集团公司采用事业部制这种组织架构来管理其众多的子公司是恰当的，这种管理体制既符合了日益庞大的集团管理“集权”的需要，同时也能够满足各子公司快速发展带来的“分权”需要。
实际操作中，出现了一些偏差。在澳柯玛集团公司几十个亿的营业规模中，冰柜产品为代表的事业部(上市公司)和后成立的空调事业部两者的营业额之和占据了集团90%左右的份额，其他一些新成立的产品事业部都还未成熟，或者已经被市场淘汰。因此，在集团改制中，形式虽然发生了变化，但是主要的内容还是没变多少。集团领导在没有很好的大型集团治理和管理能力情况下，如果不抓住冰柜和空调事业部的人权和财权的话，集团总部势必成为一个空的平台，这是当时集团高层的认知，他们也是这么做的。因此，冰柜和空调事业部在实际运作中成了集团的“分公司”，集团高层直接管理这两个事业部的具体业务。而对其他事业部，集团领导无法分身去考虑科学的治理平台和科学的管理控制体制和模式，但是为了能够达到继续控制的目的，这些事业部的高层特别是一、二把手都是来自集团领导的老部下。综合以上两种现象，一方面母公司(集团总部)对其主要业务单元(冰柜和空调事业部)采取单体公司的管理手法)直线控制(完全的集权制)；另一方面母公司对其次要业务单元采取核心人员控制法。此种操作的后果就是，集团的职能部门变成了主要子公司的职能部门；而相对于次要子公司，集团职能部门变成了外部监管单位。
澳柯玛集团公司这种治理体制和管理控制形式，实际上是一种单体公司管理手法的盲目扩大版，即能管的尽量管，能抓的尽量抓；管不过来的只能用人事控制，并且没有好的管理控制体制和模式来管理控制子公司的日常经营。同时，集团的职能部门变成了子公司的职能部门。基于以上管理体制和管理现状，产生的经营后果就是按集团主要职能部门行使职能权
二、澳柯玛集团公司管理控制系统分析
由于各国的政治、经济和文化差异，公司治理在不同的国家表现不同的形式，归纳起来，国外主要有三种公司治理模式：这三种治理模式的导向差异源于不同的市场经济模式及其中的公司经营导向、相关的法律环境和文化理念等诸多因素的区别。外部控制主导型的治理模式主要根植于自由市场经济，崇尚自由竞争，信奉股东财富最大化；内部控制主导型的治理模式则更多形成并发展于混合市场
经济，长期利益与集体主义是其得以生长的文化理念支持；而家族控制主导型的治理模式深受儒家文化的影响。鉴于三种公司治理结构模式导向的区别源于各自形成与发展的制度环境差异，市场主导与组织控制导向难以区分其间的优劣。
很明显，我国企业发展的市场环境和其他一些宏观环境与西方有很大的不同。我国大型的企业集团大部分是由国有企业(或部门)改制而来，其特征就是资本结构中政府持有大部分股权，负债率高；外部市场监管力量小，监管主要来自企业自身，以大股东为主政府只考察一个结果，小股东在监管上无能为力；大股东政府委托人的代理人一一高级经理人组成的董事会既是监管人又是执行者，其经营主要靠自身约束，“老三会”基本上处于缺位状态。总之，我国的企业集团治理模式主要还是国家控制主导型。
三、澳柯玛集团公司管理控制系统的启示
澳柯玛集团公司是国内这几年在经营管理取得显著成效的企业。据我们了解国内比较成功的企业都不同程度地推行战略管理、预算管理和绩效管理，但是像澳柯玛集团公司那样把这些管理串成一个系统的还为数不多，所以澳柯玛集团公司的经验至少给我们如下一些启示：
1.企业应推行法治
企业的产品有生命周期，企业家也有生命周期，企业同样也有，应使企业的生命周期摆脱产品的生命周期和企业家生命周期的束缚。一定程度上，一套管理控制系统就是企业运行的基本法规，所以作为从人治走向法治的必要手段，管理控制系统值得有抱负的经理学习、运用，也值得在国有及国有控股企业中推广。
2.企业的管理必须有控制
这几年经济发展了，也倒掉一批经营者。除个人的素质是不可推卸的原因外，我们的企业管理上失控也是一个重要的原因。特别是上市公司的假帐、内部人控制等现象屡见不鲜，可能是我们没有一个很完整的管理控制系统，只靠偶尔的审计或查帐才发现问题，但这都已为时过晚。而且愈是高层其权力受控制的限度也愈小，而缺乏约束的权力容易导致腐败。如何来控制，包括董事会对经理层的监督和评估、经理层对下属的监督和控制，都需要我们有一个比较完整的系统。管理控制系统就是这样一种系统，澳柯玛集团公司的成功运作说明它是有成效的。
3.管理控制系统是落实战略的最好的工具
近几年很多企业都推行了战略管理思想，或请专业咨询公司来策定公司的发展战略，或总经理亲自挂帅组织一批智囊进行筹划，但是实施得却不理想，总感到战略是战略，而实际是实际。究其原因是缺少管理控制。所以有些管理学者认为中国企业缺乏的是实施战略的能力。管理控制系统的好处在于把战略策定与底层执行联结在一起，构成一个上下贯通的系统，从而保障了战略的实施，也使执行的控制，从事后的财务分析提前到事前的预算编制。
4.管理水平需进一步提高
澳柯玛集团公司在十来年推行管理控制系统过程中，也发现随着管理控制的深人，需要更多的实时信息，更多详细的分类信息，这就要求把企业中方方面面的管理带上去。所以，澳柯玛集团公司还推行了现场的3N4MSS管理；实施了Orade的ERP系统，实行企业信息化；坚持全面质量管理等，所有这一切一方面带动了管理控制系统的深化，另一方面也帮助了这些先进管理方法的扎根，形成了良性循环。的管理控制系统的成功实施，说明可以用管理控制系统做抓手，落实方方面面的现代管理方法和工具，从而尽快地提高我国企业的管理水平，以迎接进人WTO后的全球性的竞争。
5.管理控制系统为企业的绩效管理提供了路径
企业的绩效管理系统愈来愈受到各企业的关注，但是绩效管理中有两个问题，企业感到很棘手。一是绩效的考核标准的制订，二是绩效的评估考核。管理控制系统的控制过程中也专门有一个业绩评定的过程，这个过程完全可以达到绩效管理中的考核要求，而且比绩效考核更有系统性。
综上所述，管理控制系统是一个我国企业界不太熟悉的概念和管理方法，而在一些中外合资或外资独资企业则取得了成功。为了迅速提高我国企业的管理与控制水平，目前有必要集中一段时间推行管理控制系统。
战略管理案例分析
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
10大管理创新以及案例分析
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
澳柯玛工作分析(清单法)
澳柯玛 工作分析操作指南之工作清单法 第一阶段：部门职责、任务清单与岗位职责的确认 1.填写个人工作清单汇总表：各部门组织员工填写个人工作清单汇总表（见附表1），要求 尽可能涵盖该员工所作的全部工作，并由岗位工作清单提取概括出岗位职责。 2.填写部门工作清单汇总表：将同一部门内的员工的个人工作清单汇总表中性质相同的工 作合并，形成部门工作清单，对部门工作清单进行整理和归纳，概括出部门的工作职责，然后填写部门工作清单汇总表（见附表2）。 3.在部门工作清单汇总表的基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认： A、是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的哪些工作相关；如果不是，那么 它应当属于哪个部门； B、在现有的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改； C、考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作，如果有，需进行补充； 4.整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关系和工作任务的同类性归类，形成部门 任务分类表（见附表3），其结构为： 第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：将部门职责分解为工作细目。 5.有关部门对工作任务分类表进行集体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的 问题，同时确认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职责； 6．部门工作任务分类表交上级主管领导审核确认后，提交专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。 7．各部门在确认的部门功能、职责和细目基础上，进行权限划分，具体做法为：对细目中的各项工作进行判断，赋予相应的权限（如提案、承办、呈报、审核、复核、核准），并确定各项工作在各部门之间的相互关系，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表（见附件1）： A、需要做出决策（决定）的； B、具有关键责任判断点的； C、具有需要控制环节的；
企业战略管理失败案例分析
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
澳柯玛集团等级薪酬管理制度页
等级制薪酬管理制度 澳柯玛集团 澳柯玛集团 等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团 （以下简称集团）各级员工 的的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常 规性工作为特征的员工。具体包括有：集团及下属公司和事业部内以 常规性管理为特征的岗位（包括部长以下的主管、行政文秘等人员）、 需要具备较强专业技能的岗位（包括技术人员、销售支持人员和财务人 员）、以操作性工作为特征的岗位（包括技术工人、普 通工人）。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。
第二章：等级薪酬管理办法第一条：等级工资制共分九职等，三十七职级。每个等级相对应的薪资点值见附 表一。第二条：等级工资共分七个系列，具体划分见附表二。第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工 作评价一览表”。第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方 法为： 1 澳柯玛集团等级制薪酬管理制度工作评价工资额= 点值* 工资调整系数* 工资率第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人 力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部 公平和外部竞争的要求。第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 1. 与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资率保持不变； 2. 与公司的经济效益挂钩，随动性调整，调整范围不超过公司经济效 益增长比例的30% 。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确 定的工资额的70% ，按月支付，即：基本工资=工作评价工资额X70% 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、
诺基亚战略管理案例分析
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
控制活动案例分析题
控制活动案例分析题 1、据《浙商》杂志报道，2008年10月7日，被称为绍兴“雷曼”的江龙控股总部工厂全面停产，董事长夫妇一夜之间神秘失踪，企业濒临倒闭，留下的是4000多名职工、至少12亿元银行欠款和8亿元民间借贷。据了解，在江龙的治理框架中，企业控制权力集中于陶寿龙一人手中，机构设置形同虚设，毫无权力制衡机制。陶与其妻一手创办了江龙控股，二人分别是江龙集团的董事长和总裁。作为元老，他们完全将企业当做自己的儿子，把握所有的决策权。要资本运作，企业就得资本运作；要举债，企业就得举债，就连进货验收也是单凭陶寿龙一句话。 在资金运作方面，陶寿龙采取过于激进的融资方式，却没有任何防范风险的配套方案。2006年9月7日，江龙印染以“中国印染”之名在新加坡主板成功上市。但就在上市前一月，陶龙再次斥资4亿元买下南方控股集团位于绍兴柯桥的南方科技公司。2007年，传来南方科技正在筹备美国纳斯达克上市的消息。时隔不到两年时间，陶寿龙就计划在两家证交所上市，这样的融资计划连底子很厚的老企业也难以实施。 公司的会计账簿完全由陶寿龙夫妇控制。面临公司破产而又无力回天时，他们在逃离之前，烧毁了江龙控股所有账簿。 要求：从内部控制活动的角度分析该公司存在的内部控制缺陷，并简要说明理由。 2、某公司工程谈判小组与某建筑公司签订的一宗标的不清、价款与工程严重不符的工程承包合同，结果多付给承包商100万元。原来，在今年年初，该公司计划在县城修建一座酒店。工程预算总造价400万余元，其中装修工程100万元。同年6月，该公司谈判小组与建筑公司签订了关于修建酒店基建工程合同，合同及其附件写明：只将土建部分包给建筑公司。装饰工程剥离出来另行发包，而工程造价却未将装饰工程部分剥离出来，仍按400万元总额包给建筑公司。结果执行合同使该酒店多给承包商100余万元的造价款。公司管理层为了防止此次失误影响自身形象，事后未对相关人员进行调查、责任追究。 要求： 从内部控制活动的角度、分析公司在外包工程过程中存在的问题，请说明理由，并提出改进措施。 3、某企业仓库保管员负责登记存货明细账，以便对仓库中所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货验收单后，根据验收单记账。平时，各车间或其他部门如果需要领取原材料，都可以填写领料单，仓库保管员根据领料单发出原材料。公司辅助材料的用量很少，因此领取辅助材料时，没有要求使用领料单，可直接到仓库领取。如果保管员有时间，偶尔也会对存货进行实地盘点。 要求： （1）从内部控制活动角度，分析企业在存货管理方面存在的问题及其可能导致的弊端。 （2）针对发现的问题，提出改进措施。 4、A企业是一家电动车生产企业，其品牌知名度并不高，但其产品在全国的销售量却一度排在前几名。让人意想不到的是，这家企业却在销售量与日俱增的短短几年间，由于资金严重缺乏，而不得不关门停业。是什么使一家销售量居高不下的企业走向关门歇业呢？下面是A企业在销售方面的相关情况。 从2002年开始企业采取新的销售政策，为鼓励公司员工，制定了以实现销售收入为评价指标的鼓励政策。公司规定任何销售人员都可以签订销售合同，完成指标的销售人员不但可以升职提薪，还可获得公司为其购买的豪宅。规定刚开始执行时销售质量很高，但随着完成指标人员的升职提薪，各销售网点为了完成销售指标，不懂大量地对外赊销商品，有的甚至
企业战略管理案例分析及答案
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
项目可行性分析报告-澳柯玛自动售货机
目录 一、澳柯玛企业简介 (2) 二、自动售货机行业的历史与发展 (2) 三、自动售货机项目的积极影响 (3) 四、自动售货机的主要盈利模式…………4-5 五、自动售货机的运营管理 (6) 六、澳柯玛公司独有的合作优势 (7)
一、澳柯玛企业简介 青岛澳柯玛股份有限公司主要致力于制冷、电动车、生活电器等系列产品的研发、生产和销售，公司拥有国家级企业技术中心，具备制冷300万台、电动车100万台、生活电器300万台的生产能力，是国内最大的冷食、冷饮、啤酒专业配套设备生产商，也是世界上最具影响力的冷食冷饮配套产品供应商之一。 青岛澳柯玛自动售货机股份有限公司是青岛澳柯玛股份公司及下属子公司投资组建的高科技企业，是国内目前功能最全、外观设计最先进的自动售货机生产基地，现自动售货机年生产能力达3万余台,在自动售卖、计算机集散管理控制等领域保持国际先进水平。 目前，公司已经成功地向市场推出了综合饮料机、综合商品机、专供可口可乐、百事可乐等产品，并不断完善产品的功能，独家开发了自动售货机GPRS无线网络管理功能，目前澳柯玛自动售货机可以使用北京一卡通、上海申通卡、武汉公交卡、深圳通等刷卡消费，更好的满足市场需求。 公司借助澳柯玛集团多年来的市场网络资源，经过多年的发展，在全国各大、中城市建立了庞大的自动售货机市场运营网络。目前，公司在全国划分了东、西、南、北、中五区，建立业务服务中心，实施以集团消费为主、零售为辅的营销模式，提供高标准的售后服务，得到国内消费者的广泛认可和好评，在行业内取得了良好的口碑。 二、自动售货机行业的历史与发展 20世纪90年代自动售货机出现在北京、上海、广州等经济较发达的城市，以其新颖的造型、独特的感受、时尚的购物方式、24小时营业的特点开启了人们对时尚、便利、美好生活方式的向往，但由于模块识别技术的不成
青岛国有企业排名
青岛国有企业： 1 山东海丰国际航运集团有限公司其他有限责任公司黄岛区 2 山东省机械进出口集团国有企业市南区 3 绮丽集团有限责任公司其他有限责任公司市南区 4 山东机械设备进出口集团公司国有企业市南区 5 青岛一木集团有限责任公司其他有限责任公司四方区 6 青岛工艺美术集团公司其他有限责任公司四方区 7 海尔集团股份有限公司崂山区 8 青岛钢铁控股集团有限责任公司其他有限责任公司李沧区 9 青岛长生集团股份有限公司股份有限公司市北区 10 青岛华金集团股份有限公司市北区 11 利群集团股份有限公司崂山区 12 一汽解放青岛汽车厂国有企业李沧区 13 青岛市新华书店(集团)有限责任公司国有独资公司市南区 14 青岛铸造机械集团公司国有企业四方区 15 双星集团国有独资公司市南区 16 南车四方车辆有限公司其他有限责任公司四方区 17 中国石化集团青岛石油化工有限责任公司其他有限责任公司李沧区 18 青岛泰能燃气集团国有独资公司四方区 19 青岛公交集团国有独资公司市南区 20 海信集团有限公司国有独资公司市南区 21 青岛海润自来水集团国有独资公司市南区 22 青岛港集团国有独资公司市北区 23 青岛热电集团国有独资公司市北区 24 青岛银河集团其他有限责任公司市南区 25 青岛园林集团有限公司国有独资公司市南区 26 集力鲁威集团有限公司其他有限责任公司黄岛区 27 青岛澳柯玛集团其他黄岛区 28 青岛华欧集团股份有限公司黄岛区 29 青岛银海旅游集团公司其他市南区 30 青岛开源集团其他有限责任公司市南区 31 青岛三元集团股份有限公司股份有限公司市北区 32 青岛雁山集团有限公司其他有限责任公司四方区 33 青岛北方国贸集团股份有限公司李沧区 34 青岛良木集团有限公司股份有限公司城阳区 35 青岛福瀛建设集团其他有限责任公司黄岛区 36 青岛崂发包装制品集团有限公司其他有限责任公司崂山区 37 青岛利客来商贸集团股份有限公司股份有限公司李沧区 38 青岛文昌企业(集团)公司股份有限公司李沧区 39 青岛喜盈门集团其他有限责任公司城阳区 40 青岛正进集团有限公司其他有限责任公司城阳区 41 青岛崂塑建材集团有限公司其他有限责任公司崂山区 42 青岛即发集团股份有限公司即墨市 43 青岛天一集团有限公司其他有限责任公司胶南市
管理学基础案例分析参考答案
管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 案例1：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。
之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 案例分析要点： 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取
恒大集团战略管理案例分析
“恒大”集团战略管理案例分析 摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。 关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团
目录 1 战略管理理论依据 (3) 1.1战略制定 (3) 1.2战略实施 (3) 1.3战略评价 (3) 2“恒大”集团战略管理案例描述 (4) 2.1“恒大”集团简介 (4) 2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4) 2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5) 2.4“恒大”集团对战略的选择 (5) 3“恒大”集团战略管理案例 (5) 3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (5) 3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6) 结论 (7) 参考文献 (8)
1 战略管理理论依据 战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。 1.1战略制定 战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。战略决定着企业的长期竞争优势。 1.2战略实施 战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。反之,如果员工的不理解管理者的意图、不愿承担责任,那么战略实施工作就会变得很艰难。这样一来，战略制定的再好也是不能付诸实施的,同样也是达不到任何预期目标的。 1.3战略评价 战略决策一旦出错将会给企业带来严重的后果和不可估量的损失,且即使仍然存在着改变的可能性这种结局也是很难改变的。在什么时候制定的什么战略出了什么问题是管理层特别需要知道和掌握的。作为战略管理的最后阶段，战略评价对企业来说有着极其重要的意义,管理当局往往需要在局势恶化之前通过及时评价来釆取有效措施对现有问题和潜在问题进行应对。
战略管理案例分析
《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏 观环境变化来分析。 答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分 析在哪些方面必须有专业管理） 答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。
企业战略管理解决方案及案例分析精编WORD版
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企业战略管理解决方案及案例分析 执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。 在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。 本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景：天胜集团（虚拟）：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司（虚拟）：是天胜集团下属的仪器事业部。 蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。 战略目标
随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。 蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。 面对这一现状，2002年走马上任的CEO明确提出：“将带领蓝光实现信息化”。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告 确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。 金蝶代表入驻蓝光公司后，很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估： ★设定目标：按照平衡记分卡（BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量，蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观…… 市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。 针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。 第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。 第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。
格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入亿元，净利润亿元，2010年营业额亿，利润亿，2011年上半年营业收入亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行
澳柯玛债务重组
证券简称：澳柯玛 证券代码：600336 编号：临2012－009 澳柯玛澳柯玛股份有限公司股份有限公司股份有限公司关于关于关于签署重大债务重组协议签署重大债务重组协议签署重大债务重组协议的公告的公告的公告 本公司董事会及全体董事保证本公告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。 针对本公司在中国农业银行青岛市北区第一支行的逾期贷款及所欠利息问题，2012年4月25日，中国农业银行青岛市北区第一支行（甲方）、本公司（乙方）及该贷款的担保方青岛澳柯玛集团总公司（丙方）三方共同签署了《中国农业银行贷款利息减免协议》，该协议的签署及履行将对公司当期业绩产生积极影响。现就有关情况公告如下： 一、协议标的和对方当事人情况协议标的和对方当事人情况 （一）协议标的情况 本次协议标的为：公司在中国农业银行青岛市北区第一支行28235万元的逾期贷款，及贷款结欠利息总计18012.219945万元（截至2011年12月31日），公司原大股东青岛澳柯玛集团总公司为该贷款提供了保证担保。 （二）协议对方当事人情况 本次《贷款利息减免协议》的甲方为中国农业银行青岛市北区第一支行，为协议标的贷款人，与本公司间不存在关联关系。 本次《贷款利息减免协议》的丙方为青岛澳柯玛集团总公司，为协议标的担保人，担保类型为保证担保；青岛澳柯玛集团总公司与本公司已无任何产权关系，但因公司董事长兼任其董事长、总经理职务，由此而导致该公司为公司的关联企业。 二、协议主要条款 协议主要条款 1、甲方同意乙方所欠的下列贷款可以根据本协议减免所欠部分利息：贷款总金额28235万元，贷款结欠利息总计18012.219945万元（截至2011年12月31日）。 2、甲乙双方同意乙方在2013年1月6日前偿还贷款本金28235万元整 ，利息1500万元整，具体还款期限、金额根据约定的还款计划执行。 3、甲方同意在乙方履行上述还款义务后，免除乙方所欠剩余利息16512.219945万元（截至2011年12月31日）及至本息清偿日止新生利息。 4、乙方有权在履行还款义务后，按照协议约定免除所欠甲方利息的偿还责任。 5、甲方应当在乙方履行本协议约定的还款义务后，按照协议的约定免除乙方对所