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美世从宏观的组织架构到微观的岗位设计

画组织架构图用什么软件

画组织架构图用什么软件导语：组织架构图的画法主要分为两种，一种是手工绘图，一种是采用计算机软件进行绘图。如果你不知道使用什么软件可以绘制出专业的组织架构图，那么可以通过本文的内容获知答案。免费获取组织架构图软件：https://www.wendangku.net/doc/b910470427.html,/orgchart/ 有哪些组织架构图工具软件？画组织结构图的软件还是比较多的，一些比较有名的都是国外的，但国内也有优秀的组织架构图软件，比如说亿图图示。这是一款国产的、可以画专业组织架构图的软件，操作十分符合国人的习惯。除了组织架构图以外，亿图图示同时也支持绘制思维导图、工业设计、流程图等，集200种以上的绘图工具于一身。软件提供矢量基础的20000个以上的符号、1000个以上的模板和例子以便用户绘图使用。同时，亿图图示也支持多种类型文件的导入导出，导入如Visio、SVG，导出如Visio、SVG、HTML、PS、JPG、PNG、PDF、Office文件等等。

如何是用亿图图示绘制组织架构图？第1步：在模板中，选择需要的模板类型，双击，进入编辑界面。第2步：从左侧符号库中，双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。

第3步：将鼠标放到图形上，此时会出现一个类似=号的按钮，点击，就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构，点击按钮，将整个结构框架画出来。第4步：架构画好之后，点击图形，再根据实际情况，将职位一一输入到对应的图形中，点击空白处可以结束文字编辑。

第5步：可能有时候我们画完所有的结构后，会发现整个图变得很宽，严重影响我们正常的浏览。这种情况，我们只需要将横向的图形，竖向显示就可以大大节约空间。操作方法很简单，鼠标单击选中图形后，图形的四周会出现几个绿色的点，拖动这些点，就可以将图形缩窄、拉长，而且图形上的文字，也可以变成竖向的显示的文字。温馨提示：使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能，可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。第6步：按住Ctrl键，鼠标一个一个选中图形，或者鼠标左键不松手，拉出一个选框，将需要修改颜色的图形，全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中，选择需要的颜色类型，点击颜色，就可以立即进行替换。反复这个操作，可以将整个结构图用不同的颜色，将部分区分开。

组织结构设计

第七章组织结构设计现代组织是一个有多种元素构成的复合体，如果没有一套分工明确、权责清晰的组织结构，组织的各种资源就得不到合理配置，组织目标就难以高效实现。因此，建立合理高效的组织结构就成为管理工作的一项重要内容。第一部分内容提要一、组织及组织结构的含义管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素： 1．组织结构决定了组织中的正式报告关系； 2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； 3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则： 1.有效性原则（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。（3）组织结构设计的工作过程要有效率。 2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。 3．权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。 4.分级管理原则

每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。 5.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。 6.弹性结构原则具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性。三、影响组织结构设计的因素在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。 1.战略。战略是关于组织长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。 2.环境。任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。如果环境是稳定的，组织就可以采用机械组织结构。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。 3.技术。技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定。通常，组织所采用的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。 4.规模。组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。一般来说，规模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人员的比例越高、书面沟通的文件越多。当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。四、直线职能制结构直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。 1.直线职能制组织结构的特点:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。这种结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。

教你设计公司的组织结构

你的组织设计得好吗■迈克尔·古尔德(Michael Goold) 安德鲁·坎贝尔(Andrew Campbell) 本文介绍的方法，能帮助你检验和设计公司的组织结构。大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，由很多自相矛盾的地方。事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织结构往往是经年累月演化而成的——它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。而一些像矩阵制这样过于复杂的组织结构，则由于权责不清而陷于瘫痪。如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。全面的组织结构再造之所以令人望而生畏，一方面是因为结构再造非常复杂，充满了变数，需要你无休止地权衡利弊得失；另一方面是因为结构再造无法让所有人都满意，并可能会挑起个人争端和权力争斗，从而导致组织不团结。所以，一旦组织出现结构问题，高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题，但这种“头痛医头”的做法往往使公司总的组织结构更加难以调整，组织结构和公司战略之间的匹配性也就更差了。目前，企业界缺乏的是一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作，本文提供的正是这个框架。我们借鉴了优秀组织设计所遵循的基本原则，仔细研究了几十家规模不一的公司的组织结构，还对很多高管人员是如何做组织设计决策

做组织架构图的软件有哪些

做组织架构图的软件有哪些导语：组织架构图可以手绘，也可以用软件绘制。如果采用软件绘制，建议选择国产的软件，因为国产的软件是全中文操作界面，还可以支持云存储。本文会为你推荐合适的组织架构图软件。免费获取组织架构图软件：https://www.wendangku.net/doc/b910470427.html,/orgchart/ 有哪些组织架构图工具软件？画组织结构图的软件还是比较多的，一些比较有名的都是国外的，但国内也有优秀的组织架构图软件，比如说亿图图示。这是一款国产的、可以画专业组织架构图的软件，操作十分符合国人的习惯。除了组织架构图以外，亿图图示同时也支持绘制思维导图、工业设计、流程图等，集200种以上的绘图工具于一身。软件提供矢量基础的20000个以上的符号、1000个以上的模板和例子以便用户绘图使用。同时，亿图图示也支持多种类型文件的导入导出，导入如Visio、SVG，导出如Visio、SVG、HTML、PS、JPG、PNG、PDF、Office文件等等。

如何使用亿图图示制作组织架构图？第1步：在模板中，选择需要的模板类型，双击，进入编辑界面。第2步：从左侧符号库中，双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。

组织架构图一般用什么软件做

组织架构图一般用什么软件做导语：组织架构图也称作是组织结构图，在许多企业管理里会使用到。想要绘制专业的组织架构图，则必须使用专业的软件。究竟有哪些好用的软件可以画组织架构图呢，一起来看下吧！免费获取组织架构图软件：什么软件可以绘制专业的组织架构图提到专业二字，联想到的就是难，使用亿图图示绘图软件，专业组织架构图也能快速绘制！亿图图示是一款专业的国产全类型图形图表绘制软件，符合国人的使用方式，操作简单，即使是小白也能轻松上手。软件内有10000+的专业符号及美术素材支持，可以让你单调的组织架构图从小白秒秒钟变成大神出品！如何使用亿图图示快速画出组织架构图步骤一：在亿图图示官网，下载亿图图示设计软件（Edraw Max），并完成安装。

步骤二：打开亿图图示，点击“新建-组织结构图”。您可以从“例子”中选择现有的模板进行创建结构图，也可以直接创建空白页面。步骤三：拖动图标到空白画布后，您可以在右侧属性栏里编辑相关信息。如果有更多的员工需要加入，可以点击相关按钮进行添加。步骤四：组织结构图的背景和标题，都是可以直接使用软件的模板进行修改。步骤五：最后就是要保存为word格式了，点击“文件”回到软件的初始界面，然后选择“office”----“word”，最后点击确认保存就好。

获取更多组织架构图软件使用技巧：出师表：先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

第7章组织结构设计组织结构设计

第7章組織結構設計 (1) 設計組織結構 - 組織化：在成員之間建立工作關係結構的過程 - 組織結構(Organizational structure)：在任務、工作間建立報告關係的正式制度 - 組織設計(Organizational design)：對任務、工作之間的報告關係做特定選擇 → 結果：建立特定的組織結構 * 組織結構要依據影響公司最大、造成公司最大不確定性的因素來設計 * 沒有標準的組織設計，需反映每個組織不同的特性* 穩定環境：機械式組織結構

* 變動環境：彈性式組織結構 - 影響組織結構的因素 * 組織環境 # 環境變化快：組織結構較彈性 - 因為環境變化使管理者面對較多問題，彈性組織結構可加速決策、溝通、與資源獲得 - 硬性規則較少，彈性規則較多 → 以人為來運作 # 環境穩定：組織結構較正式 - 因為環境穩定則問題較少，資源獲得單純，較不需協調與溝通- 硬性規則較多，彈性規則較少 → 以制度來運作 * 策略 # 差異化策略：組織結構較彈性 - 管理者可快速開發新產品，創新產品需要較多溝通協調

# 低成本策略：組織結構較正式 - 管理者可因結構化的制度來減少支出及組織活動 # 垂直整合或多角化策略：組織結構較彈性 - 需要較多協調與溝通 * 技術 # 組織所使用的技術較複雜：組織結構較彈性 - 因為技術複雜則問題較多，彈性結構有助於因應突發狀況# 組織所使用的技術較單純：組織結構較正式 - 因為技術單純，營運步驟早已順暢，正式結構較適當 * 人力資源 # 技術水準高的員工：組織結構較彈性 - 員工通常希望擁有自由或自主性，分權或賦能式結構較適當# 技術水準低的員工：組織結構較正式 - 以正式的制度規範員工較為固定、例行的工作 (2) 工作設計：將任務集結到工作

组织结构设计职能型事业部型还是矩阵型

最近在为客户做组织设计的过程中，客户提出一个问题：职能型设计跟事业部型设计似乎很雷同，左看右看后者都跟前者一样有鼻子有眼睛。这个疑问初一想好像不是个什么问题，应该是客户没有理解它们之间的差别，但是仔细琢磨一下，就发现问题并不如我们想象得那么简单。举一个例子就可以说明这一点。同一客户（燃气公司，属下游能源分销企业）要求我们先做一个同行业标杆企业的组织架构分析，作为组织设计的参考。在收集和分析完大量的资料后，我们总结出同业中典型的三种企业类型：全国性大企业、区域性规模企业和基于一个中等城市或开发区范围的中小企业；前两种企业主要以事业部结构为主，后者以职能型结构为主。然后我们就选取与客户规模类似（有外资参股管理比较先进）的中小企业作为参考标杆，并进行企业内部的价值链分析，分析过程以后者为主，前者为辅。在提交了我们的标杆研究结果和方案设计草案后，客户方几次要求我们对标杆企业内部架构的细节予以进一步收集，以作对比研究和视为组织设计为主要方法，而对我们以职能区分为特点的内部价值链分析思路产生怀疑，原因就是我们收集的各种类型的企业组织结构，无论是事业部型的、职能型的，在第一层面上看上去好像都差不多，都有类似的职能分类，换句话说，看上去好像都是职能型的。这里隐含的问题是：价值链分析是否是通用于所有类型组织设计的基础性分析工具还是只是适合职能型设计？职能型结构是普遍性的基础结构还是与简单结构、事业部结构、团队或矩阵结构相平行的另一种结构？对以上问题的不同回答将会产生两种截然不同的组织设计思路：一是将任何结构都视为职能型结构的变种，以内部价值链分析为主，参考其它类似标杆企业的设计思路；二是将职能型结构视为多种组织结构设计模型的一种，组织设计要先归类定型，然后寻找标杆，并以细致的标杆研究为主。．经过进一步的考察，我个人认为问题就出在将职能型结构与其它结构摆放在一块的传统分类方法使我们产生了迷惑。事实上职能型结构是一种通用的基础型结构，其它的几种结构只是在特定权变因素下的变种，它们不是同一层面上的东西；同时，正因为它是一种基础性的标准结构，所以反映这种标准型结构的价值链分析工具可以成为组织设计最重要的通用工具之一。为什么这么说呢? 因为由人构成的组织，与大自然很多的其它设计一样，符合一种叫分位结构的自然逻辑。简单的说，分位结构是这样一种结构，它在各个层次上显出自我类似的情形。让我们先来看看以下两幅图片：图一：雪花和树枝的分位结构图一个是雪花的结构图，另一个是电脑制作的标准的树结构图；它们都有一个共同特点，就是小规模的形态对称较大规模的形态，小结构在不同层次上自我类似，其中小枝桠呼应树杆的分枝，小雪花结构类似大雪花的结构。这个观念的现代先驱是曼德布洛（BenoitMandelbrot）。他曾任教于哈佛、耶鲁，以及爱因斯坦医学院，写过一本书----《自然的分位几何》（TheFractalGeometryofNature）。他发现许多自然形式在科学家看来是混沌无序，其实都是如上图所示的一样呈现出一种分位结构。股票市场波浪理论的开山鼻祖艾略特，在上世纪初发现波动原理，他认为股价的整体走势，从最小到最大的级次里，都有社会心理动力所形成的相同“波”型，其理论基础也是上述的分位结构。社会组织中最典型的例子来自我们每个人都非常熟悉的政府机构。从最基层的乡政府，到县政府、市政府，再到省政府和中央政府，规模虽有大小，层级虽有高低，但部门设置都十分类似；用曼德布洛分位结构理论的术语来说，就是结构在不同层次上的自我类似。下图示意的一个哥伦

组织结构设计与优化

组织结构设计与优化组织架构设计是建立和改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的调整和再设计，对领导、职责、流程、权限、结构、责任和基础设施进行有效的整合与协调。在实际应用当中，并不存在完美的组织，不同的组织结构都有自身的优缺点。对公司而言可根据发展定位、业务特点、发展阶段，设计符合自身的特点的“最佳”的组织结构。并在实际运行过程中，充分发挥组织结构的优势，尽量规避劣势。一．组织设计的原则 1．系统整体原则（l）结构完整（2）要素齐全（3）确保目标 2．统一指挥原则（1）指挥链不能中断（2）忌多头领导。（3）不能越级指挥 3．权责对应原则 4．有效管理幅度原则（1）工作相似程度（2）工作地点远近（3）人员专业水平（4）需要协调的程度（5〕信息沟通需求 5、因事设职与因人设职相结合的原则二．组织结构模型 1.职能化组织结构

示例：职能化组织结构是最普遍的组织模型: 尤其适用于小公司?通过职能专长组织人员 ?通俗易懂；易于发挥专长 ?但决策需要由公司最高层决定 ?跨越各部门的工作流程协调较困难 2.以产品为中心的组织结构示例：通常为科技类公司采用，组织结构侧重于产品 ?集中工程专业人才于各产品 ?如果产品的客户不尽相同，该结构十分适用 ?会造成支持部门的重复工作 3.以市场和客户为中心的组织结构示例：

集中于服务客户的组织方式 ?如果服务客户的要求不同，该组织结构适用 ?如果要求相同，该组织结构会造成资源重复 4.事业部型的组织结构示例：当前已经越来越多公司采用 ?业绩考核有依有据 ?部门具有成功开展业务的各项职能 ?但会造成业务部门间资源的重复 ?需保证客户清楚各部门业务职责，并加强业务部门间合作5.矩阵型组织架构示例：

组织架构设计

二、组织架构设计

新组织架构的说明 1、集团公司执行委员会由总裁、财务副总裁、技术副总裁、行政副总裁、营销副总裁和五大事业部总经理组成。 2、总裁下设特别项目小组，由3~5名有综合能力和经验、高素质、有发展潜力的中青年干部组成，按照总裁的安排，代表总裁对集团各方面工作进行深入调查研究，形成项目调研报告，直接报总裁及集团执行委员会，供集团高层决策参考。 3、各事业部负责日常生产经营活动的全面管理工作，拥有安排正常生产经营活动的全部权力并对其利润和持续健康的发展负责。 4、技术副总裁领导研究发展部，对集团生产技术水平跟踪全球同行业技术发展趋势，开发适应市场未来趋势性需求的新产品负责，并全权协调各事业部上报的有关生产、设备、安全、质量、技术等方面的问题。

5、营销副总裁负责集团三大产品的全国市场营销策略的制订、管理、控制及公司长期发展规划的策划工作，全权协调各事业部上报的有关销售、市场开拓、新产品开发、广促宣传、信息管理、客户服务等方面的问题，直接领导全国各区域市场经理对全国市场进行调研并协调各事业部区域销售部的销售工作。 6、财务副总裁对集团公司资金的安全高效流转、财务报表汇总上报、财务信息分析及集团重大决策制订负责，集团职能财务管理部门主要负责集团内部资金统一结算、各核算单位财务报表的汇总和分析、公司综合计划平衡、预算控制和资产管理，并负责集团行政人员的财务会计处理工作。营销中心和各事业部财务部负责其业务范围内的财务收支会计处理工作和相应的财务信息分析工作，集团财务职能管理部门有对各事业部、营销中心财务部提供业务指导和监督审计的责任和权力。 7、行政副总裁负责集团内部人力资源管理、法律及公共关系、行政事务、党团工会等各方面工作。集团职能综合管理部门主要处理集团一级各方面事务并形成一系列规章制度，各事业部综合部处理其业务范围内的各方面行政事务，并接爱集团综合管理部门的业务指导和监督。

教你设计公司的组织结构定稿版

教你设计公司的组织结构 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

你的组织设计得好吗？ ■迈克尔·古尔德(Michael Goold) 安德鲁·坎贝尔(Andrew Campbell) 本文介绍的方法，能帮助你检验和设计公司的组织结构。大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，由很多自相矛盾的地方。事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织结构往往是经年累月演化而成的——它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。而一些像矩阵制这样过于复杂的组织结构，则由于权责不清而陷于瘫痪。如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。全面的组织结构再造之所以令人望而生畏，一方面是因为结构再造非常复杂，充满了变数，需要你无休止地权衡利弊得失；另一方面是因为结构再造无法让所有人都满意，并可能会挑起个人争端和权力争斗，从而导致组织不团结。所以，一旦组织出现结构问题，高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题，但这种“头痛医头”的做法往往使公司总的组织结构更加难以调整，组织结构和公司战略之间的匹配性也就更差了。

目前，企业界缺乏的是一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作，本文提供的正是这个框架。我们借鉴了优秀组织设计所遵循的基本原则，仔细研究了几十家规模不一的公司的组织结构，还对很多高管人员是如何做组织设计决策的进行了跟踪观察。我们将研究成果浓缩成关于组织设计的9个检验。这9个检验既可以用来评估现有的组织结构，也可以用来设计一个全新的组织结构。前4个检验，我们称之为“合适度”检验。它们会像筛子一样对你的备选设计方案做出最初的筛选，评估它们是否与你的战略目标、人才储备和外部环境相匹配。后5个检验，我们称之为“优秀度”检验。它们通过对可能出问题的领域进行探讨，比如集权和分权的平衡，帮助公司进一步优化可能选用的组织结构。“优秀度”检验还会帮助你规划出恰当的组织层级、集权程度和工作流程。这些规划恰到好处，既足以让你设计的组织结构运转得一帆风顺，又不会伤及组织的积极性、灵活性和人际关系网络。这9个检验以及它们所遵循的理论依据看起来并不新奇(我们无意在此提出一个商业组织设计的新理论)，但由于它们逻辑严密，视角全面，所以行之有效。9个检验结合在一起，为公司管理层提供了一套系统化的方法，从而可以对所有促使组织设计成功的关键因素进行分析。尽管如此，具体的组织结构设计工作仍然是一项困难的任务。你常常得依赖个人的主观判断，并做出艰难的取舍，但我们提供的这个框架能使有关组织设计的争论变得更为理性，从而减少人为因素对组织设计工作的干扰，使之更符合公司战略目标、更有成效。