第十章 创新

参考答案

第一章

一、选择题

1. B

2. B

3. D

4. C

5. B

二、判断题

1.×

2. ×

3. √

4. √

三、填空题

1.适度的维持、适度的创新

2.局部创新、整体创新

3.消极防御型创新、积极攻击型创新

4系统初建期的创新、运行中的创新

5.自发创新、有组织的创新

6不确定性(或风险性)

7.要素创新、要素组合方法的创新、产品的创新

8.寻找机会、提出构思、迅速行动、坚持不懈

9.生产工艺、生产过程

10.材料设备创新、手段创新

五、简答题

1.（1）目标创新（2）技术创新，包括要素创新、要素组合创新、产品创新

（3）制度创新，包括产权制度、经营制度、管理制度三方面的创新。（4）组织机构和结构的创新（5）环境创新

2.(1)产权制度是决定企业其他制度的根本性制度,它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。企业产权制度的创新也许应朝向寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合的方向发展。

（2）经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。经营制度的创新应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。

（3）管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称,包括对材料、设备人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。分配制度的创新在于不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡。

4.（1）寻找机会

创新活动是从发现和利用旧秩序内部的不协调现象开始的。不协调为创新提供了契机。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部,也可产生于对系统有影响的外部（2）提出构想

敏锐地观察到了不协调现象的产生以后,还要透过现象究其原因,并据此分析和预测不协调的未来变化趋势,估计它们可能给组织带来的积极或消极后果:提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。

（3）迅速行动

创新成功的秘密主要在于迅速行动。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善,企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。

（4）坚持不懈

构想经过尝试才能成熟,而尝试是有风险的,是可能失败的。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。

5.（1）正确理解和扮演“管理者”的角色

（2）创造促进创新的组织氛围

（3）制定有弹性的计划

（4）正确地对待失败

（5）建立合理的奖酬制度

六、论述题

（1）二者对组织生存发展都非常重要,它们相互联系,不可或缺;

（2）创新是维持基础上的发展,维持是创新的逻辑延续;

（3）维持是为了实现创新的成果,创新为更高层次的维持提供依据和框架。

注：其他类型题答案略去，请参见教材。

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组织创新的定义与概况

1.组织创新的概念 组织创新，任何组织机构，经过合理的设计并实施后，都不是一成不变的。它们如向生物的机体一样，必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，才能顺利地成长、发展，避免老化和死亡。应用行为科学的知识和方法，把人的成长和发展希望与组织目标结合起来，通过调整和变革组织结构及管理方式．使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高组织活动效益的过程。就是所谓的组织创新，亦称组织开发。 组织变革是不以人的意志为转移的客观过程。引起组织结构变革的因素通常是：外部环境的改变、组织自身成长的需要以及组织内部生产、技术、管理条件的变化等等。实行组织变革，就是根据变化了的条件，对整个组织结构进行创新性设计与调整。 组织创新指的是组织因受外部环境冲击，并且配合内部环境需求，调整内部若干状况以维持自身均衡从而使组织生存和发展下去的一种调整过程。它是对创新性的技术的运行产生影响的一种社会的组织方式，也是原组织认同体和形成目的及意识的认同体对成员权、责、利等关系的一种重构。 2.组织创新的特点 组织是对资源进行的配置方式，包括人力、财力和物力资源和其结构的安排，因此，组织创新也是资源的组合方式改变。组织创新的特点具体有：①组织创新实质上是各种的社会组织之间横向的联合；②组织创新的活动在很大程度上依赖于企业的目标以及经济技术的实力；③组织创新主要表现在企业功能的完善，也就是说引入一些新组织因素，进行内部结构调整，使企业功能不断完善，组织创新是对企业内部的结构不断优化的过程。 3组织创新的内容 3.1组织创新的基本内容 组织创新的内容随着环境因子的变动与组织管理需求发展方向等等而各不相同。一般可涉及到以下一些方面。 功能体系的变动 即根据新的任务目标来划分组织的功能，对所有管理活动进行重新设计。 管理结构的变动 对职位和部门设置进行调整，改进工作流程与内部信息联系。 管理体制的变动 包括管理人员的重新安排、职责权限的重新划分等。 管理行为的变动 包括各种规章制度的变革等。上述开发工作往往需要经历一定的时间，从旧结构到新结构也不是一个断然切换的简单过程，一般需较长的过渡、转型时期。所以，作为领导者要善于抓住时机，发现组织变革的征兆，及时地进行组织开发工作。以企业为例，企业组织结构老化的主要征兆有：企业经营业绩下降；企业生产经营缺乏创新；组织机构本身病症显露；职工士气低落，不满情绪增加等。当一个企业出现上述征兆时，应当及时进行组织诊断，以判断企业组织结构是否有开发创新的需要。 3.2 文化方面的组织创新 如今的经济社会都以知识作为主要资源，企业是否有创造、使用和传播知识的才能，是企业生存发展的关键因素，管理活动即将从重视实物资本过渡到知识和人力资本。现代

智慧树知道网课《创新方法学》课后章节测试满分答案

绪论单元测试 1 【单选题】(3分) “发明问题解决理论”——TRIZ（TheTheoryofInventiveProblemSolving）为人们提供了一套全新的创新理论，揭开了人类创新发明史的新篇章。TRIZ是苏联发明家根里奇·阿奇舒勒（G.S.Altshuller）带领一批学者从（）开始，经过50多年对世界上250多万件专利文献加以搜集、研究、整理、归纳、提炼，建立的一整套系统化、实用性的解决发明问题的理论、方法和体系。 A. 1921年 B. 2000年 C. 1840年 D. 1946年 2 【单选题】(3分) TRIZ理论提供了一系列的工具，包括解决技术矛盾的40个发明原理和矛盾矩阵，解决物理矛盾的4个分离原理，（）发明问题的标准解法和发明问题解决算法（ARIZ），以及消除心理惯性的工具和尺寸-时间-成本算子等。 A. 4个 B. 100个 C. 76个

D. 86个 3 【单选题】(3分) 根里奇·阿奇舒勒（GenrichS.Altshuller），（）年10月15日出生于苏联的乌兹别克斯坦首府塔什干。 A. 2001 B. 1926 C. 1986 D. 1821 4 【单选题】(3分) 阿奇舒勒在研究了大量的世界范围的专利后，依赖人类发明活动的结果，提出了不同的发明路径，即发明是从对问题的分析以找出矛盾而产生的。研究了（）项专利后，阿奇舒勒得出结论，至少有1500对技术矛盾是可以通过运用基本原理而相对容易地被解决。 A. 20000 B. 2000

C. 200000 D. 2000000 5 【单选题】(3分) （）年TRIZ理论进入成熟阶段，“TRIZ之父”阿奇舒勒共出版《如何学会发明创造》《创造发明原理》《创造发明的运算法则》《发明创造——精确的科学》《寻找创意》《寻找新创意从发端到技术》《发明问题求解的理论和实践》等14本著作，这些书籍的印刷总量超过百万册，为科技创新做出了历史性的巨大贡献。 A. 1885 B. 1946 C. 1926 D. 2009 6 【单选题】(3分) 创新问题标准解法。针对具体问题的物－场模型的不同特征，分别对应有标准的模型进行处理的方法，包括模型的修整、转换、物质与场的添加等,这是TRIZ理论中的（）。

智慧树创新创业理论与实践章节测试答案

智慧树创新创业理论与实践章节测试答案第一章单元测试 1、单选题： 最先提出创新理论的著名经济学家是( ) 选项： A:皮得 B:歌德 C:爱默生 D:熊彼特 答案: 【熊彼特】 2、单选题： 制度创新与技术创新的本质区别在于( ) 选项： A:是否依存于新发明的出现 B:是否依存于物质资本的寿命长短 C:是否依存于灵感的来源 D:是否依存于政策制定者的抉择 答案: 【是否依存于物质资本的寿命长短】 3、单选题： 创新与创业的依托和基石是( ) 选项：

A:经验 B:理论 C:灵感 D:资本 答案: 【理论】 4、单选题： 我国当前的原始创新能力的主体为( ) 选项： A:政府 B:个人 C:研究院所与高校 D:企业 答案: 【研究院所与高校】 5、单选题： 实现地区技术跨越式发展的创新模式为( ) 选项： A:模仿创新模式 B:系统创新模式 C:集成创新模式 D:原始创新模式 答案: 【模仿创新模式】

6、单选题： 哪一类不属于按照创业时间划分的创业模式( ) 选项： A:大学后创业 B:法人股份制创业 C:休学创业 D:兼职创业 答案: 【法人股份制创业】 7、单选题： 管理能力的核心部分为( ) 选项： A:领导能力 B:把握机会的能力 C:决策能力 D:学习能力 答案: 【决策能力】 8、单选题： 创业成功的重要标识为( ) 选项： A:学习能力 B:把握机会的能力 C:领导能力

D:决策能力 答案: 【领导能力】 9、单选题： “创业及其相关内容是可以被教的”，这句话暗示创新创业的必要条件为( ) 选项： A:人脉的建立 B:资本 C:合理的知识结构 D:政策的支撑 答案: 【合理的知识结构】 10、单选题： 哪种创业模式平台是由政府、学生、企业三者共同参与的优质创业平台( ) 选项： A:“创意课程+多渠发展”模式 B:“技术导向+园区孵化”模式 C:系统创新模式 D:“模拟企划+资金注入”模式 答案: 【“技术导向+园区孵化”模式】 第二章单元测试

企业变革的创新思维 试题答案

企业变革的创新思维试题答案测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 关于企业的无形风险，下列表述错误的是：√ A是未知的风险 B风险程度低于有形风险 C具有不可预防性 D可转化为有形风险 正确答案： B 2. 下列选项中，不属于个人素质能力的是：√ A聪明程度 B应知应会的能力 C理解能力 D人际交往能力 正确答案： B 3. 企业核心能力培养的过程不包括：√ A理念识别 B行为识别 C能力识别 D视觉识别 正确答案： C 4. 企业实施理念识别的最终目的是：√ A对外展现统一面貌 B建立权威化的制度体系 C约束员工的行为

D把管理层的价值观变成员工的价值观 正确答案： D 5. 支撑企业管理平台的制度体系不包括：√ A营销制度 B客户管理制度 C人员管理制度 D财务制度 正确答案： B 6. 关于企业文化，下列表述错误的是：√ A具有有形性 B以价值观为核心 C需要长期的培育和建设 D在竞争中比较脆弱 正确答案： A 7. 关于企业文化建设的目标，下列表述错误的是：√ A符合企业所处的竞争环境 B与战略目标相一致 C体现领导的意志 D目标要具有阶段性 正确答案： C 8. 在波特的竞争力模型图中，企业所处的竞争不包括（）关系。√ A与供应商的博弈 B与客户的满意 C与职能环境的判断 D与潜在对手的竞争

9. 企业培养创新思维的过程不包括：√ A寻找风险因子 B提升企业的美誉度 C突破瓶颈 D准备应急预案 正确答案： B 判断题 10. 企业变革的风险因子越多，越不利于应急预案的制定。此种说法：× 正确 错误 正确答案：错误 11. 行为识别的最终目的，在于形成企业的核心能力。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 企业管理主要依靠理念和思维，制度只是辅助手段。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 个人核心能力的培养，是职业能力的应知应会和行业经验的提升。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 在各种管理成本中，习惯的管理成本最低。此种说法：× 正确 错误

创新与组织结构关系理论分析

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/b916692298.html, 创新与组织结构关系理论分析 作者：刘锦英 来源：《合作经济与科技》2014年第15期 ［提要］组织结构是影响创新的一个重要因素，当前对于二者关系的研究，可归结为两种理论脉络：创新的组织模式理论和创新的组织结构特征理论。每种理论下又相应存在三种主要研究视角。通过对不同研究视角关注焦点及主要研究成果的分析，得出有意义的启示。 关键词：创新；组织结构；组织模式；组织结构特征 基金项目：河南省高等学校青年骨干教师资助计划项目（编号：G2012010）；河南大学 青年骨干教师资助计划（编号：G201106） 中图分类号：F27文献标识码：A 收录日期：2014年4月28日 在影响企业创新的众多因素中，组织结构是很重要的一个。组织结构之所以与创新相关，是因为它为创新过程的进行提供了正式的内部环境，它不但决定了谁有权做出创新决策以及一个管理者对新思想产生方面的自治及弹性程度，还影响创新过程参与者之间交流信息的方向和数量。甚至有人认为结构变量是组织创新的根本决定因素。所以，长久以来，创新过程的组织结构一直是创新研究人员和管理实践者共同关心的问题。 对于创新与组织结构之间的关系，当前的研究可以归结为两种理论：一是创新的组织模式理论，着重分析有利创新的组织模式；二是创新的组织结构特征理论，旨在分析有利创新的组织结构特征。 一、创新的组织模式理论 创新总是要通过一定的组织模式来实现，组织模式是创新实现的手段。创新的组织模式理论关注的焦点是分析能促进成功创新的组织模式的类型。在此理论下，可以发现有三种主要的研究视角：一是创新组织模式的典型结构分析；二是创新组织模式选择的权变理论；三是特定背景下的创新组织模式研究。 （一）创新组织模式的典型结构分析。典型结构分析方法旨在总结与分析能导致创新的典型组织模式。比如，傅家骥等（2003）认为典型的创新组织模式有七类：新产品委员会、新事业发展部、产品经理制、矩阵式创新小组、企业技术中心、企业技术联盟及虚拟型创新组织，并分析了每一类组织模式的特征及其对创新的影响。刘从九（2003）从技术创新的特征着手，构建了内企业、项目小组、虚拟组织、课题制、学习型组织等几种基于创新的组织模式。伯格曼（2004）把项目开发团队的类型分为四种：职能、轻量级、重量级和自主团队结构，并对每

2020智慧树知到《创新理论与创业方式》章节测试【完整答案】

2020智慧树知到《创新理论与创业方式》章节测试【完整答案】 智慧树知到《创新理论与创业方式》章节测试答案 绪论 1、课程一共分为几个部分? A:4 B:5 C:6 D:7 正确答案：6 2、我们要建立一个人人节能创新，人人皆可创业的社会，首先要有一个创新的教育体系。 A:对 B:错 正确答案：对 3、人类历史上的教育经过了()个时代。 A:2 B:3 C:4 D:5 正确答案：4 4、本课程的讲解结合了北大光华管理学院蔡健教授研发的“同

师”系统。 A:对 B:错 正确答案：对 第一章 1、创新就是专指技术创新。 A:对 B:错 正确答案：错 2、创新理论是一门综合了经济学、管理学、政策学、科学学、技术学、社会学等多学科视角的系统理论。 A:对 B:错 正确答案：对 3、熊彼特说过，创新新组合或经济发展，其中包括企业的新组织这个说法，对吗? A:对 B:错 正确答案：对 4、申请了发明专利就完成了创新。 A:对 B:错

正确答案：错 5、创新和创意、发明创造、专利之间最大的区别在于是否商业化。 A:对 B:错 正确答案：对 第二章 1、五色思维包括哪些? A:生命思维 B:批判思维 C:设计思维 D:经济思维 E:美学思维 F:创造思维 正确答案：生命思维,批判思维,设计思维,经济思维,美学思维 2、思维定势的表现形式包括()。 A:心理惯性 B:拒绝变化 C:思维惯性 D:群体惯性 正确答案：心理惯性,拒绝变化,思维惯性,群体惯性 3、创新能力的相关因素包括()。

A:创新性人格 B:创造性思维 C:创新方法 D:知识存量 正确答案：创新性人格,创造性思维,创新方法,知识存量 4、企业家得到的收益并不是靠追求风险，而是通过经济思维降低了不确定性。 A:对 B:错 正确答案：对 5、美学的目的是感知认识本身的完善。 A:对 B:错 正确答案：对 第三章 1、创业机会源于生活中的偶然发现，不能够被发掘和构想。 A:对 B:错 正确答案：B 2、机会常常在问题的背后，别人的问题可以是你的机会，越多问题存在也意味着越多机会。 A:对

(企业变革)变革创新

变革与创新 1

宇宙之中永恒的不变就是“恒变”。全球经济从二战以后的大量短缺，发展到目前已是过剩。就拿国内来说，曾几何时，大部分的商品还是处在从不应求的状况，现成已是演变成大部分的商品严重过剩，而且随着现有企业不断的扩张及新企业的竟相投入，未来中国的市场竞争，几乎可以确定，只会加剧不会变缓。 2

20世纪70年代之前，全球还处在短缺经济时代，企业之间的竞争少，尤其几个工业化国家除了美国之外均受到二战的严重破坏，因之美国企业在市场大量的需求下，形成了以生产为导向，赚取大量的利润，独霸全球市场。70年代日本制的产品开始以价廉物美的姿态逐步在全球市场侵蚀美国原有独霸的市场，但高傲的美国人还缺乏警觉。 80年代初期，美国纺织、钢铁、造船、汽车业的霸主地位相继易手，或面临严重威胁，美国企业才惊醒：再不变就来不及了！因之才有诸如80年代的TQM（total quality management）、购并（merge&acquisition）、目标管理（management by objectives）,90年代的BPR（business process reengineering）、顾客满意度（customer satisfactory index）等管理理论的相继出笼，且是一波接一波地，其中的即在于对抗日本企业咄咄逼人之势，采取管理变革，重新建立竞争优势。 3

随着二十一世纪的进一步发展加入WTO，以往的关税壁垒将逐步撤消，全球的经济将更加的一体化，别人的商品很容易进得来，我们的商品同样也容易出口到别的国家。问题是谁的商品或服务更具有竞争力，谁就能赢得市场要想赢得核心的竟争力，根本问题在于，人力资源的潜能及价值是否能得到充分的开发，经营思想及管理方法是否能不断地变革及改善。 近年来，我们到处可以看到“变革”这两个字，也不管是大企业还是小企业，几乎同时提出“创新”的经营战略。变革也好，创新也好，也就是我们所谓的求新求变，要变得更新更好。 4

第十章企业变革与创新

第十章企业变革与创新 1、变革的概念 变革是指组织根据组织内、外环境的变化，主动地、及时地对组织的原有状态进行改变，以适应未来组织发展要求的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。 2、变革的原因 （1）外部环境的变化 组织是整个社会系统的一个子系统，它和组织以外其他社会系统的子系统之间相互联系、相互影响、相互制约。 （2）内部条件的变化 ①组织战略的调整；②组织规模的扩大与业务的迅速发展；③组织内部运行机制的改变；④管理技术条件的改变；⑤管理人员的调整与管理水平的提高；⑥组织成员对工作的期望与个人价值观的变化等。 3、变革的目标 所有的变革都应与整个组织的发展目标紧密联系在一起。组织变革是由人进行的，并且是整个组织有计划的工作。实施变革应努力实现以下目标： (1)使组织更具环境适应性。(2)使管理者更具环境适应性。(3)使员工更具环境适应性 4、变革的内容 （1）人员变革（2）结构变革（3）技术与任务变革（4）对目标的变革 1、变革的过程 变革是一个复杂的过程。心理学家勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革的过程，该过程包括三个阶段：解冻、变革和再冻结。 (1)解冻阶段：它是改革前的心理准备阶段，这个阶段的中心任务是改变员工的观念与态度，动员其接受改革和参与其中。 1、变革的过程 (2)变革阶段：它是变革中的行为转变阶段，把员工的改革热情转化为改革的行为，关键是减少改革的阻力，调动员工的积极性，使改革成为全体员工的共同事业。 (3)再冻结阶段：它是变革后的行为强化阶段，目标是对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定与平衡。 2、变革的程序 (1)确定变革问题。一个组织是否需要进行变革以及所要变革的内容的确定，必须结合组织的实际情况予以考虑。 第一，组织决策效率低下或经常做出错误的决策。 第二，组织内部信息传递不灵或失真，沟通渠道不畅。 第三，组织的主要功能已无效率，或不能发挥真正的作用。 第四，组织缺乏创新。 一旦出现上述征兆，就表明组织的现状已不尽如人意，如不进行及时变革，组织的发展将会受到严重的影响。 2、变革的程序 (2)分析变革因素，制定变革方案。是对具体的需要变革的因素进行分析，制定多个可行的改革方案，以供决策者选择。 (3)选择变革方案，制定和实施变革计划。选择变革方案就是在提出的方案中选出一个

西财《管理学原理》第十章

第十章创新理论 ⒈创新的含义是什么创新与维持在管理过程中的作用有何联系和区别 答：依据我国在现实生活中对创新一词的理解和使用，创新就是创新主体产出比自己以前所具有的东西好的东西的活动。其中“比自己以前所具有的东西好”有三重含义：一是指与自己以前所具有的东西不同；二是指比原有的东西更能给创新主体带来更多的物质的或精神的收益；三是指有利于社会的进步。 由此可见，创新的“新”不要求“首次”（指“首次”使用，或“首次”产生），只要求其结果不同于前、并且好于前；创新主要是一个相对于创新主体自身的概念，不强调横向的比较；创新的主体不只是企业，个人也可以是创新的主体。 作为管理的两个基本职能，维持与创新对组织的生存与发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是在维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持为创新提供井然有序的秩序和环境基础，而创新则为更高层次的维持提供依托和框架；维持使组织保持稳定性，而创新使组织具有适应性。只有创新没有维持，组织会呈现出无时无刻无所不变的混乱状态，而只有维持没有创新，组织则缺乏活力，适应不了任何变化，最终会被环境所淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。 ⒉何为创新性思维创新性思维有哪些表现形式 答：所谓创新性思维，是指直接引发出创新性设想的思维形式，主要是指非逻辑思维。 创新思维的表现形式：⑴理论思维；⑵多向思维；⑶侧向思维；⑷逆向思维。 ⒊创新要遵循哪些原则 答：⑴创新与维持相协调的原则；⑵开拓与稳健相结合的原则；⑶统一性和灵活性相结合的原则；⑷风险意识和奖励措施并行的原则。 ⒋组织创新过程中可能遇到哪些阻碍因素如何克服这些阻碍因素 答：创新阻力的原因是多方面的，可以概括为来自个体和组织自身两个方面的原因。 ⑴个体阻力。包括习惯的影响；安全感的威胁和对未知的恐惧；利益上的影响；缺乏了解；评价差异。 ⑵组织的阻力。包括组织的惯性、组织的保守倾向。

2中国企业组织创新氛围的结构和测量_杨百寅

0引言 随着全球创新变革的日益升温，打造创新的环境成为企业乃至国家关注的焦点，创新氛围也逐渐成为研究者和管理者关注的热点[1-10]。创新氛围的概念最早由Payne 和Pugh 在1976年提出[11]，本文认为，组织创新氛围指“组织成员对其所处的工作环境支持创造力和创新程度的知觉描述，这种知觉会影响组织成员的态度、信念、动机、价值观和创新行为，进 而影响到整个组织的创新能力和创新绩效”[12-13] 。学 者们对组织创新氛围的结构进行了一系列的研究，提炼了一些共同的价值要素，如组织支持、挑战性和信仰、鼓励自由和冒险、信任和开放等，并开发了SS-SI 、WEI 、TCI 、CCQ 、SOQ 、KEYS 等组织创新氛围测量量表[14-17]。但许多研究文献却未明确交代其样本数量与样本背景，因此，目前多被视为测量教育环境的工具。 另外，不同学者在不同环境下提出的观点不尽相同，尤其缺乏系统理论模型的支持[13]。台湾地区的 研究基本上延续西方的研究范式，大陆关于组织创新氛围的定性挖掘还不充分，仅有郑建君(2009)开发的量表考虑了中国文化的影响[9]，目前仍缺乏全面考虑中国文化和发展情况的测量工具，有很大的发展空间[10]。中国的文化传统和现实环境与西方国家存在很大差异，因此开发适合大陆地区的测量工具，必需扎根于中国企业的现实情况。本研究的目的在于探索中国企业组织创新氛围的维度结构，并开发测量量表。采用定性和定量相结合的研究方法，以深度访谈辅以开放式问卷调查，收集原始数据资料，并采用扎根理论的方法，探索在中国背景下组织创新氛围的内涵和结构。通过定量研究的方法加以验证，形成《中国企业组织创新氛围量表》。 1文献综述 1.1组织创新氛围的内涵研究 创新氛围，是组织成员对其所处的工作环境支 持创造力和创新程度的知觉描述，会影响组织成员的态度、信念、动机、价值观和创新行为，进而影响到 收稿日期：2013-01-10 基金项目：国家杰出青年科学基金项目（70725005）；国家自然科学基金项目（70890081,71172009） 第一作者简介：杨百寅（1962—），男，江苏常熟人，博士，清华大学经济与管理学院组织与人力资源管理系主任、教授、博士生导师，研究方向：人力资源管理、领导力开发、权力与影响的策略、学习型组织和知识整体理论等。 中国企业组织创新氛围的结构和测量 杨百寅1，连 欣1，马月婷2 （1.清华大学经济管理学院，北京100084；2.中国盘古文化传播有限公司，北京100162） 摘要：采用实证研究方法对中国企业组织创新氛围的维度及测量进行研究。采用开放式问卷收集了555条描述，归类分析表明，中国情境下企业的组织创新氛围包括8个方面，并在此基础上形成开放式问卷。283份有效问卷的探索性因子分析表明，组织创新氛围是一个8因素的结构，包括：理念倡导、市场引导、评价激励、学习培训、沟通合作、典型示范、资源保障和授权支持。8因素又从属于更高阶的潜变量：价值导向、制度激励和人际互动。来自24家企业493份有效问卷的验证性因子分析验证了组织创新氛围的结构效度，内部一致性分析和回归分析的结果也表明，量表具有较好的信度和效度。 关键词：组织创新氛围；测量；信度；效度中图分类号：F279.21 文献标识码：A 文章编号：1002-0241（2013）08-0043-13 科学学与科学技术管理 SCIENCE OF SCIENCE AND MANAGEMENT OF S.&T. Vol.34,No.08Aug.2013 第34卷第08期2013年08月

第十章管理学

第Ⅳ篇组织第十章组织结构与设计 一、组织结构的定义 1.组织工作为什么很重要? 答：结构与设计之所以对一个组织如此重要，是因为它明确了什么是期望完成的工作;将工作予以合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用;规定工作活动的合理流程;建立沟通渠道;提供协调机制;使各项工作活动专注于完成目标;强化计划和控制。管理者需要找出那种能支持和促进员工有效地完成组织任务的结构设计方案--既要取得高效率，又能保持灵活性，这些都是在当今动态环境中经营的企业成功所必需的。 注：⑴组织工作定义为一个组织结构的创设过程。对管理者的挑战是，如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地开展工作。⑵组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。⑶组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。 2.工作专门化有什么优缺点? 答："工作专门化"一词被用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉。但是到了60年代，在一些工作中出现了一个转折点，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、劣质品、常旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。(注：在这种情况下，可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生产率。此外，管理者发现，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获得明显的提高。) 当今，绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法，过度专门化会导致问题的产生。 3.描述管理者可用来对工作活动进行部门化的主要方式。答：部门化反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。有五种通用的部门化方式：①职能部门化：依据所履行的职能来组合工作;②产品部门化：是依据产品线来组合工作;③过程部门化：是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织;④地区部门化：是按照地理区域进行工作的组合;⑤顾客部门化：是依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好地予以满足。大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用。 注：在部门化方面，最近出现了两种趋势：一是顾客部门化愈来愈得到普遍使用，被认为是能更好地监控顾客的需要并能对其需要变化作出更好的反应的一种部门化方式。另一种趋势是，跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐。这是将各专业领域的专家们组合在一起协同工作。

企业价值观变革与创新的关键点

企业价值观变革与创新的关键点 日本有两位杰出的经营大师都不约而同地把成功的关键归结于正确的经营理念。昭和年代的经营之圣——日本松下电器创始人松下幸之助在回顾自己从事企业经营60年的体验时认为：“在企业经营中，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但是最根本的还是正确的经营理念。”平成年代的经营之圣——京瓷公司创始人稻盛和夫在谈到京瓷公司成功的原因时说：“很多人认为，京瓷之所以能够成功，是因为有了先进的技术力量，是因为赶上了潮流。但我不那样认为，我认为京瓷的成功在于具有普遍性的正确经营哲学，并让全体员工能够共有。”这决不是偶然的巧合，而是有力地说明了经营理念在企业的日常活动和决策中起着十分重要的作用。正确的经营理念是引导企业健康发展的指南针。所以，在价值观变革与创新之初，就必须提出指引企业取得成功的经营理念。 员工是非常重要的 价值观只有是企业的价值观，是全体员工共同认可的价值观，其对企业战略目标实现的强大推动作用才能够体现出来。当企业价值观变革时，自然不可以忽视企业员工的作用。变革的主体还是企业的员工，因此，如何让员工理解并支持企业价值观的变革就成了一个很关键的问题。 创新的主体必然是个人，我们说企业具有创新力，归根结底是其企业拥有较多的具有创新力的员工，企业员工对价值观变革与创新的接受程度是影响企业价值观变革与创新顺利程度的关键。 培训员工是重塑企业价值观的重要方法。一方面，企业既存的文化往往是抗拒任何变动的，如果员工们不理解重塑企业价值观会给他们带来什么好处，他们就会反对任何变动，拒绝新的文化；另一方面，仅有一种经过正式表述的经营理念或核心思想，并不能保证这些理念为员工所共有。所以，让员工深刻理解公司新的经营理念或核心思想，是成功变革企业价值观的基础。这样说来，培训员工必须贯穿于价值观变革过程的始终。它不仅可以解决员工观念上的问题，促进员工改变思想、态度和价值观，从“要我这样做”达到“我要这样做”，而且帮助员工认同企业经营理念，使经营理念和价值观成为员工自觉的行为指针。 前面我们简要介绍过美国最大的建筑材料零售巨人家得宝的血橙文化，就我们的视野范围所见，似乎还没有哪个企业的创始人像家得宝那样始终如一地亲自主持员工培训。在国内，最典型的例子恐怕要数联想的“入模子”培训了。“入模子”是典型的柳氏(柳传志)语言。按照柳传志的话，“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的模子里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事，而联想的行为规范又主要指执行岗位责任制为核心的一系列规章制度。只要看看“入模子”这三个字就能感受到联想的培训强度力度了。 入模子是一个洗脑的过程，流水线作业，环环相扣、一丝不苟。从联想流水线下来的联想人还不能算是成品，还需要在以后的岁月中不断打磨。俗话说十年树木百年树人，联想深知，企业文化的培育、不断加深有赖于企业内部形成一个“场”。在这个场里边，大家说一样的话，按一个标准办事，形成共同的评价标准。

案例 通用的组织结构创新

案例通用的组织结构创新 1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。 以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。 1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。 斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。 斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。 斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从凯迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰德牌最后到雪佛兰牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925年增加了庞蒂亚克牌,以填补雪佛兰和奥尔兹莫比尔中间缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。 每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。 斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。1940年通用汽车公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位。 今天，由理查德·瓦格纳领导的通用汽车公司一年生产汽车接近1000万辆，产品销往

2020年智慧树知道网课《创新创业理论与实践》课后章节测试满分答案

第一章测试 1 【单选题】(10分) 最先提出创新理论的著名经济学家是（） A. 爱默生 B. 熊彼特 C. 歌德 D. 皮得 2 【单选题】(10分) 制度创新与技术创新的本质区别在于（） A. 是否依存于政策制定者的抉择 B. 是否依存于灵感的来源 C. 是否依存于新发明的出现 D. 是否依存于物质资本的寿命长短

3 【单选题】(10分) 创新与创业的依托和基石是（） A. 理论 B. 经验 C. 资本 D. 灵感 4 【单选题】(10分) 我国当前的原始创新能力的主体为（） A. 企业 B. 政府 C.

个人 D. 研究院所与高校 5 【单选题】(10分) 实现地区技术跨越式发展的创新模式为（） A. 系统创新模式 B. 原始创新模式 C. 模仿创新模式 D. 集成创新模式 6 【单选题】(10分) 哪一类不属于按照创业时间划分的创业模式（） A. 大学后创业

B. 兼职创业 C. 休学创业 D. 法人股份制创业 7 【单选题】(10分) 管理能力的核心部分为（） A. 领导能力 B. 把握机会的能力 C. 学习能力 D. 决策能力 8

【单选题】(10分) 创业成功的重要标识为（） A. 领导能力 B. 决策能力 C. 学习能力 D. 把握机会的能力 9 【单选题】(10分) “创业及其相关内容是可以被教的”，这句话暗示创新创业的必要条件为（） A. 合理的知识结构 B. 人脉的建立 C. 资本 D. 政策的支撑

10 【单选题】(10分) 哪种创业模式平台是由政府、学生、企业三者共同参与的优质创业平台（） A. “创意课程+多渠发展”模式 B. 系统创新模式 C. “技术导向+园区孵化”模式 D. “模拟企划+资金注入”模式 第二章测试 1 【单选题】(10分) 市场细分是1956年由美国学者（）提出的一个重要概念。 A. 菲利普·科特勒 B. 温得尔·斯密

组织结构创新

中小企业全面创新管理——组织创新 刘景江 浙江大学管理学院博士副教授 课程前言 我主要讲的是组织创新。组织创新为全面创新管理中的一部分，组织的角度是非技术性的，在中小企业管理中非常重要。 大家有没看过一本书叫《谁动了我的奶酪》，你看过之后有什么体会？（学生：这本书是好多年前的，那时比较热嘛。很多人都说在一个快速变化的环境中，其实它的核心就是这一块，在外贸环境中，你是不是能够迅速感知这个变化并快速适应这个变化，去寻求你的新的转变、新的支点。）她讲得很对，这个变化环境对整个创新管理的影响，外部环境总是在变化，要怎样跟从变化，同时还要超前感知变化。现在很多文章都在讲感知感受这种变化。实际上就是，有时候你尽管已具备一定的创新能力或者资源，但是有时候就放弃掉已有的相关的能力跟资源，要构建新的能力。因为什么呢？谁是你的奶酪，奶酪相当于你的竞争优势、绩效、创新能力，随时都会流失，或者折旧，所以你总是要变化，越早放弃旧的奶酪，就会越早享用到新的奶酪。就是说一个企业可能现在有革新产品，就要不断把最不能创造价值的，附加值最低的产品放弃掉，去开发新的产品，去开发新的奶酪。总之要变，变就跟全面创新管理很有关系。 对于一个企业来说，可能在不同阶段，就会有不同的目标。目标，识别是什么程度的目标，讲到目标跟创新的关系就很多了。我这里就讲一个故事。有一天，一个父亲就带着他的三个儿子去沙漠里猎杀骆驼。他到了沙漠里就去问他的大儿子，你来到了沙漠里看到了什么。大儿子就说，看到了猎枪，骆驼和一望无际的沙漠。

父亲说，不对。父亲又问第二个儿子看到了什么，二儿子就说，看到了父亲，哥哥，弟弟，猎枪，骆驼和一望无际的沙漠。父亲又说，不对。第三个儿子是对的，第三个儿子是这样说的，我只看到了骆驼。父亲说对的。目标明确，前面说，到沙漠里去就是去猎杀骆驼的。如果目标不明确怎么去实现目标。目标要明确，首先定义目标，然后找到目标，最后实现目标。企业在不同阶段有不同的目标。可能是技术上的，要技术创新；可能是组织上的，要组织创新；可能是战略上的，要战略创新，但是在不同阶段，侧重点要不一样。假如你的企业是在组织上有问题，可以用我的方法，可能对你有帮助。 组织创新应该怎么创呢？分四个方面，结构，流程，制度和文化。这四个非常重要的。有时候，文化和制度会有交叉。简要地为大家介绍下这四个创新应该怎么做，为大家提供一个理念，方法和工具。 一﹑组织结构创新 （一）组织结构创新的含义 任何事物都有一个结构，企业也一样。研发有研发组织结构，整个企业有整个企业组织结构，某一个部门有某个部门的组织结构。组织结构你可以从以下几个方面进行理解：整个企业的，一个研发部门的，甚至更小的团队，这是表现组织结构的一些组织元素，可能是整个组织形式发生变化，可能是直线职能式的变成矩阵制的，事业制，或是网络化的结构。 另外是针对每个岗位的变化，每个岗位都有岗位说明书，岗位说明书也应该有所变化，变化的是岗位的职权责例，这个很重要。很多企业就是它的基础管理工作

企业组织结构的一种创新模型

企业组织结构的一种创新模型 组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少员工在事务性工作上被消耗掉的精力。 一、现有企业组织机构模型的弊端 目前，企业普遍使用的是金字塔行组织结构，这种组织结构是德国人韦伯在上个世纪初提出来的，其优点是组

织机构及其纵向关系一目了然，但该组织结构对于企业中存在的五大问题和四大矛盾束手无策，五大问题是：部门主义、官僚主义、目标紊乱、推诿扯皮和机构臃肿；四大矛盾是：分工与协作、集权与分权、活力与控制力、稳定性与适应性。因此，从实践的角度来审视金字塔结构时（见图1），不难发现其存在如下三大弊端： 1.只见纵向关系，不见横向关系 在金字塔组织结构中，组织机构之间的纵向关系十分明确，但是横向关系却不清楚。 2.只见业务部分，不见业务流程 在图中的金字塔组织结构图中，我们能够看见企业设置了“行政部”、“销售部”、“财务部”、“生产部”等业务部门，但是看不到这些部门之间的业务流程。看不到企业的人流、物流、资金流和信息流在这些部门之间是怎样流动的。 3.只见组织机构，不见组织任务 金字塔结构可以看到设置了“总经理”、“生产副总”、“财务副总”、“供应部”、“生产部”、“市场部”等组织机构。但是，企业组织的任务是什么？企业组织结构

与组织任务之间是什么关系？对于这些内容却看不到。 由于存在着上述三大弊端，金字塔组织结构就无法全面反映组织机构之间以及组织机构与组织任务之间的内在联系，不能反映组织的运行机制，即不能反映企业组织是怎样运转的，以及企业组织是通过怎样的运转来保证企业任务完成的，企业员工也就不可能全面认识企业。 二、脊椎组织机构模型及其特点 企业的基本任务是实现产品的市场销售，企业的基本任务流程是从供应市场到销售市场的产品流通过程。企业

宝洁组织结构经典分析

宝洁公司组织结构分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。 二、宝洁公司发展的具体情况 （一）宝洁创始与初期生意模式 1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930年，宝洁的家族经营结束。1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。 （二）品牌管理锥形以及背景分析 1.品牌管理形成的社会背景 工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。产品之间的差异日益减少，需要通过品牌来实现差别化 2.品牌管理的锥形——品牌创始和品牌管理的初步发展 (1)品牌创立 a.公司品牌的创立——“星月争辉” 1850年，宝洁公司开始使用“星月争辉”标志。19世纪60年代，星辉标志出现在公司所有产品以及来往文件上。 b.第一个产品品牌的创立——象牙牌香皂 1879年，创始人的儿子——吉姆.甘波尔和一位化学师共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中、颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子——普罗克特为这种香皂取名为“象牙皂”。这个名字很能体现这种香皂纯白、温和以及耐用的特性。1882年，宝