薪酬管理课后题 刘昕 第二版
第一章
1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?
2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？
3、薪酬对于员工和组织的意义何在？
4、薪酬发展的简要历史是什么？
5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？
6、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系是什么？
第二章
1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？
2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？
3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？
4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？
5、全面报酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容（73
第三章
1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？
2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？
3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？
4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？
5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？
6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？
7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？
8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？
第四章
1、什么事技能薪资体系？它有何种优点？
2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？
3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？
4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明
5、什么事能力或胜任能力？它的基本特点是什么？
6、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？
7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？
8、实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何注意避免？
第五章
1、什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？
2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？
3、劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？
4、什么事补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及新号模型理论？它们分别对薪酬水平决策有何种启示？
5、举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何种影响？210
6、什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？
7、如何进行薪酬调查？
8、薪酬调查数据的分析方法有哪几种？
第六章
1、什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素是什么？
2、什么是薪资变动范围和薪资变动比率？
3、薪资区间中值以及薪资比较比率的作用是什么？
4、请解释薪资区间渗透度的含义？
5、确定薪资中值级差的基本原理是什么？
6、企业薪资结构的设计刘车市什么？（课件表格）
7、什么是薪资宽带？它出现的背景及作用是什么?
8、再设计宽带型薪资结构时需要作出的关键决策有哪些？
第七章
1、什么叫绩效奖励计划？建立绩效奖励计划的目的是什么？
2、需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、委托代理理论等激励理论对绩效奖励计划的设计有何启示？
3、短期绩效奖励计划有哪些类型？各自的基本内容和特点是什么？
4、个人绩效奖励计划有哪些类型？它们分别适合于什么情况？
5、群体绩效奖励计划有哪些类型？它们分别有什么特点？
6、股票所有权计划对于绩效激励的作用体现在哪些方面？与其他短期激励计划相比，其优缺点是什么？
7、什么事特殊绩效认可计划？这种计划的特殊意义何在？在使用时应当注意哪些问题？
第八章
1、员工福利的法杖趋势是怎样的？目前存在哪些问题？
2、员工福利对企业和员工分别有怎样的影响？
3、员工福利主要包括哪些类型？这些福利计划的作用分别是怎样的？
4、什么事弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注些什么？
5、福利规划的内容是什么？福利规划主要涉及哪些方面的决策？
6、为什么说福利共同非常重要？
7、企业在实施福利管理的过程中应当注意哪些要点？
第九章
1、销售工作的特征是什么？这种特征决定了对销售人员的薪酬应当如何管理？
2、销售人员的薪酬方案主要有哪些类型？各自的特点是什么？
3、如何设计和改进销售人员的薪酬方案？
4、专业技术人员的工作特征是什么？设计这些人的薪酬方案是应当注意哪些因素？
5、什么是专业技术人员的事业成熟曲线？这种曲线与他们的薪酬水平之间存在何种关系？
6、专业技术人员的双重职业发展通道有何意义？
7、外派人员的工作特征有哪些？在设计和管理人员的薪酬方案时应当注意哪些问题？
8、管理人员的工作特征有哪些？在设计和管理人员的薪酬放方案时应当注意哪些问题？
9、高层管理人员的薪酬管理需要重点关注哪几个方面的问题？
第十章
1：薪酬预算在企业薪酬管理体系中的地位和作用
2：在薪酬预算中需要作出哪些重要决策
3：薪酬预算的外部和内部环境对薪酬预算会产生哪些影响？
4：薪酬预算的两种主要方法是什么？如何操作？
5、薪酬控制对于企业成本控制的意义是什么？其难点有哪些？
6、薪酬控制的主要途径有哪些？
7、薪酬沟通的意义何在？如何开展薪酬沟通？
第一章
1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?
报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。
关系：（1）员工和企业倾向于注重外在报酬
（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起
（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系
（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡
2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？
总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利
（1）基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的报酬
基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异
基本工资的调整取决于以下因素：
–总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度
–市场上同质劳动力的基本薪酬
–雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化
（2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。
?（3）员工服务和福利指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。包括休假、服务和保障。
?其价值：1、避税；2、提供保障；3、调整员工购买力手段
?各国的服务和福利差别较大。
3、薪酬对于员工和组织的意义何在？
对于员工：经济保障功能、激励功能、社会信号功能
对于组织：实现战略，改善绩效、塑造和强化企业文化、控制经营成本、支持企业变革
4、薪酬发展的简要历史是什么？
工资、薪酬、全面薪酬（总薪酬）、全面报酬
5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？
（1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性
薪酬的内部公平性或者内部一致性
绩效报酬的公平性薪酬管理过程的公平性
（2）薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。
6、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系是什么？
关键术语：
报酬：我们将一位员因为为某个组织工作而获得的所以各种他认为有价值的东西统称为报酬。
薪酬：员工因为雇佣关系的存在而从雇主哪里获得的各种形式的经济收入以及有行服务和福利。
薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
可变薪酬：
员工福利：
人力资源管理：
总薪酬：
直接薪酬：
间接薪酬：
第二章
1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？
战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念其核心是作出一系列战略性薪酬决策。
2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。
2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低
3、实现日常薪酬管理活动的自动化。
4、积极承担新的人力资源管理角色。
5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号
3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？
薪酬战略与公司战略的匹配；创新者的经营战略与薪酬战略，以创新者为中心提高产品复杂性缩短产品周期；成本领袖的经营战略与薪酬战略,以效率为中心；以客户为中心者的经营战略与薪酬战略，提高客户期望。
4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？
传统薪酬战略存在的一些问题：
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职
能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职
位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来
的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。
4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或
服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。
全面薪酬管理战略的基本理念：
?以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；
?以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；
?风险分担的伙伴关系而不是既得权力；
?弹性的贡献机会而不是工作；
?横向晋升而不是纵向的职业发展通道；
?就业能力而不是就业保障性；
?团队贡献而不是个人贡献。
5、全面报酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容（书73）？
战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。
灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。
创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。
沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特
定的行动。
关键术语
经营战略：
竞争战略：
战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。
全面薪酬战略：
全面报酬战略：
第三章
1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？
职位薪资体系：首先对职位本身的坚持作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。职位薪资体系是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资。
2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。
职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。
企业中是否存在相对较多的职级。
企业的薪酬水平是否足够高。
3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？
4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？
职位说明书
构成要素的具体内容
构成要素
1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。
5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。
6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。
7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。
8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？
6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。
7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。
–排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
–分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。
–要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。
–要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。
步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和
等级界定。
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。
步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。
关键术语
职位薪资体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。
职位评价：就是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。
报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。
排序法：是根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到底的排列。
分类法：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
要素计点法：也成计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术。
要素比较法：是一种量化的职位评价技术，它需要用到的报酬要素其他方法更多。
职位分析：
职位描述：
职位规范：
职位结构：
第四章
1、什么是技能薪资体系？它有何种优点？
技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
技能薪资体系的优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息
有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解
一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作
在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
有助于高度参与型管理风格的形成
技能薪资体系的不足：
由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。
要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。
比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构
对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议
2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？
成立设计小组—技能分析—确定技能模块—技能培训与认证—制定技能薪酬方案
3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？
8技能的范围
8技能的广度和深度
8单一职位族/跨职位族
8培训体系与资格认证问题
8学习的自主性
8管理方面的问题
4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明
深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作，比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐还要从事一些需要运用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作内容。广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职
位需要完成的那些一般性工作任务。例如，在大型医院中，医生往往有非常严格的专业分工，比如儿科、
妇科、内科、外科等，因此，他们所走的往往是深度技能的职业发展轨迹。但是，在一些基层医疗单位或
社区医疗机构，医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识，以为他们的主要工作不是从事专业化
水平很高、难度很大的研究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作。
5、什么事能力或胜任能力？它的基本特点是什么？
能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。
6、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？
核心能力模型：这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。
职能能力模型：是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、、生产制造等——建立起来的能力模型。
角色能力模型：这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。
职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。
7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？
职位评价法：将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。
直接能力分类法：这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。
传统职位能力定薪法：在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。
行为目标达成加薪法;这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
8、实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何注意避免？
关键术语
技能薪资体系：或技能薪资计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
胜任能力：即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为能力，而不是一般意义上的能力。
胜任能力模型：
能力薪资：
工作设计：
技能等级：
技能认证：