VISA
维萨国际：重构信用卡商业模式
开放式信用卡的商业模式，曾经历过“美国银行”一次失败摸索，之后建立了今天维萨（VISA）的商业模式。在2007年，维萨又成功从一个“非盈利信用卡组织”，改组为公司，2008年初成功在纽约交易所上市。
VISA的案例启发我们，可以用一种超越企业形式的思维，去创建全新的“商业模式”。
让我们先了解一下信用卡典型的商业模式。
假如你是一家银行，要发信用卡，首先要向“足够多的消费者”发放信用卡，而消费者拿着这个信用卡，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。
所以，必须要有足够多的“消费者”和“商家”都愿意使用和接受你的“信用卡”，这个“信用卡系统”才对双方都有吸引力。而要实现这一点，仅仅靠一家银行，几乎是不可能做到的。
如果多家银行一起来做，参与其间的银行，可能要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放信用卡，这时是“发卡行”；二是要和商家签约收单，被称作“收单行”。
在一笔交易中，作为“发卡行”，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单行”，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承担信用风险的收入）。
然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享收入。
然而在发展初期，由于缺乏大型交易网络，如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行，就会有银行之间清算的问题。
只有“发卡行”和“收单行”能方便地清算，才能让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机构的签约商户”之间方便地进行交易。
这就需要一个大型的“银行间组织”。
美国银行建立的信用卡模式
1966年，当时美国最大的商业银行—“美国银行”，在解决信用卡的问题上率先迈出一步。
“美国银行”使用“特许经营”的商业模式：向全国发放其信用卡品牌“美国银行卡”（BankAmericard）的“营业执照”。
在它的授权下，有意发展信用卡业务的银行，可以使用其品牌发行信用卡。同时，各授约银行的持卡人和签约商户互相承认。
这种模式，形成了第一个银行信用卡网络体系。
在这个模式中，“美国银行”是系统的支配者，拥有“信用卡系统的品牌”和“授权系统”的所有权。同时，对卡片发行、商户服务以及各种信用卡业务运营制定规则。
“被授权银行”分为A类和B类。其中，“A类银行”可以代表“美国银行”，授约新的“B类银行”。
被授权的银行使用“美国银行卡”品牌，发行自己的信用卡。同时吸引商家购买其交易业务，使他们加入到信用卡系统中。
当时，这种“特许经营”的商业模式，及时解决了全国性网络缺乏的问题。
很快，“美国银行卡系统”拥有了200家获得完整授权的“A类银行”，近2500家接受授权的“B类银行”。
但很快问题就出现了。
首先，当时的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不愿意用“美国银行”的品牌发行信用卡。但是，像“美国运通”一样发展“封闭式卡系统”，又需要从头开始签约商户和发卡，太消耗资源。
而且，在“美国银行”的信用卡模式里，它既是“品牌授权者”，又是“市场竞争者”，制定规则时难免从自身出发，导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。这也使得“被授权银行”不能适应当地市场需求，制定策略，不同银行间的信用卡同质化严重。
其次，当时的交易网络也比较原始，没有电子数据记录和电子清算系统。“发卡行”和“收单行”之间以手工和邮政系统方式清算。而“美国银行”又无法独力建立大型电子交易网络。
此外，由于“美国银行”的信用卡部门人力不足，不能很好地解决安全问题，伪卡、盗刷卡现象很多。
上个世纪60年代，当时最大的两个信用卡联盟—“美国银行卡”和MasterCharge（万事达卡前身）总共贷出26亿美元，但由于操作失误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。
上世纪60年代中后期，美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。“维萨国际组织”诞生
1968年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次会议上，来自“国
家商业银行”的副总裁迪·豪克认为，“支配－控制式业务系统”是产生问题和混乱的根源。
他提出对“美国银行卡”的业务系统进行重构，使用“分布式、自组织的业务系统”取代原来的模式（“自组织”即系统默契地根据某种规则，自动、协调地形成有序结构）。
最终，他说服了“美国银行”按全新的商业模式，重构原来的“美国银行卡系统”。重构的过程，中间经历了1970年成立的“国民美国银行卡公司”，到1976年成立“维萨国际组织”（VISA），原来的“签约银行”则以会员制的方式加入“维萨”。
新成立的“维萨国际组织”，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私有公司”。公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—合作式组织”。
“维萨国际组织”内部没有控制中心，而是设立多重董事会。
董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国家或团体的董事组成，分别负责不同地区或不同事务。
不同的董事会之间，没有等级高低之分。经选举产生的董事，大多是主要会员银行的领导人。会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行”，不过大多数会员银行兼具两种身份。
“维萨国际组织”不直接涉及发卡或收单领域的业务，这些业务完全由会员银行从事，因此，它和会员之间没有竞争关系。
此外，“维萨国际组织”拥有一个全球电子交易结算网络，它用一个
精简的团队，只从事会员银行同意合作的那部分有限业务，如负责运营银行卡授权和清算系统、品牌推广、研究和开发等事项。
它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。
“维萨国际组织”将权利和功能进行最大限度的分配，实行分布式管理，为的是推进会员合作。
在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。“维萨国际组织”允许会员银行开发新产品和服务，并自行定价和促销。
各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间又必须合作。商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。
这种业务系统使“竞争与合作”和谐统一，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维萨系统中。
在这种新的商业模式下，“维萨国际组织”全力构建这种模式所需要的“关键资源能力”：“参与者”、“交易网络”和“品牌”。
庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。它在全球发行了12亿张维萨卡，拥有3000多万“签约商户”。新加入的成员马上就能分享这些资源。
经过20年的维护，“维萨国际组织”的VISANet已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全球最大电子支付网络，能实现全天24小时实时。。联网服务，每秒能处理8000宗交易，2秒钟内核准一宗普通交易。
由于会员共用一个专用的电子交易系统，维萨可集中资源建设该平台，大大提高了VISANet的安全性。
“维萨国际组织”还投入巨大资源进行“品牌”塑造。通过赞助奥运会、FIFA（国际足联）等国际体育赛事，成功打造了世界驰名“支付通行证”的品牌形象。在消费者心目中，拥有了“维萨卡”，就拥有了最可靠，便利的消费保证。
多方共赢的交易结构：
“维萨国际组织”的盈利来自两部分：“会员入会费”和“交易分成”。例如，一个拥有8万个帐户、45亿美元资产的中等规模发卡机构，加入“维萨国际组织”后，前5年内需要支付约150万美元的“会员费”。
在每笔成功的交易中，整个信用卡系统收取3%－5%的“交易费用”，而维萨一般按10%的比例分享收入。
重构以后，“维萨国际组织”进入高速发展阶段，每年以20%－50%的年增长率迅速发展。目前，它每年的全球交易总额已超过4万亿美元，占全球所有支付卡品牌交易总额的60%。
在这一结构中，各“利益相关者”都从中获得了巨大收益。
有意从事信用卡业务的金融机构，只要加入维萨国际组织，就能立即分享全球数量巨大的“ATM自动提款机”、“签约商户”和“持卡人”，迅速开展自己的信用卡业务。
“消费者”持有一张维萨信用卡，可在全球通行无阻地消费、贷款，还有更多的信用卡产品可供选择。
“商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球12亿张维萨信用卡。
而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩大的市场中所获得的收益，远远超过之前的“授权收入”。
“维萨国际组织”从2006年开始进行全方位改组，重组成一个由“Visa 会员”所拥有的新的股份制公司Visa Inc.。各银行会员按各自的“业务量”进行折算，最终确定入股比例。
2008年初，受次贷危机影响，美国金融界愁云惨淡。而在3月19日，纽约证券交易所却见证了美国有史以来最大的一起IPO（首次公开发行股票），融资额达179亿美元，超过了2008年前3个月133家在美国进行IPO的公司融资总额（160亿美元），几乎等于美国历史上最大两笔IPO（AT&T106亿美元和卡夫食品87亿美元）规模之和。
这次IPO的主角就是维萨