面试手册0416

面试手册

人力资源中心2020年编制

目录

一、金牌面试官自我修养 (2)

1.资格要求 (2)

2.知识与技能要求 (2)

3.面试现场要求 (2)

4.简历筛选要求 (2)

二、面试流程 (3)

1.面试前准备 (3)

2.准备BEI的行为问题 (3)

3.面试官分工 (3)

4.面试时间管理 (3)

5.面试开场 (4)

6.背景信息提问 (4)

7.BEI面试 (5)

8.面试结束 (6)

9.面试评估与记录 (6)

10.面试注意事项 (7)

三、面试工具介绍 (8)

1.BEI行为面试简介 (8)

2.行为面试法的优势 (8)

3.STAR原则简介 (8)

4.STAR面试工具介绍 (9)

5.行为面试问题之两大忌 (10)

四、面试参考题目 (10)

一、金牌面试官自我修养：

1.资格要求

（1）正直的品格和良好的修养。

（2）有丰富的工作经验和专业知识。

（3）熟悉组织情况及空缺职位的要求。

（4）熟练运用面试提问技巧。

（5）能自如地面对各种面试者，控制面试的进程。

（6）评价公正、客观。

2.知识与技能要求

（1）BEI面试原理。

（2）BEI面试提问技能、评价技能。

3.面试现场要求

（1）礼貌接待：每个应聘者都要平等对待，以礼相待，保证公平。

（2）善于观察：对人的看法是基于事实而不是主观印象，对不同背景的。

（3）提问方式：不同的面试者，设置不同的提问方式，多提行为式问题。

（4）仔细聆听：仔细聆听面试人的讲述过程，重要信息一定要把握。

（5）记录笔记：有针对性对应聘人情况做笔记，确保所获信息完整。

（6）清楚答疑：对于应聘人提的问题，需要清晰答疑。

4.简历筛选要求

（1）简历中存在的虚假问题

夸大教育证件（常见问题：隐瞒自考、成人、函授或联合办学等）、遗漏、不一致的就业期间，或篡改的就业日期、夸大技能和经历、自称自我雇佣、自称曾在一家现已停止的公司工作、篡改职位信息掩藏倒退迹象、掩藏离职原因、使用模糊信息。

（2）值得注意的简历（面试时要提问）

频繁跳槽、频繁变换职位类别、没有看到职业发展和积累痕迹、期望职位不清晰、不知道自己要做什么、真实性值得怀疑的简历、时间上不连续的简历、高开低走的简历。

二、面试流程

1.面试前准备

①审查候选人相关材料（背景材料、上一轮面试评估结果（如有）），重点关注候选人工作和教育背景中的重大转折、对招聘职位有重要意义的经历或业绩、工作更换的频繁程度、上一轮面试官提醒注意的内容，以及其它值得关注的信息。

2.准备BEI的行为问题：

①重温素质指标定义、关键行为和相应的BEI题库。

②如有必要，修订已有问题或拟定补充问题。

③确定面试所涉素质指标的提问顺序。

3.面试官分工

面试官（通常由人力资源部和用人部门相关人员构成）应于面试前协商好各自在面试过程中的角色分工（主/辅面试官）以及各自负责主要考察的指标，其中：

①公司经理级（含中级、副经理、储备副经理）以下人员：

主面试官（建议人力资源负责人及用人部门负责人）：负责面试进程的控制和主要的提问，对自身所负责的指标进行提问，记录候选人相关信息或事例并对考察内容进行评判，主导面试后综合评估结果的填写。

辅面试官：对主面试官的提问进行补充，并对自身所负责的指标进行提问，记录候选人的相关信息或事例并对考察内容进行评判，配合主面试官完成综合评估结果的填写。

②公司副总经理级（含中级、副经理、储备副经理）以上人员：

主面试官（建议公司执行总裁（助理）及人力资源部负责人）：负责面试进程的控制和主要的提问，对自身所负责的指标进行提问，记录候选人相关信息或事例并对考察内容进行评判，主导面试后综合评估结果的填写。

辅面试官：对主面试官的提问进行补充，并对自身所负责的指标进行提问，记录候选人的相关信息或事例并对考察内容进行评判，配合主面试官完成综合评估结果的填写。

4.面试时间管理（约40-60分钟）

估算面谈每部分需要的时间，将每部分时间加起来制定面试时间表（如下表）。在面谈中应携带该时间表。了解时间情况能帮助面试官掌控面谈的节奏，以及是否需要缩短某部分的时间以便深入探讨最重要的目标。

步骤主问者时间

开场人力资源面试官2分钟

背景信息提问（注意：避免问及候选人过多很久之前的事情）

教育背景人力资源面试官3分钟

工作经历用人面试官3分钟

BEI面试（注意：避免使候选人进入理论化或泛泛的陈述之中，避免候选人夸大自身在事件中的作用，误导判断的信息）

素质指标一用人面试官7分钟

素质指标二用人面试官7分钟

素质指标三用人面试官7分钟

素质指标四人力资源面试官7分钟

素质指标五人力资源面试官7分钟

素质指标五人力资源面试官7分钟

面试收尾

补充信息人资/用人面试官4分钟组织/岗位信息互动人力资源面试官6分钟

5.面试开场

①候选人进入面试室后，握手或口头表示欢迎。

②由主面试官介绍面试官姓名和岗位。

③说明面试的目的：确保你和候选人能够获得所需的信息，以便制定良好的决策。

④向候选人介绍面试流程，说明你将简单回顾候选人的教育和工作经历，提问以获取关于候选人工作、经历和知识的具体信息，提供信息并回答候选人关于组织和岗位的问题。

6.背景信息提问

①背景信息提问的目的在于核实候选人的关键背景信息，并对岗位特殊要求进行补充了解。

②背景信息提问主要涉及候选人教育背景、专业知识、技能、工作经验等。

③背景信息提问技巧

避免问及候选人过多很久之前的事情（例如，很多年前的高中经历），候选人谈及他/她在之前的工作和经历中喜欢和讨厌的事时，应注意聆听信息，以帮助你评估与职位、组织和地点相关匹配性，不要假设职业空白期或更换工作是负面的，要找出其中的原因，仅在必要时记下之前职位的相关信息。如果候选人已在相同的职位工作10年，你可能不在需要更早职位的信息，为了找出稍后需要集中关注的主要细节，要求候选人列出他/她在学校或特定工

作中直接参与的最重要活动或任务。

7.BEI面试

BEI面试需关注的事宜：避免使候选人进入理论化或泛泛的陈述之中。候选人有时为了获得更好的评价，容易夸大自身在事件中的作用，误导判断的信息。

错误的

提问方式不建议的问法分析

正确的

提问方式

诱导性提问1.你是怎样分配工作任务的？

2.是分配给已经表现出有能力

完成任务的人还是分配给有兴

趣完成的人？

诱导性问题不仅限制了候选人的

思路，还容易把候选人带入理论

探讨，或者一般性的叙述中。

请描述一下你过去是

怎样分配任务的，结

合实例说明。

一般性提问在那样的情况下，你通常/一般

会怎么做？

“通常”或“一般”二字容易将

候选人回到一般或理论性的做

法，而脱离了事例情景下实际采

取的措施。

当时情况下你采取了

哪些措施？

感悟式

提问经过那件事你的感悟是什么？

感悟式的提问容易导致候选人脱

离实际，即兴演讲式地夸夸其谈。

那件事如何改善了你

后续的行为方式？

假设性

提问你当时觉得该如何做？

候选人回答他当时想采取的措

施，而未必就是实际采取的措施。

你当时做了些什么？

指向性提问你觉得工作中最大的激励是从

金钱还是从工作中获得的？

带有明显的指向性，候选人容易

敏锐地察觉到面试官期待的答

案。

你认为什么是你工作

中最大的激励？为何

这么说？

评价性

提问你处理客诉问题的能力怎样？评价性问题容易将候选人带入叙

述之中。无法对所收集到的信息

作出判断。

请举一个你过去与客

户打交道最困难的例

子。

8.面试结束

①补充信息收集：对上述过程中面试官认为有助于澄清事实并能补充笔记的内容进行提问。

②组织/岗位信息互动：介绍龙泉以及待招岗位的相关信息（岗位特点、可能的工作地

点等），并询问候选人是否有相关疑问；

9.面试评估与记录

①背景信息提问：在面试过程中对候选人关键背景信息进行提问，记录重点信息，并根据《人员规划表》（详见附件1）或《人员增补需求表》（详见附件2）中的要求评估其是否符合，填写在《面试评估表》中“背景信息”一栏的相应位置。

②BEI面试：BEI面试将围绕相应的素质指标展开，面试官应尽量记录下每个指标的STAR 关键信息，对候选人进行评估：

差：基于胜任素质的佐证事例较差（或无佐证事例），或明显展现出负面行为。

中等：基于胜任素质的佐证事例质量一般，且只展现1-2项关键行为。

良好：基于胜任素质的佐证事例质量较高，且至少展现该项素质所需具备的一半以上关键行为。

优秀：基于胜任素质的佐证事例质量高，且充分展现该项素质所需具备的绝大多数关键行为。

注：如实际评定结果与上述原则有出入，面试官必须给予充分理由，并和另一位面试官讨论确认是否需要调整原来的评定结果。

1 背景信息（专业知识、专业技能、工作经验）基本要求

记

录

摘

要

□超出要求□符合要求□不符合要求管理人员：专业人员：

2 素质指标：高效执行（关键行为：狼性思维、使命

必达、以终为始、用心用脑）

基本要求

佐

证

记

录

□优秀□良好□合格□差管理人员：专业人员：

在了解了候选人背景信息和基本素质后，在你的建议之前打钩：

基本信息是否符合泽京基层人员的要求？□是□否

□不建议进入下一轮考察。

□建议进入下一轮考察

□其它，请说明：

如建议进入下一轮，推荐的职能及职位（可能与应聘者应聘的不相同）：

________________________________________________

提醒下一轮面试官的注意事项：

面试官签名:

10.面试注意事项

①对面试官而言，面试过程有4个关键词：提问、倾听、判断、记录。

②面试官应围绕测评指标展开面试，尽量少问无关问题。

③应以候选人回答为主，其所占时间应超过面试时间的2/3。

④面试官应控制面试的进程与节奏，注意时间的分配，平衡在每个测评指标上收集典型行为事件的时间，避免时间紧张导致个别指标的典型行为事件收集不足。

⑤面试官应引导候选人更多地讲述最近的学习和工作经历，不要过多探究候选人太早期的学生经历。

⑥面试官不应对某个问题发表自己的看法，不应就候选人的回答进行评价，不应利用面试过程教育、训导候选人。

三、面试工具介绍

1.BEI行为事件访谈法（Behavioral Event Interview）简介

行为面试法BEI是哈佛教授麦克利兰博士发明的一套访谈程序和方法。在面试中，利用BEI技巧，面试官通过向面试者提出一系列的问题，收集面试者在代表性事件中的具体行为

和心理活动的详细信息。基于对所收集信息的对比分析,可以发现哪些应聘者更加具备公司所要求的能力。

2.行为面试法的优势

（1）客观性：基于工作的要求，建立一个客观的标准；避免面试官寻找“理想应征者”的可能。

（2）针对性：只选和工作有关的信息；平等同职位的候选人被问相同类似的问题，更易确定谁最适合此工作。

（3）准确性：信息准确，容易作出有效的雇佣决定。

（4）真实性：由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰。

3.STAR原则（BEI的核心技术）简介

在进行BEI的时候，重点是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。它需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。行为事件法有时也叫STAR访谈法。所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。

（1）S-situation-情景：事情是在什么情况下发生？应聘者从事过的关键事件所处的背景。

（2）T-task-任务：您是如何明确您的任务的？应聘者为完成上述事件所承担的工作任务。

（3）R-result-结果：结果怎样，在这样的情况下您学习到了什么？应聘者在完成上述工作任务后的结果。

（4）A-action-行动：针对这样的情况分析，您采用了什么行动方式？应聘者为完成上述任务所采取的行动。

4.STAR面试工具介绍

（1）STAR工具—— Situation/Task情境和任务

举例：该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？您在这件事情上主要扮演什么角色？您需要完成的主要任务有哪些？当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情境？为了达到什么目的？

（2）STAR工具－Action行动

举例：在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何克服这些障碍和困难的？您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让您采取这些行动？您对当时的情况有何反应，心里怎么想的？您在整个过程中扮演什么角色？

（3）STAR工具－Results 结果

举例：事情结果如何？对业务发展或目标，有哪些影响？这件事情让您有什么体会？您在以后处理类似问题时，会有哪些不同？您得到了什么样的反馈信息？您的领导的评价如何？

5.行为面试问题之两大忌

（1）理论/假设问题

①“您认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？”

②“请举例详细说明您如何帮助下属尽快进步的。”

（2）诱导性问题

①“和客户打交道需要很强的服务意识，您在和客户打交道时是如何做的？”

②“说说您遇到的一个最难打交道的客户。您是怎么做的，结果如何？”

四、面试参考题库

面试问题追问要点通用素质指标——诚实守信

定义：严格遵守标准与制度，抵御诱惑，信守承诺，时刻保持言行一致。

1.工作中坚持原则，难免会被认为缺乏灵活性，因此得罪人，你是如何看待和处理这一情况的？请分享一个相关经历。追问：当时的具体情况是怎样的？当存在冲突，你是如何应对的，为什么会这么处理？

2.当你发现所承诺的事情不符合企业要求时，你会如何处理？请分享一个经历。平衡？追问：你是如何看待承诺的？你认为个人与公司利益之间，应如何分辨？

3.当面临现有公司规范不能覆盖的行为时，你会如何处理？请和我们分享一下这方面的经历。追问：面对一些轻微的违反规章制度的行为，你是怎么看待的？

通用素质指标——敬业精神

定义：以能够尽心尽力投入工作，勇于担当责任，具有使命感，为了自己的职业而乐于奉献。

1.行业间竞争很激烈，工作强度普遍较大，你是如何看待由此而带来的挑战和压力？请举个实际例子。追问：既往的工作中，是否有相类似的经历，你是如何处理的？

2.面对公司快速发展带来的高压力，你是如何应对的？请联系实例说明。追问1：你是如何处理公司和个人生活之间的关系？

追问2：你愿意为了工作牺牲自己的空闲时间么？

4.俗话说，工作是人赖以生存的工具，你是怎么看待工作的？追问：你是怎么将这个观点体现在实际工作中的，请举例说明？

通用素质指标——客户导向

定义：了解客户真实需求，以客户需求为核心，努力提供一流的产品和服务，达到甚至超出客户期望。

1.当前市场环境下，对客户的服务显得非常重要，请分享一下，你是如何通过努力，达成甚至超越客户期望的。请举例说明。追问：你是如何判断与把握需求？在这个过程中，你认为最关键的举措是什么？

2.当客户向你抱怨不满意服务/产品时，追问要追问：其中，你是如何发现这一情况的？你

点。认为应如何处理？请举例详述一下。

3.与客户维持稳定、积极的关系十分重要。你认为应如何实现这一目标？请举例说明。追问1：过程中，当面临信任危机，你会如何处理？

追问2：当客户认为所提供的服务与个人诉求不匹配时，你会如何处理？

通用素质指标——坚韧踏实

定义：积极应对工作中的挫折，能够持续保持充沛的精力，努力完成工作目标。

1.请就此次应聘岗位，谈谈你可能存在的不足及面临的挑战。追问1：为了弥补不足，有效接受岗位所带来的挑战，你已经采取了哪些改变？

追问2：面对挫折你会采取哪些方法让自己保持工作动力的？

2.请和我们分享过去几年职场经历中遭遇过的一次印象深刻的挫折或挑战。追问1：当时你是如何处理这一挫折（挑战）的？

追问2：你有哪些收获，对你之后工作、生活带来哪些启示和帮助？

3.失败是成功之母，你是如何理解这一句话的？请结合工作中的实例谈一谈。追问：当时你面临的挫折有哪些？你是怎么应对的？效果如何？

通用素质指标——志存高远

定义：不断设立具有挑战性的目标，积极向他人学习、持续前进，常提交超于预期的工作成果。

1.请分享一次这样的经历：你为自己主动设定具有挑战性目标并通过不懈努力达成的。追问1：你当时为什么要设定这一目标？（对你有什么样的意义？）

追问2：在实现目标的过程中，遇到些什么困难？如何应对？你从中学到了什么？

2.在你的工作经历中，你自己认为最有成就感的事情是什么？请具体描述一下当时的情形。追问1：你觉得在这个过程中最成功的地方在哪里？为什么采取这种做法？

追问2：如果重来一次，你会在哪些方面有不同的做法？

3.在你过往的职业经历中，有没有你学习和借鉴的榜样，请具体谈谈。追问:在实际工作中，你是如何学习和实践这些优秀品质？

人事招聘操作手册(草稿)

生命人寿保险有限公司华强北营销创新项目财富管理中心人事招聘操作手册 (讨论稿) 生命人寿保险有限公司营销管理中心营销创新部 2010年8月

目录 一财富管理中心人事招聘目的 二财富管理中心人事招聘制度适用范围三人力资源经理的权责 四人事招聘的作业内容 五招聘的人员标准 六财富管理中心人事招聘流程图 七相关面试工具与表单

一、财富管理中心人事招聘目的 为招聘优秀、适用之人才，提升员工的整体素质，以适应财富管理中心整体发展与运作的需求，并使公司人员招聘程序有所依循。 二、财富管理中心人事招聘制度适用范围 （一）财富管理中心后援员工，分别为人力资源经理、客户资源经理、训练企划经理三个岗位。 （二）财富管理中心前线员工，分别为标准管理区总监、部门经理、理财经理、理财顾问四个岗位 三、人力资源经理的权责 （一）架构范围内招聘：根据财富管理中心业务发展计划及总公司人力资源部审批的招聘计划进行招聘工作。 （二）架构范围外招聘人才储备：人力资源经理要考虑某岗位人员突然离职等因素造成的架构人力补充问题，要进行一定量的人才储备，一旦出现需增补情况，人力资源经理要能及时的人才补充。 （三）人力资源经理对外进行人事招聘活动，必须受人力资源部委托，并由公司开具介绍信或证明文件。 四、人事招聘的作业内容 （一）人员增补的送审 1.因业务需要扩大编制或职务空缺填补等原因，可依公司核准的组织架构、人员编制，按照工作说明书的要求增补或填补人员。 2.由用财富管理中心营销管理分区填写《人力需求表》（附件1），并经权责主管核准，上报财富管理中心相关职能部门与领导，并会知财富管理中心综合部审核。 3. 财富管理中心综合部审核后，由人事专员根据人才规格办理人员内调或对外招聘作业。 （二）人员招聘途径

招聘面试操作指导手册(正文).doc.doc

皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台 保密和权益说明 本手册仅供有限公司 管理人员和人力资源专职人员 使用及公司管理人员查阅。 未经本公司人力资源部书面特别授权， 不得供公司外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。 如有公司外部人员申请借阅此手册， 请其直接与有限公司 人力资源部联系。

皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台归口管理部门：人力资源部存档部门：人力资源部 传达对象：□全体员工□主管及以下所有员工□主管及以上所有员工□部门经理级以上所有管理人员□高层管理人员□其他 目录 第一章、总则

皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台第一节、序言 第二节、概述 第三节、招聘流程图 第二章、招聘工作的方法及专业技术 第一节、招聘中人员招募的途径与渠道 第二节、招聘中人员甄选的方法与技术 第三章、面试前的准备 第一节、明确目标 第二节、确定岗位要求 第三节、决定招聘方式 第四节、建立应聘信息处理系统 第五节、评估简历 第六节、评估应聘者 第七节、确定面试人选 第八节、组织安排面试 第九节、落实面试地点 第十节、确定面试策略 第十一节、准备面试问题 第十二节、训练聆听技巧 第十三节、面试者的准备工作 第四章、组织面试 第一节、开始面试 第二节、综合评价应聘者 第三节、控制面试 第四节、解读应聘者的形体语言 第五节、进行测试 第六节、结束面试 第五章、分析面试结果

皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台第一节、记录面试印象 第二节、缩减最后面试人选 第三节、检测应聘者对工作的适应能力 第四节、确定最后人选 第五节、正确对待未录用的应聘者 第六章、面试题库 第一节、结构化面试题库（一） 第二节、结构化面试题库（二） 第三节、非结构化面试题库 第四节、职业素质测评题库

HR结构化面试题库大全及答案解析

HR 面试方式与技巧系列 HR 结构化面试题库大全及答案解析（招聘专员必备手册） 目录 第一章面试开始提问 第二章教育背景提问 第三章工作经历提问 第四章能力提问 第五章最近一体工作提问 第六章进攻性提问 第七章闲聊式提问 第八章结束性提问 附：考官面试操作技巧 第一章面试开始提问

一位成熟的面试官会不失时机的向求职者提出一些极具开放性和探索性的问题，以确定待聘职位的最佳人选。让我们来看看下面这些我们再熟悉不过了的问题吧！ Q1“你能简单地谈一下你自己吗”？ 这个问题，说它是面试问题的始祖，一点都不夸张！这个“始祖”级别的问题就像一艘华丽的破冰船， 在求职者不停的自诉的同时，为他们提供了一个绝好的探究对方心理的机会。因此，它以很高的频率出现在众多面试的前三个问题当中。 下面一段话，是一位刚刚走出大学校园的求职者，我们分析一下，从他对此问题回答中，可以判断出的能力特质在申请一个初级销售员职位的时候，对这个问题的回答： 应聘者：“在读大学四年级的时候，我认真的考虑了我将来的就业方向。最终，我觉得，我自己非常 适合销售这项工作。无论是在大学学期中，还是假期里，我都做过不少兼职零售的工作；而且我发现非常喜欢这种和陌生人打交道的工作。（说明他勤奋，且具有一定的工作经验，对销售这项工作有热情。）但是，我也逐渐了解到，零售业毕竟还是有它的局限性。因此，我开始阅读一些关于其他销售方式的书籍，并且开始对顾问式销售产生了浓厚的兴趣。我太喜欢这种面对面的向客户推荐你的产品的工作方式了！（掌握新理念，再次体现了对这项工作的热情。）于是我开始寻觅这样的公司，并将努力为之工作。我觉得，只有在这样的公司中，我才能深入的学习和锻炼推销这项为众多业务员们所擅长的本领（踏实好学）。于是我来到了贵公司，因为在我了解了贵公司的管理模式和职员培训程序之后，我觉得在这样一家公司中工作，一定能让我已有的热情转化成出众的工作效率（态度积极）。我很擅长和形形色色的人打交道，我想，这不单单是我擅长说，更因为我很擅长听。（他至少知道一个优秀的销售员的素质要求。）我觉得能让贵公司对我的工作前景有些担心，恐怕只有这样一个问题了，那就是，我作为一个非工科学生，能否胜任销售贵公司高科技产品的工作。我想在这个问题上，贵公司技术研发部门的大力支技的一定会弥补我的这个小小的不足。在此，我倒是真的很想了解，贵公司在这方面都采取了哪些措施了呢？（有学习动力。）”

招聘面试指导手册

招聘面试指导手册 一、 面试流程 管理层 用人部门 人力资源部 选择招聘渠道并发布需求信息 提出招聘需求 预算核算 审批 停止招聘 第一轮筛选简历 第二轮筛选简历 综合素质初步评价 专业素质评价 综合素质深度评价(中\高层) 判断 做出录用决策 做出录用决策 确定薪酬 办理录用手续 招聘结束 否 不 同意招聘 同意招聘 部门经理以上职位

二、招聘过程中用人部门与人力资源部分工 项目序号 人力资源部工作 用人部门工作 1 辨认招聘需要 2 提前三个月向人力资源部申报《职位需求申请表》（特殊情况例外） 3 预算核算 4 规划整个招聘过程 5 实施招聘过程 参与招聘活动（见猎头/参加招聘会/简历筛选/面试 /录用决策等） 6 评价整个招聘活动 三、面试选拔评价方案 一、面试选拔评价操作流程： 用人部门 人力资源部 二、面试选拔评价流程各环节采用方法： 1、环节一：第一轮筛选简历 方法：人力资源部根据各用人部门申报的〈〈职位需求申请表〉〉要求内容对简历进 行匹配程度审核，并对不明之处进行电话访谈，筛选出可进入面试选拔评价流程的简历，分送各用人部门。 2、环节二：第二轮筛选简历 方法：各用人部门从专业业务角度审核人力资源部推荐的简历,并筛选出可进入面试选拔评价流程的简历,转送人力资源部。 3、环节三：综合素质初步评价 方法：采用笔试（工作性格/职业兴向笔试题/创造力测试笔试题）、工作经历的结构化面试两种 第一轮筛选简历 第二轮筛选简历 综合素质初步评价 专业素质评价 综合素质深度评价(中\高层)

方法测试应聘者外显层面的综合素质及工作经验。 4、环节四：专业素质评价 方法：由用人部门考察专业知识、专业技能。 5、环节五：综合素质深度评价（适用于中、高层管理者） 方法：通过模拟面谈、角色扮演、人才专业测评工具(DISC个性测验/管理人员人格测验/职业兴趣测验/敏感性与沟通能力测验/无领导小组讨论/文件筐测验)三大类测试题型的组合，综合考察应聘者内显层面的综合素质。 四、考官面试现场注意事项 一、面试现场操作程序 1、面试准备 a、至少十五分钟准备： ?桌上只有一位求职者的简历 ?面试考官名片 ?复试记录表 ?电话、手机关闭 ?环境确保私密性 b、至少十五分钟看简历，熟悉内容 2、面试前 ?告知求职者面试长度及步骤 ?告知要记笔记，以便面试更有效 3、面试（结构化面试） ?收集行为表现，多问引导性问题，多让对方举例说明，不断跟踪，讲出STAR（情景/目标/行动/结果） 4、结束面试 ?留15分钟给求职者提问 面试考官可介绍信息： 1、公司经营业务内容 2、提供有关事实及数字（人数、销售额等非保密信息） 3、正确描述公司历史 4、准确描述拟聘职位职责、上下级等 5、描述工作环境、福利等 6、描述拟聘职位职业发展规划

员工招聘指引手册(验厂用)

浙江富豪特电器工具有限公司 人 力 资 源 招 聘 指 引 手 册

富豪特员工招聘指引手册 第一章总则 第一条目的 为满足公司持续、快速发展的需要，清晰招聘计划、规范操作流程、促 进部门协作、确保人才质量，特制定本手册。 第二条招聘原则 1、计划原则：根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘计划，包括 以定编确定招聘计划数，以岗位聘任标准确定招聘人员类型、条件。 2、内部招聘和外部招聘相结合，内部招聘优于外部招聘。公司将优先给 予选拔、晋升公司内符合招聘职位要求及表现卓越的员工，其次再考 虑面向社会公开招聘。 3、责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人资部门与用人单位应根据 各自优势在审核的内容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实。 4、鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工举荐人才，制定奖励措施， 对有突出贡献者给予相应表彰奖励。 第三条回避制度 1、公司倡导举贤不避亲的原则，但对自己的亲属、好友要履行申明手 续，需在《员工应聘履历表》上注明。否则，一经查实，将按诚信 要求给予处分直至辞退。 2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。 3、加入公司后成为亲属关系的，不得在同一个部门内或关联程度较高 的部门工作。 4、聘用、晋升公司现职员工的直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、子女、 配偶等）时，需经总经理批准。 5、招聘人员对有任何亲属或其他亲近关系的应聘者均要履行回避制度。 6、招聘人员在招聘岗位与自己本身岗位相同或类似时履行回避制度。 第四条人力资源风险 1、运营风险 ⑴岗位设置不合理、岗位职责不清晰，不相容岗位未按规定实施分离， 影响企业的整体发展 ⑵人力资源配置不及时、不合理，敏感关键、涉密等岗位人员配置不 适当，影响企业正常经营

人力资源管理实务操作完全手册.pdf

第一章人力资源部 工作实务1．小型企业人力资源部 组织结构图 2．中型企业人力资源组 织结构图3．大型企业人力资源部组织结构图4．集团公司人力资源部组织结构图5．人力资源部周工作汇报表6．工作分解表7．人力资源部汇报关系与授权图8．人力资源部业务沟通模式和内控模式9．人力资源部职责分工表10．当月人力资源情况汇总表11．人力资源重要事项通报12．某公司人力资源部年度重点工作计划表 第二章 组织与职位管理1．小型通信企业组织结构图 2．中型软件开发企业组织结构图 3．中型家电企业子公司组织结构图 4．大型零售企业区域分公司组织结构图 5．大型房地产企业组织结构图 6．大型证券企业组织结构图 7．岗位分析调查问卷 8．工作分析访谈表 9．工作评价要素表 10．部门关键能力分析调查表 11．部门职位设置表 12．岗位设置分析表 13．职位位置组织结构图 人力资源管理 实务操作完全手册

14．任职资格学历——工作经验替代表 15．组织设计流程图 16．职位说明书编写流程图 17．组织结构调整流程图 18．岗位设置流程图 第三章人力资源规划 1．企业人力资源状况统计表 2．人力资源结构调整计划表 3．人力资源流动成本分析表 4．人力资源战略规划表 5．岗位编制计划表 6．组织调整申请表 7．岗位增编申请表 8．公司部门内部岗位调动调整表 9．人力资源规划操作流程图 10．人力资源计划制订流程图 11．人力资源预算管理流程图 第四章招聘管理 1．招聘流程图 2．招聘需求表 3．应聘人员登记表 4．面试通知书 5．面试评价表样例一 6．面试评价表样例二 7．电话面试记录表 8．结构化面试问卷样本 9．新员工试用期考核表 10．新员工试用期工作总结表 11．新员工试用期转正考核表 12．新员工提前转正申请表 13．猎头服务委托单 14．猎头服务效果评价表 15．内部人员竞聘申请表 16．外部招聘管理流程图

网络招聘面试系统操作手册

文档编号：Yomet网络招聘系统-使用手册-1.0 日期：20一三年10月30日 Yomet网络招聘系统使用手册

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目录 1基本信息 (5) 1.1平台与开发 (5) 1.2安装与初始化 (6) 1.3软件版本 (6) 2使用说明 (6) 2.1登录 (6) 2.2系统管理员 (7) 2.2.1登录 (7) 2.2.2简历管理 (7) 2.2.3面试邀请 (8) 2.2.4岗位管理 (10) 2.2.5试题管理 (11) 2.2.6测评管理 (12) 2.2.7岗位关联 (13) 2.2.8简历统计 (15) 2.2.9岗位统计 (15) 2.2.10完成统计 (15) 2.2.11登录日志 ........................................................... 错误!未定义书签。 2.2.12系统日志........................................................... 错误!未定义书签。 2.2.一三部门设置 16 2.2.14账户设置 (16) 2.2.一五系统设置 17 2.2.16系统信息 (18) 2.3部门管理员 (18) 2.3.1基本信息 (18)

2.3.2计划任务 (20) 2.3.3简历管理 (21) 2.3.4岗位管理 (21) 2.3.5试题管理 (22) 2.3.6测评管理............................................................ 错误!未定义书签。 2.3.7岗位关联 (25) 2.3.8视频面试............................................................ 错误!未定义书签。 2.4面试用户 (27) 2.4.1面试账户 (27) 2.4.2登录.................................................................... 错误!未定义书签。 2.4.3基本信息 (28) 2.4.4简历填写 (29) 2.4.5在线笔试 (29) 2.4.6在线测评 (29) 2.4.7视频简历 (30) 2.4.8视频面试 (30) 2.4.9完成面试 (31)

面试手册

面试指导手册＜纲要＞ 面试过程是面试者与申请人之间进行互相判断的过程，从申请人与公司接触时开始到申请人离开公司后为止。对申请人的热情接待、高效率而有条理地安排以及接待者或面试者良好的专业素质和修养，有利于申请人对公司形成正面的印象。 、面试前的准备 回顾职位说明书 1)1)是否对判断申请人应具备的任职资格有足够了解？ 2)2)是否能将该职位的职责清晰地与申请人沟通？ 3)3)是否能够回答申请人提出关于职位信息与公司信息的问题？ (人力资源部门)是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了 4)4) 解？ 审阅应聘材料和简历及求职申请表，找出需要进一步了解的内容： 1) 1) 浏览外观及行文，是否整洁、美观、有条理？可询问有关求 职动机的问题。 2) 2) 注意材料中的空白或省略的内容，是否应进一步了解？ 3) 3) 特别注意与应聘职位相关的工作经历，设计进一步了解的问 题 4) 4) 思考申请人工作变动的频率和可能原因，在面试中求证。 5) 5) 审视申请人的教育背景与工作经历，询问有关职业发展方面 的打算和原因。 6) 6) 对比申请人目前薪资与期望薪资的差别，可与其讨论理由。 电话筛选申请人 目的是筛选掉明显不具资格的申请人，而不是挑选合适的申请人。解决两个问题：一是确认申请人的应聘资料信息，初步了解申请人的职业兴趣是否与公司职位相符；二是与申请人确定面试的时间和地点。 1) 1) 申请人从什么渠道了解公司的？又是如何得知职位空缺信息 的？ 2) 2) 申请人应聘的原因？ 3) 3) 申请人现在所做的主要工作是什么？ 4) 4) 申请人为什么离开现有雇主？ 5) 5) 申请人对公司有什么期望？ 准备面试的时间和地点 应选择在双方都有充足时间的时点，场所要安静不受干扰。最好是安排面试者与申请人都不面光的位置。 二、面试过程 在面试的过程中，应边谈边记录申请人谈话要点、疑点或即时评语，并在开始前向申请人说明。 1) 1) 放松并建立话题。与申请人热情地打招呼，并作自我介绍, 让他(她)感觉轻松、舒适。与其讨论一些与工作无关的话题，如交通、天气、地

2020年最新面试官指引手册

面试官指引手册The Interviewer's Manual 人力资源部 2015年8月

目录 一、面试礼仪 (2) 1、对求职者需要有足够的尊重 (2) 2、注意仪容、仪表、仪态 (2) 3、面试应注意的事项： (2) 二、面试技巧 (3) 1、问的技巧 (3) 1.1提问的类型 (4) 1.2问的原则 (4) 2、看的技巧 (4) 2.1看的原则 (5) 2.2典型肢体语言介绍 (5) 3、听的技巧 (6) 3.1要善于发挥目光接触、点头的作用 (6) 3.2把握与调节的情绪 (6) 3.3从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别求职者的内在素质水平 (6) 4、控制面试时间的技巧 (6) 4.1求职者在面试前估计考核求职者的每项素质和能力需要多长时间 (7) 4.2确定面试时间表 (7) 5、控制面试局面的技巧 (7) 5.1沉默紧张型（表现为少说话，并且说话很拘谨） (7) 5.2滔滔不绝型（表现为某一情况提供大量事例试图取悦求职者） (7) 5.3言不达意型（表现为回答问题切不中要害） (8) 5.4啰嗦型（现在在回答问题时逻辑性不强，语序颠三倒四） (8) 6、做笔记的技巧 (9) 7、判断事例真假的技巧 (9) 8、判断求职者动机合适度的技巧 (9) 三、招聘面试方法比较表 (10) 四、面试题库 (11) 1、语言表达、仪表 (11) 2、工作经验 (11) 3、应聘动机与期望 (11) 4、事业心、进取心、自信心 (12) 5、工作态度、组织纪律性、诚实可靠性 (12) 6、分析判断能力 (13) 7、应变能力 (13) 8、自知力、自控力 (13) 9、组织协调能力、人力关系与适应能力 (14) 10、精力、活力与兴趣、爱好 (14) 11、专业知识水平及特长 (14)

面试指导手册

- 嘉诚环保有限公司人员甄选面试指导手册 （三级面试） 适用范围： 1.应届毕业生 2.普通类岗位人员 2010年4月25日

三级结构化人员面试要点（五步法） 第一步：提炼撰写拟招聘职位说明书 第二步：审查履历确定面试人选 第三步：面谈 第四步：评议决定 第五步：推荐上岗

第一步：提炼撰写拟招聘职位说明书 用人单位充分沟通撰写拟招聘岗位说明书（拟招聘岗位说明书要项附后）。由人力资源部门审核后，提交领导审批。 第二步：审查履历确定面试人选 一、利用有效途径收集拟聘者简历，并进行初审。 审查要点： 1.真实性：提供相关资料要真实可靠（注意身份真实）。 2.完整性：基本情况，联系方式（手机、邮箱）要完整有效。无履历表可填写公司统一制作的招聘简历。 3.匹配性： 在完成真实性、完整性的基础筛选与岗位的匹配性。 二、根据拟聘岗位说明书要求筛选出面试人选 三、向拟参加面试人员发出通知 通知时一定要明确：面试职位、时间、地点、需要携带的有关资料和证件（身份证、证书、有关资料）及联络人（姓名、电话）。 第三步：面试 三级面试一般采取结构化面试方式进行。 一、面试前准备 1.确定面试考官（一般最少提前一天将面试人员资料发给面试考官） 2.确定面试地点（面试环境布置，面试指引标志等） 3.面试提纲的拟定 4.面试材料的检查 二、正式面试 常用的面试沟通问题（供参考）：

第一个问题——开场白： 你好，欢迎您来到XXX公司参加××职位的面试，我是×××部门的×××，负责×××工作。 今天由我（或介绍其他人员）与你聊一聊。请你先介绍一下你自己的经历（从高中开始）。 目的： 1.开场，调节氛围，缓解被面试者的紧张情绪。 2.了解其全貌，对面试者有一个概括的了解。 3.了解清楚基本信息，特别是重点审检学校、学历、专业（全日制还是其他） 4.对其语言表达能力有了一定的了解 自我介绍一般控制在3分钟以内（对其叙述不清楚的地方要适当追问，但尽量不要打断）。 第二个问题： 你了解你所应聘的职位吗？ 目的： 了解其对职位的态度和求职的迫切性。 第三个问题： 为什么来应聘这个岗位(或为什么离开原单位来应聘这个岗位)？ 目的： 了解求职的动机和离职的理由，以及求职者最关心的是什么。 第四个问题： 你认为你工作的几年里积累和学习了哪些技能对现有岗位有好处（或你认在学校学的哪些知识和技能对应聘的岗位有好处），取得了哪些相关证书？ 目的： 1.了解其在学校的专业知识和平时积累的专业技能与拟招聘岗位的匹配性。 2.了解其自信程度。

HR必备招聘操作手册

招聘操作手册 一、招聘需求计划工作 1、原则 2、操作细则 （1）计划内招聘计划的制定的流程 详见《荣盛控股股份有限公司人力资源管理流程手册》（2）计划外招聘主要流程 详见《荣盛控股股份有限公司人力资源管理流程手册》3、注意事项

二、招聘实施工作 1、招聘实施的主要工作 2操作细则 （1）分解招聘计划 年度人力资源需求计划要根据用人时间要求分解到季度，使招聘工作有序进行，并节约人力成本。同时认真分析招聘需求人员的种类，以便选择合适的招聘渠道，达到良好的招聘效果。 （2）确定招聘渠道 ①招聘渠道分类 ②招聘渠道选择原则

（3）拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定单次招聘的日程安排，其中包括并不仅限于时间、地点、人员分工、主要流程、交通工具、招聘资料、费用等信息。（4）准备招聘材料 ①规范参与人员 ②统一宣传材料 宣传海报、宣传册、宣讲PPT资料、统一辅助工具。 ③确定岗位说明 严格依据岗位说明书确定岗位职责和任职资格。 （5）实施招聘工作 ①简历分拣：人力资源管理部门在招聘收到简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专业知识，进行简历初选。 说明：a、简历中有以下问题的原则上不通知面试：原单位除名的员工、与任职资格要求相差较大的员工、工作变动过于频繁的员工； b、各人力资源管理部门应认真做好简历分拣工作，建立电子简历库，便于集团各公司招聘信息共享，同时避免不合格应聘者重复性面试的情况发生。 ②进行面试

a、面试前准备 制定好围度、设计好问题以后，就可以进行面试了。但在面试前，必须给自己做准备的时间。一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分： ⑥在办公桌上摆上这个人的简历； ⑥记住名字和简历中的问题； ⑥桌上摆一个介绍公司的小册子； ⑥要注意名片的摆放位置； ⑥熟悉维度，熟悉要问的问题； ⑥确保面试的私密性，减少干扰。 b、面试预约 ⑥自我介绍，告知对方自己的姓氏； ⑥表达真诚与善意，邀约清晰，语调上扬； ⑥明确面试地点； ⑥尊重候选人的时间选择，语气不能太刚性； ⑥初步判断候选人性向； ⑥再次确认时间（一致性压力减少爽约概率）； ⑥给候选人留面试联系电话。 c、面试进行的技巧 ⑥遵循定好的面试计划； ⑥系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧； ⑥直接在面试计划上记笔记； ⑥以自然的口吻问问题； ⑥收集准确的行为表现的例子。

初试复习经验+浙大复试经验(机试+面试)

1、基本信息： 报考学校：浙江大学计算机应用技术（拟录取） 初试成绩：62 + 63 + 111 + 123 = 359 本科学习情况：普通一本，计算机系，本科成绩中上游；四级：526 ，六级：442（大家不要BS哈） 2、初试复习经验： 2.1、“3A”原则：Aim、Attitude、Action 谈谈个人的一些感悟。首先关于Aim，前期目标可以订的高一点，所谓有压力才有动力嘛，这样可以发挥自己最大的潜力，后期（网报至现场确认）要客观+冷静+理智，根据自己的前期复习情况，确定自己的最终目标。其次关于Attitude，要想明白自己为什么考研？？？为自己？为父母？随大流？正所谓态度决定一切！所以要想好自己为何考研，这对整个复习征程是非常重要的，否则在复习过程中会经常遇到迷茫期，影响自己的状态、复习计划。再者关于Action，考研是一个漫长的征程，这是一场脑力与体力的综合较量，要有恒心、耐力、毅力，不可三天打鱼两天晒网，再者注意细节问题，正所谓细节缔造品质！ 2.2、专业课复习： 2.2.1、复习进程：

我自己大概细分为三阶段。专业课我是从六月份开始全面复习的，第一阶段采取的是各个击破的办法，逐本逐科看完的，这个过程一定要细心加认真，一遍下来记没记住没关系，关键是一定要把所有的知识点弄懂、啃透。第二阶段大概从九月一直到十一月份左右，采取的办法是以一章或者两章为进度穿插进行的，把四本课本仔细再啃了一遍，这一遍要加深知识点的记忆，尤其是第一遍中不熟悉的知识点。过完这一遍之后，感觉基本上有底了，这个时候结合《指导全书》进行全面的梳理，这一遍也是非常重要的，通过梳理，可以对四门课程有一个整体上的把握，结合考试大纲，做到知己知彼。第三阶段就是考前一个多月，说白了就是题海战术，这阶段我用了《王道真题解析》+ 一些考研机构的模拟题套卷，这个时候的工作就是补缺腿，查漏补缺，找做题的感觉。还有一个重要的任务就是记忆知识点，尤其是一些细而杂的知识点，比如网络部分。 2.2.2、专业课复习参考书籍： 数据结构：严蔚敏C语言版第四版 组成原理：本校课本，很多童鞋推荐唐朔飞老师那本书 操作系统：汤子灜修订版 网络：谢希仁第四版

人力资源管理面试操作手册16181315

5.1面试与录用工作文案 5．1．1面试分工计划 面试分工计划 一、目的 为了明确面试过程中各项工作的责任，提高面试质量，保证人才选拔顺利完成，特制订本计划。 二、面试人员组成 面试工作由人力资源部负责组织实施，其面试小组的人员构成如表5-1所示。 根据不同的评估范围，面试人员具有不同的分工责任，本次面试的分工安排如表5-2所示。 面试工作实施前设计一系列相关的面试问题，有助于增强面试的效果，表5-3给出了部分面试试题。 面试工作总结 为了满足企业发展的用人需要，根据事先制订的招聘计划，人力资源部于××月××日到××月××日开展了招聘面试工作。本次面试共接待应聘者120名，其中初试合格者70名，复试合格者48名，超出计划招聘人数（45名）3人。 一、工作实施说明 （一）相关资料的准备 1．应聘者资料的准备。人力资源部准备面试需要的各种资料，如应聘者简历、自荐信、应聘者登记表等。 2．试题的准备。人力资源部与用人部门共同设计面试试题，并讨论确定面试试题的评价标准。

（二）面试职责划分 本次面试分工明确，职责清晰。面试分工如下。 1．人力资源部负责初试，对应聘者进行基本素质考核。 2．用人部门负责复试，考核应聘者的专业知识水平和工作能力等。 （三）实施成果 本次面试工作与实施状况如表5-4所示。 （一）面试成功之处 1．面试成功方案设计合理，节约了面试时间，提高了面试效率。 2．采用了科学的面试考评方法，为应聘者创造了良好的面试氛围，超额完成了招聘任务。 （二）面试待改进之处 1．面试前做好面试考官的培训工作，由于面试之前没有对应聘者进行结构化面试培训，导致面试过程在出现一次短暂的冷场局面。 2．此次面试费用支出超过预算，在下次的人员选拔过程中，事先要进行科学合理的预算并严格控制各项费用的支出。 5．5面试与录用工作流程

某公司招聘面试指引手册

某公司招聘面试指引手册 聘请面试指引（2010版） 人力资源部

总论 聘请面试选拔人才是公司人力资源治理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直截了当聘请成本增加（聘请成本是聘请职位薪酬福利的40%—60%），它还会阻碍公司职员士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。 在聘请面试中，体会告诉我们，判定候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判定他/她的个性特点和资质与岗位匹配的一致性问题。 在美国，有人研究最优秀职员和最差职员为公司所制造的经济价值并进行比较，发觉： 1）就简单工作而言，如操作工或一样事务性工作，属于1%优秀职员所制造的价值比最差的那1%高3倍。 2）就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀职员制造的价值是最差职员的12倍，也确实是说，一个最优秀的职员顶12个最差的职员。 3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，大夫等，他们将最优秀职员业绩与平均业绩水平比较，结果发觉，1%优秀职员制造的价值为平均水平的127倍。 一个高效的聘请面试选拔系统能关心组织提高： 1）生产率 一样平均来说，最好职员是最差职员生产率的两倍。通过良高效的聘请面试选拔系统，我们 能发觉谁是以后最好的职员。 2）减少培训时刻 现在专门多公司都想通过培训提高职员各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了许多 的财力和物力，然而，假如在聘请选拔中没有良好资质的职员，我们如何关心他们提高各种 能力？反之，假如我们能通过面试，选拔出以后优秀的职员，如此能使我们减少在培训上的 投资。 3）减少经理在职员花费过多的个人培训和辅导时刻 我们可能会听到有些经理埋怨：“我在XX职员身上花费了太多的时刻了，然而，他的变化 实在是太慢了，我实在是无法忍耐。假如我把时刻腾出来更好地做业务，我想我们部门能做 的更好”。我们假如做好聘请面试选拔工作，我们可能会幸免如此的情形发生。 4）降低职员流淌率 有研究显示说明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流淌率要比前者低专 门多。如此能为我们节约： a)聘请广告费用 b)面试时刻和面试人工成本 c)培训费用 d)在试用期内的较低的生产率 e)职员离职，对公司产生的间接缺失（如销售额、客户、技术流失等） 人员聘请面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才能、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门治理者的重要职责！ 一样聘请面试选拔系统包括以下程序： 1）简历选择 2）面试 3）深度面试 4）背景调查 结合我公司特点，简历选择、面试和背景调查要紧由人力资源部聘请负责人完成，部门经理及

精编面试完全手册之综合版修订稿

精编面试完全手册之综 合版 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

M B A面试完全手册之综合版======================================================================= ========= MBA面试完全手册之综合版 整理：geofferylee（） 预备篇：面试准备参考面试试题 礼仪篇：面试着装和礼仪 提示篇：面试注意事项 经验篇：注意发挥面试技巧--个人及分组面试 精心准备，轻松交流--英语面试 面试准备 有人认为MBA面试中的问题浩如烟海，根本无法进行准备。其实，MBA面试中相当一部分问题很有规律 可循。因为，MBA面试作为选拔合格考生的一项活动，其宗旨和核心是明确的，虽然面试问题千变万化， 但都要服务于其宗旨和核心，围绕其宗旨和核心。 总体上讲，面试问题大概有以下几种： ■关于个人发展方面的问题，如你今后五年有什么计划？ ■你认为自己最成功的一件事是什么？ ■你目前工作中最大不足之处是什么？

■你目前最大的障碍或压力是什么，你是怎么克服的？ 这些看似最好回答的问题最能反映商界人士的素质。 还有一类是工作实例： ■你在代表贵公司参加投标时，如果投资方要求的一项重要条件你公司不具备，而你最大的竞争对手具备， 你将怎么办？ ■有一家公司市场占有率不断上升，利润率却下降了，为什么？ ■对方用非常手段与你竞争，你怎么办？ 这些问题就考你的业务能力了。 也有一些非常有意思的问题： ■如你进来的时候主考官还没有出好题目，让你出，你会出什么样的问题？ ■面试完出去之后，门口有人问你出了什么题目，你会怎么回答？ 这种问题就比较幽默，需要你见仁见智，灵活应答。 我们也可以从另外的角度把可能碰到的问题分为三类：基本命题、定位命题和其他命题。 基本命题，如你为什么要选择MBA，为什么会选择这个学校等等；定位命题是基于不同的个人定位而产生 的，比如，对个人定位为管理者的人，可能会涉及到领导艺术和管理方法等问题；对营销经理定位者，可

公司员工工作手册三篇

公司员工工作手册三篇篇一：公司员工工作手册 目录 第一部分公司文化. 第一章欢迎词 第二章企业LOGO 第三章企业简介 第四章企业文化与理念 主要成员简介 第二部分公司组织架构及部门职责 组织架构 第三部分人事管理制度 第一章人事政策 第二章招聘选拔 第三章入职管理 第四章实习、见习与试用 第五章人才举荐管理 第六章离职管理 第七章出勤管理

第八章人事异动管理 第九章培训与教育管理制度 第十章沟通与申诉 第十一章社会保险 第十二章薪酬 第十三章福利 奖惩制度 第四部分行政管理制度 第一章日常行为规范 第二章工牌管理 第三章工作服管理 第四章名片管理 第五章邮递快件管理 第六章办公用品管理 第七章固定资产管理规定 第八章环境、卫生与绿化管理 第九章固定与移动电话管理 第十章短信平台 第十一章办公设施、设备及物资的使用与管理

第十二章车辆管理 第十三章宿舍管理 第十四章印章管理 第十五章证照管理 第十六章公司图书、报刊、音像资料、软件管理规定第十七章企业VI广告宣传品的管理 第十八章客户招待、公关与维护管理 第十九章接待管理及办法 第二十章客户公关维护 第二十一章安全管理制度 IT信息及设备管理 第五部分运作管理制度 第一章请示报告制度 第二章员工述职与面谈制度 回复制度 第六部分财务管理制度 第一章员工借款管理规定 第二章员工外出管理制度 费用报销管理规定

第三部分人事管理制度 第一章人事政策 人事政策是人事管理原则的具体体现，正太联合的人事政策由招聘录用政策、晋升和调配政策、薪金福利政策、绩效激励政策、培训教育政策、员工关系政策，六个部分组成。 一、招聘录用政策 1、德才兼备、德为基础； 2、强调共同理想与价值观，团队意识和协作精神； 3、在注重专业技能的同时强调综合素质和发展潜力。 二、晋升和调配政策 1、以能定职，提供发展空间，而非资历和功劳，这样才能保持企业发展的活力； 2、强调沟通、重视考核； 3、统一调配，为员工提供选择机会； 4、重要岗位任命，必须德才兼备，内竞为主，外聘为辅。 三、薪金福利政策 1、按照市场化的原则达到外部均衡，随着企业发展，工资逐步达到处于同行业中上水平，福利处于同行业较高水平； 2、按照岗位差异化的原则达到内部均衡；

疫情期间远程面试的操作手册

疫情期间远程面试的操作手册（详细版） 随着疫情逐步被控制，已有越来越多的企业开始复工。复工后要面对的第一个难题就是：金三银四，怎么用远程面试去抓住更多人才？ 01远程面试VS现场面试优劣势详细对比 ①地域：远程面试没有地域限制，而现场面试要求在同一场地； ②设备：远程面试要准备视频设备、电脑或手机，同时要安装拥有视频功能的软件，现场面试没有设备要求； ③对象：远程面试主要针对中高端人才和应届的大学生，如果是中低端的求职者，比如说劳动密集型的企业，现场面试更适合； ④环节：远程面试一般使用在初面，起到筛选的作用，最终确定人选还是需要现场面试; ⑤精准：远程面试人像和声音有偏差，精准程度会比现场面试差； ⑥干扰：远程面试更容易受到外界的干扰，主要来自于设备、环境的干扰；现场面试受干扰程度较低； ⑦保留：远程面试可以录音、录像，可反复研究候选人的表现，评价更加精准；还可以把视频分享给其他考官，共同商议讨论，现场面试，没有这个优势。 ⑧结论：从这7个方面去分析，两者有利有弊，但目的都是一样的：为了招到与岗位相匹配的人才。

02远程面试前你必做的准备 ①设备准备大型公司，招聘量大，总部和各地区HR人员众多，协调复杂困难。如果有条件，建议使用在线招聘系统，然后配合远程面试，进而完成面试的评价、面试的通知、人才库的管理等多个功能相结合，一体化解决招聘的问题。中小型的公司，招聘量适中，预算有限，协同相对简单，没有系统化的要求，不管大公司还是小公司，需要的远程面试的工具是相同的，可以选择：QQ、微信、Skype、Zoom、以及特定的招聘视频软件等。 ②双方的面试准备环境：选择独立安静的办公室或者会议室，背景最好有企业的logo或者图片。设备：建议用电脑端面试，网络、摄像头、声卡、麦克风、视频、软件都需要提前准备好，并检查设备是否可以录屏。光线：光线对于视频面试的影响特别大，不要逆光。提前找好光源，最好让光源从正前方打过来。坐姿：远程面试双方影像来自摄像头，面试时眼睛盯着摄像头，才能让候选人感觉你在看着他交流。着装：虽然是远程面试，面试官也要正式的出场，必须正装，代表公司形象。辅导其他面试官：HR必须要制作一个远程面试手册提供给其他面试官，方便他们熟悉远程面试。通知候选人：在面试前给候选人发个邮件，附上一份远程面试手册，请候选人提前准备好电脑、视频、软件、网络要求、环境、服饰要求、面试的时间，测试设备等事项。 ③提前模拟预演提前走一遍流程，和同事演练，把可能出现的问题都曝光出来。从场地到电脑、网络、摄像头、音频、麦克风、光源、

面试官指导手册

山东名嘉集团面试官指导手册 山东名嘉集团培训管理中心 2011 年2 月

目录 第一章面试官礼仪规范和注意事项 (5) 第一节面试官的角色认知和礼仪规范 (5) 1、面试官的角色认知——请认真对待面试官的角色 (5) 2、面试官的礼仪规范 (5) 第二节面试前的准备 (8) 1、对候选人简历的充分阅读和评估 (8) 2、充分了解应聘岗位的情况 (11) 3、自身的准备 (11) 第三节面试官的注意事项 (11) 1、面试评估中的误区及避免方法 (11) 2、面试过程中的注意事项 (13) 第二章ＳＴＡＲ面试法及结构化面试指导书 (17) 第一节ＳＴＡＲ面试法介绍 (17) 1、STAR 方法是衡量面试中所提出的问题是否有价值的标准 (17) 2、正确和错误的提问方法 (18) 第二节结构化面试法 (19) 1、结构化面试的内涵 (19) 2、结构化面试的特点 (19) 3、结构化面试的测评要素 (20) 第三节校园招聘中的结构化面试指导书 (21) 1、、技术类岗位应届生的结构化面试指导书 (21)

2、财务类岗位应届生的结构化面试指导书 (24) 3、营销类岗位应届生的结构化面试指导书 (28) 4、管理类岗位应届生的结构化面试指导书 (32) 第四节基于胜任维度的行为描述式招聘面谈 (35) 1、行为描述式招聘面谈的定义 (35) 2、行为描述式招聘面谈有以下优点 (35) 3、胜任力维度解析及可使用问题 (36) 第三章面试中的笔迹分析技术 (42) 第一节笔迹分析技术简介 (42) 1、正确认识笔迹分析技术 (42) 第二节笔迹分析要素与性格介绍 (43) 1、线条 (43) 2、笔画结构（结体） (46) 3、运笔及连笔程度 (47) 4、字的大小 (47) 5、字间距 (47) 6、行间距 (48) 第四章面试中可以使用的黄金问题集锦 (54) 第一节测试动机源可以使用的问题集锦 (54) 1、面试动机源的意义 (54) 2、动机源的分类及解释 (55) 3、工作合适度动机源要素及可以使用的问题 (55)

2020年员工手册温馨员工手册完整版

（员工手册）温馨员工手册

总则 壹、目的 缘分让我们相聚于温馨99，成为温馨99的员工就是对温馨99的壹种认同。毋庸置疑，我们的目标是通过自己的努力使公司蒸蒸日上，从而也使我们每个人均得到成长。故而，本手册的制定旨于于使各位员工有章可循，让新员工尽快的了解公司、融入公司，也让所有员工均能很好的规范自己的日常工作行为，同时，壹个公平、合理的制度环境对于公司和员工的共同成长也是不可或缺的。 二、生效和解释 本员工手册自公布之日起生效，集团公司人力资源部对此具有修改、补充及解释权。本员工手册印制成册，作为劳动合同附件，且和劳动合同具有同等的法律效力。 目录 1、公司简介 (3) 2、董事长致辞 (4) 3、组织结构 (5) 4、企业文化 (6) 5、劳动合同管理 (13) 6、员工培训 (14) 7、工资及福利 (10) 8、绩效考核条例 (17) 9、安全保卫 (20)

10、附则 (22) 11、确认书 (24) 公司简介 温馨99旅业创立于2004年9月，运营发展势头强劲，本公司是壹家从事连锁酒店、旅游等项目的投资管理、加盟合作、委托管理等项目的专业性集团管理公司。公司自创立以来：以服务为基础，以市场为先导，以人本为宗旨，以品牌为核心，以连锁为模式，以文化为风骨。公司体系设置齐全，运营管理完善。 旗下现拥有多家直营店和加盟店，分别是南昌南京东路店（总部旗舰店），南昌丁公路店，中山路步行街店，顺外路店，青山路店、百花洲店，九江店，宜春上高店，余干店等。力争2010年，各地市布点到位；2015年，各县布点完成，让您于每个地方均能享受到温馨99的内于品质。各店设计华丽典雅、设备设施先进完备、管理服务规范优质。愿温馨99酒店成为您理想下榻之地。 行和谐中国，住温馨99。我们将立足于江西，放眼全国，争创豪华连锁酒店的行业先锋。温馨生活，久久享受，是我们对您的祝福。温馨99，满意100，是我们永恒的追求。殷切期待您的光临指导！且热忱欢迎您的加盟，共享成长，共创财富！ 董事长致辞 亲爱的员工： 你们好，欢迎您加入温馨99旅业。我们将为您提供舒适优雅的

公司面试工作流程图文稿

公司面试工作流程文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

******集团公司入职面试考核工作实施办法 第一条本办法适用于****集团公司（以下简称集团）招聘录用新员工的面试考核。 第二条面试考核的目的，是为了落实集团人力资源规划，招收合格人才，进行合理的人力资源配置，保证生产经营的用人需求。 第三条集团新员工入职时，应经过面试考核。必要时，可以辅以笔试、座谈交流、分层考察等形式。 第四条新职工的入职考核，由集团主管人力资源工作的副总经理领导，人事部门负责具体日常工作。 第五条报名组织 （一）集团人事部门根据所属各单位、部门的用人需求计划，形成集团年度人员需求计划，报主管领导批准后，利用广告、招聘会等形式适时组织报名。（二）集团人事部门将应聘报名者初步筛选，形成参加面试人员名单。经主管领导同意后，启动面试考试程序。 第六条面试前准备 （一）成立面试考核小组，名单由人事部门拟定，报主管领导批准。小组由３－５名成员组成，主要包括集团领导、人事部门领导和主管、用人单位领导或专业管理人员、外请相关人员等。 （二）一般情况下，考核小组应召开预备会议，通报有关面试工作的具体事项。 （三）通知应聘人员面试时间、地点，交通路线，应携带的证件、证书。（四）准备面试场地，面试所需文具、用品等。 第七条面试流程 （一）面试由人事部门主持，正式开始前，对应聘人员表示欢迎，并介绍考核小组成员。 （二）请应聘者出示有关证件、证书，对应聘资格再次进行确认。（三）面试开始后，首先由应聘人员做自我介绍，主持人应对其提出时间要求。

（四）面试提问。考核小组成员可穿插提问，问题主要分为两部分，通用性问题和专业性问题。通用性问题应主要出自面试题库（附件一）。 （五）为方便比较考核，对应聘同一岗位的人员尽量询问相同或相似的问题。遇有岗位特殊要求，可着重提问某方面的问题。 （六）考核小组成员应根据应聘人员的表现，在面试评价表（附件二）相应位置打分，打分结束后签字，并提出录用与否的意见。 （七）提问结束后，应询问应聘人员是否还有说明，或有何疑问。（八）面试时间一般应持续三十分钟到一小时。 （九）面试结束时，主持人应告知应聘人员收到面试结果的时间期限。第八条面试结束后，人事部门应当场对考核分数进行汇兑，并排出名次，向考核小组成员公布。 第九条考核小组形成录用意向，报集团主管领导审批。 第十条集团主管审批后，人事部门及时通知应聘人员，并准备办理录用后的体检、入职教育等事宜。 第十一条本办法由集团人事部起草并负责解释。 第十二条本办法自发布之日起实施。 附件一： 面试题库 注意：题目均无标准答案，主要是通过询问，判断应聘者的素质和能力。