项目管理之统筹法

《项目管理》的发展历史——从华罗庚推广统筹法谈起

————陈安博士

“我应该算是华罗庚先生的再传弟子！”。写下这句话，我突然想到了赫胥黎，他曾经有句著名的话，“我是达尔文的斗犬”，能把自己叫成狗的人并不多，但是在赫胥黎那里，即使做达尔文的狗也是光荣的，我深深理解这一想法。

先解释我为什么文章开篇说那么一句话。我大学考到了中国科技大学的数学系，而1958年困难时期建设的中国科大开始就不同凡响，校长是100年才见到一位的郭沫若才子，而数学系系主任就是中国数学界的象征华罗庚先生，但是我去的时候华先生已经去世了，所以，活跃在数学系的多是他的二代弟子，有些虽然不是有直接传承关系的弟子，但是也受教于他。比如，给我们上数学分析课的常庚哲教授就是南开大学数学系毕业的，但是华罗庚教这门课的时候他专门去旁听，所以在跟着本科生上课的过程中也从华先生那里受教颇多，他自己提起来也感到非常荣幸。也许，这就是伟人的魅力吧！

于是，我们的基础课和专业课的老师就多是在华罗庚的熏陶下成长起来的，但是，我此时称自己是华罗庚的第三代弟子还差一点，自己觉得还不够合适，因为我们只是在上课而已，虽然上课的过程也间接地接受了他创建的教学体系和教育哲学的影响。

在上线性代数课的时候，现在已经到了清华大学任教的张教授告诉我们一个花絮，是这么说的，“龙生龙，凤生凤，华罗庚的弟子会打洞”，话有点古怪，原来，华先生做代数课的老师的时候，把矩阵变换玩得非常娴熟，尤其是在使用Schur公式将矩阵变换为三角阵和对角阵方面更是独树一帜，这个变换过程就是把矩阵的很多地方变成0的过程，就象在矩阵中产生了很多洞，于是，“打洞”一说流行开来，这也可以认为是科大的数学系区别于其他大学数学系的特色之一。

一个人是天才或者是伟人的时候，往往不是只表现在某一个方面，而是多个方面，华先生也是这样的人吧，我看王元写的传记《华罗庚》的时候，看到他解释为什么华先生会选择在接近60岁的时候去弄优选法统筹法（Overall Planning Method）和经济数学，因为他在数学上的成就已经很大了，但是同时也有了力不从心的感觉，所以，才去弄这个和数学比起来简直过于简单的新学科。

虽然如此，牛人就是牛人！他居然开创了华氏经济学派，居然在全国范围内搞起了现在被广泛采纳的“项目管理”，他当时给取的名字是“统筹法”和“优选法”，从而一举成为中国项目管理学科的创始人，我硕士时候的导师刘教授几乎一生的工夫就是在华氏经济理论里打转，主要的学术成就也在这个领域，而这一支学派到现在也还颇有规模，因为事涉应用领域，和国民经济及人民生活息息相关，所以造成的影响反而比他在数学方面的影响还要广，还要深远。

很多人在初中就学过那篇华先生写的说明文，提示一下，就是开水泡茶的那篇，可以比较清晰地表现出在一个图中找到关键路径的基本方法，也就是统筹法发端的一个形象化的例子。

中国自从1990年代之后项目管理开始在全国范围内热起来，很多人进行项目管理的培训，现在全国工程硕士指导委员会也批准各大学成立“项目管理”的工程硕士，美国的项目管理资格认证也大行其道，但是，其核心的内容却基本是从海外引进的，开始时半生不熟，现在稍微好了一点，但是正如我国在证券和市场经济研究领域暴得大名的一些先生一样，现在搞项目管理的很多学者和专家几乎没有自己的思想，甚至可以说，还远远没有达到当年华先生创立统筹法时期的高度。

我们来看看当年华先生的足迹：

1，1965年，华罗庚带领中国科技大学部分老师和学生到西南三线建设工地推广应用统筹法，在修铁路、架桥梁、挖隧道等工程项目管理上取得了成功。

2，1966年，著《统筹方法平话及其补充》，先在人民日报一次刊载，后由中国工业出版社出版，该书的核心是提出了一套较系统的、适合我国国情的项目管理方法，包括调查研究，绘制箭头图，找主要矛盾线，以及在设定目标条件下优化资源配置等。

3，毛主席在1963年3月18日给华罗庚的信上鼓励他：“壮志凌云，可喜可贺”，1966年7月21日毛主席再次写信祝贺和勉励他“......奋发有为，不为个人而为人民服务......”。

4，1970年5月，华得到了周恩来总理的支持鼓励，带领陈德泉、计雷两位助手到上海炼油厂蹲点，在“酚精炼扩建改建工程”上应用统筹法。该设备每天产值20多万元，原计划需停工一个多月的扩建改建工程，应用统筹法后实际只用了5天便完成了。

5，1972年，开始创建并带领“推广优选法统筹法小分队”，到全国26个省市自治区推广统筹法和优选法，有中国特色的项目管理在全国全面开花。

6，1980年后，华罗庚和他的助手们开始将统筹法应用于国家特大型项目，例如1980年中国科协联合5个部委、7个学会启动的“两淮煤矿开发”项目（涉及投资60亿元）；1984年启动的“准噶尔露天煤矿煤、电、运同步建设”项目（涉及投资100多亿元）。统筹法由局部和企业层级发展到国家的大规模项目的管理层面。

事实上，在应用的过程中产生理论，在研究中成熟理论，又在应用中验证理论，是华罗庚的统筹法能够赢得全国地位的一个重要方法，在搞数学理论的讨论班的时候，甚至在给本科生教课的过程中，华先生都有自己的一套不同于其他人的理论方法，在统筹法的创立和应用中又显出他的与众不同来，仍然干出了特色，产生了影响，现在中国的项目管理热闹归热闹，却没有能够造就研究、传播和应用的特点，而中国的管理模式又不完全和西方一样，所以相应的方法也就应该根据自己的特点去琢磨去创立，而我们目前只是应用了，尽管很多，但是几乎不再有深度，或者大家都去考什么美国的资格认证了，大概是再也达不到华先生当年的地步了吧。

华先生在统筹法应用研究推广的过程中，打造了一大批的人才，中国管理科学界50岁以上的人里面都很多都直接或间接受教与华先生，而且他们在华逝世后的日子里也成为中国管理学界的中流砥柱，其中统筹法的“八大金刚”我荣幸地认识几位，并且到现在也在其中的计教授、徐教授等人领导下进行研究和应用工作，间接地接受着华先生在管理领域的熏陶。

在这个基础上，我想也许自己真的可以自称一下是华罗庚先生的再传弟子了。

不过，不可否认的是，华先生的统筹法并不是在自己脑子里凭空产生的，他也是受到国外关键路径法CPM的影响，根据他的理解进行了一定程度的修正和扩展，不过，他的这些修正和扩展确实又抓住了问题最本质的特征，也因此能够在中国的项目管理界产生了如此巨

大的影响，严格地说，原始性创新大概是算不上的，但是这有的的确确是创新，只是在借鉴了他人想法和实践经验的创新罢了。但是，如果能够做到更好，谁又能否认其学界地位呢，正如“中学为体西学为用”并不是张之洞最初提出来的，但是却是经过他的手发扬光大并给予了更全面更科学的诠释，这套理论自然也就归功于他了，华先生在统筹法方面的工作在地位上是类似的。

我们总是困惑于没有自己的管理思想，处处拿西方人的管理来套用，很多情况下套用的不好，这不应该怪西方的理论不好，怪只能怪我们的思路无法从一点而及其余，无法融会贯通，中国在管理学界已经有了华罗庚先生运用统筹法的先例，现在我们需要做的就是把国外的先进理论做华先生这样水准的修正与改进，然后就可以真正在管理学界立足了。

在某年南京的一次会议上，我问南开大学的一位教授对项目管理学的看法，他说西方的那一套已经很成熟了，我又补充问了一句，您觉得华先生的统筹法怎样呢？他的回答大意是“我们只认西方的，至于他的理论......”我就无话可说了，就想，从这位教授的回答来看，这也许就是中国管理科学研究界的现状吧！这样的现状和中国科学界所面临的问题一样让我感到悲哀。

项目管理基本框架

项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征： 1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目

作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。 总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项

项目管理关键路径

项目关键路径 目录 . 1 起源 . 2 步骤 . 3 应用 . 4 优化方案

起源 项目关键路径是一种网络图方法，由雷明顿-兰德公司的JE克里和杜邦公司的MR沃尔克在1957年提出的。 关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。 在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间（例如在关键路径上没有浮动时间）。决定了整个项目的最短完成时间。 步骤 1）画出网络图，以节点标明事件，由箭头代表作业。这样可以对整个项目有一个整体概观。习惯上项目开始于左方终止于右方。 2）在箭头上标出每项作业的持续时间（T） 3）从左面开始，计算每项作业的最早结束时间（EF）。该时间等于最早可能的开始时间（ES）加上该作业的持续时间。 4）当所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时间。 5）从右边开始，根据整个项目的持续时间决定每项作业的最迟结束时间（LF）。 6）最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间（LS）。 7）每项作业的最迟结束时间与最早结束时间，或者最迟开始时间与最早开始时间的差额就是该作业的时差。 8）如果某作业的时差为零或负数，那么该作业就在关键路线上。 9）项目的关键路线就是所有作业的时差为零或负数的路线。 应用 对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径，组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是：

安全生产管理办法

安全生产管理办法 第一章总则 第一条为加强工程安全生产监督管理，确保国家和人民生命财产安全，保证项目建设顺利进行。根据《中华人民全生产法》《建设工程安全生产管理条例》《公路水运工程安全生产监督管理办法》《公路工程施工安全技术规程》《省公路水运工程安全生产监督管理办法》等法律法规、规章规及集团公司的安全管理制度，结合项目实际，制定本办法。 第二条本办法适用于参与工程的各建设、设计、施工、监理、检测单位（以下简称参建单位）的安全管理工作。 第三条安全生产管理坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，实行“统一领导，分级管理，全员参与”的安全管理模式，按照“建设单位主导，监理单位督促，施工单位负责”的原则，建立“党政同责，一岗双责，齐抓共管，失职追责”的安全生产责任落实体系，督促各参建单位落实全员安全生产责任制，规全线人员安全生产行为，确保项目建设安全。 第四条本建设项目安全生产目标为：项目实施中无安全责任事故发生。

第二章安全生产管理机构及职责 第五条管理机构 为切实加强项目安全生产领导，强化安全生产意识，落实安全生产责任，代建单位应成立“德上高速公路工程项目安全生产领导小组”，负责本项目工程建设安全生产监督管理。安全生产管理领导小组组成如下： 组长：指挥长 副组长：常务副指挥长总监理工程师 成员：代建单位各部室负责人、副总监理工程师、施工单位项目经理、设计代表等 代建单位、施工单位均应建立健全本单位安全生产领导小组，完善本单位的安全生产责任体系。同时，各单位应当保持安全生产管理人员相对稳定，分管安全生产的负责人、安全生产管理部门负责人及安全生产管理人员应当向项目办报备，主要人员调整时及时向项目法人报告。 第六条安全管理机构职责 （一）安全生产领导小组职责 1．宣传、贯彻、执行有关法律法规、标准规及集团公司的安全管理规定，按照法定权限组织制订具体管理制度。 2．明确各参建单位安全生产责任，按照国家有关规定及安全生产合同协议书相关要求进行监督考核。 3. 制定安全生产指标和安全工作计划，落实项目安全生产条件，规施工安全管理程序。

项目管理五要素

如何做好项目管理 推荐答案 在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的五大要素，分别包括： 成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。 一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。 二、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。（如果已定项目价钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。 而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。 三、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。 四、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。 五、最后是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员增加内部技术的积累尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。

关键路径[自己整理,理解简单易掌握]

关键路径法 CPM（CriticalPathMethod关键路径法）是项目管理中最基本也是非常关键的一个概念，它上连着WBS（工作分解结构），下连着执行进度控制与监督。关键路径是项目计划中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。所以在进行项目操作的时候确定关键路径并进行有效的管理是至关重要的。 关键路径法 关键路径法 - 定义 关键路径法Critical Path Method，CPM)，又称关键线路法。一种计划管理方法。它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。CPM中工序时间是确定的，这种方法多用于建筑施工和大修工程的计划安排。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。

关键路径法 关键路径法 - 起源 关键路径法关键路线法是一种网络图方法，最早出现于20世纪50年代，由雷明顿-兰德公司(Remington- Rand)的JE克里(JE Kelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MR Walker)在1957年提出的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。这种方法产生的背景是，在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样CPM就应运而生了。 关键路径法 关键路径法 - 原理与网络图设定步骤 关键路径法关键路径法（CPM）是一种网络分析技术，是确定网络图当中每一条路线从起始到结束，找出工期最长的线路，也就是说整个项目工期的决定是由最长的线路来决定的。 关键路径法是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。

安全管理五步法

安全管理五步法 一、更新理念抓积极因素。 “以人为本”找准切入点，开展具有针对性的长期细致的工作，从根本上改变“要我安 全”到“我要安全”思想的彻底转变，将安全预防工作的重点前移到加强安全教育，提高全 员安全素质的环节上来。通过安全制度的建立和完善，安全生产责任制的制定和落实，认真 组织开展“纠三违”“安康杯竞赛”“安全生产月”“安全知识竞赛”等多种形式，有效地提高 了全员安全生产意识。 二、落实责任抓网络建设。 安全生产责任制的落实，是有效控制安全生产事故的中心工作，而落实的途径，则是依 靠合理的安全管理网络，采取安全生产责任横向划分，落实到边，和安全生产目标，逐层分 解鉴定到底的方法，使各个体单位安全目标实现，便能确保安全生产总目标的实现。公司职 业安全卫生工作实行全员目标分级管理，每一生产年度由公司一把手与安全环保科签定目标 责任书，安全环保科将目标细化后分解到各级单位并签订目标责任书，各二级单位进一步细

化分解到班组和岗位，同时签订目标责任书，形成了一整套完整的职业安全卫生监督管理网 络，公司设立由总经理陈涛为主任的安全生产委员会，设立安全生产监督管理职能部门，共 有专职安全管理人员6 名，各二级生产单位成立由厂长任组长的安全生产领导小组，设有专 职安全员7人，班段长，井下各中段队长53人均为兼职安全员，通过安委会、调度会、二级单位生产安全例会，保证使公司安全生产决策畅通落实，生产现场的安全信息及时反馈。 三、风险评价抓源头控制。 风险评价是企业安全管理中采用的一种技术手段，通过危险源的划分和预评价，找出各 单位中存在的危险因素，然后有的放失，采取必要的安全对策加以解决，从危险源源头上预 以控制，来达到安全生产目标。因此，该公司依据本身的生产特点，将整个生产流程划分为 若干单元，然后进行危险分析和不可接受危险程度的评价，对不可以接受的因素，及时拿出 相应的安全对策和资金进行整改，而对不能接受的危险，则告知员工和民工可能发生什么结 果，应怎么预防。近年来，该矿在安全方面投入200多万元，完善井下通风系统，购置尘毒检测仪4台，建隔音室9座，完善除尘设备2套，对职业危害岗位工每年进行一次体检，全体员工3年进行一次体检;全职业危害岗位员工体检7次，累计522人次;全体员工体检3次，

工程计划和节点管理要点

第一条为加强工程计划管理，有效控制工程关键节点，及时反映工程进展情况和投资计划落实情况，发挥计划的决策与调控职能，特制定本要点。 第二条本办法适用于黑龙江建龙钢铁有限公司所有工程建设项目。 第三条计划分类 1、年度（单项）工程计划； 2、设计进度计划：方案设计、初步设计、施工图出图计划； 3、甲供材料需求计划：周材料计划、月材料计划； 4、设备招（议）标、监制、到货计划：周、月订货、监制、到货计划； 5、施工进度计划：月、周施工进度计划； 6、工程资金计划：月、旬资金计划； 7、工程工作总结及计划表：季、月、周等重点工作总结及计划表。 第二章职责 第四条工程管理处 1、编制年度（单项）工程计划、设计进度计划和设备订货、监制、到货计划； 2、负责控股公司计划的报送及承接； 3、负责计划汇总及组织评审； 4、负责计划检查及考核。 第五条项目部 1、编制工程项目年度、月、周施工计划及单项工程计划； 2、编制设备订货、监制、到货计划； 3、编制工程资金计划； 4、编制甲供材料需求计划； 5、编制工程季、月、周重点工作总结及计划表。 第三章流程

第六条年度（单项）工程计划管理流程见附流程一。 第七条季、月、周重点工作总结及计划表流程见附流程二。 第八条月、周工程计划管理流程见附流程三。 第四章操作要点 第一节工程年度（单项）计划管理 第九条计划提报 按规定每年10月15日前报工程管理处，按表中要求认真将计划内容填写齐全，计划分为：年度总体（技改）工程建设方案（见附件一）、年度技改工程投资预算（见附件二）、项目工程建设计划（见附件三）。 第十条按公司年度计划要求、投资经济分析组织各部门、项目部进行评审。 第十一条工程管理处处长对评审结果进行审核。 第十二条工程副总经理对评审结果进行审核（项目工程建设计划不报控股公司工程技术部）。 第十三条工程管理室报送控股公司工程技术部批准。 第十四条工程管理室接收控股公司工程技术部批准文件，及时下发项目部。 第十五条项目经理按批准计划要求实施。 第二节季、月、周重点工作计划 第十六条计划提报 计划分为：季重点工作计划（见附件四）、月重点工作计划（见附件五）、周重点工作计划（见附件六），按表中要求认真将计划内容填写齐全。 第十七条为完成工程总计划、关键节点工作要求，工程管理室组织各部门、项目部进行评审。 第十八条工程管理处对评审结果进行审批。 第十九条工程管理室将审批完成工作计划及时下发到项目部。 第二十条项目经理按确定工作计划执行。 第三节月、周施工计划管理 第二十一条计划提报 计划分为：月施工计划（见附件七）、周施工计划（见附件八），按表中要求认真将计划内容填写齐全。 第二十二条按工程总计划、关键节点要求，工程管理室组织各部门、项目部进行

项目管理的基本概念

项目管理 项目的概念与特性 项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。 从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规 模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任 何一个项目都有区别于其它项目的 特殊性。这一特性决定了项目执行 的过程是不可能完全程序化的,这 也正是项目管理工作极具挑战性的 原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重 复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目 标是所谓的“成果性目标”,但成果 性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束 性目标中的“费用”与“进度”密不可 分的,因而,项目的目标实质上是多 目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次 性的任务,总是有预期的终点的。 任何项目都会经历起动、开发、实 施、结束这样一个过程,人们常把这 一过程称为“生命周期”。项目的生 命周期特性还表现在项目的全过程 中起动比较缓慢,开发实施阶段比 较快速,而结束阶段又比较缓慢的 规律。 项目管理的概念 项目管理虽然不是一个难以理 解的词,但像其它事物一样,要用科 学的语言文字准确地予以描述并不 是一件容易的事。正因为如此,已有 较多的论述项目管理的定义,但尚 未见统一。美国项目管理学会的定 义说:项目管理是在项目活动中,综 合应用各种知识、技巧、工具和技术 以完成项目预期的目标和满足项目 有关各方面的需求。虽然我们理解 这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既 可以是指一个具体的项目,也可以 是指一组或一群项目;而“活动”,既 可以是泛指的项目活动,也可以是 指某个项目的生命周期阶段的活 动。正因为如此,人们可以从不同的 类别、不同的角度来阐述或理解项 目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理 主要是研究项目与社会及环境 的关系,也是指国家或区域性组织 或综合部门对项目群的管理。宏观 项目管理涉及到各类项目的投资战 略、投资政策和投资计划的制订,各 类项目的协调与规划、安排、审批等 等。 2.中观项目管理 这是指部门性或行业性机构对 同类项目的管理,如建筑业、冶金 业、航空工业等等。包括制订部门 的投资战略和投资规划,项目的优 先顺序以及支持这些战略、顺序的 政策,项目的安排、审批和验收等。 项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄

IT项目管理的关键因素

IT项目管理的关键因素 纵观所有行业，项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收。IT项目管理的成功不是以实施完验收为终点，而是把系统真正用起来为终点。现层次的CIO知识结构不仅限于懂IT，还涉及其他领域。就IT项目管理来说，其管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认，逐渐成为人们的共识。 一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定的任务有关，它最终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的，还将是趋向于长期的，有赖于整个项目的全面完成。 项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程，即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目，并且不扰乱公司的正常运作。项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。项目管理的功能包括对工作提出要求；规定工作的范围；分配所需的资源；规划工作的实施方案，监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求，满足投资者的利益，新项目运作程序的特殊性，运用管理来维持日常的运行等，使得项目管理变得越来越重要而迫切。 通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段：概念的形成阶段；规划阶段；生产（实施）阶段；移交阶段；项目使用阶段；项目关闭。在这六个阶段中，项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准等各不相同。在评价项目及项目管理成功与否时，应对不同情况进行具体的分析。

安全生产管理制度87304

安全生产管理制度 网约车驾驶人管理 1、网约车驾驶人聘用制度: (1)根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》，按照国家就业制度准入的规定，应聘网约车驾驶人岗位的待业人员必需取得相应的资格证书。 (2)网约车驾驶人应具有健康的身体、良好的职业道德及良好的驾驶操作应变能力和稳定的心理状态，且不具有不良嗜好。 (3)网约车驾驶人要服从企业的管理，接受管理部门的监督和检查，杜绝超速、超载和酒后或疲劳驾驶，自觉执行各项安全生产管理制度。 2、网约车驾驶人岗前培训制度: （1）网约车驾驶人上岗前必需学习国家道路交通安全和安全生产相关法律法规、安全行车知识，典型交通事故案例警示教育、职业道德、安全告知知识、应急处置知识、企业安全管理规定等。 (2)网约车驾驶人岗前理论培训不少于12学时，实际驾驶操作不少于30学时，并要提前熟悉和了解车辆性能线路情况。 3、网约车驾驶人安全教育、培训及考核制度; 为加强安全生产管理，提高安全管理、网约车驾驶人员的安全生产意识和规范操作水平，减少安全隐患，预防事故发生，特制定本制度。 (1)安全培训和教育学习工作由单位负责人负责组织;认真做到对全员的“三级”安全培训和教育。 (2)安全培训和教育学习单位负责人、安全员及全体驾驶人参加，参加人员实行签到制度，请假人员事后必须补课。 (3)安全培训和教育学习的内容: ①安全生产法、道路交通安全法、消防法、道路运输条例等法律法规； ②各岗位的安全操作规程； ③典型事故的案例分朽警示教育； ④事故应急处理及现场自救知识; ⑤其他安全内容。 (4)安全培训和教育学习应每月组织接受不少于2次，每次不少于1小时 教育培训。 (5)每半年组织一次安全知识或应用操作的考试考核，考试考核不合格者 岗培训或解聘. (6)安全培训和教育学习由安全员负责记录，对学习资料、培训讲义、卷及考 资料进行试归档保存。 网约车驾驶人接受教育与培训后，对网约车驾驶人教育与培训的效果进行考核。网约车驾驶人教育与培训考核的有关资料应纳入网约车驾驶人教育与培训档案。网约车驾驶人教育与培训档案的内容应包括:教育或培训的内容、培训

部门业务管理系统流程及节点控制要求

业务管理流程及节点控制要求 节点1、委托指令登记 合格标准 所有业务1个工作日内都应该到商务部登记，并领取商务编号 应做什么 不论何种业务来源，如按年度计划、总经理指令、主任、项目经理电话通知、甲方电话、检验员自主承接等等，都必须到商务部登记，并领取商务号。 不应做什么 未到商务登记，或未领取商务号，开展检验检测业务。 节点2、总师办接到商务号下达委托指令到检验部 合格标准 总师办主任接到商务号，1个工作日内完成下达指令到检验部主任（副） 应做什么 总师办主任应根据业务范围，业务性质，业务来源，统筹下达任务给相应部门完成指令下达应在接到商务号1个工作日内完成 不应做什么 总师办主任不应耽误指令的下达 无故拒绝商务指令 节点3、检验部主任（副）接到总师办指令确定项目负责人，并到总师办文员领取项目流水号 合格标准 1个工作日内检验部主任（副）应及时领取项目流水号并确定合适的项目负责人应做什么 检验部主任应在1个工作日内到总师办文员领取项目流水号并确定项目负责人，应根据各负责人完成前一项目的先后顺序， 考虑负责人的胜任程度。 不应做什么 不领取项目流水号直接安排项目负责人 延迟项目指令的下达 项目负责人上一项目未完成，就下达指令（如确需发现需说明申请总师办主任并经同意） 把项目下达给无相应资质的项目负责人 无故拒绝总师办指令 节点4、确定项目计划与项目团队 合格标准 1个工作日内，根据项目情况，确定参与人员，列出工期计划 应做什么 跟检验部主任（副）商定参与人员，工期计划经过检验部主任（副）同意 不应做什么

节点5、原始资料调查 合格标准 项目负责人3个工作日内（大修项目10个工作日内），完成原始资料调查 应做什么 完成原始记录资料准备，并安排人员进行现场确认 不应做什么 不进行原始资料调查，直接安排现场检验 节点6、编制检验方案 合格标准 原始资料调查完成后，项目负责人3个工作日内（大修项目10个工作日内），完成检验方案编制 应做什么 关于压力容器本所压力容器定期检验工艺可作为我所压力容器定期检验的通用方案，在实际检验中，检验人员可根据压力容器的注册情况、损伤模式及失效模式等适当增加检验项目、内容和检测比例。当以下情况之一时，应编制专用检验方案 1、第三类压力容器的定期检验 2、设计文件、检验标准、规范（规定）中对定期检验有特殊或附加要求，且本所压力容器 3、定期检验工艺未涉及或规定不明确时； 4、上次检验报告对本次检验提出特殊要求时； 5、特种设备安全监察机构有要求时； 6、使用单位有要求时； 7、检验部门或检验人员认为需要时。 关于压力管道GC1逐条做方案，GC2、GC3按类完成检验方案。 检验方案应考虑设备的实际情况，如高度、保温层等等 不应做什么 该做检验方案而不做检验方案，直接进行检验 节点7、审核 合格标准 检验责任师二个工作日内（大修项目5个工作日内）完成原始记录、检验方案的审核 应做什么 检验责任师应审核记录报告的现场作业满足方案、作业指导书的要求、必要时有审核记录 不应做什么 直接签字审核 节点8、批准 合格标准 技术负责人二个工作日内（大修项目5个工作日内）完成原始记录、检验方案的批准工作

项目成本管控的几个关键点

项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分

一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表

元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。

同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。

2016安全生产管理：生产安全事故等级划分(2)考试题

2015安全工程师《生产技术》:安全人机工程基本知识考试 试题 本卷共分为2大题60小题，作答时间为180分钟，总分120分，80分及格。一、单项选择题(在每个小题列出的四个选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题干后的括号内。错选、多选或未选均无分。本大题共30小题，每小题2分，60分。) 1、为保证生产设施、作业场所与周边建筑物、设施保持安全合理的空间，依据《安全生产法》，某烟花爆竹厂的下列做法中，违反法律规定的是 A：生产车间南面200米处单独设置员工宿舍 B：将成品仓库设置在生产车间隔壁 C：在单身职工公寓底层设烟花爆竹商店 D：在生产车间设置视频监控设施 E：相对密度(空气=1)为1．19 2、依据《矿山安全法》的规定，矿山企业可以安排已满岁的男性从事矿山井下劳动。 A：14 B：15 C：16 D：18 E：相对密度(空气=1)为1．19 3、二级紧急情况响应需要成立__来统一指挥现场的应急救援行动。 A．现场指挥部 B．场外指挥部 C．紧急事务管理部 D．公安指挥部 4、某建筑企业，企业经理为法定代表人，设有现场安全生产管理负责人。该企业在其注册地的某项工程施工过程中，甲班队长在指挥组装塔吊时，没有严格按规定把塔吊吊臂的防滑板装入燕尾槽中并用螺栓固定，而是用电焊将防滑板点焊住。某日甲班作业过程中发生吊臂防滑板开焊、吊臂折断脱落事故，造成3人死亡、1人重伤。这次事故造成的损失包括：医疗费用(含护理费用)45万元，丧葬及抚恤等费用60万元，处理事故和现场抢救费用28万元，设备损失200万元，停产损失150万元。根据《企业职工伤亡事故分类》(GB 6441-86)，该起事故的类型应为。 A：物体打击 B：机械伤害 C：起重伤害 D：车辆伤害 E：其他伤害 5、(2009年)我国安全生产行业标准与安全生产国家标准的制定修订程序的不同之处是。 A：国家标准有备案阶段，行业标准无备案阶段

正确处理项目管理中的七个关键要素

⑿正确处理项目管理中的七个关键要素。安全、质量、进度、效益、文明施工及标准化管理、环水保和信誉评价是目前项目管理中的关键要素,也是项目管理永恒的主题。①进度是龙头,是其它要素的前提,突出“快”字;②安全是生命,生命不可复制,安全大于天,安全工作时刻不能放松,安全也是进度和效益的保障,要突出一个“命”字;③质量是基础,也是进度和效益的保证,要突出一个“优”字;④文明施工及标准化建设是企业的脸面,直接反映了一个企业的管理水平,尤其是第一印象至关重要,要突出一个“美”字;⑤环水保是国家和民族长远和可持续发展的前提,虽目前不能产生直接效益,但这是对子孙后代的负责,要突出一个“远”字;⑥信誉评价好坏是企业可持续发展、占领市场的前提,它是前五项的综合体现,是企业社会效益的体现,要突出一个“好”字;⑦效益是项目管理的核心,是前六项工作的最终体现,是企业追求的最终目标。以上七个要素互为条件,缺一不可,只有上述要素都做到了,这个项目才能是圆满的,或者说完美的。 ⒀紧抓项目的六项重要指标。①工期提前率——时间就是金钱,拖后工期就没有好的效益,要按合同工期的85%安排施工,投入资源,加快施工进度;②优化施组降造率——非常重要,施工方法、方案的优化和对设计图纸的优化,重点在现场调查,在方案的比选,改变思路就是效益,一定要抓住出图前,盯紧出图后。出图后的再优化要达到7%以上;③物资设备招标采购节约率——必须做到2%以上;④劳务分包降低率——要达到22%以上;⑤变更索赔收益率——要达到总价的8%以上,“吃饭靠干活,挣钱靠变更”,通过办班培训,提高全员的变更索赔意识,掌握变更方法,在图纸尺寸变更、地质变更、施工方法变更、单价的变更上下功夫。要认真研究合同,再完美的合同也有漏洞,变更要胆大,讲步骤、讲方法,抓大放小,关键是看有没有变更

安全生产管理方案#(精选.)

鄂尔多斯市天誉.丽景湾安全生产管理方案 浙江万利建筑工程有限公司 2010年10月15日

目录： 一、安全生产管理目标 二、安全生产管理方案 三、施工消防安全管理方案 四、施工机械设备安全技术措施 五、项目部综合管理方案 六、文明施工管理措施

一、安全生产管理目标 本工程安全生产管理目标： 1、安全第一，预防为主。 2、死亡、重伤、火灾、人为机械事故为零。 3、年负轻伤频率：1.0‰以下。 4、无食物中毒。 5、确保市级示范工地，创省级安全文明工地。 6、特殊工种持证上岗率100%。 7、职工三级教育率达100%。 8、人员进入施工现场戴安全帽达100%。 9、达到JGJ59-99﹤﹤建筑施工安全检查标准﹥﹥合格以上要求。 10、社会、业主、员工、相关方的重大投诉为零。 二、安全生产管理方案 （一）安全管理 1、建立以项目经理为第一责任人的安全生产领导小组。项目部建立各级各部门安全生产责任制，施工现场建立各级责任人员的安全职责，设

置安全管理机构及专职安全员一名，班组配置兼职安全员。制定各种安全技术操作规程，并用镜框挂在现场办公室。 2、建立定期安全检查制度，公司质安处每季组织一次安全检查，分公司每月组织检查一次，项目部每周组织检查一次，做好检查记录。每次检查实行“三定一限一复查”的原则，对查出的事故隐患，做到定人、定时间、定措施整改。 3、建立安全教育制度，落实三级安全教育，建立教育登记表，安全教育通过考试卷测验形式查验受教育效果，职工考核合格后方能上岗。 4、建立班前活动制度，建立活动台帐，每日由作业班长记录。所有特种作业人员持证上岗。 5、现场采用标准的禁令标志，根据安全标志平面布置图正确悬挂。 6、一旦发生工伤事故按事故调查处理程序进行，建立工伤事故档案。 （二）脚手架 1、外脚手架采用双排钢管脚手架，并严格按施工方案及安全技术规范搭设和拆除。搭设和拆除前均以书面形式先对架子作业人员进行安全技术交底，并做好签字手续。 2、立杆基础采用砼浇捣密实平整，立杆离地20cm设纵横扫地杆。 3、脚手架杆件搭设符合规范要求，拉结点坚固，转角、顶层拉结加密，并采用刚性连接，竖向每隔2步（3.6米），水平每隔6米。脚手片必须满铺，绑扎牢固，脚手片铺设交接处做到平整牢固，无探头跳板。外侧全架满铺设阻燃性密目绿色安全网，密目网采用安监部门准用的材料。脚手架内立杆与建筑物空隙超过20厘米的每隔二层铺脚手板。施工层设1.2米高防护栏杆和18cm高挡脚杆。架体内每隔10米用平网隔离。

项目管理的基本原理和方法

项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员;

【项目管理知识】关键路径法在项目管理中的应用

关键路径法在项目管理中的应用 关键路径法(CriticalPathMethod,CPM)早出现于20世纪50年代，它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差少来预测项目工期的网络分析。这种方法产生的背景是，在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以短的时间和的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样CPM就应运而生了。 对于一个项目而言，只有项目网络中长的或耗时多的活动完成之后，项目才能结束，这条长的活动路线就叫关键路径（CriticalPath），组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是：转贴于：中国项目管理资源网 1）将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列； 2）用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图； 3）用正推法和逆推法计算出各个活动的早开始时间，晚开始时间，早完工时间和迟完工时间，并计算出各个活动的时差； 4）找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径； 5）识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件； 它具有以下特点： 关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。转贴于：中国项目管理资源网

关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。 关键路径上的耗时是可以完工的短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。 关键路径上活动是总时差小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。 可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。 关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。 在项目管理中，编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路径，并对各关键活动，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度。 在这个优化思想指导下，我们可以根据项目计划的要求，综合地考虑进度、资源利用和降低费用等目标，对网络图进行优化，确定优的计划方案。下面分别讨论在不同的目标约束下，优化方案策略的制定步骤。 目标一：时间优化，即根据对计划进度的要求，缩短项目工程的完工时间。

施工阶段安全生产管理控制实施细则

编号：SM-ZD-43675 施工阶段安全生产管理控 制实施细则 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改

施工阶段安全生产管理控制实施细 则 简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 一、项目监理部对所承担的监理工程项目进行施工全过程的安全生产管理控制，要以预防为主，对达不到标准要求的必须制止并令其整顿改正，对拒不执行规范和规程，按有关程序上报公司和上级主管部门。 二、项目监理部安全生产管理控制组织体系及分工 1、各专业监理工程师对本专业涉及的安全生产管理控制负责。 2、总监理工程师对本项目涉及的全部安全生产管理控制负责。 3、建筑安装施工质量原因导致的安全事故的预防控制应按《建设工程质量管理条例》、《建筑工程监理规范》执行。 4、控制图及控制内容：

三、施工准备阶段施工现场安全生产管理措施的检查与控制 1、安全防护措施控制内容的检查 1.1对施工单位安全组织机构及配备安全管理人员资质、制定的安全管理措施和安全操作规程进行审核。 1.2对施工单位申报的安全施工方案、安全技术交底、特种工作人员证件的审核。 1.3进场施工人员三级安全教育普及率要求达到100%，专业人员培训合格取得有效证件后并验证后方可允许操作。 1.4土方开挖应探明地下管网，应有意外事故发生的预防和救护措施或方案。 1.5楼层、屋面孔洞和楼梯间的防护应符合如下要求： （1）1.5m以下的孔洞预埋通长钢筋并加固定盖板。 （2）1.5m以上的孔洞四周设两道护身杆，中间支挂水平安全网。 （3）电梯井加设高度1.5m的开启式金属防护门，井道内首层和首层以上隔四层设一道水平安全网。

项目管理的七大关键点

项目管理的七大关键点 1、掌握合同条款，明确施工范围 工程合同一经签订，就确定了施工的范围、合同价款和结算方式之后，影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证，以及工程实施过程中的不确定因素，深入理解合同的每一个条款，掌握哪些条款存在潜在的风险，并将风险项一一列出，进行风险识别和风险评价；掌握哪些条款存在盈利的空间，过程管理中要细化管理，争取更大的利润空间。 项目全体管理人员应熟悉合同条款，清楚工程的盈亏点，便于施工管理做到有章可循，有利可图，主动积极地加强成本意识。 2、设定风险管理目标，进行可控性的范围管理 对于存在的风险项，要进行风险识别和风险评价，评估风险项对项目的影响程度，设定风险管理目标，将风险由大变小，从有到无进行化解。比如根据合同和工程设计图纸、政策性要求、业主对项目的目标要求，从质量、安全、工期、工序实施效果、政策和法律法规等方面和业主进行洽谈，通过设计变更或办理工程签证等方法，改变原合同结算方式，实现风险化解的目标。对于无法规避的风险，可以借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的其他组织，如分包。 对于存在盈利空间的子项，将目标利润空间设定到一个更加合理的层次，通过项目物料成本分析，进行施工方案的优化和对比，施工过程进行精细化的管理，在保证质量、安全和施工进度的前提下，争取利润最大化。 3、构建项目管理团队 人是一切活动的策划者，也是把蓝图变为现实的实践者，一个好的项目管理团队，对于项目管理是推波助澜的作用。 项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式，尽量减少指导性工作，给予更多的支持工作，工作进展加快，效率提高，及时地对项目团队所取得的进步予以表扬，团队有集体感和荣誉感，信心十足，要使出一切手段去团结一切可以团队的力量。 在基础工程施工阶段，领导行为以指点为主，让其他队员构造任务，共同进行工作。项目经理要适时召开团队会议，讲评工作，以抓积极因素为主，抓消极因素为辅，充当鼓舞人心的领导者，以保持团队发展的势头。