非营利组织的项目管理
第九章、非营利组织的项目管理
本章我们来学习非营利组织的项目管理。
非营利组织不约而同地采用了项目运作方式，绝大多数的非营利组织以项目的方式开展着各种活动，甚至有的非营利组织就是为了运作项目而成立的，其主体工作就是一个大型项目。非营利组织的项目运作过程包括筹款、志愿者招募、财务管理、组织活动等重要的内容。因此，能不能申请到项目，能不能管理好项目，是关系到非营利组织生死存亡的大事，也是实现其宗旨的重要手段。
本章从项目管理的基本理论出发，探讨非营利组织项目选择、可行性分析、申请、项目运作管理及项目评估等问题。全章分为四节：第1节介绍非营利组织项目管理及其主要原则；第2节讨论项目申请；第3节具体介绍项目运作管理的程序；第4节对项目评估作一概述。
■本章要点
●非营利组织的项目管理是指非营利组织为了实现其宗旨，通过项目的形式获取、配置和有效利用各种社会资源的过程。
●项目申请是非营利组织项目管理的首要环节，包括设计项目、可行性论证、书写项目建议书三个部分。
●项目运作管理是非营利组织项目管理的核心环节，其内容包括项目计划、组织实施、控制与管理三个部分。
●项目评估是非营利组织项目管理的关键环节，它是对已经完成的项目的目标达成情况、执行过程、成效、项目管理能力所作的系统的、客观的分析。
非营利组织的项目管理及其原则
项目管理作为一门学科最早出现在美国，其产生的直接动力是建设和管理大型项目的需要。它所研究的对象，主要是如何优化定量的资金，运用科学的运筹和管理达到既定的项目目标。其主要内容包括三个部分：项目计划、项目控制和组织管理。项目管理的概念大约在20世纪80年代末引人中国。在网络、计算机技术等手段的推动下，目前项目管理的内容发生了很大的变化。美国项目管理学会制定的“项目管理知识体系”(PMBOK)，建议项目管理应包含九个领域的内容：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理以及集成管理，可供我们参考。
非营利组织的项目管理和主流项目管理并不完全重合。一般来说，至少存在如下三个方面的区别：(1)主流项目管理侧重于工程类项目，而非营利组织的项目管理侧重于服务类项目；(2)主流项目管理主要以组织内部立项为主，非营利组织的项目大多数向组织外部申请，内部项目极少，所以申请工作显得相当重要；(3)主流项目管理注重营利，非营利组织的项目管理的主要目的则是为了实现其宗旨。
从众多非营利组织所运作的项目可以归纳出，所谓非营利组织的项目管理，是指这样一个系统的过程：非营利组织为了实现其宗旨，通过项目申请的形式获取资金、人力等社会资源，优化配置所获得的资源，有效地组织、计划、控制项目的运作过程，从而达到项目的既定目标。
按照不同的标准，非营利组织的项目有各种不同的分类。按照资源来源，可以分为组织内部项目和组织外部项目，一般来说，绝大多数属于组织外部项目；按照项目资源来源的国别，可分为国内项目和国际项目等；按照不同的领域划分，可以分为扶贫项目、医疗卫生项目、环保项目、教育培训项目等等。
根据非营利组织项目管理的特殊性，在实施项目管理的时候，需要遵循下列原则：
1.紧扣组织宗旨。宗旨是一个非营利组织的最高行动纲领，考虑项目立项及运作项目时，必须紧密结合宗旨。一般来说，对于众多的可行项目，应该优先选择那些和非营利组织宗旨吻合的项目。而在实际操作中，只要和当前的战略规划目标吻合即可。但是，如果组织尚有运作
项目的余力，对于企业或其他组织主动要求合作的项目，即使和宗旨无关，出于组织发展的考虑，也可以适当参与。
2.重视申请环节。非营利组织的项目通常向组织外部申请。例如，各种基金会、支持机构、中介机构、国际组织、政府部门、企业等，做好项目选择、可行性分析、项目建议书书写等申请环节，有利于提高申请的成功率，保证项目的运作效果。
3.注重项目运作效率。非营利组织开展项目虽然不以营利为目的，但这并不表示项目管理不用顾及效率，这是一种误解。非营利组织项目管理也需要控制成本，优化资源，提高效率。
4.规范化。项目管理的规范化对于提高非营利组织项目管理的成效有着重要意义，其原因是非营利组织的领导层更换比较频繁。例如，理事长、秘书长等管理者都是按届选举产生的，而且经常要吸收组织外部的人士加盟。一套简单而高效的规范化项目管理程序，有利于项目管理的可持续性。
项目申请
非营利组织的项目管理始于项目申请，终于项目评估，基于评估的结果，再开始下一轮的项目申请。项目申请是非营利组织项目管理的首要环节，只有申请到了项目，才存在项目计划、组织、执行、控制、管理等一系列后续问题。项目申请包括设计项目、可行性论证、书写项目建议书三个部分。
设计项目
如何根据组织内外部的实际情况，策划、设计甚至凭空想出一些可供选择的项目来?这是令项目管理者颇为头疼的问题。在设计项目的时候，需要注意如下六个方面的问题：
1.分析组织自身情况。包括近期战略目标和以往的项目经验两部分。非营利组织的宗旨是通过一系列的战略规划体现出来的，近期的战略目标是实现其宗旨的“重要一步”，所以必须在设计项目的时候充分考虑，力求和战略目标方向一致。例如，一个为弱智儿童开展服务的组织把主要精力放在环保项目上显然不合适，而设计一个改善在校儿童居住环境的项目可能更加合理。一般来说，在已完成项目的基础上继续深入或拓展是项目设计的重要方法，没有任何基础的新项目难度比较大，如果必须涉足新领域，则可行性论证需要做得更为详细。
2.分析合作方的情况。非营利组织设立的项目一般需要找到合作方(资助方)，向对方申请所需的资金。充分考虑对方的情况，显然能提高申请的命中率。需要分析的有：以往的合作经历、高层领导变更情况、对方的合作意向等等。分析合作方的情况，需要收集一些必要的资料，这些资料一般从对方的公开资料以及网站上可以得到。
3.结合当地的实际情况。要充分利用当地的各种资源，并分析所提供服务的市场需求。每个地方都有自己独特的自然地理环境、人文资源(包括物质和人力资源)环境，只有根据当地的情况和特色设计出来的项目才能更顺利地实施。根据中国国际民间组织合作促进会的经验，最好不要在项目设计阶段参考别的项目文件，因为这样会限制项目设计人员的思路，甚至起到误导作用，也无形之中限制了设计人员的主观能动性和创造力，这是不可取的。当然，在项目建议书的书写阶段，特别是用英文书写项目建议书，可以参考别的项目建议书的格式或形式。
分析市场需求是指对项目实施期间，项目所在地对非营利组织所提供服务的需求量估计，这是重要的一步，否则即使双方都愿意合作，项目上马之后，也不易获得成功。
4.注重效率。在项目设计上要坚持和体现少花钱多办事的原则。当非营利组织显示出自身良好的项目运作效率，用少量的资金就有能力达到较好的项目成果时，更容易获得项目支持。
5.选题。选题通常有三种形式：(1)命题式选题。主要特点是项目资助机构有明确的项目指南。项目选题必须在指南的范围之内进行，这时只要逐一考虑指南中的项目是否符合组织实际情况即可。(2)非命题式选题。如许多国际资助机构的项目，其特点是资助机构没有明确的项目指南，但申请者和资助者都有明确的申请意向，选题的过程是一个相互磋商和调整的过程。(3)合作式选题。其特点是双方已经有明确的合作意向和经费意向，但双方都还没有明确的项目指向，选题的过程就是在合作的基础上逐渐明确项目指向的过程。
6.替代方案。对于一个项目的思路，不能只有一种方案，而应有若干种不同的选择方案。这就需要在项目设计的时候，把各种思路都罗列出来，为项目的可行性论证提供各种可供挑选的素材。
上述六个方面，是设计项目内容的基本原则。在设计项目的过程中，还需要强调参与性，即在项目的设计和实施过程中吸收项目人员直接参与。采用参与式的项目设计过程，有利于在项目设计阶段就调动项目参与人员的积极性，集思广益，使项目设计更为全面。而且通过参与项目设计，小组人员将不再扮演一种被动的、可有可无的角色，让他们参与项目的设计和决策，有利于增强他们的责任感，更为重要的是，参与人员的各种相关能力也能得到培养和提高，以后再作类似的项目就有可能独立操作和管理，从而为组织培养后备的项目经理。
对于上述原则，项目设计人员可以灵活掌握，也不必循规蹈矩，按部就班，项目思路的形成往往出现在一次非正式的交往中，甚至是一次酒会上。
可行性论证
实际上，在设计项目的时候，项目设计人员已经对项目的可行性进行了初步的分析和论证。这里说的可行性论证，是指专门为决定某一个项目是否合理、是否可行所作的深入论证，为决策提供科学依据。实施一个项目的目的在于既定的项目目标，如果盲目提出项目申请，不仅得到资助的可能性小，而且即使得到了项目资助，也极可能出现目标结果错位的情况，会严重影响组织的公信度。
作可行性论证的意义在于它的结论是一个重要的“依据”，即是决策的依据、项目建议书的依据、实施的依据。
可行性论证一般要仔细分析项目背景、项目意义、组织内外部环境、需要的资金、预期成果等。一般而言，可行性论证要回答如下问题：(1)为什么需要开展本项目?(2)组织内外部有利因素有哪些?不利因素有哪些?(3)需要多少资金?(4)能不能筹集到足够的资金?如何筹集资金?(5)项目实施需要多长时间?(6)需要的物力、人力资源有多少?需要组建多大的项目运作团队?(7)完成了项目，服务对象将会有什么变化?(8)可能会出现什么问题?存在的困难会有哪些?
项目的可行性论证可以分为两个层次，一是项目管理人员自己作的论证，二是项目之外的人员作的论证。由于项目设计人员一般和今后的项目管理人员重合，所以出于小团体利益的考虑，可行性论证会显出较强的主观性，为了避免这种现象造成的负面作用，通常还需要请项目之外的人员进行项目可行性论证。不过，项目之外的人员不见得一定是组织外的人员，也可以由组织内其他项目主管或高层管理者来作，由他们对项目的各项指标进行客观和科学的分析，并在此基础上作出支持或否定项目的结论，提出具体的建议。
无论是谁，作可行性论证的时候，应该遵循科学性原则、客观性原则、公正性原则，要站在咨询者的立场上，对几种相近的可替代方案逐一分析各项指标，并提出实施措施的建议。通过可行性论证，要确定最终实施哪个项目方案。
可行性论证可分为四个步骤：
1.准备阶段。落实参加可行性论证的人员，收集项目设计资料，收集组织内外部相关信息，并作出初步分析。
2.论证阶段。包括对各个方案的优缺点、费用、成效等指标进行全面分析。这是最为重要的阶段，通过对各个方案的比较，最后需要确定一个最优方案，或者否决所有方案。
3.编制可行性报告。可行性报告的部分内容可供项目建议书编写时参考。
4.资源筹集计划。包括选择资助方，组织内部项目小组的确定，是否需要征募志愿者等等。
在实际的运作中，许多资助机构要求非营利组织在正式递交项目建议书之前，做好可行性论证，甚至有的资助机构直接派有关专家参与论证。受这种事实的启发，建议非营利组织在选定明确的资助方的时候，主动邀请对方人员参与项目的可行性论证，以提高项目申请命中率；如果暂时没有明确的合作方，也可邀请相关权威专家参与，尽量提供一些专家对项目所作的旁证材料，以显示决策的科学性和正确性。
如何书写项目建议书
项目建议书集项目申请前期工作之大成，是直接向资助方提交的正式文件。书写项目建议书是非营利组织项目人员所必须掌握的基本功。
书写项目建议书的目的在于打动资助方，让资助方提供项目所需要的各种资源。不同的资助机构所要求的项目建议书有很大的差别。例如，有的要求宽泛，可以任意发挥；有的则限定格式，提供表格；这些差别需要项目设计人员在实际运作中积累。项目建议书也有许多共性，这里简单介绍项目建议书的基本要求。
1.项目名称和首页。选定项目名称是项目建议书的第一步，虽然经过项目设计和项目论证，项目的选题和方向已经确定，书写项目建议书的时候，还需要确认一下是否有一个更好的、能高度概括而又准确表明项目内容的名称。出于方便阅读者的目的，项目建议书的第一页通常要罗列最重要的信息，包括项目名称、实施地点、项目时间、资金需求情况(包括申请资金和配套资金情况)、实施机构、项目负责人和项目简介(200字左右即可)。
2.建议书主体部分。这部分的内容可以参考可行性报告。通常包括如下五个方面的内容：
(1)背景和立项理由。需要阐明三层含义：第一，项目环境。例如，地理位置、面积、人口、民族构成、交通通信条件、生产力结构、人均收人水平、教育卫生情况，项目区的社会、文化、经济、政治及生态情况，有助于项目运作的当地可用资源等等，只要与项目有关的因素都需要予以说明。第二，项目背景。描述项目需求出现的历史、发展与现状，市场需求分析，实施项目的迫切性等。如果是科研项目，还需要说明国内外的研究现状。第三，项目意义。展望通过项目的实施，项目受益人群将出现何种变化，项目区将出现什么样的变化，即项目目标的实现。
(2)项目内容。包括项目目标，并说明如何达成项目目标，选择的项目运作方式，项目运作的简单计划，与地方政府、其他组织合作的计划等。简单地说，这部分是说明如何完成项目。
(3)日程。项目建议书要求有详细的日程安排，具体包括：何时启动，何时截止，划分几个阶段，召开几次大的联络会，何时进行中期汇报。这些都需要有一个明确的交代，最好有一张详细的时间进度表。
(4)预算。几乎所有的项目建议书都要求有详细的预算计划，以便资助机构提供资金支持和监控。预算内容要求尽可能详细具体，包括申请资助部分和配套资金部分。一般来说，预算项目包括：交通费、通讯费、食宿费、资料费、设备费或设备使用费、会议费、劳务费、管理费、其他费用。
(5)难点及不确定性。探讨项目运作中存在的难点及可能碰到的潜在风险，在书写项目建议书的时候阐述攻克难点的应对措施，及如何应付不确定性事件，降低风险。这部分内容对于申请资助非常重要，它不但可以为资助机构决策提供依据，而且也可以看出申请机构对项目所采取的客观、务实和科学的态度。
3.参与人员。项目主持人和执行负责人的个人简历，包括学历、职业经历、项目运作经验、该领域内的研究经历等等。还应包括项目小组直接参与人员的个人基本数据。
4.合作者。有的项目要求有各种不同类型的合作者，包括国际合作者、政府部门或其他非营利组织、大学或科研机构等合作者。例如，联合国开发计划署(UNDP)在向仪陇县乡村发展协会提供扶贫项目资助的时候，要求在县政府中成立项目办公室，把政府部门作为合作者。如果需要合作者，应该在项目建议书中列出合作者的基本数据、合作形式及合作内容，还需要项目合作者开具有关合作的承诺书。
5.成果。这部分阐述的是项目运作成果，即期望获得的成果，如果需要的话，还要包括项目中期成果。有些项目，特别是国际项目要求在项目进行中进行一两次中期汇报或总结。所涉及的主要内容包括项目进展情况、已经取得的成果、财务中期报告、经费的使用、结余情况等。这些需要在书写项目建议书的时候作出计划。一般在项目结束后，要求提交项目最终报告，对项目整个进展过程特别是取得的成果，作出详细的说明。
项目运作管理的程序
各个组织都有不同的项目管理方法和程序，但是其目的是一致的，都是为了优化项目资源的使用，加强项目活动的管理，以便利用有限的资源实现既定的项目目标。项目运作管理是非营利组织项目管理的核心环节。主要内容包括项目计划、组织实施、控制与管理三个部分。
项目的启动和计划
在项目获得批准后，一般就应该立即启动项目，并在项目申请工作的基础上，制定详细的项目计划。
1.项目的启动。非营利组织应该重视启动项目。由于一般项目工作人员对于项目申请工作涉入不深，对于项目的具体细节并不很了解，所以需要有一个类似动员会性质的项目启动会。在项目启动的时候，要求每个参与项目的工作人员搞清楚下列问题：
(1)选定此项目的动机及项目的申请过程；
(2)项目要达到的预期目标和受益人群；
(3)实施项目的初步计划，并要求讨论详细计划；
(4)各个工作人员的分工；
(5)项目需要的时间和资金投入；
(6)可能会影响项目成败的外部因素。
通过对这些问题的了解，使项目工作人员明确今后的项目实施方向，并就项目运作方式达成共识，为开展合作提供良好的基础。
2.项目的计划及其类型。虽然项目建议书明确阐述了项目的基本目标和实施战略，但它不可能详细说明将要实施的各项活动。因此，还必须制定必要的计划，并开展准备工作，落实实施项目所需的人、财、物、宣传等。在这个阶段，项目管理人员的工作是和各方协商，确定尚未明确的各项具体活动并制定实施计划。制定项目计划的目的在于把项目的主要设想和战略落实为具体明确的行动，并确定各项活动所需的投入，以及有关部门、人员的职责。
项目计划的繁简程度可以根据项目的性质和项目执行人员的经验来确定，但它必须能够指导项目的实施。
项目计划包括项目总计划和年度工作计划。
制定项目总计划有四个理由：一是减少无把握性；二是提高运行效果；三是进一步明确项目目标；四是为监控工作提供基础。这项工作主要由项目经理来完成(大型项目要求和项目的各级主管一起制定)。在编制计划时，首先应该再次明确项目目标、资金到位情况、各项活动和预期成效，一般来说，从项目设计到项目最终获得批准都要经过一段较长的时间，在此期间，有很多情况可能发生变化，所以必须重视这种重新审定工作。根据实际情况，在与项目参与人员充分讨论后，制定出项目总计划。总计划通常包括项目总目标和分阶段目标、各项活动目标，各项活动设计和时间估算，并作优先次序排列，资金预算，人员配备，设施要求，详细的时间进度系统(可采用单线图、进度指标、工作计划网络等)等。在制定项目总计划的时候，宜从一些简单的、亟须进行的、困难又较少的、周期比较短的项目活动开始，这样可以为复杂的活动打下良好的基础，并充分调动参与者的积极性。
对于大型项目来说，年度工作计划在项目执行的控制和管理中起着重要的作用，是项目管理部门批准各个项目活动和所需经费的基础。年度工作计划必须在项目总计划和预算的基础上制定，明确年度中的工作内容、方法、工作量、时间控制、项目区域范围、参与人员的详细分工、预期效果及详细的报告程序，以及所需资金的年度预算。
编制年度工作计划，需要考虑如下问题：
(1)年内实施的各个主要的项目活动及其优先顺序如何?
(2)这些活动能否在一年内完成，需不需要延续到明年?
(3)需要哪些支持?
(4)谁能作为活动的合作伙伴?
(5)要不要进行培训?
(6)活动成本是多少?
(7)如何确定各项活动的负责人?
(8)最后的年度报告如何产生?
(9)按照怎样的时间表来进行?
为了便于管理，有些项目活动需要单独制定分计划。例如，关于培训活动，可单独确定目标人群，调查和了解目标人群的文化程度和需求，确定培训课程，指定培训场所，选定培训教师，拟订教学计划，选定教材，落实培训活动的工作时间表，等等。
组织实施
项目一旦得到批准，并已经制定了项目计划，随之而来的就是组织实施的问题。关于项目的组织实施，以下三个方面要重点考虑。
1.项目管理机构。一般来说，在项目启动和制定项目计划的时候，已经基本确定了项目活动的负责人。这里需要的是建立一个项目管理机构，以整合整个项目的活动。一般由项目经理担任机构的最高领导者，各个分活动负责人参与，作为整个项目实施、管理和协调的部门，以保证预期的效果。在大型项目或一些特殊项目中，通常也采取聘请专家参与的方法，以提高项目的实施效率，也有一些项目需要吸收资助方的人员参与，做一些监控工作。为了确保项目的成功实施，要求项目管理机构的人员相对稳定。
2.两种不同的项目管理结构。上述建立项目管理机构的讨论已经涉及到了管理结构的问题。传统的管理结构是秘书长面对全部的职能机构，临时指派的项目经理直接归秘书长领导，由项目经理从各个职能部门抽调人员组成项目小组。这种结构虽然具有权力集中、易集中资源的优点，但是等级森严、信息不畅的缺点也很明显，各个项目经理容易陷入琐碎的协调类事务之中，甚至出现争权夺利的矛盾。现代非营利组织的项目管理往往采取网络式的管理结构，秘书长下面仍然是各个职能部门，但其中新增一个项目主管，项目主管下面再分设项目经理，项目经理不再直接面对秘书长，项目经理和各职能部门之间更多的是一种横向的合作关系。这种结构使单个的项目管理机构更为独立，自主权更大。
项目经理应该努力吸收合格的人员参与项目运作，要注意抵御不正当的外部压力，不招聘不合格的人员。即使对于合格的人员来说，也有必要进行必要的培训，以提高工作人员在某些专业领域的技能。
3.项目经理。在组织实施的过程中，项目经理是一个至关重要的角色，项目经理在项目的具体运作中应有足够的自主权，否则难以确保项目的有效运作和管理，但因此也需要项目经理们具有丰富的项目运作经验、很高的个人魅力和很强的组织能力。在许多非营利组织中，项目经理的工资往往超过秘书长的工资。项目经理通常在资深的员工中挑选，要求他们在项目相关的领域内工作相当长的时间，并且以项目助理的形式担任过类似项目管理的工作。另一方面，一个组织有足够的理由从组织外部聘请合适的项目经理。
项目经理拥有的自主权可以看做组织高层管理者对他的授权。项目经理可以在项目总计划和年度工作计划的框架下，自主地安排和调整工作，掌握项目进度；而项目主管则对其进行监督和控制，为其把握方向。
控制与管理
项目的控制与管理主要是指：项目进度控制，财务管理，项目监测和内部评估，信息沟通，风险控制等。
1.项目进度控制。对于项目进度的控制主要是通过项目进展报告来完成。
编制报告时要对照项目计划中的目标和各项指标，对实际运作情况进行定量分析，对项目进展情况作文字性的概述，还要对项目实施过程中出现的问题进行分析并提出意见。
项目进展报告对一个具体的非营利组织来说，一般有固定的程式化格式。主要内容包括：
(1)对于报告期间各项活动的进展情况应尽可能地具体化，如对于培训活动，应详细写明培训活动的内容、时间、地点、参与人员、费用支出等等。
(2)分析造成原计划或进度表之间存在的差距或潜在差距的原因。
(3)项目管理机构及人员配备情况。
(4)项目现存问题的及时汇报。有些人员害怕反映项目存在的问题，最后导致问题无法解决，这是不可取的。
(5)项目实施的成果、项目既定目标的实现情况。
(6)项目下一步的工作安排等。
报告应有规范的封面，并注明报告日期，最后由实施机构盖章，并由项目负责人签字。
2.项目财务管理。健全的项目财务管理是项目顺利实施的重要保证和基石。
一般来说，资助方并不是一次性地把所有的项目经费都拨给非营利组织，而是根据项目的进展情况和财务情况，逐笔汇到项目管理机构。因此，做好财务管理是运作项目必需的工作。
项目一经批准，要求项目管理机构设立独立的账户，以保证专款专用，并配备财务人员。根据要求，组织要及时提交财务报告，使资助方及时掌握项目的收支情况，确保资金的及时到位。在项目的运作过程中，要严格进行支出控制，严格按照预算执行，除非有特殊的理由，否则不允许有超支现象。控制支出的关键在于经常关注，尽早发现超支的发生，一旦发现超支马上着手纠正，而不要寄希望于随着项目的进行一切都会变好。超支问题提出得越早，对项目的冲击就越小；一旦失控之后，要将支出拉回预算之内，不是缩小服务范围，就是推迟项目进度。
3.项目检测和内部评估。项目进展报告是自下而上的报告，而项目监测和内部评估是自上而下的监督。
项目的监测是指持续不断地对项目实施进行跟踪或监测的过程，旨在及时掌握项目目标的实现情况，及时发现问题，以便及时解决出现的问题。监测涉及到项目的实际执行情况和财务执行情况。
内部评估是指项目管理机构对项目内容和战略所作的评估，旨在发现预见到的和未预见到的项目活动的结果，找出问题所在，并提出修正意见。需要强调的是，作为项目管理机构，内部评估应该是经常性的行为，是项目管理中的一个重要环节，有助于加强对项目的认识并更好地制定计划，有助于发现问题和解决问题。
评估、计划和监测的关系如图9—1
图9—1
4.信息沟通。在项目管理过程中，
的重要内容。
种信息，按照流动方式，可以分为自上而下的项目信息、自下而上的项目信息、横向流动的项目信息。造成信息沟通障碍的原因主要在于：信息本身不明确、信息沟通方式不完善、沟通渠道不畅。建议把项目管理机构作为信息的集散地，做好项目信息的收集和整理工作，并派专人负责信息的传递。在沟通方式上，尽量采用双向沟通，及时给对方以信息反馈，信息的提供方注意要正确运用文字语言，努力描述清楚。
5.风险控制。在项目的运作过程中，由于一些不可控因素和不确定性事件的存在，项目运作存在风险。完善的项目管理要求能有效地驾御风险。风险管理的良好开端是有效地监控偏差，其中两个最能反映问题的指标是进度和支出。当计划和现实出现偏差时，项目可能正面临着不可控的风险，所以项目经理必须对偏差作出分析，采取措施及早进行调整。做好应急计划也是降低风险的一种方法，应急计划是为控制未来可能出现的情况所做的准备，包括风险描述、完成计划的假设、风险出现的可能性、风险的影响及应对措施。风险常常在我们毫无准备的情况下出现，这时应把应对风险的活动如实记录下来，也能为以后的风险管理提供参考。
项目评估
项目评估是非营利组织项目管理的关键环节。一般而言，非营利组织评估包括诚信评估、使命与战略评估、项目评估和组织能力评估等四个主要的方面。本章仅对项目评估的相关内容和方法作简单的说明，作为整体的非营利组织评估请参见第13章。
项目评估的意义和原则
项目评估是指对已经完成的项目的目标达成情况、执行过程、成效、项目管理能力所做的系统的、客观的分析。项目评估的主要意义在于：(1)通过对项目活动实践的检查总结，确定项目预期目标是否达到，项目是否合理有效，项目的主要绩效指标是否实现；(2)通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；(3)通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的设计、决策、项目管理能力的提高提供意见。
项目评估的原则包括如下五个方面：
1.公正性和独立性。项目评估必须保证公正性和独立性，公正性体现了评估和评估者的信誉，避免在发现问题、分析原因和做结论时避重就轻，作出不客观的评价；独立性有利于评估的公正性，评估者应是没参加过项目活动的人员，应进行独立评估，避免项目决策者和管理者自己评价自己的情况发生。
2.可信性。评估的可信性取决于评估者的独立性和经验，取决于资料信息的可靠性和评估方法的适用性，可信性的一个重要标志是同时反映出项目的成功经验和失败教训。
3.实用性。为了使评估的成果对以后的项目设计和决策产生作用，必须注意其实用性。
4.透明性。评估结果的透明性有利于资助者和社会公众对组织的项目活动进行更好的监督，提高组织的公信度。
5.反馈性。项目评估的结果需要反馈到组织管理部门，作为新项目设计和申请的基础，以及调整规划和战略的依据。
项目评估的内容
1.评估提纲。在正式评估开始之前，应先编制评估提纲。
编制提纲前，评估人员应先明确以下问题：评估报告的是谁?评估的内容是什么?涉及哪些人员?评估的最佳时机在什么时候?参与人员有哪些?
一般来说，评估的内容要参考资助方的意见，并要取得项目管理机构的配合，所以制定评估提纲的时候就应该征求资助方和项目管理机构的意见，当然还应参考评估人员的意见。
评估提纲的主要内容如下：项目背景、项目概述(目标和主要内容等)、现阶段的基本情况、评估目的、评估问题、评估成员、日程安排、评估报告的提交。并将之作为评估的依据和基础。
2.评估内容。在评估提纲的基础上，评估人员应尽快确定工作方式，拟订各方面的评估问题，包括：
(1)项目设计评估。项目设计是否和宗旨紧密相联?组织内外部环境分析是否存在偏差?项目总体上是否符合实际情况?
(2)项目目标评估。项目目标是否指导了项目执行?是否应修改项目目标?项目目标和组织的战略规划有什么联系?
(3)项目成果评估。项目目标是否实现?现实和目标之间有何差异?各项指标完成情况如何?
(4)经济效益评估。有没有出现支出失控的情况?项目的收支是否平衡?项目能否形成自负盈亏能力?
(5)组织实施评估。项目组织机构的设置是否有利于项目的实施?项目计划和战略是如何落实为行动的?项目运作中出现了哪些限制因素和障碍?项目进度和预先设定的进度表有何偏差，什么原因导致了这种偏差?
(6)项目管理能力评估。信息流动是否通畅?项目决策是否吸收了项目参与人员的意见?能否调动项目人员的积极性?应对紧急情况能力如何?有没有出现管理混乱?
(7)受益者评估。项目受益人群有哪些?他们是如何参与项目的?妨碍他们参与项目的因素有哪些?
项目评估的方法和报告
项目评估的方法很多，有观察法、问卷法、文献法、访谈法等，项目评估往往是这些方法的综合运用，只用一种方法很难作出准确的评估。一般来说，首先要收集项目评估所需的基础资料，进行文献阅读，这些资料包括可行性论证报告、项目建议书、项目进展报告、财务报告、
年度工作计划等与项目运作有关的文件，以及项目所在地区资料、组织战略规划、宗旨等相关性资料。在对项目总体有了一定了解之后，根据需要，评估人员通常要对项目情况进行系统的调查，逐一核实，采取的方法可以是与项目有关人员座谈或与项目无直接关系的关键人员座谈，召开由项目受益者、项目管理者和资助者参与的会议，一对一访谈，现场观察等，对于大量的重复性问题或者不方便访谈的问题，可以采取问卷的方式。
根据评估的结果，要求评估人员对各项评估内容作出客观的回答。
项目评估的成果是形成项目评估报告。项目评估报告有相对固定的格式。报告文字应力求准确清晰，尽可能不用过分专业化的词汇，以便于阅读和对比。报告应包括摘要、项目概况、项目内外部影响因素、对收集到的材料和实际调查情况进行描述和分析、经验教训、最终的结论和意见、评价方法说明、参考资料。报告的结论要和分析相对应，经验教训和建议要和将来的项目设计、运作联系起来。
■本章小结
我们几乎每天都可以看到一个个非营利组织在为项目而忙碌着、奔波着、苦恼着。项目管理充满了非营利组织运作的每一天，项目管理能力成为决定非营利组织生存与发展的“看家本领”。本章全面阐述了项目运作前、项目运作中、项目运作后应该考虑的重点和需要注意的地方。我们的答案是：在项目运作前，最重要的是做好项目申请工作，特别是写出一个好的项目建议书；在项目运作中主要包括项目计划、组织实施、控制与管理，其核心是组织实施，关键是有一位优秀的项目经理及有充分的授权；在项目运作后则主要是项目的评估。无论是项目的申请，还是项目
的组织实施及评估，都要体现非营利组织的宗旨并突出组织的个性特征。
■关键术语
项目管理、项目申请、可行性论证、项目建议书、项目计划、项目管理机构、项目运作管理、项目经理、项目评估
■复习思考题
1.如何看待非营利组织承接和组织宗旨不直接相关的项目?
2.假如你要向社会科学基金申请一个关于“非营利组织管理学”教材编写的项目，你将如何入手书写项目建议书?试拟订一份项目建议书。
3.项目评估有哪些要求?
■背景材料
项目申请报告实例(虚构)
“非政府公共部门参与社区建设研究”
项目建议书
一、立项依据
在中国，随着单位制度的逐渐萎缩，社区组织重振旗鼓，各种社区发展项目和社区工作陆续提上日程并取得了初步成效，社区建设逐渐成为城市发展的重要方面。尽管在过去几年中，中国在几个试点地区的社区建设取得了极大的成功，但21世纪初中国面临的全面社区建设将比以往更为艰巨。这是因为：(1)中国广大的城市居民对社区理解不深，需要加大宣传力度；(2)中国地域辽阔，国情复杂，地区差别比较大，社区建设模式和经验的推广需要考虑各种实际的因素；(3)随着政府机构的精简，行政人员大大减少，在人力资源和资金上“心有余而力不足”。
长期以来，社区服务一直是民政部门的职责，但在1983年4月召开的全国第八次民政工作会议提出社会福利事业“国家可以办，社会团体可以办，工厂机关可以办，街道可以办，家庭也可以办”的思路以后，社会力量开始介入这个领域。选择已经有社区建设经验的非政府公共部门，即非营利组织来参与社区建设，通过政府与非政府公共部门之间的合作，可以大大提高社区建设的速度和效率。同时，总结一套非政府公共部门参与社区建设的简单有效的社区建设模式和经验，对于社区建设宣传及推广将是一件有意义的事情。
非营利组织是20世纪80年代以来世界发展领域中最重大的组织制度创新之一。非营利组织在国外被认为在社区建设领域中具有不可替代的独特作用。更有一些国际组织，如世界银行、亚洲开发银行、UNDP在审批社区建设项目时高度重视非营利组织在社区建设中的作用，甚至提出必须有非营利组织参与的要求。然而，虽然我国的非营利组织已经涉足社区建设，但由于种种原因，中国非营利组织在社区建设中发挥的作用还极其有限，参与的组织数量还很少，经验缺乏总结推广，更没有得到政府部门和学术界的普遍重视。人们对于中国非政府组织在社区建设中的作用也存在许多疑问。这一问题不仅关系列我国的社区建设成效，而且关系到社会经济的稳定发展，也关系到部分非营利组织的自身发展。因此，对非政府公共部门参与社区建设的研究不仅具有重大的理论意义，也具有重大的实践价值。
二、研究方案
1.理论假说。非营利组织由于其自身的非营利性质，在社区服务、社区教育、社区治安、社区医疗、社区保障等方面，在推广社区建设模式和经验方面．具有不可替代的优势，可以弥补政府与企业的不足。如果目前我国能够充分发非营利组织在社区建设中的作用，将大大有利于中国社区的全面建设。
2.研究内容与拟解决的问题。
(1)过去的几年中，中国非营利组织在社区建设活动中主要开展了哪些活动?积累了哪些经验?取得了哪些成绩?有哪些不足与教训?
(2)制约中国非营利组织在社区建设中发挥积极作用的因素有哪些?
(3)为什么说中国的非营利组织在社区服务、社区教育、社区治安、社区保障等方面具有独特的优势?如何评估这些优势?
(4)国外非营利组织与在华的国际非政府组织在社区建设中的经验与教训是什么?有什么模
式可以借鉴?对中国非营利组织有什么启示?
(5)对已有的非营利组织参与社区建设的实例加以分析，提炼、总结、概括出一些可行的社区建设模式。
(6)非营利组织应如何与政府部门、企业部门合作，以便更好地开展社区建设?
(7)非营利组织社区建设经验如何在国内推广?探讨推广的模式。
(8)对于非营利组织本身，如何在积极参与社区建设的同时，调整自身的战略，积极进行能力建设?
3.研究方法与技术路线。本研究拟采用文献法、问卷调查法、访谈法、个案研究等方法进行定性与定量分析。
4.本项目的创新之处。
(1)国外对非营利组织参与社区建设的研究非常多，国内学者对这个领域也有所涉及，但是，他们对中国非营利组织参与社区建设研究并不多，也不全面。新千年初，中国的社区建设与几年前的小规模试点大不相同，社区建设的力度、难度也不一样，因此非营利组织在其间的作用与应承担的责任也不相同，开展这方面的研究非常有必要。
(2)对过去不同类型的非营利组织，包括自上而下的、自下而上的，乃至非正式的非营利组织在社区建设上的模式和经验进行全面总结与研究，这是一项新的尝试。
(3)从社区建设的角度研究政府、非营利组织、企业之间的合作互动关系，是一个新的视角。
(4)找到非营利组织经验的合适推广方式，是一个亟须解决的实践问题。
三、预期研究计划与日常安排
年12月～2002年3月，文献研究阶段。
年3月～5月，访谈与个案调查。
年5月～6月，问卷调查。
年6月～7月，数据处理与分析。
年7月～11月，完成最终报告。
四、预期研究成果
1.在国内外核心刊物上发表3篇论文。
2.完成研究报告。
五、经费预算
1.资料费与复印费万
2.国内调研差旅费万
3.小型会议费万
4.印刷费万
5.管理费万
6.其他万
合计万
六、研究人员
1.张山，中华研究开发大学社会学系教授，博士，研究专长为社会学、非营利组织。是本项目的负责人。
2.李思，中华研究开发大学社会学系讲师，博士，研究专长为统计学，单位制度研究。是本项目的执行负责人。
3.王武，研究开发大学社会学系副教授，博士，研究专长为社会发展理论。是项目的执行人员。
另外，参加本项目的还有研究开发大学的26位硕士研究生，主要承担项目的调研任务。
申请人：张山、李思
所在单位：中华研究开发大学公共管理学院
通讯地址：中华研究开发大学明德为公大楼113室
邮编：123456 电话：8888888 传真：8888888
申请日期：2002年3月29日
■参考书目
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