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胜任力模型与传统工作分析的差异化研究

胜任力模型与传统工作分析的差异化研究
胜任力模型与传统工作分析的差异化研究

工作分析-胜任能力

工作分析——胜任能力 课程背景: 对企业人员的执行力管理,培育与使用,都需要有较为实用的依据。“人员胜任能力”模型建设,以及人员能力评估,人员分类管理的工作,不仅是人力资源部门的职责,更是企业人员成本,企业团队竞争力的关键。是中高层管理者与人力资源主管的必备工作技能。 课程收益: ●掌握人员管理根基。“工作分析——胜任能力”技术。对人员管理,有明确依据。 ●用好分析/评估结果。掌握GE人员对策九宫格,评估后各类人员提出对策。 课程定位: ●排序定位——MPT——管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。团队建设模块。 ●深度定位——MTP系统训练中,较高管理经验,丰富经验——系统性强、难度很深 ●学员定位——中大型企业,管理体系较健全,一年以上职位经历,中高层 课程特点: ●关注对经营支持——介绍工作分析与胜任能力模型建设的方法。并要求各单位根据自身的情况选择项目,评定级别要求。本课程属于管理工具应用培训。强调务实操作,对业务、流程、执行起到有效支持的作用。并非学术性课程(敬请客户注意)。 ●全面技术的介绍——从工作/企业分析,到能力/素质模型建设;从员工能力/素质评估,到评估后应对管理。本课程工具/表单较多,分析与判断项目较多,属于系统性较强实用且烧脑的经历。作为人力资源管理的基准,若要起到支持运营的作用,只得如此——请理解 ●实用的操作工具——本课程是企业管理经验、管理咨询经验的总结。课程的流程性、系统性、操作性都很强。并提供大量工具。期待学员在培训后应用或对照改善。由此,本课程理论性与游戏很少敬请理解。 ●对学员要求较高——本课程信息量较大,属于专业课程(非普及课程)。为保障培训效果,建议选择条件较好的培训环境,以人力资源专业及企业中层以上管理者为主。并进行前期动员,带着问题、带着目标学习。 咨询师的话:“只要用心跟着学,成为管理专家并不难。” 课程大纲

胜任力模型及标准

目录: 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的,企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定,企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习,达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似,但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高,胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度,将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业需要根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司,聚成公司专家组依据前期的调研结果,通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力,并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工;便于选拔、开发人才,建立能力发展阶梯;便于内部人员的合理配置;可以更加有效地组合人才,以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向,给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求,针对自己的差距,有计划有目标地学习与成长,帮助员工更好地提高个人绩效;帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求,为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点,体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则,从岗位对能力素质需求的实际出发,认真作好调查分析工作,为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则,真实反映各岗位实际能力素质要求,尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求; ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进; ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认; 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架,确定建模流程、方法, 形成建模实施方案; ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证,设计调查使用表格; ⑶形成能力素质模型,并进行评估、确认; 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施;

基于岗位的胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国,在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司,如AT&T 和IBM ,国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前,开发胜任力模型的模式主要有三种:基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见,其应用性和可操作性较强,而且易于被组织接受和开发。因此,探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前,我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么? 应该做什么? 做了什么? 人的素质不同层次有: 1、知识:某一职业领域需要的信息。 (冰山上) 2、技能:掌握和运用专门技术能力。(冰山上) 3、社会角色:个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象:对自己身份的知觉和评价。 6、品质:或者称特质,某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机:决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如亲和力、影响力),从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为,深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果,胜任力模型研究高绩效人员的特质,这些特质表现为不同的行为方式,最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是,胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”,体现组织战略对员工

行为的有效指引和聚焦,明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”,对此词的翻译在国内有多种:胜任力、能力、胜任力模型等,其最早由McClelland提出来的,胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为:个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中,驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合,它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步:成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型,首先成立项目组,其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作,调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中,是项目不可缺少的高层支持;人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者,没有他们的全程的参与,可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解,即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用;外部胜任力模型专家的参与,主要在方法、技术和工具给予指导,因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性;另外需要开发胜任力的部门的负责人参与,一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传,二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说,中高层领导1人为项目组长,组员由人力资源管理者2-3人,并在其中选出1人作为副组长负责项目管理,外部专家1人,部门负责人若干。 第二步:岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分,则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位,因此需要通过项目组讨论,对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上,组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外,由于开发胜任力模型的成本较高,因此先要确定哪些是组织关键岗位,而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步:确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定,一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法,明确工作岗位的具体要求,提炼出鉴别绩效

胜任力模型的定义学习资料

解释一 胜任力模型具体含义为:对组织或企业中的某一个职位,依据其职责要求所提出的,为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示!它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要!也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导!以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力!该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础,也可以作为制订培训规划的依据和信息源! 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型(有不同说法)。素质又叫胜任特征,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中,不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的;在不同组织和不同行业中,相同的或类似工作岗位上,员工的胜任力特征也不尽相同。因此,我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中,心理学家们把人的素质分为6大类,20个具体要素,每个要素又分为很多级别。这20个素质要素,对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括,形成了企业任职者的完整的素质模型。 1.成就与行动族,具体包括4个素质要素:成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2.帮助与服务族,具体包括2个要素:人际理解能力、客户服务导向。 3.冲击与影响族,具体包括3个要素:影响力、关系建立能力、组织认知能力 4.管理族,具体包括4个要素:培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力,命令/果断性 5.认知族,具体包括3个要素:分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6.个人效能族,具体包括4个要素:自我控制、自信、弹性、组织承诺

齐全各岗位胜任力模型评估手册

齐全各岗位胜任力模型 评估手册 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

岗位胜任力模型评估手册 (初稿) 目录 第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7)

4、工作成果(研发、技术序列专用) (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8) 2、专业技术知识 (8) 3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13)

2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计划推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17)

17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19) 21、以客户为中心 (19) 22、指导与监控 (20) 23、制度优化 (20) 24、专业化 (21) 25、资源整合 (21) 26、自我控制 (21) 27、执行 (22) 28、创新 (22) 29、分析判断 (22) 30、排除疑难 (23)

岗位胜任素质模型

岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针,人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素,研究企业面临的竞争挑战,然后提炼出企业员工应具有的胜任素质,从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关,因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位,然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征,从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估,区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现,从而界定绩优标准,再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中,从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征,在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工(3~6名)和绩效一般员工(2~4名)作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作,一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料,并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料,对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析,发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异,识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质,并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后,应对各个素质项目进行等级划分,并对不同的

公司岗位胜任素质模型设计方案(完整资料).doc

【最新整理,下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质:又称能力素质,在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效

的一系列综合素质,是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准,即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析: 1)知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息,例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识,也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息,例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为:专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括:专业知识、行业知识和公共知识。 2)技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力,例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质,例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3)职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯,例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4)性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征,如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1)素质模型结构:根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质,从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。

胜任力模型构建方法

胜任力模型构建方法 胜任素质模型构建方法有三种:行为事件访谈法、问卷调查法和工作分析法。胜任素质模型构建方法一:行为事件访谈法 行为事件访谈法,又叫BEI(Behavioral Event Interview)访谈法,是一种开放式的行为回顾式探索技术,以获取有关被访者行为事件为主要目的,是揭示胜任特征的主要工具。这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象,通过对访谈对象的深入访谈,收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述,挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码,然后在不同的被访谈群体(绩效优秀群体和绩效普通群体)之间进行对比,就可以找出目标岗位的核心素质。 但在实施的工程中,被访者可能会美化自己,有虚假信息,这时需要使用STAR 法来判断。S-situation指事件发生的背景;T-task指事件发生时被访者需要完成的目标;A-action指被访者采取的行为及步骤;R-result指如果被访者能说出全部细节则认为是亲身经历过的。STRA法是行为事件访谈法的必要补充。 ·胜任素质模型构建方法二:问卷调查法 用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段,通过向被调查者发出简明扼要的征询单(表),请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。问卷一般由指导语、问题与回答方式、其他资料和编码四个部分组成。 问卷调查法的优点在于它是从大量受众中收集数据的最有效、最简单的方法;易于开展,经济;对日常活动干扰较小;产生的定量数据有利于分析;为受众保密,有利于得到诚实的回答。 但这种方法也有缺点:不能为受众提供灵活回答的空间;不能详细追问额外的信息。 ·胜任素质模型构建方法三:工作分析法 工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析,是指通过系统全面的信息收集手段,提供相关工作的全面信息,以对某特定的工作职位作明确规定,并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。在胜任力素质提取中,采用工作分析的方法就是从工作内容、工作职责、工作方式入手,挖掘出工作所需要的胜任素质。 工作分析的方法多种多样,包括观察法、资料分析、工作日志、访谈法、参与法等等,相关人员可以根据企业的具体情况,岗位需要的不同情况来选择合适的方法或者组合。 工作日志法是最常用的方法。工作日志法是由任职者按时间顺序,详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程,经过归纳、分析,达到工作分析的目的的一种工作分析方法。 日志的形式可以是不固定的,也可以是组织提供的统一格式,如事先由职务分析人员设计好详细的工作日志清单,让员工按照要求及时地填写职务内容,按时间顺序记录工作过程,然后进行归纳、提炼、总结,从而取得所需工作信息。需注意的是,工作日志应该随时填写,而不应该在下班前一次性填写,这样是为了保证填写内容的真实性和有效性,同时记录日志的目的是为了能从日志中查看每天计划的完成情况,记录的是最基础的数据,以保证通过日志控制工作的准确性和及时性。

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020

各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状,对成功具有强烈的渴求,总是设定较高目标,要求自己克服障碍,完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负,愿意为之实现而不懈努力,并能够承受困难与挫折,甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣,而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入,乐于不断采取行动以推动事情进展,对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状,敢于冒险,毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标,不断追求超越自我,开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求,愿意使事情更接近完美,并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务,遵守公司制度规定和社会道德规范,对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观,具有健康的心态,能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异,对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定,不超越制度规定权限;不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德,注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚,不断改进工作学习方法,以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态;密切关注业内外的新动态和新发展。

◆挑战传统敢于质疑传统和常识,能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感,努力通过自身不断革新和发展,积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围,对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群,并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度,不缺乏心理安全,能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素,权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进,在必要时善于使用妥协、忍让等策略,化解冲突,推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识,能够经受挫折打击与压力,用积极的方式解决挫折问题,保持心理平衡和正常的行为,不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理,把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息,结合自己以往的经验与认知,对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后,得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工,分析利弊,做可行性比较,选择最合适的方案。

建立胜任力模型包括以下七个步骤

建立胜任力模型包括以下七个步骤: 1、BEI (1)设定绩优标准,选定访谈对象; (2)按照STAR方法,员工讲述典型的正、反面行为事件,并进行详细的记录和技术处理;(3)访谈员工对所在岗位的胜任要求的判断; (4)访谈员工对下级岗位的胜任要求的判断。 2、划分岗位序列,为胜任力建模提供基础框架 (1)树立企业岗位体系,依据岗位的属性类别,划分大的职系; (2)在职系类内部划分岗位序列,依据岗位能力要求的趋同性,将岗位划分为若干个“组”,确保每个组内的岗位对员工的基本素质要求类似,员工在序列内各岗位间的换岗比较容易实现(只要进行岗位特殊的专业技能训练即可); (3)确定每个岗位的序列的内涵和外延,并进行明确的定义。 3、全员通用生胜任力的设计 全员通用胜任力是全体员工都要具备的素质,是组织对员工的最基本要求,通常是从行业特征分析、企业内部特征分析、外部标杆分析,其中以企业内部特征分析为最重要,包括分析组织战略对员工的要求、企业文化对员工的要求、领导人导向对员工的要求等。 4、序列综合胜任力的设计 (1)通过以往案例和资料结合对职位说明书的理解,构建适合企业的基本胜任力库;(2)通过BEI和BEQ技术提炼各序列综合胜任力,并通过专家研讨进行补充、修正,形成序列备选胜任力; (3)最后通过研发小组的讨论,确定各序列综合胜任力的要素。 5、岗位专业胜任力的设计 岗位专业胜任力是指各岗位所需要的各项专业知识、操作技能,需要组织专业知识研发小组,通过各种具体的工作步骤,定义出各岗位的专业胜任要求。 6、对各胜任力素质进行定义、等级描述、行为特征描述 对各项胜任力要素进行定义,并表述出其在不同程度的具备状态下的行为特征,并划分出不同的等级,例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。 7、通过专家小组统一评定,确定各岗位的各项胜任力要素的等级要求、权重,从而完成建模。

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 1、知识 知识包含两个大的要素,一是学历,即具有获得相应知识的学习经历;二是专业知识,即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括:化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。 学历级别定义: 专业知识级别定义: 2、工作技能与综合能力 工作技能是指实际操作技能,如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。

3、工作经验 工作经验一方面指实际工作年限,另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验,能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践,还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力,掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。 工作年限级别定义: 工作经验级别定义: 4、工作成果(研发、技术序列专用) 工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平的高低,主要体现在其实际的工作成果上。工作成果可以通过以下几个方面来体现:

附录2 岗位胜任力模型要素库 一、专业知识库 包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战 略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。 1、化工知识 质量管理知识主要包括:A、一般管理知识;B、全面质量管理;C、计量与检验; D、质量信息管理;E、可靠性知识。

包括:A类:生产安全、相关生产流程;B类:生产计划、生产调度;C类:现场管理、生产工艺流程;D类:生产成本控制(生产效率、人员利用率);E类:工艺设备管理;F类:供应链管理。 包括A类:营销心理学、公共关系学、客户关系管理(CRM)、营销渠道管理、价格管理、终端管理;B类:预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学;C类:推销与销售技巧;D类:国际贸易。F类:竞争情报知识。

怎么设计岗位胜任力素质模型

怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现,对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现,第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上,这就对员工的能力提出了要求,这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次,员工个人需求和组织发展要形成一致性,只有个人的期望和组织的发展方向是一致的,组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一,确定特定岗位员工(例如财务类岗位、前台类岗位)是否需要进行职业规划,这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究;第二,在组织管理过程中,员工有不同的喜好和习惯,要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来,判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的,要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究,第二是个人发展需要的研究,两者对比之后,如果两者形成交集点,企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多,职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要,而没有员工的发展需要,那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁,而如果只看到员工的个人发展需要,忽视了企业的发展需要,那么在组织员工提升的过程中,企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型,可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究,我们认为,一般来讲,大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验,有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划:一是在岗员工人数超过10人以上,此时有规划的需要;二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时,有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化;而在组织的战略计划和目

员工胜任力模型及标准

员工胜任力模型及标准

目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的,企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定,企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习,达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似,但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高,胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度,将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业需要根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果,通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力,并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。

公司岗位能力胜任力模型

有限公司河南分公司 岗位胜任力模型 岗位胜任力模型的基准模型: 岗位行为通用能力 通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径,提炼各岗位的基础素质能力 自我管理:专业知识、情绪管理、自我管理 关系协调:沟通能力、团队协作 工作效能:客户导向、思维能力、执行力 持续发展:学习能力、创新能力 人员管理:人员管理与培养 岗位行为专属能力 通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求,提炼各岗位对应的岗位关键专业技能专属能力:具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定 岗位通用能力 一、自我管理 (1)专业知识 定义:指对其工作岗位所涉及的相关知识(包括业务、流程等)的掌握。 主题与元素:基础业务、工作流程、知识更新 行为等级: 1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。 2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。 3.主动扩展知识基础,掌握小范围的新资讯,不断研究获得新知识。 (2)情绪管理 定义:指对自己情绪的有效调节,保持良好的心态投入工作;在面对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。 主题与元素:积极心态、自我调节 行为等级: 1.在面对压力时,保持稳定的情绪、行为,无消极及攻击性行为。 2.在面对压力时,能够有效转移/转化工作中的各种压力。 3.能够通过各种调节方式,建立积极心态,并且能够以良好心态去影响团队成员。 (3)自我管理 定义:指其对自身管理的综合要求,包括主动开展有效的时间与计划管理,主动发现、判别工作中存在的问题,主动寻求改进措施。 主题与元素:责任感、时间管理、自我改进 行为等级: 1.能够按照既定的标准和要求开展工作。 2.通过有效时间与计划管理,不断努力促使工作目标的达成。 3.不断进行自我提升,不需要正式的授权或命令,认真对待并超出期望的完成工作。 二、关系协调 (1)沟通能力

胜任力模型详解

胜任力模型详解 2008-05-07 17:34 由来、定义: 1973年,哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中,发现个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上,其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升,形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。 胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征,是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究,归纳出了通用的胜任力模型,包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。 胜任力模型应该如何构建。 归纳一下,胜任力模型构建可以有三种方法。分别是 (1)归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据,开发出的胜任力模型最能贴近企业现实,应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大,又需要特殊的行为事件访谈能力,操作难度亦很高。此外,用此种方法开发出的胜任力立足于现实,因此更适用与成熟与稳定的企业。 (2)推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程,其基本步骤是:1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观;2、了解岗位角色和职责;3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关,逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据,胜任力模型的描述过于抽象空泛,容易脱离现实。(3)引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解,结合通用的胜任力调查项目,提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择,根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多,与企业具体的文化、战略结合不够紧密。 具体内涵: 我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外,还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的,也就是说,我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念,素质又叫胜任特征,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山,冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征,从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同,向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分,即人的知识与技能,容易被感知。这样,人的素质就从上到下分为6个层面: ? 知识,指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 ? 技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 ? 社会角色,指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 ? 自我概念,指一个人的态度、价值观和自我印象

管理岗位能力素质模型

中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 (4) 1战略思考 (5) 2分析判断 (6) 3计划执行 (7) 4客户导向 (8) 5专业能力 (9) 6谈判能力 (10) 7沟通影响 (11) 8合作精神 (12) 9团队管理 (13) 10诚信可靠 (14) 11事业心 (15) 12学习创新 (16)

8个中层管理人员能力素质对照表 以下是各项能力素质的详细描述,每项描述都分为三个层次:定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

战略思考 定义:围绕公司的核心理念与战略目标,通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势,并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为: ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时,寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局与局部间的关系有明确的认识,能分清轻重缓急

分析判断 定义:收集与分析相关信息,提出多个备选行动或措施,并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为: ●系统收集对解决问题最有用的材料和信息 ●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节;善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进 行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案

计划执行 定义:根据目标与任务要求,制定切实可行的行动计划,有效地协调与运用各种资源,确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为: ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 ●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来

人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处

人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型,可以帮助企业从大量的简历中,更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一,然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升,导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合,可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征,从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标,使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估,以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配,从而可

以打破传统的岗位等级的特点,肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等,而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计,有利于员工提升自己的知识、技能和能力,进而提升企业人力资源的综合素质,帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构,来支撑企业核心能力的培育,为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。 指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型,对员工的胜任力潜能进行评价,帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要,为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划,并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知

核心能力模型库( 胜任力模型 )

本工具说明:核心能力模型,也叫做胜任力模型,英文是competency,它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型,用于指导人员招募、人员考核、培训发展,甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如,我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”,这华就等于没说,到底什么是领导能力,它又分成几个层级水平,都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典,就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库,设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求,指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策,技术评级办法。 核心能力模型库之一 督导能力(DIRECTING WORK THROUGH OTHERS) 为了组织及其客户的最佳利益,在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导:要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范: 1.给出非常具体的指导方向。 2.清楚解释支持目标的原理/理论。 3.提出要求时提供清晰的目标和参数。

4.检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务:为了将个人从常规事物中解脱出来,以便进行更有价值的或长远工作的考虑,有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信(如:对于不合理的要求要勇于说“不”)。 行为示范: 1.为使个体可以从事其他工作,进行任务或责任分配。 2.给别人完成常规任务的自由,不乱加干涉。 3.为避免个人或工作小组的超负荷劳动,可以拒绝额外的任务分配。4.分配工作时,给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准:依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范: 1.设立可测量的员工绩效优良标准。 2.根据被接受的标准和目标,检查并反馈进度。 3.进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施,解决绩效问题:直接、坦率的面对别人的绩效问题。

岗位胜任力素质模型

各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状,对成功具有强烈的渴求,总是设定较高目标,要求自己克服障碍,完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负,愿意为之实现而不懈努力,并能够承受困难与挫折,甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣,而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入,乐于不断采取行动以推动事情进展,对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状,敢于冒险,毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标,不断追求超越自我,开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求,愿意使事情更接近完美,并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务,遵守公司制度规定和社会道德规范,对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观,具有健康的心态,能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异,对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定,不超越制度规定权限;不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德,注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚,不断改进工作学习方法,以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态;密切关注业内外的新动态和新发展。

◆挑战传统敢于质疑传统和常识,能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感,努力通过自身不断革新和发展,积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围,对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群,并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度,不缺乏心理安全,能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素,权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进,在必要时善于使用妥协、忍让等策略,化解冲突,推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识,能够经受挫折打击与压力,用积极的方式解决挫折问题,保持心理平衡和正常的行为,不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理,把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息,结合自己以往的经验与认知,对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后,得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工,分析利弊,做可行性比较,选择最合适的方案。 感召力 【定义】为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为,采取说服、示范等方法使他人信服、赞同的能力。

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