淡马锡管控模式研究

淡马锡管控模式研究

一、淡马锡模式的内容

新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。

1、管理体制

在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。

2、法人治理结构

法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营

其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

3、国有资产经营

在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。

4、企业风险防范

控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。

为了体现所有者意志，董事任命委员会牢牢控制淡马锡

的人事权，但不干预其日常经营活动。淡马锡在投资决策和资金使用等方面享有完全的自主权。淡马锡的主要责任是国有资产的保值和增值，它每半年向财政部递交一份下属子公司经营状况的报告。除非重大问题，淡马锡从不干预其控股公司的日常经营。

5、母子公司权限划分

淡马锡实行“积极股东”的管理手法，即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作”。淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。因此，淡马锡与属下公司的关系同它们与其他的机构投资者的关系根本没有什么两样，都是商业利益关系。

作为股东，淡马锡严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。如果需要股东的批准，他们会向所有的投资者征求意见。至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。

同时，淡马锡相信董事会和高级管理人员，旗下公司董事会的构成，基本上是政府公务员与民间企业家各一半或者4对6的比例， 4到5位为公务员,代表政府出资人的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而另外5到6位的民间企业

人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。因此，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。

另外，淡马锡并不直接任命所投资的公司的管理者，而是由属下公司积极工作，向国际寻求合适的经理人。鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人是淡马锡的重要政策。

二、淡马锡管控模式的特点

1、通过董事代表制实现对企业的管控

根据这种制度，各关联公司的董事主要包括主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事以及政府部门委任的董事等组成。其中，主席的任期最长不超过9年，董事最长任期不超过6年。同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问关联企业，以加强对这些公司的监管。所有关联公司除了向淡马锡呈交一年一度的财政报表外，也定期汇报业务的发展情况。

淡马锡控股公司将所有关联公司按性质不同大体划分为两大类，即A类企业和B类企业，对不同类型的企业采取不同的监管方式。A类企业主要包括关系国家重要资源类和公共政策目标类企业，如水资源、能源、煤气网、机场和港口等企业以及博彩业、大众传媒机构、医疗、教育、住宅类

企业。对于这些企业，淡马锡在其中所占股份为l00%或持有多数股份，行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。B 类企业主要是那些有潜力向本区域或国际市场发展的企业。淡马锡控股支持这类企业以合并、整合、收购以及整体出售等方式，或通过发行新股以减少原有股份的办法，推动企业向国际市场发展。淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针，但绝不干涉下属企业日常动作和商业决策。

2、通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作。淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。其实施的是积极股东的做法，其严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。

3、在集团管控核心理念的支持下，能根据市场发展需要，适时调整和更新对企业的管理模式。淡马锡控股(私人)有限公司在“少而精”的管控理念的前提下，在始终重视适应不同时期、不同市场情况发展的要求，不断调整对所属关联企业的管理模式。其中，将关联企业私营化就是近年来淡马锡根据市场发展要求而做出的重要调整。通过将关联企业

私营化，可以达到以下几个目的：一是通过对政府参股企业私营化可以累积国家财政储备。二是可以使上市公司在筹集资金时能有多种选择，通过上市可以获得巨额资金，以便改善公司的财务状况。三是在提高公司知名度的同时，将公司的经营管理置于市场规则的约束之下，刺激公司不断提高经营管理水平。四是通过上市的方法让公众拥有关联企业的股份，这也是将国家财富分配给大众的方式之一。五是可以使私营企业或关联企业分担淡马锡公司开拓新业务的风险。六是可以使政府从经营活动中淡出。

淡马锡控股公司的私营化主要是通过公司化、挂牌上市以及出售三种形式来进行的。2003年3月份，淡马锡控股公司正式宣布将其所属关联企业-新加坡公共工程集团(CPG)以1.3亿新元脱售给一家澳大利亚公司。这是淡马锡控股公司自2002年宣布新的业务发展方针“淡马锡方针(TEMASEK CHARTER)”以来的第一项出售业务。目前，我国在新加坡的中资企业“中国航空油料(新加坡)有限公司”也在与有关方面洽谈购买淡马锡所属新科技集团的石油公司(SPC)。

4、投资主体与决策主体的分离

投资主体与决策主体的分离现象，已经构成了其资产管理的基本特征。这可以从两方面得到体现。

首先，虽然国家财政部是淡马锡的唯一股东，但是其董事会的主要组成人员，却是独立董事。与公务员董事和执行

董事(CEO)组成董事会。这种董事会的构架，可以使董事会更加关注企业的运转，并集中精力研究企业的发展。

由于于没有监事会，董事会的工作幅度比我们国内的还要大。但是淡马锡的董事会议频率并不高，每年只开六次董事会。所以董事会的职能要得到真正发挥，要有足够的能力和充分的效率。其专门委员会的建设非常重要。这些专门委员会的工作几乎贯穿于企业的全部运营之中。并非形同虚设，也不事无巨细。就像是总有人在看着你，只是在关键时刻说话。除了提名、薪酬、投资、审计等委员会外，目前新加坡公司普遍设有风险委员会，这个委员会代表董事会对企业经营风险进行评估和预测。

有了真正对企业负责任的董事会，股东除了必须批准的情况下行使股东权利外，并不参与商务运营决策，仅仅是“坐享其成”，收取企业的红利，并得到资产的保值增值。

5、企业战略的主体思维是效益优先，以一种投资者的眼光运作企业

在淡马锡树形的组织方阵中，除了全资、控股企业之外，还有着在世界许多国家和行业的投资。目前的淡马锡不断制定新的投资计划，还把原有的投资计划分散到100多家公司。在亚洲的主要投资方向包括全球网络、服务业、地区能源、科研机构以及各行业中的优胜者。这表明，它并不是一个一味强调核心竞争业务的企业，而是要抓住市场中最有创造活

力、最有盈利潜力的业务。

此外，淡马锡也不是一个对关系“国计民生”的行业进行控股感兴趣的企业。相反，如果政府需要淡马锡从事公共事业等的投资，还必须对其给予补贴，至少要以不亏损为前提。它在国内退出机场和银行等领域的部分股权，却在国外控股和参股同样的行业。连主营短信娱乐业务的中国上海灵通网也有淡马锡投资。

淡马锡母子公司管理控制流程

新加坡淡马锡国有资产管理模式

案例四：新加坡淡马锡国有资产管理模式研究 1.淡马锡公司简介 （1）淡马锡模式的介绍 第一，淡马锡公司的简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。 第二，淡马锡公司产生的背景 淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。 1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。 进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门，面向国际进行大肆扩张，创造了巨大的收益，并形成了其独特的集团化管控模式。

研究生教学管理方法

研究生教学管理方法 一、建立研究生教学管理规范 首先，摆正研究生教学管理的位置。明确好教学管理人员的服务意识，对学校的相关规定与通知，做到上传下达，起到桥梁和纽带的作用； 其次，对研究生教学和管理文件实行系统整理。健全各种规章制度， 使研究生导师和学生在执行工作、任务时，能够做到有章可循。可建 立的教学管理文件体系包括：教学类如课程教学安排（含教学大纲、 教师授课计划书、听课记录、课程试卷等）、研究生个人培养计划、 开题报告、科研情况等；管理类文件包括研究生推免工作章程、中期 考核办法、导师守则等。最后，制定教学工作安排。条理安排学期各 阶段事务，有条不紊展开工作，切实为师生服务，提升教学管理工作 的实效性。 二、增强学风管理 要严肃学风纪律，做好教学情况检查，完善考勤管理制度。可成立学 院研究生教学情况检查小组，由教学院长担任组长。小组成员有：学 科带头人、各导师、教学秘书、辅导员等。其中，教学院长重点负责 对教师上课实行听课检查和评价；学科带头人重点负责对本专业的教 师授课准备工作实行检查；导师重点负责对学生专业学习、科研活动 情况实行检查；辅导员重点负责对学生报到情况、学风等方面实行检查；教学秘书重点负责对学生上课情况实行检查，并对相关工作实行 协调和总结。任课教师增强上课点名制度，缺勤学生履行请假手续， 限制迟到、早退、旷课现象的出现。 三、增强研究生专业兴趣培养、学术实践及交流 在研究生入学动机较为复杂的情况下，培养其对专业的兴趣。研究生 扩招后，在绝绝大多数学生追求学术理想的趋势下，不乏存有学生为 逃避社会压力、获取高学历文凭等而读书的现象。所以，培养研究生 的专业兴趣，将其注意力吸引到学习上来，是提升研究生培养质量的

恒大房地产分析

一、恒大集团宏观环境分析 1.政治环境 面对房地产这几年的疯涨，国家制定了很多相关的政策，法律来限制其价格。而这些具体的政策也给房地产业带来 了很大的冲击。具体如下： 1) 政府出台限购令“国五条” 2013年2月20日国务院常务会议确定的五项加强房地产市场调控的政策措 施。国务院常务会议出台五项调控政策 措施，要求各直辖市、计划单列市和除拉萨外的省会城市要按照保持房价基本稳定的原则，制定并公布年度新建商品住房价格控制目标，建立健全稳定房价工作的考核问责制度。严格执行商品住房限购措施，已实施限购措施的直辖市、计划单列市和省会城市要在限购区域、限购住房类型、购房资格审查等方面，按统一要求完善限购措施。国家调控政策为房地产提供了机遇与挑战，在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的背景下，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。系列调控政策的叠加，将会在短期内对房地产市场产生波动影响。 2) 限制出让土地使用权 《建设用地容积率管理办法》规定，未确定容积率等规划条件的地块，不得出让国有土地使用权。容积率等规划条件未纳入土地使用权出让合同的，土地使用权出让合同无效。以划拨方式提供国有土地使用权的建设项目，建设单位应当向城市、县人民政府城乡规划主管部门提出建设用地规划许可申请，由城市、县人民政府城乡规划主管部门依据控制性详细规划核定建设用地容积率等控制性指标，核发建设用地规划许可证。《办法》规定，国有土地使用权一经出让或划拨，任何建设单位或个人都不得擅自更改确定的容积率。《办法》还规定，城市、县城乡规划主管部门应当将容积率调整程序、各环节责任部门等内容在办公地点和政府网站上公开。在论证后，应将参与论证的专家名单公开。违反本办法规定进行容积率调整或违反公开公示规定的，对相关责任人员依法给予处分。（容积率是指一定地块内，总建筑面积与建筑用地面积的比值。）3) 严守土地利用总体规划 国土资源部《关于严格土地利用总体规划实施管理的通知》（以下简称《通知》）强调，从2012年4月1日起，土地管理各项相关工作以新一轮土地利用总体规划和数据库为依据。各地要从严审查各地区、各部门、各行业编制的城乡建设、区域发展、产业布局、基础设施建设、生态环境建设等相关规划，不得以任何名义改变土地利用总体规划确定的用地规模、结构和布局安排。凡不符合土地利用总体规划的，必须及时调整和修改，核减用地规模，调整用地布局。 4) 严格控制高档住宅用地 2012年2月22日，国土资源部下发《关于做好2012年房地产用地管理和调控重点工作的通知》，要求各地要确保保障性安居工程住房用地，严格控制高档住宅用地，不得以任何形式安排别墅类用地。 通知要求，各地应因地制宜，合理增加普通商品住房用地，严格控制高档住宅用地，不得以任何形式安排别墅类用地。3月底前，市、县住房用地供应计划应在土地市场动态监测与监管系统中填报，经省级国土资源主管部门审核报部并抄送各派驻地方的国家土地督察局，同时向社会公布。 5) 切实调整住房供应结构 重点发展中低价位、中小套型普通商品住房、经济适用住房和廉租住房。各地都要制定和实施住房建设规划，对新建住房结构提出具体比例要求。加快城镇廉租住房制度建设，规范发展经济适用住房，积极发展住房二级市场和租赁市场，有步骤地解决低收入家庭的住房困难。如：《关于做好2012年房地产用地管理和调控重点工作的通知》。 6) 公租房成为安居工程建设重点 2012年全国计划新开工建设700万套以上保障房，实际在建工程量至少1700多万套，已经竣工的保障房还将陆续进入分配使用阶段。2012年中央补助资金不低于上年。目前国家发改委会同住房城乡建设部已经下达

企业人力资源管理模式研究.doc

企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。 关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究 知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究 对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，

在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论 美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论 对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论 所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用 近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科

淡马锡国有资产管理模式研究

淡马锡国有资产管理模式研究 一、淡马锡公司简介 （一）淡马锡模式的介绍 1、淡马锡公司的简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称"淡马锡"）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT-LINKEDCOMPANY，简称GLC)。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。 2、淡马锡公司产生的背景 淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达 8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。 1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。 进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门，面向国际进

研究生导师团队构建模式与管理研究

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/b712074042.html, 研究生导师团队构建模式与管理研究 作者：冯辉宗王蓉肖云鹏 来源：《管理观察》2015年第32期 摘要：研究生导师团队在目前研究生的培养中有着十分重要的作用。本文探讨了研究生指导模式存在的问题，从学科的交叉与融合、知识结构、年龄结构、产学研合作几方面探索了如何构建优秀导师团队。同时，提出了预备知识准备、竞争机制建立、系统专题讲座、系统指导文献阅读几方面探讨了系统科学的指导研究生，有利于研究生质量的显著提高。 关键词：研究生培养导师团队构建模式 近几年，国内研究生不断扩招，高等教育已经从精英教育急速进入大众教育。同时，学科融合日益加强，传统的单导师模式已经无法满足研究生培养的需要，其局限性日益凸现。推进研究生培养机制改革是重要的工作。因此要注意的就是一定要建立好以科学与工程技术研究为主导的导师责任制和导师项目资助制，同时也是进行了产学研联合培养研究生的“双导师制”。也因此加强管理，只有这样才能不断提高研究生和博士生的培养的质量。因此，导师团队的建设将势在必行，也是首要的工作。 根据文献分析了我国单一导师制的弊端，提出并探讨了导师组制下的新模式和具体实施方案。以及提高研究生培养质量和研究生教育的管理进行了分析、探索，但我国各高校的大多数仍是单一导师指导负责制，研究生的导师团队培养模式亟待创新。 一、现有研究生指导模式存在的问题 我国高校研究生培养模式主要沿袭美国的“指导小组和导师相结合的研究生培养模式”，也就是导师负责制。因此要注重的是根据学校的培养方式和研究生自身的基本情况，在学生课题方向、学习过程中给予指导，包括学术研究、小论文课题以及阅读专业的文献等各个方面的指导。因此，要注意的是，从进入学校开始，学生的培养论文选题、项目开发以及毕业的答辩等等过程均都是由导师亲自指导和安排的。这种权责清晰的培养方式，也是在研究生培养过程中起到举足轻重的作用。随着国家对研究生培养的重视，学科融合愈来愈明显，但是单一导师制弊端越发明显。单一导师培养模式是指多名研究生由一位导师指导。单一导师制有利于学生参加导师承担的项目，快速提高学生的科研能力。但其弊端在于： 部分导师没有项目的情况下，学生的研究水平很难得到提高；在专业上是很容易造成封闭和垄断等问题的，因此研究生的科研水平会在很大程度上局限于导师的水平的。由于研究生的专业背景及兴趣各不相同，单一导师无法很好的因材施教；随着研究生的扩招，容易导致导师与研究生比例失衡。导师所带的学生过多，必然影响研究生的培养质量；由于导师知识结构相对单一，研究方向相对有偏重，很难满足复合型人才培养的需求；不利于导师遴选机制、激励机制等方面的建设。

战略性人力资源管理职能模式研究

战略性人力资源管理职能模式研究 内容摘要：随着经济全球化的深入发展和企业外部环境的快速变化，加强人力资源管理战略性职能对企业实现既定目标的作用日益重要。本文通过对人力资源管理职能的角色分析、战略价值分析以及活动界定，提出构建适应新经济环境的以需求为导向的企业战略性人力资源管理职能模式。 关键字：人力资源管理战略性职能模式经济全球化的发展和企业外部环境的快速变化对企业人力资源管理产生了巨大的影响，企业人力资源管理职能发生了深刻的变化。现代企业人力资源管理职能逐步由经营性职能向战略性职能转变，人力资源管理职能战略的重要性与日俱增。战略人力资源管理职能的理念，就是将企业的人力资源视为最宝贵的资源，通过对人力资源有效地开发与管理，使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力。战略性人力资源管理职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新，工作内容主要是制定人力资源规划和分 析人才市场的变动趋势等，其不仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保完成企业经营目标。企业在新环境下，如何强化人力资源管理职能战略性的作用，通过改善人力资源管理职能模式来提高企业经济效益，将人力资源管理职能作为支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，是企业在经济全球化下赢得核心竞争优势，提高国际市场竞争力的有效途径之一。 企业人力资源管理职能的角色及承担的活动企业人力资源管理职能角色分析。企业人力资源管理职能在构建企业竞争优势方面扮演的角色主要表现在四个方面：战略性人力资源管理(战略伙伴) 、企业基础设施管理(管理专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及雇员贡献管理(员工激励者)四个方面。可以通过“下图”所描述的两向维度来探讨。纵向表示的是人力资源管理职能的着眼点，代表人力资源管理职能是未来导向或战略导向的还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活 动则通过横向表示的维度上的过程和工作来描绘。 战略伙伴(strategy partner):人力资源管理职能是企业战略的重要部分。人力资源管理战略应当与企业经营发展战略结合起来，主要任务集中在确保企业所制定的人力资源战略的贯彻执行。 管理专家(management expertise):人力资源管理职能须设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度。 雇员激励(employee intensive) :承担对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。虽然人力资源可能会有很高的技能，但如果不能和组织目标一致，不能为企业充分利用，企业就难以获得人才竞争优势。通过雇员关系管理，可使员工个人利益和企业发展目标紧密结合起来。 变革推动(innovation improve) :在对组织进行重组以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。 在当今急剧变化的竞争世界中，企业不仅需要经常化地进行变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理职能可以帮助企业何时进行变革并且对变革进行管理。 随着企业规模不断发展壮大，人力资源管理职能的战略重要性不断加强，人力资源管理的重心逐渐转向战略部署。在纵向上，人力资源管理职能角色的重要性提高，横向上的事务性工作逐渐弱化和外包，企业人力资源管理逐步进入战略性管理阶段。 人力资源管理职能活动战略价值分析。根据战略价值的不同，人力资源管理职能承担的基本活动分为事务性活动、传统性活动、变革性活动。事务性活动具有较低的战略价值，例如，福利管理、人事记录、雇员服务等此类日常性的活动。传统性活动，是人力资源管理职能的核心和瓶颈，例如绩效管理、培训、招募、薪酬与雇员关系管理等活动，这些活动是通过人力资源管理实践和制度来确保战略的贯彻执行，具有中等的战略价值。变革性活动包括知识管理、管理开发、文化变革、战略的调整和更新等方面，对企业来说，这些活动具有最大战略价值。

恒大地产战略分析汇总

恒大集团战略 从公司成立之初，恒大就坚持民生为本、产业报国的发展理念，着力打造中国老百姓负担得起的高性价比精品住宅。在此理念的指引下恒大将企业战略划分为四大发展阶段，以科学、前瞻、有效的发展模式，逐步形成了规模战略、品牌战略、管理战略、文化战略、人才战略、国际化战略等六大战略，成为企业核心竞争力，不断创造恒大跨越式发展奇迹，为提升人居价值、推动城市建设和社会可持续发展做出了突出贡献。 一、战略划分阶段 第一阶段：“规模取胜”战略阶段 1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段：“规模+品牌”战略过渡阶段 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段：“规模+品牌”标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。

酒店人力资源管理问题研究开题报告

毕业设计（论文）开题报告

十堰市维也纳国际大酒店人力资源管理问 题研究 一、选题背景 经过二十多年的发展，中国饭店业从小到大，由少到多；从招待所式的单一服务模式发展为标准化的个性服务模式；从教条式的经验管理走向人文化的科学管理，实现了质与量的双重进步，形成了规模较为适度，档次结构相对合理，区域分布基本平衡的格局。在行业稳定发展的基础上，各个酒店开始寻找自己的边际利益增长点，而其中相当重要的则是人力资源管理（人事管理）。在现代社会，人力资源管理一定程度上属于企业的主观意识，然而只要有“人”的存在那么对人的管理则一定会存在，因此对酒店的人力资源进行管理是必不可少的。对人的管理属于企业战略层次的极重要的部分。企业文化的形成与传播乃至衍生，其制度的制定与推行以及实施，又如企业经营发展战略的策划和决策再到操作等等问题都离不开对人事架构的调配，而这就是人力资源管理所要解决的。计划经济时代企业只需要运作好生产并抓好质量就可以万事大吉了，而市场经济发展到今天，面对激烈的竞争企业不得不更多的考虑如何提高销售业绩，“随着近年来酒店营销理念和营销手段的不断成熟，酒店营销战略中也不断注重概念的应用......”然而这一切都离不开人的作用（对人力资源的配置、优化与管理）。 不得不说改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。但随着大批企业在发展过程中经历一浪又一浪竞争涌潮，一批又一批的企业也不知不觉随风而逝了或者苟延残喘，做得好的则继续迸发着鲜活的生命力。从整体上来看很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象，尤其进入“知识经济时代”后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源，但是企业存在着先天不足而这也是由于各种历史原因所导致，在其发展中又由于低层次水平的管理模式，较为落后的人才观念，极不完善的薪酬制度，管理中缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的自身人格缺陷等。即一方面急需要高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着科学高效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥人才的最大潜

淡马锡的公司治理

淡马锡的公司治理 淡马锡(私人)有限公司(以下简称“淡马锡”)是新加坡财政部的全资国有控股公司。1974年成立之初，旗下35家公司(以下简称“淡联公司”)的业务仅限于本土，资产总计仅3. 5亿新元。截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值达到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。淡马锡的表现可谓出类拔萃，令他国的国有企业不能望其项背。 据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。 为借鉴淡马锡管理国有资产的成功经验，中国国资委曾多次派员到新加坡对其公司治理模式进行全方位考察。 虽然2004年6月国资委的通知规定试点企业董事会的外部董事不少于2人，但对于内、外部董事人数比例并无要求。到了2005年10月宝钢、神华成立董事会时，外部董事人数均超过半数。随后加入改革的诚通、国旅、国药、铁通也承诺逐步增加外部董事的人数，使之超过内部董事。淡马锡影响隐约可见。 那么，淡马锡到底有什么成功经验值得中国国有企业借鉴呢？我认为，可以从三方面来看：1)淡马锡和股东(政府)关系；2)淡马锡公司治理；3)淡马锡和下属公司关系。

政府不介入淡马锡商业决策过程 新加坡建国初年，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限。因此，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下。 政府授权淡马锡和淡联公司按照商业模式灵活运作。同时政府也刻意自制，不干预淡马锡和其他国有企业的管理与商业决策。 新加坡政府对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则，任命有能力的人，确保决策过程透明化，给予其充分的信任，同时也赋予其相应的责任。 淡马锡董事会成员和总裁的任命和免职由财政部部长牵头，各政府部长及专家组成的提名委员会推荐，并须经民选总统同意。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。 为了达到保值和增值目的，淡马锡董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度营运预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。 淡马锡定期向财政部提供财务报告和简报。不定期和财政部审查股息发放政策，在现金回报和再投资之间寻求最优组合。 制定投资和其他商业决策是淡马锡董事会和管理层的职责，总统和政府不介入决策制定过程。 只有一名内部董事

国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了

国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了淡马锡在新加坡的国有企业管理体系中具有特殊地位。一方面，淡马锡代表政府管理国有资产，采取市场化的方式运作国有资本。另一方面，淡马锡作为股东，与新加坡国有企业及其他投资组合公司的董事会和管理层积极沟通，促进稳健的公司治理，由公司董事会和管理层执行企业自身战略和日常管理，淡马锡集团则定期审核其所管理的国有企业和投资组合公司的运营状况，以保持充分灵活性。 新加坡的发展模式属于国家资本主义，政府和国有经济在经济发展中占据了重要地位。与众不同的是，新加坡国有经济和国有企业的运营管理都十分高效，国有企业资本雄厚、技术装备好、人才云集、产品竞争力强。值得称道的是，新加坡国企中罕有腐败现象，企业治理结构完善，经营和盈利状况甚至好于一些私有企业和国际跨国企业。 三个层次的监管体系 新加坡的国有企业管理分为三个层次：第一层是政府部门，第二层是政府控股的资本管理和投资公司，第三层是国有企业及其下属的分公司和附属企业。政府是国有资产的拥有者，主要职责为制定经济发展战略及行业规范等政策法规；政府控股公司以淡马锡控股公司为代表，还包括政府投资有限公司、新加坡科技控股公司等，主要负责代表政府运营国有资本，管理国有资产，完成投资和保障资本增值；国有企业则在政府控股公司的领导下，开展具体的经营活动，完成盈利目标。新加坡政府是政府控股公司的唯一出资人，对控股公司的管理主要体现在人事权、财务监督及重大事项的审批上。政府控股公司董事会成员及公司主要管理人员的任命都要经过财政部审核，由总统最后批准。董事会则在政府控股公司系统中起到了承接的关键作用。一方面，政府控股公司通过董事会隔断政府的干预，并通过所属企业董事会隔断政府控股公司对旗下企业的过多干预，划清各自管理边

房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告书

范文范例指导学习 2017年房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告

2017年7月

目录 一、历史沿革 ............................................................................................ 1 1、万科：城市综合配套服务商 (1) 2、恒大集团：多元+规模+品牌 (1) 3、碧桂园：新型城镇化进程的身体力行者 (2) 二、销售篇 ................................................................................................ 3 1、销售成长性比较 (4) （1）销售规模 (4) （2）销售均价 (4) 2、销售区域结构比较 (5) （1）万科：区域优化和深耕 (6) （2）恒大：2013 年起向一二线城市转移 (7) （3）碧桂园：市场层面挖掘一二线城市潜力 (8) 3、销售产能比较 (9) （1）城市产能比较：深耕与纵深 (9) （2）单盘产能比较：开发规模的差异 (10) （3）可售资源比较：货值与推盘能力 (10) 三、布局篇 .............................................................................................. 12 1、扩张节奏比较 .. (12) （1）拿地规模 (12)

（3）扩张节奏感 (15) 2、单盘规模比较 (16) 3、扩张模式的特点 (17) （1）万科：聚焦核心城市，加码“轨道+物业”模式 (17) （2）恒大：转型核心城市，加码旧改市场 (21) （3）碧桂园：城市化进程的力行者 (23) 4、海外布局情况 (24) 四、业绩篇 .............................................................................................. 27 1、结算业绩比较 .. (27) （1）结算规模 (27) （2）结算均价 (28) 2、盈利质量比较 (29) （1）综合毛利率 (29) （2）命题一：一二线VS 三四线 (31) （3）命题二：大盘开发VS 中小盘开发 (32) （4）命题三：建安成本背后议价能力的博弈 (33) 3、净利润比较 (34) （1）永续债隐藏的利润 (35) 4、业绩确定性比较 (37) 五、效率篇 .............................................................................................. 381、管控费用率比较 . (38) （1）成本控制 (38)

人力资源管理模式研究

人力资源管理模式研究 目录 一、人力资源管理导论 (4) （一）人力资源管理的生产与发展. (4) （二）组织与人力资源管理的关系 (5) （三）人力资源管理面临的挑战..................................... (6) 二、作绩效考核................................................ ... (7) （一）绩效考核体系基础........................................... (7) （二）组绩效考核体系的设计 (8) （三）员工业绩考核方法 (8) 三、薪酬制度设计原理...................................... ... ... (9) （一）员工激励理论................................... ... (9) （二）组工作评价................................ ... (10) （三）薪酬水平的决定................................... ... (10) 四、工薪酬管理................................... (11) （一）员工薪酬体系................................... ... .. (11) （二）组员工个人激励................................. ... .. (12) （三）员工集体激励................................... ... .. (13) 五、结论................................. ... ............ ... ... (13) 参考资料................................ ... ............ ... ... (14)

临床医学研究生管理模式

医学专业学位研究生是临床医学培养的重要对象，是补充应用型高层次医学人才的重要途径。 2009年教育部调整研究生招生结构、加强专业学位研究生教育以来，教学医院对专业学位研究生的培养更加重视，要求更加严格 专业学位研究生占比逐年增加，尤其是规培工作开展以来，研究生参与的医疗活动越发频繁，医院对专业学位研究生的管理工作面临新的挑战。 1基本情况本院致力于医学研究生培养，尤其是在专业学位研究 生教学方面开展大量的工作，同时，也对教学和管理模式进行探索和创新。 在专业学位研究生的科研与临床实践阶段，注重发挥导师、教学秘书、辅导员、党政管理及科室影响在研究生培养中的管理效能，探索出一套以研究生为主体，以多岗位共尽职责的五位一体管理培养体系［2］。 通过该管理模式，本院研究生毕业临床技能考核水平较以往有所提高，学术论文发表量不断增加，临床意识、岗位意识和学术意识增强。 2专业学位研究生培养管理基本原则与要求在专业学位研究生 的培养过程中，本院始终坚持以研究生为中心，研究生导师、教学秘书等多岗位共尽职责，按照以人为本、规范培养、互联互通、科学成才的原则，构成研究生培养网络体系，科学规范地协助研究生成才 对于专业学位研究生，本院通过综合的管理措施，以医院的整体力量为依托，形成协作高效的研究生培养网，中心内容是培养高层次应用型医学人才，范畴核心是专业学位研究生，内容关键是科学培养。 3专业学位研究生培养管理新模式加强教学医院对专业学位研 究生培养管理效能，提高专业学位研究生培养质量，是教学医院的职能所在和必然追求，本院在专业学位研究生教学方面开展大量的工作, 同时，也对教学和管理模式进行探索和创新，形成五位一体的管理培养体系。 3.1加强研究生导师核心引导作用。 导师是研究生学习历程中经常接触的最关键人，对研究生尤其是专业

淡马锡管控模式研究教材

淡马锡管控模式研究 一、淡马锡模式的内容 新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。 1、管理体制 在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。 2、法人治理结构 法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营

其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。 3、国有资产经营 在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。 4、企业风险防范 控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。 为了体现所有者意志，董事任命委员会牢牢控制淡马锡

淡马锡公司及其治理模式

高级财务管理作业：淡马锡和中电投公司治理的比较 一、淡马锡公司及其治理模式 （一）淡马锡公司简介 淡马锡控股有限公司是新加坡财政部的全资国有控股公司。 （二）淡马锡董事会治理结构 1.董事会成员构成。淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方面共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展司等；下属企业领袖则是业绩突出、声誉好的资深管理者；民间人士包括私营企业家学者及其他专业人士。这种安排较好地体现了政府、企业、民间三方面权利的均衡，三类成员在合作的同时相互制衡，实现了国家股东与董事会，实际上也就是国家控制与市场运作之间的制衡。董事会一般有10名成员，董事会成员中除了1～2名执行董事之外，其余董事都是独立董事、外部董事。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。总裁不担任董事长职位，不是审核委员会成员，也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。因此，淡马锡身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。 同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问淡联企业，以加强对这些公司的监管。所有公司除了向淡马锡呈交一年一度的财务报表以外，也定期汇报业务的发展情况。淡马锡主要是运用股东的权利来影响下属企业的业务和策略方针，绝不干涉下属企业日常运作和商业决策。官员董事这个群体内部也存在相互的制衡。淡马锡现任董事会的官员包括总统府资政、财政部常务秘书等人。在新加坡宪政体制下，作为国家象征的总统超脱于总理领导的政府之外，所以总统代表一定程度上可以克制政府的私立，而政府内部不同部门的代表也形成了部门利益的制衡关系，从而降低了官员董事实行集权专制的可能性。 2.董事会成员的激励约束机制。淡马锡的董事会成员以及总裁的任免须由总统批准，一旦批准便给予其充分信任，同时也赋予其相应的责任。除财务报表须定期报送财政部审阅之外，政府则只在关系淡马锡某个关联公司股份的并购和出售问题时参与企业的决策，不干涉企业的日常经营。在适当考虑政府产业政策的前提下，淡马锡以市场为导向，以盈利为经营目的，依绩效指标进行资的运营。根据新加坡法律，如果淡马锡董事会认为政府指令不合理，有权予以驳回。其他的董事由淡马锡按照市场原则进行不同物质激励，为了割断与公司之间的利益关系，保证公正性和中立性，董事会中的官方成员不从淡马锡领取物质薪酬，为了激发这些官员董事的工作积极性，新加坡实行“经营优而升迁”的激励机制，依据公司经营状况对委派的董事实行职务升降，其他的董事则一般按照市场原则进行物质激励。 为了达到保值和增值的目的，董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度运营预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。淡马锡董事会为其管理层提供指导和方针。董事会决定各个委员会、总裁和管理层的授权范围，批准经审核过的年度报告。在总裁回避的情况下，董事会审核其业绩和360度评估报告。 中国电力国际发展有限公司-公司治理 中电投公司管理结构主要从以下几个方面进行分析： 一、董事局

研究生思想政治教育管理模式创新研究

研究生思想政治教育管理模式创新研究 摘要响应党和国家关于“大众创业，万众创新”的号召，全国各行各业积极投身到创业、创新的浪潮中来。作为优秀青年一代中的佼佼者，广大研究生更加积极投身到创新创业中来。而作为研究生思想政治教育管理实践者的我们，更需要响应号召与时俱进，在工作中思考、摸索、探求，改进工作中的方式方法，响应“万众创新”号召的同时还为确保国家关于“科教兴国”“人才强国”战略的实施建言出力。本文主要对在研究生思想政治教育管理工作中管理模式的创新加以介绍和阐述。 关键词创新研究生思想政治教育管理模式 1 研究生思想政治教育模式创新的背景 我国于2006年着手实施研究生培养机制的改革，而研究生思想政治教育管理模式的改革与创新也随之应运而生。此次改革有着复杂的时代背景和深刻的动因，主要包括以下三个方面： （1）社会经济高速发展迫使研究生思想政治教育管理模式做出相应改革。这是驱使研究生思想政治教育模式创新的社会原因。也许有人会认为目前来看尤其是近一年时间，中国的经济已经不能用高速发展来形容，但是我们要看到6.9%的经济增长量在全世界范围内也是首屈一指的，正如

全国政协外事委员会副主任、新闻发言人王国庆在回答中外记者问题时指出：中国经济增速由高速增长降到中高速增长，仍可以说在世界范围内看是“鹤立鸡群”的。 全国政协第十二届四次会议将于2016年3月3日在北京拉开帷幕，本次政协会议主要的目的就是请全国政协委员代表对第十三个五年计划建言献策，确保“十三五计划”的顺利制定。在顺利完成第十二个五年计划，全面统筹规划第十三个五年计划这一时间节点上所有国民在享受着经济高速发展所带来的便捷舒适的同时，也承受着来自经济高速发展所带来的负面影响，尤其是对国民政治思想和人生观价值观的冲击。而作为社会思潮的排头兵，研究生队伍所面临的影响更加强烈。这就要求研究生政治思想教育担负起引导研究生队伍树立正确的政治思想，提升研究生群体政治觉悟。所以研究生思想教育也面临着巨大挑战，延续传统思想教育模式已经不能满足当代研究生群体的思想政治教育需求，做出模式上的改革和创新，必将成为研究生思想教育必然趋势。 （2）研究生数量增长导致原有的思想政治教育管理模式无法保证庞大数量下的研究生质量优秀。这是推动研究生思想政治教育管理模式创新的最直接原因。改革开放三十年间，我国研究生教育取得了跨越式的发展，成绩令人书目，统计显示，从2001年到2010年这10年间，我国研究生招