中国企业发展中的问题 - 副本
中国企业发展过程中的问题
[摘要]中国企业，乃至全世界的华人企业，由于组织能力的缺乏，普遍面临几个重大的发展问题。第一个问题是中国企业不容易长大。《福布斯》全球富豪榜，2004年全球个人资产10亿美元以上的有587人，其中华人占39人，与此形成鲜明对比的是，《财富》杂志按全球销售额排出的500强企业中，非国有的华人企业却仅有一家（新近去世的台湾首富蔡万霖的国泰人寿，以营业额138亿美元位列395名）。第二个问题是在全球供应链中的地位问题。第
三是产业选择带来的独特业务风险问题。华人企业出于组织能力的限制 他们选择的产业往往是一种“关系密集型产业” 人事发生更迭的时候，企业就往往会面临巨大的业务风险。
[关键字] 中国企业发展问题管理问题
一. 发展问题
（一）长不大的问题
中国企业组织能力的缺乏带来的首要问题是组织缺乏可延展性和可复制性，无法长大的问题。尊卑有序，内外有别，传统中国社会里，每个人都是一个巨大社会网络上的一个节点，两个节点之间的相对关系决定了两个人之间打交道的方式。这种特殊主义文化传统要求，每个人都有特殊情况，需区别对待。使用成文的条款和规定去平等要求每个员工往往会被侧目，谓之不成熟。抽象的、正式的、理性的思维在这里代表傻、愣、书生气。企业需要花费很多人和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业的边界就会降临，企业就会停止增长。
全国范围内的销售渠道建设在中国成为一个大课题，很大一部分是这个原因。组织能力相对较强的企业，往往能够靠一张全国销售网迅速在竞争中出头，成为行业龙头企业，例如TCL和国美，就是靠全国销售网络成功的例子。
当然，也有人首先就质疑为什么要长大，企业不一定要以长大作为一个发展目标，大企业不一定就是好企业。首先要明确的是，大与强之间的关系，显然，大未必强，不大却肯定不强，大是强的一个必要条件，但不是充分条件。更重要的是，我们探讨企业大小，是从单个企业的角度，还是从一个国家或地区经济体的角度。从单个企业的角度，确实，大未必一定比小好。但如果从一个国家经济整体的竞争力的角度，缺乏大型企业组织能力却绝对是一个大问题。因为一些有战略意义的重要行业的发展离不开大型组织能力，它们的行业的特点决定了它们对大型组织的需求。典型的例子如汽车、飞机制造、大型连锁超市、银行等，这些“组织密集型”行业往往也是技术密集型、资金密集型的战略性产业，令人警醒的是，这些当年中国重返WTO拉锯式谈判的重点，几乎都是中国竞争力最为薄弱的产业。正是从这个角度讲，中国企业长不大才是一个问题，一个很大的问题，很实际的问题。一些学者，观察到浙江一些地区一些基于中心企业网络形成的产业聚集体的成功经验，片面推导出所谓的小狗经济优于斑马经济的结论，主观上推理错误可恕，客观上以一种阿Q式的自大掩盖了中国企业发展的这个重大问题。
（二）身处全球价值链的下游
组织能力缺乏的第二个结果是中国企业在全球价值链中的地位问题。随着国际竞争的加剧，中国企业越来越体会到，与跨国企业竞争，离不开两个方面的实力。一个是品牌，一个是研发。也就是所谓“微笑曲线”的两端。中国企业，乃至全世界的华人企业，在这两个方面的实力却都相当的孱弱。这个问题的核心是基于抽象原则的、非个人化的正式组织对于品牌建设和研究开发的重要程度，怎么强调都不过分。打个比方，销售经理可以靠提成、直接监督等手段来管理，不是老板的亲信，也没什么可担心的，真金白银赚回来是硬道理。而负责品牌建设的市场部门，因为是花钱的部门，而且没有很好的考核指标，钱花得好坏很大程度上靠的是决策者对企业的忠诚，所以安排的往往是老板的小圈子之内的、自己信得过的所谓“自己人”。这种安排导致了两个结果。一个是，自己人的数目终究有限，企业成长到一定规模，就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长时期的品牌建设计划。安排自己人的另外一个结果是，自己人为了不让老板产生疑心，往往谨小慎微，花钱的时候一般都是倾向于保守，容易贻误品牌建设的时机。
中国企业薄弱的研发和品牌建设能力的一个直接结果是中国企业只能以生产，特别是劳动力密集型生产立足于世界市场，在世界产业价值链上处于一个非常卑微的地位。
所谓中国是“世界的工厂”的说法其实就是这种地位的一个写照。
剑桥大学著名的转型经济学者Peter Nolan新近提出全球产业的瀑布式地梯级集中的趋势（The Cascade Effect），就是说，全球的很多产业，从终端产品（如飞机），到一级供应商（如飞机发动机、飞机座椅），二级供应商（如飞机发动机的转子，飞机座椅的靠垫），甚至到三级、四级供应商，都出现了向少数厂商集中的趋势，这种集中过程以跨国公司为主导，以资金为引擎，研发和品牌为轮子，已经形成了一个西方主导，一个严丝密缝，壁垒森严的产业金字塔体系。中国这样的发展中国家的企业，即使有幸进入这个金子塔，往往也只是处于金字塔的底层。路在何方？Nolan 其实是中国二十多年经济改革的一个热切的关注者，与那些心照不宣向中国倾洒廉价夸奖，换取物质和非物质利益的西方政客型学者相比，他的理论显得不那么讨巧，但不得不承认，良药苦口，这正是中国企业下一步发展所必须正视的严酷局面。
（三）关系型产业的特殊风险
这里的“关系”，一方面是用于实现企业内部管理控制的各种私人关系，另一方面是与政府高层的私人关系。公司内部关系变化会带来一定的风险，但毕竟还有一定的限度。关系密集型的经营风险，更多来自于组织外部，与政府高层的私人关系的变化。《美国经济评论》曾发表过一篇小品式的著名论文，说明前印尼总统苏哈托的病情如何直接影响与他关系密切的几个综合性财团的股价。与他关系越密切，股价下跌得越厉害。中国历史上最好的例子可能是著名的晋商的兴衰。
二. 管理问题
加入WTO后，我国企业不得不直接面对国际竞争，企业在组织、管理方面的问题也
日益凸现。尽管我国企业管理曾经在一定程度上借鉴了日本、欧、美等国的管理模式，进行了有益的探索，但是，“经济转型”使我国企业管理不可避免地带有转型期色彩。计划经济时代的管理模式烙印依然清晰，主要存在以下几个凸出的问题：中层管理问题严重。主要是企业中层管理者在企业管理行为中不履行管理职责，推诿扯皮，不与企业保持一致，甚至为了局部或本单位利益，在某些方面我行我素，抵毁企业管理效能，影响企业整体利益的症状。企业管理出现上下两层皮，政令难通，其管理措施难以落到实处，更难收到实效。
企业财务资金管理存在严重问题。主要表现在资金散乱；监控不力；信息失真：重事后审计轻内部控制；不能有效控制间接成本；传统财务软件不能满足电子商务应用的要求等。
企业决策同样存在问题。我国企业的大部分决策者是由政府直接任命的，政治色彩浓厚，不讲规则，企业管理决策采取领导“拍板式”的权威决策，这样常常会因为一个错误的决策使整个企业面临绝境。这样一方面使有能力的决策者由于责任意识淡薄而忽视管理，另一方面，造成“个人决策、集体负责”这种扭曲的决策行为，直接影响了管理效率。
“人本”管理观念淡薄，管理以物为主。我国国有企业在管理理念上“物本”观念突出，强调对设备、厂房、资金、物料等的管理，“人本”管理观念淡薄。企业对人员的管理只是生产要素式管理，通过下达指令，让其按指令操作，从而对其生产行为进行组织、安排，忽视了人力资本这种特殊生产要素的增值潜力。
大部分企业成长潜能很弱。中国企业评价协会会同国家经贸委中小企业司、国家统计局工业交通统计司《中小企业发展问题研究》联合课题组指出：目前我国中小企业整体发展状况不容乐观：我国仅有三成左右的中小企业具有一定的成长潜能，而七成左右企业的发展能力是很弱的。
中小企业信用观念淡薄，资金严重不足。国企高负债现象已相当普遍，企业改制中逃债现象也特别严重。同时我国中小企业面临的首要问题是资金的严重不足，虽然国家为此采取了一系列的措施，然而，目前效果还不理想。
管理不规范，体制不健全，妨碍企业的长远发展，特别是产权制度不合理。大部分中小企业内部管理制度不健全，在经营管理中普遍存在不规范现象，如产权关系模糊不清，导致政企不分、产权主体虚置、产权边界模糊，造成国家与企业间不对称的责权利结合、封闭性产权制度，给职工进入或退出企业的行为造成障碍，不利于生产要素的自由流动和资源的合理配置，限制了企业规模的扩大和竞争力的提高。
1 魏权龄，刘起运，胡显佑等. 数量经济学. 中国人民大学出版社，1998:3-10
2 吴敬琏. 发展中小企业是中国的大战略. 宏观经济研究，1999,(7)
3 裘元伦. 德国中小企业政策. 世界经济，1998,(7)