追求设备零故障-TPM全员设备保养
追求设备零故障
—全员设备保养（TPM）
第一讲设备保养的新观念
第二讲提高设备效率的方法
第三讲设备保养之自主保养
第四讲设备保养之计划保养
第五讲在故障中学习个别改善方法
第六讲清除慢性损失的手段---PM分析
第一讲设备保养的新观念
问题一：人生病和设备出故障正常吗？不正常
●观念很重要，要转变观念。
你认为人生病是正常的，那你就常生病；
你认为设备出故障是正常的，那设备就常出故障。
人要想不生病，就要做到：
1.要有平常弹性的心理
2.要有正常的作息时间
3.少吃垃圾食品
4.锻炼身体，每周三次，每次半小时
5.定时体检等等。
设备也是一样，如果认为设备出故障是正常的，那么故障就会越来越多。
一、设备出故障是不正常的
43%的故障可以通过恢复设备基本条件来清除，18%的故障可以通过改善设备的薄弱环节而清除，15%的故障可以由自主保养而清除，27%的故障可采用RCM（以可靠性保养为中心）及计划保养而清除。
现在生产大多是按订单生产，零库存是企业发展的追求目标，而且插单现象经常有，这就要求设备能顶得住，追求设备零故障对提高生产效率是关键有效的。
二、以可靠性为中心的保养（RCM）
定义：以可靠性为中心的保养（RCM）（Reliabity Centered Maintenance）是以最小的维修资源的消耗，保持装备固有的可靠性与安全性，应用逻辑决断的方法来确定某一设备在其运行环境下是否需要维修的一种方法。
RCM方法要不断地对设备提出和回答7个问题
1、设备在当前使用环境下的功能、标准是什么？（如刹车件）
与之相联系的预期的性能指标是什么（功能）？
2、什么情况下设备无法实现其功能？（功能故障）
3、每一个功能故障的失效原因是什么？（故障模式）
4、每一种故障发生时会有什么样的后果？（故障后果）
5、每一种故障以怎样的方式发生？（故障方式）
6、为预防或阻止故障应采取什么样的措施（预防保养及间隔期）
7、如不能找到合适的预防措施还应怎么办？
这几个问题中1~6是我们如何做而尽量不让故障发生，第7个问题是以上都做了，但突发
故障发生后怎么办？这就要求按设备厂家要求做好备件及应急措施预案。
三、设备管理需要计划保养和自主保养相结合
一个人的健康水平的70%取决于自我保健，如注意日常作息的规律性（运动、休息、卫生）；
异常的早期发现处理；无不良嗜好等。而只有30%取决于医生，如对病患的诊断水平，医治水平。
同样，设备管理既需要维修员的计划保养（定期检查、诊断、修理）和改良保养，也需要设备操作者的自主保养，如日常点检，基本条件的整备，异常的早期发现、处理，操作条件的遵守等。
设备操作人员要懂得所操作的设备结构与故障现象及原因，不能只管开动设备，有故障找维修人员；而维修人员平日要指导、监督操作人员正确使用维护设备，不能只负责修理设备，设备出现故障要对操作人员与维修人员一同考核，将他们绑在一起。强调操作人员对设备的管理是至关重要的。维修人员是医生，操作人员是自己。
四、设备管理流程
五、关于设备的故障指标
1、每个月因故障停产时间=停产时间（小时/月）
将操作者与维修者考核连在一起，班长、维修、操作人员重视操作规程，巡检可靠。如每条线每月停8小时，则定每月停4小时，每台停2小时不考核，多了考核。
2、每个月因故障停产件数=停产件数（件/月）
3、故障度数率=故障次数/作用时间（回/月）
4、故障强度率
5、每个月长时间（3小时以上）故障件数=件数/月
6、每个月短暂（局部）停产件数=件数/月
7、由故障引起的品质不良率
8、平均故障间隔（MTBF）=稳定时间的合计/停止次数
9、平均复原时间（MTTR）=停止时间的合计/停止次数
10、故障原因探时明件数=故障探明件数/ 故障件数
从故障中找原因，及时处理以警其他人，以后避免出现此类故障。将发生故障这件坏事变成消除此类故障，减少人力、物力消耗的好事。
要让每个人都有考核压力、拉开不同的工资等级水平，以引发职工学技术的热情。
要减少故障的重生，首要一点是要让当事人讲实情，查原因，讨论事不讨论人，领导要认识
到找原因比处分人更重要。要让当事人自愿讲实情。
六、关于维护保养的指标
1、每个月的维护保养施加=维护保养施加×人数（MH/月）
2、每件产品的维修保养费=维修保养费/生产量（%）
维修保养费=外协费+维修保养材料费+维修保养劳务费
与一个历史数据比，定出目标，（自己与自己比，不能与别人比）。
3、每件制造成本的维护费用=维修保养费/制造成本（%）
4、每台设备生产数量的维修保养费
5、保养人员的维保费
花小钱省大钱，加强了维修保养，减少了故障，提高了生产率，就好比用1元保养费省去了10元看病、吃药的费用。火灾多数由于电线老化造成的，电线外保护层为橡塑材质，容易老化，国外采取一定年限后将全部线路换掉的方式，避免整栋建筑失火，而不是哪坏换哪，最后发生火灾。
七、稼动率与可动率
1、稼动率：用来表示设备运用效果的指标，传统的定义大都是以该设备一天的实际生产量除以该
设备一天的最大生产量所得的百分比，来表示该设备运用效率的成果。
2、可动率：该设备进行保养、点检，要使设备处于需要使用时马上就能达到理想的状态
八、设备的寿命周期费用（LCC）
指设备在预期的寿命周期内，为其论证、研制、生产、使用、保障及退役处置和材料回收所支付的一切费用的总和。
九、寿命周期利润（LCP）
第二讲提高设备效率的方法
问题二设备零故障能实现吗？
一、设备的七大损失
1、故障损失：功能停止型故障和功能下降型故障，故障损失是阻碍效率化的最大原因
2、准备调整损失
3、刀具调换损失或生产更换品种损失
刀具折损或生产更换品种引起时间的浪废，销售插单就要更换模具、损失时间等，找方法缩短换模具、换线的时间。以后生产插单会越来越多。
4、加速损失：从开始生产到稳定化时的时间，由于加工生产条件不同，员工操作技术水平不同，
加速损失不同。
5、检查停机损失：因暂时故障而停止设备，或设备处于空转状态。（可利用先后半个月生产不紧时
间，机会停机灵活处理）
6、速度损失（速度下降损失）：实际运转速度比设备的设计速度慢。
7、废品修正损失
二、时间工作效率/性能工作效率
负荷时间-停止时间
时间工作效率= ×100%
负荷时间
理论加工时间
速度工作效率= ×100%
实际加工时间
加工数量（产量）×实际加工时间
净工作效率= ×100%
负荷时间-停止时间
理论加工时间×加工数量
性能工作效率= ×100%
工作时间
加工数量-报废数量
合格品率= ×100%
加工数量
设备综合效率=时间工作效率×性能工作效率×合格品率×100%
三、慢性损失为什么会被人放任不管
突发性损失一旦发生，损失就会很大
1、采取了措施但未见效果
2、未采取措施执行力的问题(检查措施方式：定时定量、定时不定量、定量
3、措施无法实现不定时、不定时不定量
4、不知道发生的损失-----最可怕
这些慢性损失的改进方法如下：
①解析现象
②使缺陷表面化
③重新研究各主要因素
四、故障的定义：人“故”意引起的“障”碍
所谓故障：就是设备丧失了应有的功能。
应有的功能丧失后引起的后果—功能损失。
五、劣化
自然劣化（随时间推移，其初期的功能逐渐下降）
强制劣化（人为的加速劣化）
激励员工做好自身保健和设备保养，不要强制劣化。
六、零故障的基本观点
1、设备故障都是人为造成的，你可以没做但不能欺骗，欺骗要重罚。
要激励员工精心操作、精心维护，而现实往往会出现：多干多出错，多罚；不干不出错，不罚。
这是一定要克服的。
2、如能改变人的观点和行动，就能使设备的故障降为零。
3、要从“设备总是会产生故障的”观点改为“设备不会产生故障”，“能使故障降为零”
失眠很痛苦，“不承认失眠，就一定不会失眠”，一天睡不着没关系，你可以享受夜晚，失眠都是由心理紧张造成的，还没睡觉就认为睡不着。还是那句话：观念重要。有了“能使
故障降为零”的观点，就会思索设备如何保养不出故障。
七、由各部门开展的故障对策项目
运转部门和维修部门：
1、基本条件的完善：对操作工每天要求做的事情，要达到什么标准。
2、遵守使用条件：不要耍小聪明，有建议要提上去，而不能自己私自改变操作条件。
3、定期的使劣化状态复原：通过大中小修，恢复设备本身的固有性能。
4、改进设计上的欠缺点，通过维修自己动手或通过生产厂家改进。
5、提高技能：培训、练兵、提高观察、发现问题的能力。
第三讲设备保养之自主保养
问题三：何为自主保养？它有什么用途？
一、自主保养的基本概念
就是自己的工厂（企业）自己维护，即由企业员工自主对工厂（企业）实施全面的管理和维护。
每个人都把自己的事情做好，操作者与自己的设备朝夕相处，在对设备的性能状况了解，故障的早期发现、维护等方面可以发挥其他人员不可代替的作用。
二、机器设备操作人员应具备的4种能力
1、能及时发现异常的能力，自己坏了自己修、他会更珍惜自己的保养。
2、能迅速正确处理的能力(简单故障)
3、能定量的做出判断基准的能力。让员工明白为什么要遵守规定？什么指标是正常的？
4、恪守既定规定的能力。
三、要具备上述能力的4个阶段
1、对自己发现的问题能及时使之复原、改善。
2、充分理解设备的功能、结构，能找出产生异常的原因。
3、充分理解设备和质量的关系，能预料质量的异常，找出其原因。
4、能修理设备
设备坏后操作者不要走开，帮维修工修理，递工具。看了就掌握了设备的各个部件结构，看多了常见故障就会排除了。
四、做个能驾驭设备的操作者
五、防止劣化/发现劣化/改善劣化
1、防止劣化
基本条件整备
正确操作
记录不正常资料
排除人为的强制劣化
2、发现劣化、测试劣化
日常点检
以五感检测发现潜在缺陷
早期发现不正常与迅速处理
查找发生异常的原因主源
3、改善劣化
处理不正常
小整备
援助突发性修理
防止问题于未然
六、自主保养的范围
1、整理、整顿、清扫---延续5S活动
2、基本条件的整备
3、目视管理
4、点检---作业前、作业中、作业后，周期性点检
5、小修理
七、自主保养的七大步骤
1、清扫就是点检
目的：以设备为主体，将其垃圾、灰尘、油污等清除干净
透过清扫将发现潜在缺陷
2、发生源困难部位对策
发生源是指废弃物尘埃、污垢等。困难部位指难以清理的部位，对策是清扫、点检、给油、锁紧螺拴等。
3、制作自主保养的暂定基准
改善发生源与困难部位，谋求缩短点检时间，学习改善设备状况的能力，以提高实质上的改进。
编写日常检查（临时）基准
a、由执行者自己定出应做到的事情
b、编写基准，执行并不断尽善尽美
4、总点检
项目：螺丝、螺帽、油压、空压、润滑、驱动、电器等，通过点检执行不断对暂定基准进行修订。
5、自主点检
培养精于操作的操作工，以提高操作信赖度。
通过目视管理、愚巧法（如傻瓜相机）及工作效率化（即减少动作、流程化）
6、整理、整顿
现场的东西是否必需的、存放位置是否最合适
A、明确管理对象
B、执行已决定的基准
C、减少现场管理对象
7、自主管理的彻底化
改善要经常化，从现场来排除浪费，以推展降低成本活动。故障排除与保养记录做到真实可靠，并加以分析，以求更进一步改善设备。
所有的这些改进一定要注意安全。
八、彻底的自主管理
1）制定与企业目标，经营方针一致的高水准的小组目标。
2）自己管理自己的工作。自觉性：按行动规范。自主性：自己解决问题
3）分析记录、设备改善（延长设备寿命、检查周期）
4）人的角度的目标。人是驾驭设备的强者。
九、自主保养成功开展的8个要点
1）实施前导入教育（为什么做自主保养，带来设么好处）
2）认识自主保养工作本身
3）活动的主体是重复的小集团
4）重点是实践
5）获取实质性效果
6）自己决定应执行的工作
7）各步活动应彻底
8）安全第一
第四讲设备保养之计划保养
问题四：何为计划保养？有何用途
一、计划保养定义和目的
定义:计划保养是通过设备的点检、分析预知、利用收集到的信息，有计划地通过保养来保持设备性能的良好。
目的：消除故障的发生，提高设备的信赖性性，另一方面使保养人员技术水平得到提升。
二、计划保养活动内容
1、对应现场自主保养的活动
2、及早发现异常的活动
3、让故障不在发生的活动
4、缩短修理时间的活动
5、其他如图纸管理、润滑管理、保养资源系统的建立等活动（如设备档案等）。
三、计划保养推进目标
1、定性化目标
※计划保养体系构筑
※设备故障及品质不良（偏差 6σ挑战）
※保证设备品质的保养活动基础构筑
※保养员的固有技术，技能向上和管理技术掌握
※从事后保养转成预防保养
2、定量化目标
四、计划保养五步推行要点
1、保养情报的整理
★保养记录的收集方法
1）保养数据的收集与分析
2）平均故障时间分析
3）保养月报
4）保养目标设定
5）保养数据的电脑化
“二/八”定率：花费很少的时间精力进行保养，能减少大量的故障停车时间。
★保养记录的主要目的
1）零件寿命周期的推估
2）最适合的修理计划的制订依据
3）点检项目基准的设定依据
4）修理备品的库存基准
5）提供设备的信赖性，保养性设计的技术资料
2、计划保养的导入
★重要设备的计划保养
★重点设备选定
★保养基准
3、故障解析及改良保养
★信赖性提升的研究
★故障对策分析
4、计划保养的扩大
★保养性提升的研究
★保养的效率化
★备品管理
★计划保养的扩大
5、计划保养质的提升
★信赖性的极限维持
★保养基准修订及标准化
★预知保养（目视管理）
五、计划保养体制实施模式
年度保养计划作业指示
计划实施
月度保养计划作业进行管理
实绩记录、分析改善案导出评价改善
评价改善修订
六、计划保养对象设备的选定
1、对象设备明确的定好保养对象范围之内与保养对象范围之外的区分
2、明示对保养对象范围的等级及保养责任划分
七、设备重要度保养活动
八、计划保养部门的作用
1、故障发生的事先预防---彻底的预防保养
对设备进行劣化的防止，劣化的测定及劣化复原
2、故障发生的早期发现，早期恢复---追求根本应对的能力
☆对现象的处理避免头痛医头脚痛医脚式的方法，要关注重要而不紧急的事情，多做预防工作，以减少救火的情况（重要而紧急的事情就象救火一样）。
☆用科学化的原因分析来进行保养计划与对策
☆提高对设备机能构造的了解及处理能力
3、防止发生过的故障再发生
☆严格执行标准（作业顺序---操作要领的标准化）
☆保养人员的技能经教育、训练逐步提高
☆改良设备的设计化弱点
☆设备计划、设计部门MP情报提供
九、计划保养，故障“零”化活动
通过培训、计划、跟进、改善等各级循环，逐步减少设备故障，以期达到设备的“零”故障。
第五讲在故障中学习个别改善方法
问题五：我们能向故障学习什么？问题产生→解决→提高能力→减少故障
一、故障对策的具体开展方法
1、典型设备→成立项目小组→确认七大损失→个别改善活动→提高可靠性→提高设备效率
2、自主保养活动
二、潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则
对策：
1、在自主保养活动中，不断发掘“故障”
2 、不忽视小缺陷的叠加。要考虑构成部件的全部条件因素，不能放任设备的微小形式的劣化。
3、故障的对象解决要充分，要研究人的行为因素。
四、正确查明故障现象
1、了解设备部件的功能、构造、正确的使用方法
2、了解正确的状态，列出检查项目
3、根据检查项目，随时进行实物检查
4、发掘人的行为欠缺的原因（人的心态很重要，人对公司要有认同心、上进心）
五、注意日常检查方法，防止故障复发
1、反省日常检查的方法
2、提高日常检查的水平
☆通过运行监视，“五感”察觉外部变化
☆可通过用监视器检测出吗？如传感器、报警器等
☆设备寿命能否预测（如不知道设备异常现象的话，就无法去预测）
六、故障解析的七个步骤
1、写出故障记录（要真实，讲真话。员工为何撒谎？）如不真实，以下几步都不用做了。
2、整理设备的功能、结构、正确的使用方法
3、追究原因，列出检查项目
4、按检查项日进行实际状态调查
5、修复不正常部位
6、研究防止故障复发的对策
7、整理故障解析报告、编写检查基准书。
七、开展质量检修的七个步骤
1、把握现场调查质量，划分层次，调查加工条件、作业条件的实际状态
2、第1部不正常的修复
对不良现象偏离基准的条件等实施对策
3、分析慢性不良的原因
4、消除慢性不良的原因
5、设定无不良品的条件
6、管理无不良品的条件
7、修正判定基准条件
八、实现和保持无不良品
质量不良
设备和工具原因加工条件的原因操作人员的原因
九、设备管理业务明确化
1、目的是为了判断在哪一部门作，业务才是最有效率的
2、保养部门和使用部门的协议比较重要
自主保养达到一定水准的时候，设备管理由保养部门移交到使用部门（设备管理教育培训由保养部门负责）。
3、保养部门间的管理界限
a、各保养部门之间明确划分责任区，以避免对同样式的设备相互之间的遗漏。
b、制定机械、电器、仪表、管道等专业相互间的基准
c、详细制订驱动设备、空压设备、管道、控制阀、液面计等业务区分。
各部门间要制定考核指标，如考核指标定不好，就没法考核。
十、生产现场设备故障对策的问题点
1、应急处理时简单的更换比较多。
2、对故障原因查找不熟练
☆保养的目的在于防止故障再发生。
☆彻底查明故障原因是减少故障，提高技术技能的重要手段。
3、轻视小故障
☆小故障反复发生，损耗也很大，而且小故障时大故障发生之前的预兆。
☆作业失误引起的故障。
如轧钢机要求双手同时按按钮，以防单手操作，另一只手出事故，但工人不认真执行就会
出现事故。
4、对类似故障横向展开不充分（类似设备的潜在故障）。
5、只重视已发生的故障。
6、修理失误、修理品质不明确。
十一、故障原因的分类与对策
1、未标准化
对策：定基准
2、基准不备
对策：修整点检周期和使用界限值
3、保养计划失误
对策：针对作业者忘了、忽视等人为失误的对策是比较难解决的问题
4、保养计划的延误
对策：人数不足或不适时之类的情况，造成不能按计划进行，
5、保养员认为不会发生故障而发生了故障
对策:遵守基准，技能训练
6、电气部件电路的早期劣化
对策：准备备件、换好
第六讲清除慢性损失的手段---PM分析
问题六：为什么要进行PM分析？
一、传统故障分析的弱点
1、没有充分认识到现象和划分层次
2、现象的解析不充分
☆有凭人的直觉列出要因一览表的倾向
☆结果导致不相关的要因列入表中，而遗漏了主要的
3、对策容易偏向特定项目(先入为主)
☆有不分析其他要因的倾向
☆坚信这种现象无关重要
4、在解析现象前已想好对策
根据直觉和经验判断，要有一些方法
二、消除慢性损失的工具-----PM分析
1、PM分析：现象(Phenomena)
物理的（Physical）
机理（Mechanism）
关连性(设备)（Machine）
人 ( Man)
方法(Manner)
材料 (Material)
2、PM分析作用
不良率故障
5%～10% 0.5% 0%
三、PM分析简介
1、Phenomenon(现象) 即现象的明确化
正确认识所发生的的现象
2、Physical（物理的）现象的物理分析
现场解决、主动管理、主动发现问题，观察问题比较客观，员工不会发生问题后瞎说，对问题比较敏感的直觉
要掌握现场、现物、现实三现原则
3、研究现象存在的条件
从机理或原理原则的基点出发，在解决问题时必须从物理（或化学）的角度考虑。
4、研究与人、机器、材料、方法之间的关联（4M）
情绪：看员工脸色，询问原因，态度问题等
人训练
有无激励方法
5、why (为什么?)
在分析过程中多问几个为什么，只有不断深究问题与4M变动之间的因果关系，才能找出出现问题的真正原因。
四、PM分析的七个步骤
1、查明现象画出，帕拉图(直方图)
分析数据、统计、找出主要原因(二/八定律)
2、对现象进行物理解析
先明确现象的类型：尺寸距离、时间、压力
如刹车不灵原因钢圈内圈
足够摩擦力
橡皮
3、整理出现象促成的条件
1）必要项目A的物理条件发生了变化和偏差
2）必要项目B的物理条件发生了变化和偏差
3）必要项目C的物理条件发生了变化和偏差
4）必要条件A、B、C 关联的物理条件发生了变化和偏差
4、整理出4M的关联性
将有因果的项目全部列入，不考虑影响大小的问题
5、探讨调查方法，决定调整步骤
6、归纳出不正常的项目
一定要“有什么不正常吗?”，“有什么微小缺陷”
7、制定改善方案
1、得到最高领导的支持，最高领导要下决心做
2、员工培训、观念转变、作TPM可以让员工学到很多东西。方式：外训，对下级宣贯
3、成立委员会
4、成立TPM小组
员工制定基准→领导审查基准→制定暂停基准→执行（小组）检查→修改基准、整顿基准→培训员工技能→长期改进ERP