项目风险分类

风险分类风险分类框架

一级风险释义:

战略风险：指由于内外部环境变化的不确定性或战略制定过程中的不确定性以及战略执行过程中的不确定性给一院战略目标带来的影响。

财务风险：指由于财务管理机制和财务管理活动的不确定性给一院财务目标和财务报告目标带来的影响。

市场风险：指由于市场需求和价格的不确定性，给一院市场份额、收入等市场目标带来的影响。

运营风险：是指由于科研生产管理、资源保障、辅助能力配置等方面的不确定性给一院经营管理目标带来的影响。

法律风险：由于企业外部的法律环境变化，或由于包括企业自身主体未按照法律规定或合同约定，有效行使权利、履行义务，而对企业造成的负面法律影响。

型号风险：是指型号项目管理中由于内外部环境、技术应用、资源保障条件等的不确定性，对型号研制进度、批产交付、飞行成功等目标造成的影响。

注：上述六大类一级风险中，型号风险属于项目管理范畴，与其他五类业务风险有本质区别，在二级风险分类设置中，可能会产生重叠。因此在区别型号风险与其他风险时，按照以下原则界定：

1、型号立项及实施过程中，属于型号项目自身原因可能造成的风险，纳入型号风险进行管控。

2、涉及多个型号，具有较强共性、系统性、基础性特征，且风险管控责任主要在相关业务管理部门的风险，按属性定义纳入其他风险类别进行管控。

二级风险释义

1.战略类风险

战略规划风险：指在战略规划制定过程中，由于信息收集研究、信息沟通交流、战略方向研究确定以及战略方向调整的不确定给战略规划目标确定带来的影响。

战略实施风险：指在战略实施过程中，由于实施过程中资源协调配、组织分工、工作落实等方面的不确定性给战略实施目标实现还来的影响。

流程规划风险：指在流程梳理、流程规范、流程设计过程中不确定性给流程执行目标带来的影响。

企业文化风险：指企业员工在工作过程中的工作氛围、工作理念、思想意识等方面的倾向性给企业各方面带来的影响。

2.财务类风险

制度规范风险：指由于财务制度制定中的不确定性或财务制度的不规范性给财务工作带来的影响。

资产管理风险：指在资产管理过程中由于管理制度、管理责

任落实不到位给资产保护和资产保值带来的影响。

资金管理风险：指筹融资以及资金使用过程中的不确定性，对业务发展的资金保障、资金安全及合规带来的影响。

预算管理风险：指在预算制定、预算调整、预算审批、预算使用过程中的不确定性给预算制定的准确性、预算执行的准确性带来的影响。

会计核算风险：指在会计核算过程中，由于核算单据的填写、收集以及账务处理等方面的不确定性给财务信息的准确性带来的影响。

3.市场类风险

行业政策和体制风险：指由于行业政策规定、企业性质和现行体制要求的不易变更性，给企业各方面带来的影响。

技术开发风险：指在新技术开发过程中由于外部用户要求、内部资源配置、技术开发思路等方面的不确定给技术研发成功、进度等方面带来的影响。

型号开发风险：指在型号论证过程中由于对需求变化、研制能力和研制条件等方面把握的不确定给型号成功立项带来的影响。

固定资产投资开发风险：指在固定资产投资过程中由于立项论证、立项审批以及固定资产投资过程中的不确定性给固定资产投资成功带来的风险。

经营投资产业开发风险：指在民用产业投资过程中由于产业的定位、项目的寻找确定以及项目实施过程中的不确定性给民用产业投资目标及项目投资目标带来的影响。

4.运营类风险

科研管理风险：指在科研实施过程（型号研制中）由于项目管理方法、资源资金的调配、信息沟通等方面的不确定性给项目成功研制带来的影响。

人力资源风险：由于人员选聘、人员激励、人员与企业需求的匹配度、人员结构以及人员能力等方面的不确定性给企业各方面带来的影响。

公司治理风险：指公司制管理机制和管理要求在企业及下属单位应用时的不确定性给企业公司制管理转型和管理目标带来的影响。

工程建设风险：指在工程建设过程中由于施工项目审批、实施以及验收等方面的不确定性给项目建设目标带来的影响。

信息管理风险：指信息化系统运行、信息制度建设、信息流通等的不确定性给经营管理目标带来的影响。

质量管理风险：指质量管理过程中，由于质量体系建设及运行、质量控制方法及手段等方面的不确定性给质量目标带来的影响。

技术安全风险：指在科研生产及保障过程中，由于各种不确定因素造成人员、产品、环境的伤害、破坏或损失，给安全生产目标带来的影响。

保卫保密风险：指科研生产过程中，能够诱发治安事件、消防事故、失泄密事件的各种不确定因素，给经营管理目标带来的影响。

稳定风险：由于政策制定全面性，把握政策准确性，执行政策统一性，以及思想认识，宣传教育等不确定因素，造成上访、静坐、游行等群体性、突发性、极端过激性事件，给科研生产秩

序及和谐稳定环境带来的影响。

经营监督风险：指企业审计、纪检等监督手段应用过程中由于监督方式、信息获取和监督执行的不确定性给经营管理目标带来的影响。

供应链风险：指由于物资材料等采购、供应管理中存在的不确定因素，造成产品质量不合格、数量不足和进度拖延等，对科研计划目标带来的影响。

5.法律类风险

合同管理风险：指在合同起草、合同评审、合同签订、合同执行过程中的不确定性给企业带来的影响。

知识产权管理风险：指在知识产权管理要求、职责落实、知识产权管理意识和知识产权管理手段上的不确定性给企业知识产权保护带来的影响。

劳动人事管理风险：指在企业劳动人事管理过程中由于劳动用工、人员安置、教育培训、薪酬福利等的不确定性给企业经营管理带来的影响。

法律事务管理风险：是指在管理法律事务过程中，由于履行法律义务规范性，执行法律法规合规性，员工法律意识等不确定性，导致不符合国家有关法律法规，给企业经营带来的影响。

6.型号类风险

型号技术风险：指在型号研发过程中由于对技术应用和工艺使用的不确定性给型号成功造成的影响。

型号质量风险：指在型号设计、研制过程中现代化质量控制手段的应用、对型号质量的控制点设置、跟踪和检测等方面的不

确定性给型号质量的保证造成的影响。

型号进度风险：是指型号按照合同、计划组织研制、生产、试验过程中，由于技术指标实现、产品生产质量等不确定性对实施周期、时间造成的影响。

型号外包风险：指由于型号外包合作方的选择、合作过程管理和各外包方协调的不确定性给型号研制成功和进度造成的影响。

型号资金风险：指由于资金缺口或资金到位及时性等不确定性，给型号科研生产造成的影响。

型号管理风险：指型号研制、生产、试验过程中，由于决策、管理的科学性、有效性等不确定性给型号实施造成影响。

《项目风险管理计划》模板

技术文件

【模板使用说明】 1)本报告适用于对组织外报告项目风险。本报告经项目负责人审批（需要时应经副 区总审批）后，可以提供给顾客、客户或合约方。 2)模板内容供参考，可以根据实际情况删除或增加二级和三级标题要求的内容，但不 能删除一级标题。 3)对于模板中涉及数据的分析和统计，建议使用表格和图形表示，使数据更清晰直观。 4)在编辑完整个文档后，点击鼠标右键，选择“更新域——更新整个目录”即可。 5)请在完成整个文档的编写后，将模板中给出的说明删除。 文档版本变更记录（文档作者或修改者更新文档版本时填写）：

目录 1概述............................................................................................................................................ 2定义和缩略语............................................................................................................................ 3项目风险管理组织.................................................................................................................... 4项目定义风险管理表................................................................................................................ 4.1项目风险类别定义 ........................................................................................................... 4.2项目风险概率和影响定义 ............................................................................................... 4.3项目风险状态定义 ........................................................................................................... 4.4项目风险管理表 ............................................................................................................... 5项目风险管理策略.................................................................................................................... 6项目风险管理进度安排............................................................................................................ 7其它............................................................................................................................................

软件项目风险分类

软件项目风险分类 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

风险类型描述： 1、范围风险：与范围变更有关的风险,例如用户的需求变化等。 2、进度风险：导致项目工期拖延的风险。该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源充分性、项目人员经验等几个方面。 3、成本风险：导致项目费用（其中包括人工成本）超支的风险。 4、质量风险：影响质量达到技术性能和质量水平要求的风险。 5、技术风险：是指由于与项目研制相关的技术因素的变化而给项目建设带来的风险，包括潜在的设计、实现、接口、验证和维护、技术的不确定性、“老”技术与“新”技术等方面的问题。 6、管理风险：是指由于项目建设的管理职能与管理对象（如管理组织、领导素质、管理计划）等因素的状况及其可能的变化，给项目建设带来的风险。 7、商业风险：是指开发了一个没有人真正需要的产品或系统（市场风险）；或开发的产品不符合公司的整体商业策略（策略风险）；或构成了一个销售部不知道如何去出售的产品（销售风险）等。 8、法律风险：例如许可权、专利、合同失效、诉讼、不可抗力等 9、社会环境风险：是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动（如政策变化等），或者由于自然界产生的灾害（如地震、洪水等）而可能给项目带来的风险。 预测角度风险类型 1、已知风险(knowns)：是通过仔细评估项目计划、开发项目的经济和技

术环境以及其他可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。例如，不现 实的交付时间；没有需求或软件范围文档；恶劣的开发环境等。 2、可预测的风险（known-unknowns）：可预见、可计划、可管理。又称已知-未知风险，是指能够从过去项目的经验中推测出来的风险。例如，人员变动；与客户之间无法沟通等。以及市场风险(原材料可利用性、需求)、日常运作(维修需求)、环境影响、社会影响、货币变动、通货膨胀、税收 3、不可预测的风险（unknown-unknowns)：不可预见、不可计划、不可 管理，需要应急措施。又称未知-未知风险，是指可能，但很难事先识别出来的风险。例如规章(不可预测的政府干预)、自然灾害 风险来源划分： 1、产品规模风险 项目的风险是与产品的规模成正比的。与软件规模相关的常见风险因素有：(1)估算产品规模的方法(包括：代码行，文件数，功能点等)，(2) 产品规模估算的信任度，(3)产品规模与以前产品规模平均值的偏差，(4)产品的用户数，(5)复用的软件有多少，(6)产品的需求变更多少等。一 般规律，产品规模越大，以上的问题就越突出，尤其是估算产品规模的 方法，复用软件的多少，需求变化。 2、需求风险 很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这 些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项 目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很

施工风险管理计划

目录 一、工程概况 (2) 二、施工风险管理目标 (2) 三、施工风险管理体系 (3) 四、风险管理容 (4) 五、风险管理计划 (5)

一、工程概况 本标段为1号线一期工程02标，位于市武进区，沿凤栖路南北向布置，标段围包含2站2区间，由南向北分别是: 敞开段～龙跃路站区间→龙跃路站→龙跃路站～大学城南站区间→大学城南站。见下图所示。 大学城南站 龙～大区 间 龙跃路站 敞开段～龙跃路站区 三线盾构段 敞开段～龙跃路站区 明挖段 本标段地理位置图 二、施工风险管理目标 在安全可靠、经济合理、技术可行的前提下，把施工中潜在的各类风险降到尽可能低的水平，以获得最大程度的施工安全与优质的工程质量。控制工程施工

成本，降低经济损失，避免人员伤亡，保障施工工期，提高风险管理效益。三、施工风险管理体系 依据《城市轨道交通地下工程建设风险管理规》（GB50652-2011）及有关法律、法规和招标文件对工程建设安全风险技术管理体系的要求，结合本合同段工程实际情况，建立工程风险管理保证体系。成立由项目经理、项目技术负责人、安全总监、工程部长、安保部长组成的工程风险管理领导体系，见下所示。 组长：由项目经理明亮担任； 副组长：由项目部常务副经理水钦、副总工孔德龙、安全总监华瑞、副经理唐思伟、继东担任； 成员：安保部长：文彬、工程部长：晓波、设备部长：丁亮、物资部长：叶琦、综合办公室主任：海燕。 其中项目经理为第一责任人，安全总监为施工风险管理直接责任人，专职安全员与现场工程师负责日常的风险工程情况资料收集整理及工程风险预防方案的落实检查，各专业队增设专职风险工程巡察员。经理部风险管理小组与建设单位、咨询单位、设计单位、监理单位等工程参与各方负责人代表组成工程现场风险管理的最高机构，由建设单位负责领导，实行“分级管理，分工负责、集体决策”制，在现场有专职人员开展工作。详见：“工程风险管理体系框图”。

工程项目风险管理及应对措施

工程项目风险管理及应对措施 我国目前处于基础建设的高峰期，投资主体多元化进程加快，工程项目的竞争日趋激烈，工程项目企业面临着比以往更多的风险。因此，加强工程项目风险管理的研究显得十分必要，因为任何合同形式的工程项目，其合同双方的行为本质都是商业行为，最终目标都表现为经济利益，工程本身具有的复杂性、长期性等因素，在激烈的市场竞争中必然存在各种风险。 1、工程项目风险的概念 1.1工程项目风险 工程项目风险是指在项目决策和实施过程中，造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。项目风险的差异性包括损失的不确定性和收益的不确定性。 1.2工程项目风险的分类和特点 1.2.1工程项目的主要风险 1.2.1.1社会环境风险 社会环境风险包括社会风险和环境风险两个方面,常见的社会风险有:政策及法律法规变卦以及新技术新工艺的产生带来的风险,而环境风险指的是自然界的力量,如洪水,地震,台风,以及水文,气候,地质等。 1.2.1.2进度风险 进度风险指的是由于建筑工程项目施工过程中各种要素的综合影响,最终形成项目工程施工拖延,未能及时依照工期完成。建筑工程项目施工过程中可能影响到施工进度的风险要素如下:①技术风险,由于设计人员业务素质不过硬,使得设计出的建筑图纸达不到施工要求,最后还需重新修正设计图纸,此外,局部施工企业因未完成设计图纸,从而只能采用边施工边设计的办法,最终均会影响工程进度;②方案风险,建筑工程项目施工的中心是；项目方案制定必需以该目的为基本根据,只要契合总目的请求的方案才是合理牢靠的方案,不合理的方案及未思索工程中不测状况的方案均会形成工程的经济损失,构成方案风险,继而影响工程的进度,形成进度风险。 1.2.1.3费用风险 形成建筑工程项目费用风险的主要要素有以下几点:①设计变卦,在建筑工

XX项目风险管理计划

XX项目风险管理计划 1.1 定义 风险：是一种可能发生的不受欢迎的并且没有计划的事件，这种事件可能导致项目无法达到它的一项或多项目标 风险管理：就是对项目风险进行识别，并对已识别的项目风险进行评估、计划和控制的项目管理过程 1.2 风险管理规划 风险管理包括4个步骤：风险识别、风险评估、制定风险管理计划、风险跟踪和监控 03 风险处理责任人 PDT 风险管理模型 1.3 风险识别 风险识别的方法主要有以下几种： 1．访谈、调查 2. 头脑风暴（Brainstorming） 3. 专题讨论会（Workshop） 4. 历史经验数据、风险数据库RDB

5. 专家建议法（Subject Matter Experts） 6. 风险标识提问单 风险分类：识别出风险后建议按业务领域对风险进行分类。 1. 市场/客户风险：市场风险对我们来说主要是指市场需求/客户要求发生变化，引起产品规格的改变，包括增加新的需求；原来开发的功能需求取消；是否开发某项功能，何时开发完成由确定变为不确定。同时客户供货时间需求等突然发生变化，或预定的签单不能按时签定或被取消等风险。 2. 技术风险：在产品开发过程中出现方案选择失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能按时完成；在新产品开发中采用比较先进但还不成熟的技术。采用新的技术可能是出于市场竞争的压力，但是新技术在性能、稳定性方面都会存在一定的风险，导致产品的开发进度及质量受到影响。 3. 财务风险：由于公司扩张过快，资金回笼不及时等因素，造成公司流动资金紧张。资金不足导致产品开发、生产无法按计划进行。 4. 制造风险：主要指在产品投入批量生产时某些生产设备，工装夹具等准备不足，以及在量产过程中因某些问题造成批量返工，对正常生产造成影响。 5. 采购风险：主要是指生产启动时间、计划物料的数量、外购件供货期、原材料涨价等方面不能满足实际需求的风险。 6. 用户服务风险：由于客户环境的问题造成产品使用、维护、升级出现问题。这些问题将影响产品在市场上的表现。客服上的问题不能很好的解决也会对产品的最终成功造成影响。 7. 项目管理风险：PDT对项目各项任务浮动周期，风险估计不足，项目组成员突然变更，以及公司管理水平跟不上，导致公司的流程、制度不完善，或已有制度得不到有效的实施，影响产品开发、生产。 1.4 风险评估 风险评估是指评估风险对项目造成影响的可能性及后果。一般来说，风险评估要从风险发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个维度来对风险进行评估。 每个维度分：High（或9分）、Medium（或6分）、Low（或3分） 风险等级＝风险发生概率× 风险影响程度

施工项目风险管理

31-10 施工项目风险管理 31-10-1 施工项目风险管理概述 31-10-1-1 施工项目的主要风险 风险，是在给定条件下和特定时间内，那些可能发生的结果间的差异。 风险的三个基本要素是：风险因素的客观存在性；风险事件发生的不确定性；风险后果的不确定性。 施工项目风险是影响施工项目目标实现的事先不能确定的内外部的干扰因素及其发生的可能性。施工项目一般都是规模大、工期长、关联单位多、与环境接口复杂，包含着大量的风险，其主要风险如表31-166所示。 施工项目的主要风险表31-166

31-10-1-2 施工项目风险管理 风险管理，是指在对风险的不确定性及可能性等因素进行考察、预测、分析的基础上，制定出包括识别衡量风险、管理处置风险、控制防范风险等一整套科学系统的管理方法。 在施工项目实施的过程中，由于风险的存在使得建立在正常理想基础上的目标和决策、施工规划和方案、管理和组织等都有可能受到干扰，与实际产生偏离，导致经济效益下降，甚至影响全局，使项目失控，因此在施工项目管理中应包括对风险进行管理，力求在施工项目面临纯粹风险时，将损失减少到最小，在面临投机风险时，争取更大收益。 施工项目风险管理是用系统的动态的方法，对施工项目实施全过程中的每个阶段所包含的全部风险进行识别、衡量、控制，有准备地科学地安排、调整施工活动中合同、经济、组织、技术、管理等各个方面和质量、进度、成本、安全等各个子系统的工作，使之顺利进行，减少风险损失，创造更大效益的综合性管理工作。 31-10-1-3 施工项目风险管理目标 施工项目风险管理目标应该与企业的总目标相一致，随着企业的环境和特有属性的发展变化而不断调整、改变，力求与之相适应。表31-167列举了适应企业不同条件时的施工项目风险管理目标。 施工项目风险管理目标 表31-167

EPC总承包项目风险管理办法0001

EPC总承包项目风险管理办法 17. 1风险管理体制及计划 总承包项目部应建立项目风险管理体系，并有效运行，以保证项目目标的实现。 17. 1. 1总承包项目部应根据总承包项目管理承包方案，系统地全面进行项目风险识别、风险评估，并制订相应的对策, 制订风险管理计划。 17. 1.2风险管理计划的内容应包括： (1)风险管理目标 (2)风险管理范围 (3)风险源与风险事件 (4)风险分析和评估 (5)风险策略与应对措施 (6)风险管理人员与责任 (7)必需的资源 17.1.3施工过程中，总承包项目经理部应随工程进度不断识别各种项目风险，并对风险管理计划进行分解，落实人员加以控制，并根据项目进度及时进行修正和调整。 17. 1.4项目经理部应对所有识别出的风险制订相应的应对策略和应对措施，以达到消除、减小或转移风险的目的。 17. 2风险分析

重大合同风险17?2?1 (1)特大型工程： 1)预计累计为发包人垫资赊销额在1000万元以上或在开工 前预缴一定数额的工程保证金到发包人指定帐户: 2)月进度款支付比例在60%以下； 3)预计工程竣工时，累计完成工程量与发包人应付工程款的差额比例自在拟投标额的10%以上，且偿还期限超过竣工后6个月。 (2)BT、BOT、BOOT、EPC、BD方式或类似的方式筹建: 工期罚款在30万元/天以上，或约定的累计罚款额在合同额的3%以上且累计罚款额达到200万元以上。 (3)较大风险合同： 1)合同额在1亿元以下，但质量奖项约定为国优工程及鲁班奖的，且罚款在300万元及以上； 2)工期罚款在10?30万元/天，或约定的累计罚款额在2%?3%且累计罚款额达到100?200万元； 3)发包人为该工程的项目企业； 4)其他具有新型、疑难法律关系。 17.2.2在设计阶段中所存在的风险 (1)结构设计风险。由于设计考虑不周而造成结构的缺陷或造成设计的浪费。 (2)工艺设计风险。工艺设计发生缺陷会使项目受到巨大损

项目-风险管理过程

风险管理

修订历史记录 A - 增加M - 修订D - 删除

目录 1. 目的 (4) 2. 适用范围 (4) 3. 名词术语 (4) 4. 概述 (4) 5. 过程定义 (4) 5.1 风险管理过程 (7) 5.1.1 角色和职责 (8) 5.1.2 入口准则 (8) 5.1.3 输入 (9) 5.1.4 过程活动 (9) 5.1.5 输出 (11) 5.1.6 出口准则 (11) 5.1.7 度量 (11) 5.1.8 确认与验证 (12) 6. 规程 (12) 7. 标准与规范 (12) 8. 裁剪指南 (12) 9. 模板与表格 (12) 10. 实施指导 (12)

1.目的 1.1 规范公司风险管理过程。 1.2 提供项目经理进行风险管理过程的说明和行动指南。 2.适用范围 2.1 机构 研发中心。 2.2 业务 项目实施过程中的风险管理，贯穿整个项目生命周期。 3.名词术语 3.1 RSKM( Risk Management):风险管理。 3.2 项目干系人（Stakeholder）：在一定程度上，对项目的实施和成果负责，或受其影响的群组或个人。项目干系人可能包括项目团队成员、提供商、客户、最终用户等。 4.概述 风险管理是贯穿项目整个生命周期的一系列持续性活动，分别为风险识别、风险分析、风险减缓、风险跟踪、风险控制以及风险状态通报。 项目风险控制小组有必要在项目组例会或其它场合，与项目组骨干或项目组全体成员一起对项目风险管理进行交流，收集项目组成员对项目风险的意见和建议。对于不便公开的风险，项目经理需要控制项目组内部了解的范围。对各个项目形成的风险统计数据一并贡献到组织级资产库。 5.过程定义 5.1 组织级风险管理过程 考虑到项目级风险管理的有效性，组织层面需要建立相应的活动来提供项目风险管理一定的指导，活动频率定义为不低于1季度1次。具体活动如下所示：

工程项目风险管理

工程项目风险管理

第十一章项目风险管理 11.1 风险管理概述 工程项目是一种一次性、独特性和不确定性较高的工作，存在着很大的风险性，所以必须开展项目风险管理。 工程项目的实现是一个存在着很大不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次性的、创新的，并涉及到许多关系与变数的过程。工程项目的这些特性造成了在项目的实现过程中存在着各种各样的风险，如果不能很好地管理这些风险将会造成项目的损失，甚至导致项目目标不能实现。 项目风险管理的主要任务是对工程项目实现的过程中的不确定性和风险性事件或问题的管理。 风险概念：是指由于但是者不可预见的因素，使得最终结果与但是者的期望城市较大背离，并存在使当事者蒙受损失的可能性。 项目风险的概念：是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/顾客、项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。 11.2 项目风险管理角色描述

工程项目风险管理贯穿于工程项目实现的全过程，对于工程项目的承包方，从准备投标开始直到保修期结束。在整个过程中，因各阶段存在的风险因素不同，风险产生的原因不同，管理的主要责任者、管理方法手段也会有所区别，在项目经理承接该项目之前，风险管理的责任主要集中于企业管理层，并主要是从项目宏观上进行风险管理，而工程项目一旦交由项目经理负责后，项目风险管理的主要责任就落实到项目经理以及项目经理所组建的项目团队。 但无论谁是项目风险管理的主要责任人，对于项目整体，都要贯彻全员风险管理意识。 11.3 项目风险管理流程（见附图11.1） 11.4 风险管理规划（从属于项目管理计划） 11.4.1项目风险管理规划的依据 事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划书 11.4.2项目风险管理规划的方法 规划会议： 1、参会人员：由项目经理、项目团队成员、厉害相关方和其他人员参与。 2、会议议题：A、确定风险管理活动的基本计划； B、分配风险职责；

风险控制管理办法41797

风险控制管理办法 第一章总则 第一条为保障公司股权投资业务的安全运作和管理，加强公司内部风险管理，规范投资行为，提高风险防范能力，有效防范和控制投资项目运作风险，根据《证券公司直接投资业务试点指引》等法律法规和公司制度的相关规定，特制定本办法。 第二条股权投资业务是指使用自有资金对境内企业进行的股权投资类业务。 第三条风险控制原则 公司的风险控制应严格遵循以下原则： （1）全面性原则：风险控制制度应覆盖股权投资业务的各项工作和各级人员，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节； （2）审慎性原则：内部风险控制的核心是有效防范各种风险，公司部门组织的构成、内部管理制度的建立要以防范风险、审慎经营为出发点； （3）独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并贯彻到业务的各具体环节； （4）有效性原则：风险控制制度应当符合国家法律法规和监管部门的规章，具有高度的权威性，成为所有员工严格遵守的行动指南；执行风险管理制度不能存在任何例外，任何员工不得拥有超越制度或违反规章的权力；

（5）适时性原则：应随着国家法律法规、政策制度的变化，公司经营战略、经营方针、风险管理理念等内部环境的改变，以及公司业务的发展，及时对风险控制制度进行相应修改和完善； （6）防火墙原则：公司与关联公司之间在业务、人员、机构、办公场所、资金、账户、经营管理等方面严格分离、相互独立，严格防范因风险传递及利益冲突给公司带来的风险。 第二章风险控制组织体系 第四条风险控制组织体系 公司应根据股权投资业务流程和风险特征，将风险控制工作纳入公司的风险控制体系之中。公司的风险控制体系共分为五个层次：董事会、董事会下设的风险控制委员会、投资决策委员会、风险控制部、业务部。 第五条各层级的风险控制职责 董事会职责：（1）审议批准风险控制委员会的基本制度，决定风险控制委员会的人员组成，听取风险控制委员会的报告；（2）审议单笔投资额超过公司资产总额30%，或者单一投资股权超过被投资公司总股本40%的股权投资项目；（3）决定公司内部风险管理机构的设置；

工程项目风险管理

第十一章项目风险管理 风险管理概述 工程项目是一种一次性、独特性和不确定性较高的工作，存在着很大的风险性，所以必须开展项目风险管理。 工程项目的实现是一个存在着很大不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次性的、创新的，并涉及到许多关系与变数的过程。工程项目的这些特性造成了在项目的实现过程中存在着各种各样的风险，如果不能很好地管理这些风险将会造成项目的损失，甚至导致项目目标不能实现。 项目风险管理的主要任务是对工程项目实现的过程中的不确定性和风险性事件或问题的管理。 风险概念：是指由于但是者不可预见的因素，使得最终结果与但是者的期望城市较大背离，并存在使当事者蒙受损失的可能性。 项目风险的概念：是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/顾客、项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。 项目风险管理角色描述 工程项目风险管理贯穿于工程项目实现的全过程，对于工程项目的承包方，从准备投标开始直到保修期结束。在整个过程中，因各阶段存在的风险因素不同，风险产生的原因不同，管理的主要责任者、管理方法手段也会有所区别，在项目经理承接该项目之前，风险管理的责任主要集中于企业管理层，并主要是从项目宏观上进行风险管理，而工程项目一旦交由项目经理负责后，项目风险管理的主要责任就落实到项目经理以及项目经理所组建的项目团队。 但无论谁是项目风险管理的主要责任人，对于项目整体，都要贯彻全员风险管理意识。 项目风险管理流程（见附图） 风险管理规划（从属于项目管理计划） 11.4.1项目风险管理规划的依据 事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划书 11.4.2项目风险管理规划的方法

(风险管理)软件项目风险管理计划

韩万江姜立新，《软件项目管理案例教程》，机械工业出版社，2005-02 【丛书名】国家示范性软件学院系列教材 10软件项目风险管埋计划 (2) 10.1软件项目风险管理概述 (2) 10.1.1风险概念 (2) 10.1.2风险类型 (4) 10.1.3风险的基本性质 (5) 10.1.4风险管理概述 (5) 10.1.5风险管理的意义 (5) 10.2风险识别 (6) 10.2.1概念 (7) 10.2.2德尔菲方法 (7) 10.2.3头脑风暴法 (7) 10.2.4情景分析法 (7) 10.2.5风险条目恼查表 (7) 10.2.6真他方法 (13) 10.2.7风险识别的结果 (13) 10.3风险评估 (13) 10.3.1概念 (14) 10.3.2定性风险评估 (14) 10.3.3定量风险评估 (15) 10.3.4风险分析结果表 (17) 10.4风险规划 (19) 10.4.1概忿 (19) 10.4.2回避风险 (19) 10.4.3转移风险 (19) 10.4.4损失控制 (19) 10.4.5自留风险 (20) 10.4.6风险规划结果 (20) 10.5风险控制 (20) 10.6风险管埋的建议 (21) 10.7案例说明 (21) 10.8小结 (22) 10.9习题 (22)

10软件项目风险管埋计划 任何项目都有一定的不确定性，如果没有很好的风险管理，项目就可能遇到麻烦。所以，在软件项目管理过程中，风险计划也是一个重要的计划，只有进行合理的风险管理，制定及时的风险计划，才能防崽于未然，做到主动控制风险，而不是被动地被风险所控制。本章我们进人路线图的第9站：风险计划，如图10—1所示。 图10-1路线图第9站：风险计划 10.1软件项目风险管理概述 在软件项目的开发过程中，必然要使用一些新技术、新产品，同时由于软件系统本身的结枸和技术复杂性的原因，需要投人大量人力、物力和财力，这就造成开发过程中存在某些“未知量”或“不确定因素”，这必然给项目的开发带来一定程度的风险，也可能会使项目计划失败或不能完全达到预期目标。因此，对项目风险进行科学、准确的判别，为项目决策层和管理人员提供科学的评估方法，是十分必要的。 项目中的风险有很多种，没有风险的项目几乎是不存在的，只是风险的多少、严重程度不同而已。 10.1.1风险概念 风险是损失发生的不确定性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。如果风险确实发生了，则它的发生会对项目产生有害的或者负面的影响。例如，在软件测试期间经常会发现故障，因此一个合理的项目必须做好发现故障时对它们进行修复的计划。同样，项目开发过程中几乎总悬会出现某些变更申请，因此项目管理必须相应地准备好变更计划，以处理这些事件。 另一方面，风险是一种概率事件——它可能发生也可能不发生。因此，我们通常会表现出很乐观，不是看不到风险就是希望它们不会发生。如果风险真出现了，这种态度会使项目陷入困境，这是一个大型项目中很可能发生的事情。因此，风险管理被认为是管理大型软件项目的最佳实践。 风险管理旨在识别出风险，然后采取措施使它们对项目的影响最小。风险管理是软件管理中相对较新的领域，它首次出现于贝姆（Bochm）关子风险管理的指商中。自那以后，软件的风险管理逐渐被人们所认识。

投资项目风险控制管理办法

XXXX投资有限公司投资项目风险控制管理办法 文件类别：管理办法 文件编号：HYTZ-BF-FK 撰写单位：投资公司 版本：A-00 发行日期：2015年5月 等级：□■一般 编制： 审核： 审批： 核准：

文件修订单文件名称：投资项目风险控制管理办法 目录

第一章总则 (2) 第二章主要风险类别 (4) 第三章风险控制组织体系及职责 (5) 第四章风险控制流程 (7) 第五章风险控制措施 (8) 第六章附则 (9) 第一章总则 第一条为规公司投资业务的风险管理，建立规、有效的风险控制体系，提

高公司的风险识别和防能力，保证公司投资业务稳健持续运行，提高投资效益与效率以及投资管理水平，根据公司《章程》等有关规定，制定本制度。 第二条公司风险是指未来的不确定性对公司实现投资目标的影响。 风险控制是指公司围绕集团公司的整体经营战略和经营目标，结合投资理念和投资标准，确定风险控制制度、措施和执行流程，建立健全风险控制体系，培育良好的风险管理文化以及全员风险意识，从而实现风险控制总体目标的一系列行为。 第三条公司风险控制的总体目标 1、有效防、控制、化解公司面临的各种风险，将风险程度和风险损失控制在最小，为公司持续经营提供安全保障。 2、逐步采用科学统一的风险量化法，建立完整的风险控制体系和流程，实现对风险的有效管理。 3、提高公司的投资效率和效益，树立和维护公司的声誉和品牌。 第四条公司风险控制应遵循的原则 1、全面性原则：风险控制应做到投前、投中、投后控制的相统一，并实行全员和全过程相结合的风险控制体系。 2、持续性原则：风险控制是一个由投资目标设定、风险识别、风险评估、风险应对和监督反馈等流程组成的动态、循环的管理过程。 3、独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并落实到投资业务活动的全过程。 4、有效性原则：风险控制制度应成为全员格遵守的行动指南，任员工不能拥有超越制度或违反规章的权力。同时风险控制应与公司投资目标、投资规模、风险状况及公司所处的环境相适应，追求效率与效益的相统一。

项目风险管理计划

厦门理工学院新建公寓楼项目风险管理计划书 编制 审核

时间2013年4月15日 一、项目基本情况 项目名称：厦门理工学院公寓楼修建制作日期：2013年4月15日 制作人：签发人： 二、风险管理策略 1．风险管理的总体思想和原则 风险管理的总体思想——以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，从而实现经济单位价值最大化。成本，是指经济单位在风险管理过程中，各项经济资源的投入，其中包括人力、物力、财力，乃至放弃一定的收益机会。安全保障，则是指风险管理的效果。纯粹风险管理，安全保障包括：风险损失的减

少，即对风险的有效控制；实际损失能及时充分并有效的得到补偿。 风险管理原则： A．强调事前管理 B．数量化佐证以衡量风险程度 C．预设最坏的情景 D．模拟评估 E．弹性化调整 2．定义风险假设 (1)风险是损失发生的不确定性（两个要素） (2)风险是在一定条件下、一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大，反之，风险越小。 3．定义风险管理的责任人 在规划风险管理过程所制定的风险管理计划中，需要对风险管理工作进行角色和职责的分配（如确定风险经理）。这个分配不是针对一个一个具体的风险的。针对各具体风险的风险责任人(risk owner)的确定，那是规划风险应对过程的工作。在规划风险应对过程中，需要制定风险应对措施，并确定每个已识别风险的责任人（应该从参与规划风险应对过程的成员中选择）。风险责任人必须参与规划风险应对过程。 4. 定义风险分析技术

（1）以信任为基础进行风险沟通。 （2）以伙伴关系为关键要素进行风险沟通。 （3）运用双向模式进行风险沟通。 6．项目风险监控： 定义：跟踪已识别的风险，监视剩余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估消减风险的有效性。 目的：通过对项目风险的识别和分析，以及对风险信息的收集，就可以采取正确的风险应对措施，从而实现对项目风险的有效控制。 三、风险分类 按风险因素的主要方面，又可将风险分为技术、环境方面的风险与经济方面的风险以及合同签订和履行方面的风险等三种。它们主要有以下几类：（一）技术与环境方面的风险 1、地质地基条件。工程发包人一般应提供相应的地质资料和地基技术要

项目风险类别大全

项目风险类别大全 1.最常见的进度计划风险 1）功能无限蔓延； 2）需求镀金或开发人员镀金； 3）质量不定 4）计划过于乐观 5）设计欠佳 6）银弹综合症 7）研发导向开发 8）人员薄弱 9）来自上级对项目需求的干预 2.进度计划风险完整列表 2.1 计划编制风险 1）计划、资源和产品定义全凭决策组或上层领导口头指令，并且不完全一致；2）计划是优化的，是“最佳状态”； 3）计划忽略了必要的任务； 4）计划基于使用特定的小组成员，而那个小组成员其实指望不上。 5）在限定的时间内无法建成已定规模大小的产品； 6）产品规模比估计的要大一些； 7）工作量大于估算数； 8）进度已经拖延的项目在重新评估时过于优化或忽视项目历史； 9）过度的进度压力造成生产率下降；

10）目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源； 11）一个任务的延迟导致相关任务的连锁反应； 12）涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。 2.2 组织和管理 1）项目缺乏一个有凝聚力的最高领导人； 2）由于前期乏力，项目长时间被搁置； 3）解雇和削减开支导致项目小组能力下降； 4）仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度延长； 5）低效的项目组结构降低生产率； 6）管理层审查/决策的周期比预期时间长； 7）预算削减打乱项目计划； 8）管理层做出了打击项目组织积极性的决定； 9）非技术的第三方的工作比预期延长（如审批，采购等）； 10）计划性太差，无法适应期望的开发速度； 11）项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱、低效； 12）管理层强调英雄主义，而忽视客观确切的状态报告，这会降低发现和改正问题的能力。 2.3 开发环境 1）设施没有及时到位； 2）设施到位，但不配套； 3）设施拥挤、杂乱或者破损； 4）开发工具未能及时到位；

项目风险管理制度

第九章项目风险管理制度 ◆项目风险管理要则 第一条为控制项目风险，降低项目经营成本，提高项目的效益，特制定本要则。 第二条本要则所指项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素的集合。 （一）风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。 （二）项目经理是风险管理的主体。 （三）风险管理应注意选择最佳风险管理技术的组合。 第三条项目全体成员必须树立正确的风险认识观。 （一）风险可能造成的危害 1.未实现营销目标，导致顾客抱怨，公司声誉或形象受到损害，市场份额丢失。 2.法律索赔。 3.负债。 4.导致人力和财力资源的浪费。 5.危及健康和安全。 6.使用和运输中出现问题。 7.顾客的信任丧失。 （二）风险可能带来的机遇 1.风险与利润同在，风险愈大，利润愈大。 2.风险可以激励人的能动作用。 3.在险象环生的背后其实有规律可循。 4.风险与安全具有辩证的统一性。 第四条目标 风险管理的目标有损失发生之前和损失发生之后两种。 （一）损前目标 1.经济目标。项目经理应以最经济的方法预防潜在的损失。这要求对安全计划、保险以及防损技术的费用进行财务分析。 2.减轻项目团队对潜在损失的恐惧和忧虑。 3.履行外界赋予企业的责任。 （二）损后目标 1.企业生存。在损失发生之后，企业至少要在一段合理的时间内能部分恢复生产或经营。 2.保持企业经营的连续性。 3.收入稳定。保持企业经营的连续性便能实现收入稳定的目标，从而使企业保持持续增长。 4.社会责任。尽可能减轻企业受损对他人和整个社会的不利影响，因为企业遭受一次严重的损失会影响到员工、顾客、供货人、债权人、税务部门甚至整个社会的利益。 第五条风险管理的原则 （一）全面周到原则 项目面临的风险多种多样，对不同风险的处置要实现不同的目标，往往需要采用多种措施，每一种措施都有各自的适用范围和局限性。项目管理者要把所有可供选用的对策仔细分析、权衡比较，在全面周到的基础上寻找对策的最佳组合。 （二）符合企业发展总目标的原则 企业发展总目标是一切项目活动的出发点和归宿。项目管理者制定的风险管理目标必须符合项目总目标的要求。

怎样正确实施项目风险管理课件知识

怎样正确实施项目风险管理【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 二〇一一年十一月十四日

怎样正确实施项目风险管理 摘要：风险管理是项目管理中的重要内容，风险管理机制更是企业项目管理体系的关键组成部分。然而，这些却是目前中国企业在项目管理方面的薄弱环节。如何切实地进行风险管理，建立风险管理机制，是企业项目管理走向成熟过程中必须要解决的问题。本文将从方法论、应用示例和软件工具三个方面结合起来，说明和讨论项目风险管理和企业风险管理机制，指导如何正确实施项目风险管理。 一方法论：认识风险管理过程 风险管理是项目管理的一个子集。项目管理方法的精髓是提供了一种结构化的模式，来指导项目经理进行项目管理，来分析和处理项目管理过程中的问题。风险管理方法，也是这样的一个结构化的模式，指导项目经理展开项目风险管理方面的工作。如下图所示，中心是风险管理过程的四部曲，外围是在风险管理过程中发生交互的相关信息。 风险识别?在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、数据、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将项目成功和失败的原因罗列成一张核对表，或者是项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。 对风险进行分类和归纳是风险识别中常用的方法。风险分类应该是经过综合考虑而定义的，应当反映出项目所属行业或应用领域内的常见风险来源。例如下面的分类：项目的技术方面的风险、项目的时间安排方面的风险、项目的财务方面的风险等。 检查表是风险识别中非常有效的工具。根据以往类似的项目和积累的其他风险管理的知识和信息，可以开发和编制项目风险检查表。检查表的好处是使风险识别过程短平快，提高了效率，但是其风险识别的质量在于所开发的风险检查表的质量。对于单个或特定的一个项目，开发风险检查表是不实际的。如果企业进行大量类似的项目，例如IT服务企业执行的多数是IT应用的项目，完全可以开发一套风险检查表提高风险识别过程的速度和质量。 风险分析是项目风险管理过程中的第二步，是评估已识别出风险的影响和可能性的过程。风险分析可以选择定性分析或定量分析方法，进一步确定已识别的风险对项目目标的影响，并根据其影响对风险进行排序，确定项目的关键风险项，并指导接下来的风险应对计划的制定。 项目的风险指数是一个有效的指标，表征整个项目的风险程度。该指标，是应用一个风险指数计算的数学模型，根据风险识别和风险分析的结果，计算得到一个量化的项目风险指数。通过应用项目风险指数，在项目选择和执行过程中，以量化的指标反映项目的风险，监控风险管理的绩效。同时该指标，也可以用于横向比较不同项目之间的风险程度。 风险应对计划是项目风险管理过程中的第三步，主要是针对项目的风险开发和制定一个风险应对的方案，目的是提高实现项目目标的机会。风险应对计划包括项目主要风险，针对该风险的主要应对措施，每

项目风险管理计划

厦门理工学院新建公寓楼项目 风险管理计划书 编制_____________________ 审核_____________________ 时间2013 年4月15日

一、项目基本情况 项目名称：厦门理工学院公寓楼修建制作日期：2013年4月15日 制作人：_________________ 签发人：_____________________________ 二、风险管理策略 1.风险管理的总体思想和原则 风险管理的总体思想一一以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，从而实现经济单位价值最大化。成本，是指经济单位在风险管理过程中，各项经济资源的投入，其中包括人力、物力、财力，乃至放弃一定的收益机会。安全保障，则是指风险管理的效果。纯粹风险管理，安全保障包括：风险损失的减少，即对风险的有效控制；实际损失能及时充分并有效的得到补偿。 风险管理原则： A.强调事前管理 B.数量化佐证以衡量风险程度 C.预设最坏的情景 D.模拟评估 E. 弹性化调整 2.定义风险假设 (1)风险是损失发生的不确定性(两个要素) (2)风险是在一定条件下、一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大，反之，风险越小。 3.定义风险管理的责任人 在规划风险管理过程所制定的风险管理计划中，需要对风险管理工作进行角色和职责的分配(如确定风险经理)。这个分配不是针对一个一个具体的风险的。针对各具体风险的风险责任人(risk owner)的确定，那是规划风险应对过程的工作。在规划风险应对过程中，需要制定风险应对措施，并确定每个已识别风险的责任人(应该从参与规划风险应对过程的成员中选择)。风险责任人必须参与规

【项目管理知识】项目风险管理技术方法

项目风险管理技术方法 在本文中，我们介绍两个项目风险管理的方法，分别是头脑风暴法和核对表法。 一、头脑风暴法 头脑风暴法是在解决问题时常用的一种方法，具体来说就是团队的全体成员自发地提出主张和想法。产生热情的、富有创造性的更好的方案。 头脑风暴法更注重想出主意的数量，而不是质量。这样做的目的是要团队想出尽可能多的主意，鼓励成员有新奇或突破常规的主意。 头脑风暴法的具体做法是：当讨论某个问题时，由一个协助的记录人员在翻动记录卡或黑板前做记录。首先，由某个成员说出一个主意，接着下一个出主意，这个过程不断进行，每人每次想出一个主意。这一循环过程一直进行，直到想尽了一切主意或限定时间已到。 应用头脑风暴法时，要遵循两个主要的规则：不进行讨论，没有判断性评论。一个成员说出他（她）的主意后，紧接着下一个成员说。人们只需要说出一个主意，不要讨论、评判，更不要试图宣扬。 有关头脑风暴法的实施原则和要点，请朋友们阅读《头脑风暴法的原则和要点》。 二、核对表法 核对表是基于以前类比项目信息及其他相关信息编制的风险识别核对图表。核对表一般按照风险来源排列。利用核对表进行风险识别的主要优点是快而简单，缺点是受到项目可比性的限制。

人们考虑问题有联想习惯。在过去经验的启示下，思想常常变得很活跃，浮想联翩。风险识别实际是关于将来风险事件的设想，是一种预测。如果把人们经历过的风险事件及其来源罗列出来，写成一张核对表，那么，项目管理人员看了就容易开阔思路，容易想到本项目会有哪些潜在的风险。核对表可以包含多种内容，例如以前项目成功或失败的原因、项目其他方面规划的结果（范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等计划成果）、项目产品或服务的说明书、项目班子成员的技能、项目可用资源等等。还可以到保险公司去索取资料，认真研究其中的保险例外，这些东西能够提醒还有哪些风险尚未考虑到。 在文章中，我们介绍了项目风险管理的两种技术和方法，这两种方法都有各自的特点和应用场合。在实际的信息系统项目管理过程中，我们要根据自己项目的实际情况和项目环境的影响，选择恰当的方法和技术。 更多知识请见：项目管理站