医院全面预算管理

医院全面预算管理中的问题与对策研究

陈红邱庆荣

内容提要：在竞争日趋激烈的医疗服务市场中，医院作为事业单位，如何利用自身的经济资源，通过全面预算管理来规范财务收支，明确经济责任，堵塞漏洞，提高资金使用效率是医院预算管理的难点问题之一。本文首先介绍了对医院全面预算的认识，指出了在实际工作中医院预算管理存在的主要问题，并对问题产生的原因进行了详细分析，最后提出了完善医院全面预算管理的策略。

关键词：全面预算管理预算编制IT技术

随着我国经济体制改革在卫生部门的深入，医院在经营过程中的不确定因素增多，高新技术加快发展，客观条件要求国有大中型医院执行全面预算管理。全面预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分，通过全面预算管理，调控医院的各项医疗资源，适应社会发展的需求，提升医院的知名度，是医院管理在新形势下的必然选择。

一、对医院实行全面预算管理的认识

（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。

全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预

算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。

（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。

二、医院全面预算管理存在的问题

近几年来，医疗卫生领域越来越多地应用高科技成果改善诊治手段，并且卫生部门所需物资的价格迅速上涨，医疗卫生耗费逐年大幅度上升。随着国家经济体制改革进一步深入，对医院的补助有减无增，医院不可避免地被推向市场。在这种情况下，医院只有通过实行科学的管理，才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。但在实际工作中，医院的全面预算管理往往存在以下几个问题：第一，目前大多数医院在编制年度预算时，只是财务部门按财政下发预算编制要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，仅仅只算准财政拨款的各个项目，预算与医院战略目标联系不紧密。

第二，只编院级、无科级预算，预算科目不明细且缺乏准确性，缺乏对预算的执行控制和分析评估。部分医院的财务预算流于形式，预算更多地表现为简单的计划与控制，缺乏必要的事前论证和事后评价过程，缺乏对经济行为的导向作用。

第三，医院财务预算的编制方法和过程不科学，预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成，预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价，使得财务预算的主观性较大，同时在成本核算、折旧核算方式、财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。

三、完善医院全面预算管理的策略

（一）树立全面预算管理战略性地位的理念。全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式,通过全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理

的动力,增强管理的适应能力,确保医院核心竞争力的提升,通过全面预算管理,可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格,确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务,实现政府机构所要求达到的经营效果,因此,医院及其

监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展,提高卫生资源利用效率。

（二）建立分层次的全面预算管理组织。医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

（三）以全面预算为核心优化财务管理组织体系。以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作,进行经营管理活动效益分析、研究和评价,为医院最高决策层提供财务决策支持与建议；会计核算中心负责医院会计核算全面工作,及时准确提供财务报表及报告;资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作,保证医院资产实现高效配置；内部审计中心独立于其他3个中心,直接接受院长领导，主要负责医院内部审核、审计监督工作，并对医院各部门预算进行审计。

（四）确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位没有考核,全面预算管理将变得毫无意义,医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接,《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向,无疑将成为医院的努力方向。

（五）导入全面预算管理系统

通过开发导入全面预算管理系统，实现企业预算管理信息化，实现医院全面、科学、精细化管理，提高核心竞争力，使医院管理得到持续的改进，长期稳定发

展。借助IT技术，能够实现全面预算管控、全面成本管理、人力资源管理以及设备资产管理，整合医院系统资源、消除信息孤岛，通过智能决策分析帮助医院分析经营数据挖掘潜力，提升医院经营管理能力，提高医务服务质量。

参考资料：

1、戴炳坤等，《建立与公司治理结构相适应的全面预算管理》，《技术经济与管理研究》，2003.05。

2、叶杨，《我院预算管理模式改革思路探析》，《湖北中医学院学报》，2003.06。

3、赵卫群等，《建立高效良性的预算管理体系以促进医院发展》，《中华医院管理杂志》，2002.05。

4、余廉，《零基预算法在医院预算中的应用》，《广西会计》，2001.07。

5、陈凯，《浅谈医院的预算管理》，《中国卫生事业管理》，2000.12。

6、王兴玲等，《医院预算改革势在必行》，《中国卫生事业管理》，2000.12。

作者单位：深圳市眼科医院深圳广播电视大学

医院全面预算管理制度

南京医药股份有限公司全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了推行南京医药全流域全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。第二条本制度适用于南京医药全流域内母公司、控股公司和有生产经营活动的其他单位。 第三条全面预算管理原则，包括： （一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； （二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； （三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条全面预算管理环节，包括： （一）预算编制与控制环节； （二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）； （三）预算分析与考核控制环节。 第二章部门设置与工作职责 第五条设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织全 流域预算管理工作。 第六条预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括： （一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过母公司及其下属 控股公司的预算目标； （二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；

（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法； （四）审议预算追加方案； （五）协调、解决预算编制和执行中的问题； （六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 第七条预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括： （一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委员会审批； （二）对全流域各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成全流域年度预算草案； （三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批； （四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会； （五）对预算执行结果进行分析评价，形成全流域的预算分析报告，提交预算管理委员会； （六）在全流域范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。 第八条各级预算单位市场营销、投资、筹资、资产管理、人力资源、生产等职能部门具体负责本部门经营预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理委员会及办公室做好全流域预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。

医院全面预算管理制度

医院全面预算管理制度 （一）为实现医院经营目标和战略规划，以预算为标准，对预算期内所有经营活动投资活动和筹资活动进行统筹安排，有效控制预算执行以及分析、考评和奖惩预算执行结果，制定本制度。 （二）全面预算管理是对医院的决策目标及其资源配置以预算方式量化，并使之得以实现。是对整个医院的所有经营活动实施全面的预算管理其内容涵盖业务预算、资本预算和财务预算各方面。 （三）全面预算管理的任务 1.根据医院战略规划及年度经营计划，以财务预算的方式，对医院整体经营活动进行一系列量化安排。 2.全面合理配置医院资源，确保各项经济活动都能按照医院总目标统一协调进行，统筹兼顾，抉择实现目标的最优方案，最大限度提高医疗资源利用率。 3.细化医院战略发展目标以及年度经营计划，逐级分解预算目标，落实到最基本的经济核算单元，即预算责任中心，实行年度预算目标责任制，保证医院整体目标的实现。 4.协调医院部门、科室之间信息沟通，建立各部门、科室及相关经济核算单元自我激励和自我约束机制，降低经营风险和财务风险，提高全院整体工作效率。 5.明确各级预算目标任务，作为绩效考核指标，确保绩效考核结果更加客观公正，有效激发全体员工积极性、创造性，实现医院年度

经营任务和发展规划目标。 （四）预算组织机构 1.全面预算管理机构包括预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构。 2.医院预算决策机构是医院理事会（或董事会，主要职能是全面组织和实施预算管理工作，包括制订预算办法、预算编制方针，审核预算并下达审批预算调整，听取预算汇报，实行预算奖惩等。 3.医院预算工作机构为医院经济管理委员会和财务管理部门。医院经济管理委员会，负责协调医院有关财务管理部门及相关职能管理部门，报批医院年度预算方案、预算调整方案、预算考核办法。医院财务管理部门负责全面预算管理的具体实际工作。 4.经济管理委员会由医院院长、总会计师（或财务总监）以及财务管理、医疗管理等部门负责人构成。 5.经济管理委员会设预算管理领导小组医院总会计师（或财务总监）担任预算管理领导小组组长，财务管理部门负责人担任副组长，各管理职能部门负责本部门职责范围预算的负责人为成员。 6.预算执行机构主要由各部门、科室基层机构组成，是预算管理最基本的执行机构，负责各级预算的执行和管理。医院实行预算管理责任制，依照各个预算责任中心的性质、职能，划分为不同类型的预算责任中心。主要包括:临床服务类医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类和医院独立核算的二级法人单位责任中心。 （五）预算编制

医院收支业务管理制度

医院收支业务管理制度 第一章总则 第一条为了适应社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的需要,加强医院财务管理和监督，规范医院财务行为，提高资金使用效益，根据国家有关法律法规、《事业单位财务规则》以及国家关于深化医药卫生体制改革的相关规定，结合我院特点制定本制度。 第二条医院是公益性事业单位，不以营利为目的 第三条医院财务管理的基本原则是，执行国家有关法律、法规和财务规章制度;坚持厉行节约、勤俭办事业的方针;正确处理社会效益和经济效益的关系，正确处理国家、单位和个人之间的利益关系，保持医院的公益性。 第四条医院财务管理的主要任务是，科学合理编制预算，真实反映财务状况;依法组织收入，努力节约支出;健全财务管理制度，完善内部控制机制;加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益;加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益;加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。 第五条医院应设立专门的财务机构，按国家有关规定配备专职人员，会计人员须持证上岗。 第六条医院实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理。 第二章单位预算管理 第七条预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。

第九条医院严格执行国家“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定 使用”的预算管理办法。 第十条医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。 第十一条医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算;根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重 点的原则。不得编制赤字预算。 第十二条医院预算应经医院决策机构审议通过后上报主管部，主管部门(或举办单位)根据行业发展规划，对医院预算的合法性、真实性、完整性、科 学性、稳妥性等进行认真审核，汇总并综合平衡。财政部门根据宏观经济政策 和预算管理的有关要求，对主管部门 (或举办单位)申报的医院预算按照规定程序进行审核批复。 第十三条医院要严格执行批复的预算，经批复的医院预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准，医院要严格执行，并将预算逐 级分解，落实到具体的责任单位或责任人。医院在预算执行过程中应定期将执 行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证 预算整体目标的顺利完成。 第十四条医院应按照规定调整预算，财政部门核定的财政补助等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整。当事业发展计划有较大调整，或者根据国家有关政策需要增加或减少支出、对预算执行影响较大时，医院应当按照规 定程序提出调整预算建议，交由主管部门 (或举办单位)审核后报财政部门按规定程序调整预算。收入预算调整后，相应调增或调减支出预算。 第十五条年度终了，医院应按照财政部门决算编制要求，真实、完整、准确、及时编制决算。医院年度决算由主管部门(或举办单位)汇总报财政部门审 核批复。对财政部门批复调整的事项，医院应及时调整相关数据。

医院全面预算管理的作用

医院全面预算管理的作用 一、医院全面预算管理的概念 预算,概括而言,就是描述特定期间内对财务资源和经营资源运用的详细计划，预算的核心是如何配置资源。简单地说,预算就是用货币或数字形式表示的各类计划。医院预算是指医院为了实现预定期内的战略规划和经营目标,按照一定程序编制、审查、批准的,医院在预定期内经营活动的总体安排。它是医院在对历史的运营成果和对未来进行充分分析、论证的基础上,对未来的经营活动进行量化表述;是根据事业发展计划和目标编制的预算期内资金的取得和使用、各项收入和支出、经营成果与分配等资金运作所作的统筹安排。 医院全面预算是一系列预算构成的体系,是医院根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的医院整体经营、投资、筹资等一系列业务管理标准和行动计划。 二、医院全面预算管理的作用 全面预算管理源于企业,是国际企业通用的管理方法,它对明确企业 协调各部之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩、提高组织争力都具有重大意义;同时,作为一项涉及战略管理、组织行为、财务控制等的综合管理机制,全面预算管理在组织战略推进、资源配置、管理控制、业绩改进等各个方面都发挥着积极的作用。 医院全面预算管理借鉴了企业全面预算管理的经验,其主要作用如下： (一)明确医院目标,规划医院发展

医院管理者的主要责任就是在保持组织正常日常运作的同时,为组织把握正确的战略方向,有力推进战略性发展的进程,是组织获得生存和持续的发展。年度预算就是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化的过程。 预算以量化的方式规定了医院在一定时期的预算目标和工作方向,并将预算目标按照医院内部各职能部门的职责范围层层分解落实,使预算目标成为各职能部门的具体责任目标。这就保证了医院预算目标与各部门的具体责任目标的一致性,使各部门了解和明确自己在完成医院预算总目标中的职责和努力方向,并驱动各个部门编制切实可行、具体的工作计划,并积极地实施这些计划,从而使医院目标通过具体措施得到最终实现。 (二)促进医院运营决策的科学化,提高医院资源的使用效率 全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院运营活动对各种资源的需求情况,同时也反映出各项资源的使用效率,是医院资源配置的起点。医院在编制全面预算前,必须做好医疗市场调查分析,进行学的预测,减少盲目性,降低决策风险,结合自身的资源状况,权衡利弊,科学地编制全面预算,使医院有限的资源得以最佳地分配使用,避免资源浪费和低效使用,而达到增收节支、规避和化解运营风险的目的。 (三)明确各责任中心的权责利,提高管理水平 全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化,全部分解落实到各部门、各科室、各环节中去,建立责任中心和责任追究

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理 制度

**集团全面预算管理制度

目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

谈医院全面预算管理

谈医院全面预算管理 文章来源： 2005-12-19 16:19:10 罗红芬俞琦 2005-12-13 13:13:31 中华现代医院管理杂志 2004年6月第2卷第6期 近年来，为规范财政支出，强化预算约束功能，提高财政资金的使用效率，根据党中央、国务院决定，从中央到地方2000年起开始陆续实行部门预算，卫生事业单位2004年起实行部门预算。预算管理作为一种比较好的综合管理工具，越来越为政府所推崇。医院作为政府有一定财政资金投入的预算单位，加强计划、目前管理，依法理论、学理财，优化支出结构，提高医院资金的使用效果，提升医院管理水平，实行全面预算管理，是摆在医院综合管理中有待进一步探讨的课题。 1 确立预算管理理念是实行全面预算管理的前提 计划是良好管理的关键，这对于医院来说同样适用。在市场竞争日益激烈的当今，医院综合实力是在竞争中立足的关键，而在竞争中真正能够做到基业常青的是那些具有远见和高超计划能力的医院。但是多年来，由于医院性质的特殊性，以及医疗市场相对封闭造成的供需不平衡，医院并不像企业那样处于改革的风口浪尖，历经摔打，充分参与市场竞争，医院的竞争意识和管理意识相对滞后，造成了预算管理观念的缺乏。所以在这样一个环境下，实验全面预算管理，首先要在管理层中间树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念。只有管理层的重视才能将这一行动付诸实施。医院院长可通过职能科室会议、院周会、院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各级各部门的预算管理观念，从而使全院上下达到一种共识，将这项工作作为日常工作来做。 2 成立预算管理组织机构，明确职责，是实施全面预算管理的基础 预算管理会对医院的传统观念、权责体系、部门和个人的利益产生根本性冲击，所以需要医院投入相当的人力物力，需要领导成员的支持和全体职工的积极参与。医院通常要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施。这一组织由院长、总会计师以及各职能科室主任作为主要负责人。院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。委员会是预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责医院预算的编制，预算初步方案的平衡，预算的下达，预算调整及预算考评工作，其主要职能如下:（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。（2）审查、平衡各部门、科室的初步预算，协调处理各科室、部门之间预算的矛盾和分歧。（3）制定医院总体预算，上报上级主管部门，履行相应批准程序，报院职代会讨论。（4）根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政策的变更等，对预算做出适时的调整和修订。（5）研究分析各科室、各部门的预执行业绩报告，汇总上报上级主管部门，同时报职代会审议。（6）制订预算执行的奖惩

浅谈医院全面预算管理系统的构建

浅谈医院全面预算管理系统的构建 多年来由于医院性质的特殊性，以及医疗市场相对封闭造成的供需不平衡，医院没有像企业 那样充分参与市场竞争，医院的竞争意识和管理意识相对滞后，造成了预算管理观念的缺乏。新出台的医改方案对医院预算管理提出了新的要求：严格医院预算和收支管理，加强成本核 算与控制。由于此次医改的主线是政府主导，特别是对公立医院来说，虽然国家已承诺会加 大对医院经营的扶持力度，但在没有了药品收费为医院创收即医药分家的前提下，仅靠政府 在财政补贴上的支持会大大限制医院的主观能动性。为此，要全面认识医院预算管理的重要 性和必要性，深入理解预算的含义，加强计划目标管理，优化支出结构，提高医院的资金使 用效果，提升医院管理水平，构建医院全面预算管理体系。 1.全面预算管理的内涵 全面预算管理作为企业内部管理控制的一种重要方法，对现代企业的成熟和发展曾经起过巨 大的推动作用，它是指在企业战略目标的指导下，通过预算的编制、审批、执行、控制、考 评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高 企业管理水平和经营效率的一种管理方法。公立医院虽然是公益性事业单位，但随着市场经 济改革的不断深化，医疗市场的逐渐放开，医院面临着越来越大的竞争压力，适时引入企业 管理模式，实行全面预算管理，有助于医院改善经营管理，降低成本，提高医院的经济效益 和社会效益。 全面预算管理的主要内容包括业务预算、投资性预算、筹资预算和财务预算，医院在对自身 业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本 预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，把医院自身的发 展战略目标和规划予以量化，将医院的有限资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划 地进行投放，提高医院资源的利用效率。 2. 全面预算管理的作用 预算首先是为医院发展战略做准备，编制医院预算应明确预算在医院经营过程中起到的重要 作用。在一个没有预算或者预算不起作用的单位，其管理就没有规范可言，全面预算管理在 医院管理中的作用可以概括如下：⑴有助于实现医院的总体目标；⑵有助于规划医院的经济 活动及其成果；⑶有助于确定相关科室的工作目标与方向；⑷有助于财务部门实施对各项经 济业务的监控；⑸有助于考核、评定相关科室工作业绩的标准。 3. 全面预算管理的实施 3.1 调动全院职工的积极性，使医院上下都认识到预算管理的重要性和必要性 医院预算管理涉及到整个年度的财务收支计划，对公立医院来讲，它要在预算范围内以收定支；对民营医院而言，它要在追求经济利益最大化的同时实现医院经济管理行为的规范化和 制度化，这是两类医院经营的基本方针，而它们又都与预算管理密切相关，所以在组织内部 应该有一个统一、完整而系统的预算管理体系。可以通过院长办公会、职能处室会、院周会 等形式将医院整体预算的理念、实施计划和步骤、考核方法等逐级向下传达，使每个部门、 每位职工都熟知并参与进来，共同促进工作目标的实现。 3.2 设立专门的预算管理机构，进行预算的编制、执行和监管工作 建立和完善实施全面预算管理的组织框架，建立由主要领导负责的预算管理委员会，负责提 出医院的总体目标和方针、预算的审批与修正等决策性工作。建立由财务处为主的预算实施 部门，负责编制、组织实施预算。建立由审计部门为主的预算监督部门，负责对预算编制、 实施等的监督评价。

全面预算管理制度

预算管理制度 文件编号：

目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)

第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，

医院全面预算管理的流程及强化措施

医院全面预算管理的流程及强化措施 摘要：近年来我国医改取得了较好的成效。但随着当前市场经济体制不断完善和成熟，医院被推向了市场，同时面临着激烈的竞争压力，为了能够在运营过程中实现成本节约，全面提升自身的竞争力，医院则需要强化实施全面预算管理，实现对成本的有效控制，确保医院经济效益的提升，并更好的推进医院的健康、稳定发展。文中分析了医院全面预算管理的流程，并进一步对医院全面预算管理的强化措施进行了具体的阐述。 关键词：医院全面预算管理流程成本控制强化措施 近年来我国加大了对医疗体制改革的力度，医疗水平有了大幅度的提升。但在当前激烈的市场竞争环境下，医院加快了市场化发展步伐。医院要想取得更快更好的发展，则需要加强成本管理，这样不仅有利于医院经济效益的提高，而且还能够提升医疗技术水平。特别是医院通过实施全面预算管理，可以实现对医院各项经济活动的有效管控，这不仅有利于提高医院的服务水平，而且对医院的稳健发展奠定了良好的基础。 一、医院预算管理的流程 （一）医院全面预算的编制 医院在进行预算编制时由于会涉及到较多的部门，在这些部门

中，其中预算管理委员会由职工代表大会直接管理，其相关职能经授权由医院办公委员会履行。而财务科室及审计科室等这些与经济相关的科室则隶属于预算管理办公室。另外，预算编制时还会涉及到职能科室，即指总务科、科研科及人事科等部门。当前医院加强了预算管理，而且建立起与医院自身情况相适应的全面预算管理流程。在具体全面预算管理流程建立过程中，需要以医院的实际情况为主，同时还要参考相关的数据，进一步量化总控指标，并将其向相关的科室下达，具体工作的开展需要以实际的资源配置、相关指标及病人需求为依据。另外，相关科室还要根据自身的工作量来进行预算编制，最后相关数据由预算管理办公室进行汇总和审核，等各项指标平衡后，则再编制预算报表，并上报给预算管理委员会，审核完成后才能下达预算。 （二）医院全面预算的执行 预算下达后即具有特殊的约束力。即医院所有部门都需要以预算为基本导向开展工作，对于预算的数据和预算不能随意改动和调整。实际工作中，预算软件与医院财务系统等有效结合，对医院各项活动具有较强的约束力，有效的降低了医院各项经济活动中一些问题的产生。而且通过预算软件系统能够有效的控制项目的执行进度。预算管理办公室需要对预算执行情况进行掌握，及时针对预算执行过程中存在的问题进行分析，并采取具有针对性的措施对存在的问题进行解决。 （三）医院全面预算的调整

作业指引6：全面预算管理制度

全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)

第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转

医院全面预算管理

医院全面预算管理中的问题与对策研究 陈红邱庆荣 内容提要：在竞争日趋激烈的医疗服务市场中，医院作为事业单位，如何利用自身的经济资源，通过全面预算管理来规范财务收支，明确经济责任，堵塞漏洞，提高资金使用效率是医院预算管理的难点问题之一。本文首先介绍了对医院全面预算的认识，指出了在实际工作中医院预算管理存在的主要问题，并对问题产生的原因进行了详细分析，最后提出了完善医院全面预算管理的策略。 关键词：全面预算管理预算编制IT技术 随着我国经济体制改革在卫生部门的深入，医院在经营过程中的不确定因素增多，高新技术加快发展，客观条件要求国有大中型医院执行全面预算管理。全面预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分，通过全面预算管理，调控医院的各项医疗资源，适应社会发展的需求，提升医院的知名度，是医院管理在新形势下的必然选择。 一、对医院实行全面预算管理的认识 （一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。 （二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。 全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予

公立医院全面预算管理的实施.docx

公立医院全面预算管理的实施 一、引言 随着我国医改进入深水区，医疗健康行业的机遇与挑战并存，现实中百姓对医疗服务的需求越来越多、医疗服务的范畴越来越宽。随着民营资本进入医疗市场，对公立医院的外部运行环境带来了巨大的不确定性，也对公立医院内部带来了思维冲击与管理变革，公立医院需要通过开展积极有效的内部管理，来应对这种不确定性和挑战。全面预算管理就是公立医院有效应对挑战的重要管理工具。 全面预算管理是一种系统方法，通过分配医院的财物、实物和人力资源，以实现医院既定的战略目标，通过预算对医院内部各部门的各种财务和非财务资源进行有效配置、考核与控制，有效协调组织实施医院的各项经济运营活动。医院全面预算管理可以将预算的控制、激励、评价、评后管理等纳入体系化功能，辐射到医院的各个层面和角落。 二、公立医院推行全面预算管理的重要性 全面预算管理从医院安全经营的角度掌控现金流，对于医院提升工作效率，提高资产资源利用效能与周转率，从成本管控的角度做好医院精准成本预算与控制工作等方面都发挥着至关重要的作用。一方面，全面预算管理对于医院掌控全局发挥着巨大的支撑作用。随着医院业务与规模的不断扩张，医院非常重视资金管理，只有保障现金流的平衡才能保证生存，确保医院运营过程的安全性，通过加强现金管理，还能防止财务舞弊的发生。另一方面，全面预算管理能够有效平衡医院的发展与安全，平衡医院的资源利用与目标追求。从改善医院管理来看，全面预算管理与医院的整体管理水平相辅相成，构成因果关系，医院有了较高的管理诉求，就会推行全面预算管理，改善内部管理，原来诸多的内部管理问题就不能再含糊其词，需要将各项不平衡、不匹配、不准确重新清晰表达。通过内部管理的不断改善，对全面预算管理既有支持又有制约，全面预算管理是揭示医院管理问题的重要工具，对提升医院的管理水平具有保障作用。 三、公立医院实施全面预算管理应做好的工作 医院的全面预算与年度财务预算有着本质上的区别，年度财务预算只能在战术层面解决问题，而全面预算管理是以业务部门为主要牵头单位和主线的预算工作，是战略管理工具，需要从管理、业务、信息化的维度进行考量，构成一个整体，重点是过程预算控制与预算绩效考核，囊括五年规划预算（概算）、年度预算、过程控制、滚动预算（半年期、季度）、沙盘演练、分析监控等内容。医院全面预算管理应做好以下几方面工作：（一）搭建基于全面预算管理的业务数据模型。医院的预算管理不同于政府预算，具

医院预算管理制度模版

医院预算管理制度 为了规范医院预算管理，加强医院预算工作，根据《医院财务制度》和医院理事会章程规定，结合医院实际情况，制定本制度。 第一条医院预算管理领导机构及其职责 成立医院预算管理委员会，作为医院预算管理机构，在医院理事长领导下工作，由执行院长、各分管副院长、各职能管理部门负责人组成。 主任：理事长 副主任：执行院长总会计师 成员：各分管副院长、相关职能管理部门负责人 办公室设在：财务处 办公室主任：财务处长 医院预算管理委员会主要职责如下： 1、制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各项具体预算的牵头部门，制定各部门在预算管理中的职责。 2、根据医院发展战略和本年度发展规划，确定年度预算指导思想和关键指标。 3、审议批复年度预算草案，审议批复年度预算调整方案。 4、监督检查预算执行情况。 5、协调解决预算编制和执行中出现的问题。 6、根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。 第二条医院财务处为预算日常管理机构，在医院预算管理委员会领导下，依据国家有关规定和上级主管部门的工作要求，负责组织医院预算编制、执行、考核和监控工作。财务处应当履行以下主要职责： 1、组织医院预算的编制、审核、汇总及报送工作； 2、组织下达预算，监督医院预算执行情况； 3、制订医院预算调整方案； 4、协调解决医院预算编制和执行中的有关问题； 5、分析和考核各科室及职能管理部门预算完成情况。 第三条医院各业务科室和职能管理部门为预算执行部门。医院预算执行部

门应当在医院预算管理机构的统一指导下，组织开展本部门、本科室预算编制工作，严格执行经核准的预算方案。预算执行部门应当履行以下职责： 1、负责本部门预算编制和上报工作； 2、负责将本部门预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位； 3、按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题； 4、及时总结分析本部门预算编制和执行情况； 5、配合医院预算管理机构做好医院预算的综合平衡、执行监控等工作。 第四条预算编制的原则 按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。 第五条预算编制的要求 科学编制预算。分析国家对医疗卫生机构的政策影响及医院自身发展的要求，结合取消药品加成、挂号费、诊疗费，增加医事服务费，调整绩效方案等医改政策所带来多方面的影响因素。运用量本利法测算医院预算收入，在保证人力成本适度增长的基础上，控制非生产支出，做好开源节流，防止赤字预算。 第六条预算编制内容 1、收入预算编制。医疗收入根据科室保本业务量和收费水平编制，如门、急诊人次、开放床位数、床位使用率、平均住院日、出院人数、固定成本、边际收益、药占比、次均费用等；财政补助收入，正常经费根据医院人员编制控制数及其补助定额测算，专项经费参照上年度财政部门批准数额测算；其他收入根据上年收入情况，结合本年的相关因素编制；科教项目收入按照从财政部门以外的部门或单位取得的、具有指定用途、项目完成后需经决算和书面报告的项目编制。 2、支出预算编制。人员经费支出根据国家有关工资政策、开支标准、医院人员变动情况及医院绩效方案等测算；药品费按照主管部门对药品加成率取消以后的要求加以安排；卫生材料费根据归口管理部门提出的计划合理安排；水、电、燃料以及其它消耗性支出由归口管理部门结合预算年度的增减变化情况安排。 3、专用基金收支预算编制。医院专用基金包括职工福利基金、医疗风险基金等，根据有关规定按提取比例和业务发展计划，本着量入为出的原则编制预算。

全面预算管理制度全

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；

分析医院全面预算管理中的问题及其对策

分析医院全面预算管理中的问题及其对策 发表时间：2016-10-09T15:25:26.370Z 来源：《系统医学》2016年12期作者：程赟 [导读] 本文介绍了对医院全面预算的认识，详细分析医院预算管理存在的主要问题，探讨完善医院全面预算管理的策略。 新疆博乐市兵团第五师医院 833400 【摘要】医院全面预算管理是医院根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划，是医院财务活动的基本依据，是实现财务目标管理的重要手段。医院预算管理是一项繁琐的工作，要做好全面预算管理，就要从医院预算管理现状和存在的问题出发，探索预算存在问题的原因和解决办法，建立符合实际的全面预算管理体系，并在实践中不断加以完善。本文介绍了对医院全面预算的认识，详细分析医院预算管理存在的主要问题，探讨完善医院全面预算管理的策略。 【关键词】全面预算管理；问题分析；对策 【中图分类号】R197.3 【文献标识码】A 【文章编号】2096-0867（2016）12-195-01 近年来，在新医改形势下，医院在经营过程中的不确定因素增多,高新技术加快发展，院执行全面预算管理势在必行。全面预算管理是医院的基础和重要组成部分，有利于保证收支平衡，防范财务危机，有利于改进、完善财务管理，有利于强化财务分析，便于绩效考核。[1]但是，医院全面预算管理中常会遇到各类新问题，必须给予客观分析，并给予有效对策，合理的安排支出，使医院积极稳妥地计划收入，加强医院的中、长期计划管理，使医院的竞争意识和管理意识大大提高，综合实力得到进一步提升。 1 实行医院全面预算管理概况 1.1全面预算管理是将医院的目标及其资源配置以预算形式加以量化, 对组织内部各部门、各单位的资源进行分配、控制、考核、评价，以便有效地组织和协调各种经济活动，促进经营目标得以实现的医院内部控制活动或过程。医院全面预算管理是医院管理内部管理控制的一种重要方法，它既是决策的具体化，又是控制运营活动的依据，在医院经营管理过程中起着重要的战略指导作用。 1.2 近年来，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要,医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。[2]在执行国家医疗收费政策的前提下，如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担成为重要课题，因此医院实施全面预算管理制度就成为医院管理的重要选择。全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，充分评估医院自身业务情况进行预算编制、执行、控制、考评，指导医院日常的经营管理活动，将医院自身的发展战略目标和规划予以量化，避免盲目扩大建设规模的错误倾向将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，以提高医院资源利用率。 2 医院全面预算管理存在的问题 2.1预算与医院战略目标联系不紧密 目前，大多数医院停留在传统模式上的预算管理，在编制年度预算时，只是财务部门按财政下发预算编制要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，只算准财政拨款的各个项目，而非立足于医院内部的管理和控制。缺乏配合，审批、申报环节不清晰，预算完成与否、完成的程度如何，与各部门、各科室及医院员工没有直接关系，因此影响了预算目标的实现。 2.2编制方法不科学 预算编制方法单一，缺乏对预算的执行控制和分析评估，普遍存在上年完成数+增长率的模式，既没有预计医院自身未来情况的变化，也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态，部分医院的财务预算流于形式，预算更多地表现为简单的计划与控制，导致预算精准度较差，缺乏科学性和适应性。 2.3 执行控制不严密 医院相关的预算法规和管理制度不太完善，部分医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为。有些医院在预算执行过程中没有定期将执行情况与预算指标进行对比分析，及时发现偏差，查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成。[3]有些项目的设立和资金的投入随意性大，执行缺少刚性约束，或预算控制太死而缺乏灵活性。一些医院预算考评不落实，考评指标不健全，缺乏相应的奖惩措施，从而淡化了预算管理的目标，不利于预算管理的实施。 3完善医院全面预算管理的策略 3.1加强全面预算管理组织建设 首先，设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。其次，建立配套的管理制度。根据国家预算法、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，制定适合本院的全面预算管理制度，明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等的权限，做到各项具体事项有法可依，不断加强预算与医院战略目标联系。 3.2强化编制方法的科学性 医院可设立全面预算管理委员会，坚持以收定支，收支平衡，统筹兼顾的原则，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。[4]同时，加强预算专职部门建设。由财务部门承担，直接隶属于全面预算管理委员会，确保预算机制的有效运行，避免预算的编制和执行相互脱节。 3.3加强全面预算控制管理 首先，完善全面预算管理制度。建立一套集预算编制、执行、分析、考核评价、奖惩为一体的内部控制制度，并根据医院发展不断更新和完善，使全面预算控制管理适应医院发展需要，避免脱节和滞后。其次，严格按预算管理。医院各部门在医疗活动及相关的各项活动要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动，适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预，更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。[5]同时，建立考评制度。对预算执行结果进行考核，从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，及时纠正预算偏差；对预算项目的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行考核与评估，从中找出差距，总结经验，提高预算管理水平，同时也对今后的预算项目的申报审批提供依据。另外，导入