业务流程重组及相关案例的流程分析

业务流程重组及相关案例的流程分析

1 业务流程重组的必要性
自进入信息时代以来, 企业面临的生存环境发生了根
本性的变化: 信息传播速度加快, 技术革新日新月异; 顾
客需求个性化, 商品生命周期缩短; 市场多变, 以顾客为
导向且竞争日益激烈。在这样的大环境下, 企业不得不重
新审视和改进自己的组织形式和经营模式, 于是业务流程
重组( Business Process Reengineering, BPR) 应运而生, 它被
视为继50 年代财务管理、70 年代战略管理和80 年代全面
质量管理后的又一场管理革命。
业务流程重组, 有时又称 业务流程再造 , 在
Hammer 与Champy 的5 再造企业) ) ) 工商管理革命宣言6
一书中的定义是/ 对企业现有业务流程从根本上重新思考,
对其进行彻底改造并设计出新的业务流程, 以期在业绩上
取得显著性的提高0。
业务流程重组有利于企业提高运营效率, 优化资源配
置, 有利于加强市场应变能力, 从而更好的适应竞争激烈和
多变的复杂环境, 它彻底剔除一些无用的流程及职能重叠的
管理机构, 有利于实现组织结构扁平化、信息化和网络化, 从
结构层次上提高企业管理系统的效率和管理水平。企业进
行必要的业务流程重组将使企业改头换面, 受益无穷。
2 业务流程重组的步骤与原则
业务流程重组的实施可分几个步骤:
211 了解企业现存的问题, 确定要实现的目标
首先, 再造小组需展开系统调研, 可与一线工作人员
进行访谈, 从而了解企业经营所面临的问题, 提出流程再
造要求, 确定流程重组后要达到的目标。
212 选择需重组的业务流程
选择意义重大, 它关系到事后所能取得的绩效以及对
今后改造的模范作用。选择适宜的流程, 需考虑严重影响
企业效率、成本或增值, 导致所存问题的关键流程; 需考
虑对顾客最重要的流程, 可根据顾客最关心的内容来拟定
优先重组的业务流程名单; 需考虑最易实施成功的流程,
做到先易后难, 以较小的风险获得相对可观的效益, 从而
一鸣惊人, 取得榜样连带的作用。
213 分析现有流程, 发现症结所在
对于选择好要重组的业务流程, 对其进行细致、准确
的流程分析, 弄清楚现有流程的核心环节, 优缺点及存在
的突出问题, 并考查重组可能涉及的部门, 做初步影响分
析。这个环节是对原流程进行诊断, 发现问题的重要过程。
214 设计新的业务流程
根据设定的目标、现有流程的不足及重组的原则, 重
新设计新的流程, 识别核心流程, 简化或合并非增值流程,
减少或剔除重复、不必要流程, 从而构建新的业务流程模
型。这是对原流程进行改造, 解决问题的关键步骤。
215 评价新的业务流程
根据企业既

定目标与现实条件, 对新流程进行评估,
评价其是否可行, 效益如何以及能否有效实现原定目标。
216 实施、修正新流程
实施新流程, 并通过实践将其不断完善。
业务流程重组的原则, 既是重组新流程的原则, 也是分
析旧流程的指标, 可从中找出差距, 发现原有流程的弊端, 进
而发现问题, 解决问题。优化的流程应做到以下几点:
21 61 1 以流程为中心
系统看待流程的每一个环节, 保证整个流程顺畅, 整
体流程最优。要尽量减少无效、重复或不增值的环节, 要
打破按职能部门划分的管理方式, 将管理决策点集中于流
程执行的地方。
21 61 2 组织扁平化
利用信息技术整合企业流程, 打破职能划分的限制,
削减复杂的基层组织, 使组织结构扁平化。合理分权, 使
下层机构和人员具有更大的决策自主权。
21 61 3 尽量减少审核和监督
审核与监督工作不能使产品或服务增值, 相反, 过多
的检查和控制会提高管理费用, 造成流程分割以及增加部
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门间彼此的冲突和不信任。
2161 4 工作人员角色转换
管理人员不再是以纯粹/ 领导者0 的姿态, 较多地对
下属进行监督和控制, 而是帮助和支持基层工作, 更多地
发挥指导的功能。而员工考核与所在流程的业绩息息相关,
从而有利于调动员工的积极性, 充分发挥每一个员工的作
用。企业需建立起相适宜的企业文化与价值观。
2161 5 采用同步作业方式
将多道工序以互动的方式同时进行, 使原本分割的工
序整合于一个流程, 从而大幅度提高流程效率, 缩短运转
周期。
2161 6 实现信息共享
鉴于信息技术的支持, 企业内使用共同的信息平台,
信息被所有员工了解, 从而资源得以共享, 缩短了信息流
通的渠道和时间, 提高了企业对市场的反应速度。
2161 7 面向客户和供应商
客户和供应商被纳入企业的业务流程。客户的有效需
求是企业经营的出发点, 客户的满意度是企业考核业绩的
标准。企业必须充分考虑现实客户和潜在客户的价值, 并
以尽可能少的程序回应客户的要求。而供应商是企业经营
的补给线, 企业必须与供应商紧密联系, 建立供应与效益
的联盟机制。
3 相关案例的流程分析
这里分析的是国内海菱电器有限公司的订单销售流程,
从中了解其订单销售业务流及信息流的运转情况。
311 海菱公司的组织结构
海菱电器是目前国内著名的小家电生产企业, 组织结
构采取总公司和分公司或办事处, 2 级管理1 级核算的体
制。总公司在宁波, 具有独立核算的功能, 全面把握企业
业务采购、生产、销售的总体数据和调控。上海和

北京设
有一定规模的分公司, 其他地区设有40 多处办事处, 分公
司和办事处均没有独立的核算功能, 只是负责当地的销售
工作。企业的客户是当地的各类商场或者超市。海菱在全
国有1 000多家销售网点, 构成了庞大的营销管理网络体
系。至此可以看到, 在海菱的销售过程中涉及的对象就只
有三个: 总部、分公司或办事处以及客户。
312 企业流程重组的需求
随着企业规模的扩大、分支机构的增多以及市场竞争
的日益加剧, 海菱公司面临客户信息管理混乱、业务数据
反馈严重滞后、资金周转不明等诸多问题, 其中订单销售
环节管控力度和及时性不足的问题尤为突出。于是1998 年
海菱做企业规划时, 提出订单销售流程重组要求, 核心目
标是: 理顺订单销售流程, 加强管理, 减少成本, 提高效
率。海菱原有的订单销售流程多采用手工录入与操作, 管
理繁琐, 信息流通慢, 流程周期长。于是海菱考虑用系统
软件解决问题, 2001 年7 月, 用友集团伟库公司与海菱电
器有限公司达成合作协议, 全面采用伟库网上分销管理系
统, 实现海菱各个办事处及分支机构的定单、库存、财务、
销售信息的网络化实时管理。
313 订单销售流程分析
海菱的订单销售流程, 如下图所示。
海菱的订单销售流程图
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业务流程大致分为四个部分:
( 业务操作部分( 1~ 11) : 客户下达订单, 经确认后企
业调配, 送货上门。企业与顾客保持互动联系并提供客户
服务。
( 数据上传及共享部分( 12~ 15) : 当日客户订单数据汇
总上报, 由总部数据处理中心整理入库, 以供总部商务部、
业务部和财务部共享使用。
( 帐务结算部分( 16~ 18) : 各地分公司或办事处定期向
总部财务部报销日常费用。客户直接向总部财务部结算
( 可电子支付) 累计货款。
( 总部领导查询、监控业务部分( 19) : 总部领导登入系
统, 查询经营状况并进行监控。
以上四个部分采用并行方式, 同步进行。
订单销售流程是指从接到顾客的订单开始, 直到把货
物送交客户, 收到货款为止, 企业所进行的一系列活动。
从信息流角度看, 流程的输入是顾客的订单信息或其他服
务需求, 输出是有关商品对应的核实信息, 付款单( 发票)
上隐含的信息, 还有客户的反馈信息, 如客户的评价和满
意度等。就流程的四个部分分开看:
( 业务操作部分( 1~ 11) : 客户向分公司或办事处输入
订单中附着的产品或服务信息, 如产品名称、规格、数量、
订货价格、折扣、送货地点、运输方式、到货期限等。而
分公司或办事处向客户输出有关商品对应的核实信

息。此
外, 通过客户服务平台, 分公司或办事处与客户之间可进
行互动联系, 客户可通过订单查询系统了解所有订单的执
行状态, 通过售后服务系统解答疑难或维修, 通过交流平
台发表意见, 系统则输出客户的反馈信息, 如客户的评价
和满意度等。与此同时, 企业内部还存在一系列指令与确
认信息的流动。
( 数据上传及共享部分( 12~ 15) : 客户订单数据上传,
形成大量关于客户订单、商品销售、库存、财务的汇总信
息, 数据经整理入库, 实现信息共享。
( 帐务结算部分( 16~ 18) : 客户输入付款信息( 帐号、
金额等) , 结算累计货款。系统输出付款单( 发票) 信息及
其隐含信息。
( 总部领导查询、监控业务部分( 19) : 总部领导登入系
统, 可了解经营状况, 浏览系统提供的数据汇总分析报告,
可获得管理决策所需的数据。
314 流程参与者的地位与作用
总公司: 是集团的管理机构, 下设财务部、业务部、
商务部等职能部门, 负责企业生产、营销、结算的管控和
协调。总公司通过信息系统集中收集、全面把握企业生产、
销售、财务、库存的总体数据和调控。并且总部数据库允
许相应级别的人实时查询或更改其相应权限下的相关数据。
如商务部可通过信息系统对每个客户的每张订单进行跟踪
管理, 随时查询当地库存或执行申请调拨指令。业务部可
了解销售汇总数据及库存信息, 用以指导生产, 实现计划
管理。财务部管理客户应收帐款, 用以帐务结算、帐务催
讨或统计帐款回收状况和任务完成比例。总部领导层则可
登入系统, 监控、管理经营活动, 并可利用系统提供的数
据分析报告, 为管理决策服务。
分公司或办事处: 负责当地的销售工作、产品的贮运,
产品售后维修与服务, 顾客档案的建立、数据上传等。分
公司或办事处可登录分销系统的本地业务处理平台, 将每
日订单、销售、存货等数据按模块要求输入, 系统将自动
处理、生成各类统计报表, 建立客户档案管理。同时, 分
公司或办事处需要定时向总公司上传汇总数据。
客户: 当地的各类商场或者超市, 是企业的下游销售
商。企业与客户之间实现基于电子商务的销售活动。客户
可通过登陆系统客户端, 实现在线信息查询( 如企业货品
供应情况、实时确认交易进程等) , 并可实现订单处理及电
子支付。客户拥有销售信息, 可根据需要下订单, 企业也
会为客户建立档案管理, 跟踪订单的执行情况, 提供产品
售后服务, 与客户保持密切联系。
315 流程效果评析
海菱公司本身组织结构比较扁平化, 现行的订单销售
流程围绕面向外部客户, 增值的核心业务) ) ) 订单销售展
开, 业务

模块清晰且并行同步运行。该流程运行顺畅, 周
转周期短, 信息反馈及时, 系统在源头获取信息且做到数
据集中, 实现了信息共享。同时帐款管理、管理层对流程
的监控也集中、有效。所以, 该流程基本实现了企业的既
定目标, 也满足业务流程重组的原则。
此外, 流程采用的分销系统是ASP 运行模式, 数据处
理全部在数据中心完成和存储, 下级机构则使用标准浏览
器上网, 即可实现系统的全部功能, 操作简单, 维护成本
低。系统包含销售、库存、应收帐款管理等子系统, 功能
全面。系统还选用第3 方提供的SSL 安全子系统进行部分
数据的加密, 安全性较高。由此, 该流程具有可行性。
实践证明, 使用新流程后, 海菱公司订单销售效率大
大提高, 成本费用、财务风险大幅降低, 而且系统信息反
馈及时并能为决策服务。企业实现了分销系统物流、资金
流和信息流的全面监控和集中管理, 与客户建立了良好的
关系, 从而大大提高了市场应变能力和竞争力。
4 结束语
业务流程重组( BPR) 是企业管理变革的有效工具。
但流程重组不可能一蹴而就, 或是一步到位。更多时候,
企业采用的是局部的流程重组, 抓住重点, 再以循序渐进
的方式逐步推进。而且在流程重组的过程中将会遇到各种
阻碍, 有组织结构上的, 利益冲突上的, 也有观念上的。
企业流程重组必须得到核心管理层的优先关注, 有可行的
实施方案, 优秀的工作团队以及相适宜的企业文化才能克
服困难, 取得可观的效益。总之, 企业要根据自身情况合
理得进行业务流程重组。