新产品开发管理流程考试题复习课程

新产品开发管理流程培训考试题

部门：姓名：得分：

一、填空题（每空2分，共56分）

1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制《项目建议书》，统一汇总到技术中心产品主管。

2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、技术储备项目、公司战略规划发展的项目，需进行可行性研究。

3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》，报技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并按计划进度组织实施。

4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料BOM表通过ERP 报技术质量总裁审核、总裁批准后，转给采购部采购试制原材料（注意：已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”，及时在ERP系统中增加新存货编码）。

5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在51% 以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。

6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的产品BOM表，并通知财务部，便于准确核算标准成本。

7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的产品BOM表提报ERP 进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。

8、运营总监负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织客服经理和客服人员对新产品进行宣导、培训和答疑。

9、企划总监负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和网上推广工作。

10、新产品验收合格入库后，库管员通知企划中心，企划中心设计产品上市通知，并安排企划网络管理员在官网与商学院网站上发通知。

二、选择题（共13题，每题2分，共26分）

1、（ B ）负责对检验合格后的产品进行储存、配货、发运。

（A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部

2、（ C ）负责产品上市前的培训准备工作。

（A）企划总监（B）运营总监（C）教育总监（D）营销总裁

3、（ D ）组织市场需求预测，将首次销售推广数量报总裁审批后，安排（）转（）下达生产指令。

（A）企划总监企划中心生产主计划员

（B）运营总监客服部生产主计划员

（C）教育总监营销支持部生产主计划员

（D）营销总裁营销支持部生产主计划员

4、（ A ）负责组织编制产品开发或升级的《可行性研究报告》

（A）产品主管（B）原材料主管（C）成品主管（D）研发主管

5、（ B ）负责组织技术项目组并任命项目经理，明确小组成员的分工职责、设计开发任务及完成时间。

（A）企划总监（B）技术质量总裁（C）教育总监（D）营销总裁

6、技术员依据产品功能属性，按照（ A ）或（ C ）编写产品使用说明书，报技术质量总裁审核。

（A）ISO-9000标准（B）ISO14001标准

（C）GMP要求（D）OHSMS标准

7、样品制作过程中，（ C ）应配合技术部对样品进行验证。

（A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部

8、商学院组织讲师主导新产品的上市推广工作，包括：（C、D）

（A）指导各个分公司召开产品推广分享会

（B）指导各个体系组织产品推广会

（C）组织召开新品上市发布会

（D）组织培训跟进和总结

9、运营总监负责组织处理（ B ）、进行产品使用回访、（ D ）及反馈总结工作。（A）产品销售问题（B）市场咨询（C）电话回访（D）服务跟进

10、企划部按照（ A ）要求设计内外包装图纸，打样后报（D ）

（A）项目时间节点（B）项目完成进度（C）项目经理（D）项目组长

11、样品经验证后由（ C ）向公司指定经销商送样，根据客户的反馈，对产品和过程的相关内容采取纠正和预防措施，以达到客户的要求。

（A）企划中心（B）业务拓展部（C）营销支持部（D）客服部

12、( B )负责对配套商的提供的产品和服务按本流程的要求进行管理，技术、质量和企划部予以协助。

（A）物流部（B）采购部（C）生产部（D）客服部

13、企划总监负责组织设计人员进行网上推广和宣传工作，包括：（A、B、C 、D）（A）网络全面推广（B）配合商学院进行培训推广

（C）宣传资料的设计（D）宣传跟进及总结

三、判断题（共7题，每题2分，共14分）

1、各生产车间主任按照样品和产量计划组织生产，负责生产后的入库。（√）

2、成品主管及时地在ERP系统中建立准确地产品BOM，并通知结算部，便于准确核算标准成本。（×）

3、样品经最终验证后，项目经理组织封样，作为生产和质量检验的依据。（√）

4、在《新产品开发管理流程》中，采购部在接到《采购定单》后应及时地将所需的试制原材料、零配件准备到位。（×）

5、技术部经理组织相关人员对产品包装和说明书进行评审，确定后的文件转营销中心策划部编制产品宣传手册、转商学院编制培训课件。（×）

6、需要配套商提供部件或辅助的，应提供给配套商所需信息和帮助，并要求其按照项目时间节点进行研究并提供样品。（√）

7、在新产品的可行性研究活动中，需组织营销、技术、生产、财务等相关人员召开项目可行性评估论证会（邀请总裁参加）。（√）

四、简答题（4分）

1、简述新产品开发管理的基本流程

答：开始→项目调研及立项→编写并下达《项目开发任务书》→整体方案设计及评审→筛选原料、包装、说明书设计→样品试制、小试、中试→封样、技术资料整理及生产前准备→批量生产、上市推广前准备→上市推广及服务跟进→结束

典型的新产品开发流程

典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发

起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段

新产品开发控制程序

新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制,确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制: A类-全新设计开发的新产品; B类-按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； Ｄ类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3。1 新产品开发项目组长:一般由市场部项目主管担当,项目组长按项目开发要求编制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动,对对新产品开发项目全过程工作负责; 3．2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开发工作． 3。3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4。1 新产品项目立项 4.1。1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》,并组织由各部门经理参加的项目确认评审会,评审内容主要包括: ?产品价格（估价）; ?市场或客户对新产品的关注点; ?新产品与现有技术平台的差异； ?开发成本； ?产品过程能力的预估分析和投资估算； ?顾客的各种要求及时间期限; ?可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置)的问题. 4.1。2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理

批 准立项。 4。1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目,则需由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.２成立新产品开发项目小组ＣFＴ ４。2。１新产品开发项目经总经理批准后,成立开发项目小组，项目组长由总经理批准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4。２.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部门之间的工作,各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和职责表》来规定. ４.３建立新产品开发项目管理计划 4．3。１项目小组组长组织小组成员消化技术资料,根据顾客的要求和希望,结合公司的技术水平和生产状况,提出产品和过程开发的主要框架,确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4。3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时,要做到： ４．3.2。１项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务,规定起始和完成时间和检查评审点,落实责任者。 4。3。2.２项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪,项目任务若无法如期完成,相关部门/人员应主动提前告知项目组长,说明未完成原因及打算采取 的措施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3。2.３各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划,其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂,任务要求可在项 目进度计划中明确,不要求部门再制定分计划。 4。3．２.４项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员．

新产品开发管理流程

DS-2013-BO-001 新产品开发管理流程 编制： 审核： 批准： 受控状态：

发布日期：2013年6月25日实施日期：2013年X月X日 一、目的： 1．规范技术开发部对新产品之设计开发导入任务的管控。 2．方便技术开发部对新产品设计开发计划的实施进度进行统筹管理。 3．规范技术开发部新产品开发导入的流程，使新产品的开发任务顺利完成。 二、定义：新产品 指技术开发部根据公司丰富产品的需要，设计开发适合行业市场需要的产品。 指技术开发部根据公司丰富产品的需要，导入开发适合行业市场需要的产品。 三、适应范围： 适用于广州德膳投资管理有限公司技术开发部的新产品设计开发导入之范围内。 四、权责： 技术开发部：新产品开发初、中、后的整体工作 市场部：参与各项评估会议 采购部：参与材料询价报价 培训部：参与各项评估会议

制造部：参与各项评估会议 五、新产品开发流程： 1、根据市场部门提供的市场信息和产品开发需求，技术开发部进行新产品开发策划研究及 可行性论证，技术开发部制订《新产品开发提案》，经由技术开发部、市场部及相关部门参与新产品开发评估和审查后由总经理核准，技术开发部对新产品设计开发制定相应管控计划。 2、技术开发部制订《新产品开发进度计划表》，同时指定项目负责人并分派培训助理协助 其组成新产品开发小组。 3、技术开发部新产品开发小组根据《新产品开发进度计划表》中的相关职责划分，开始新 产品设计开发作业。 4、技术开发部《新产品开发进度计划表》每周刷新一次，均需抄送给市场部及相关配合部 门知悉。 5、技术开发部依照《新产品开发进度计划表》及相关工作职责信息，新产品开发小组完成 外观、食品原理、结构配料、口感效果等设计和所需物料表及重要器件供应商确认后，技术开发部应组织相关人员召开设计方案评审会议，并安排对其可行性进行评估和审查。 6、设计方案通过后，新产品开发小组需完成食品配方的出具、材料规格制订与相关检验规 范编制；如需要开模或外制，须将图纸与相应规格交给采购部，请厂商报价。 7、在新产品外观图、原理图、结构图、材料表、物料使用表、重要器件报价等准备资料完 成后，技术开发部须负责召集由市场部、制造部、培训部、采购部等相关部门人员参加设计审查会议。所有图面及技术资料如经审查会议决定要求修改，相关负责人须负责修

产品研发管理流程图

产品研发管理流程 1. 概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品，主要是以ASP 方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所作的暂时性 的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产品项目生命 周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品项目相关的主要职 责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和组织协调。在产品 项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变更，提出变 更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发布； 7)测试工程师：负责随测和版本测试，验证产品符合性； 8)系统配置工程师：搭建测试环境、验证安装文档、提供产品盘，配合系统的技 术发布； 9)运维工程师：编写产品的部署或升级计划，完成产品的技术发布，反馈使用中 的问题。 4、产品团队组成：产品团队除了包括产品项目组的所有成员，还包括如下角色： 1)产品经理：负责产品团队的统筹管理； 2)公司高层领导：制定产品战略，提出市场方向； 3)商务人员：协助市场需求调研；组织产品销售和用户培训，收集并反馈用户意 见和建议；

新产品开发的结构化流程管理

新产品开发的结构化流程管理 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的 压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经 理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经 理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项 目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却 无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教 训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意 的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路； ★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义

项目产品开发流程图.docx

相关单位商务部项目科采购部技术科项目报价图纸及项目报价 报价零件清单 阶段评审 项目承接通知 单 召开项目启动 会 技术转化 初始工艺方案 提交委外采购 需求(模, 夹检 具 ) 寻委外供应商 原材料需求计原材料采购 划 外协外购件外协外购厂 需求计划家定点 实验设备需实验设备购 求买 产能需求表生产设备购 买 讨论模、夹报 价工艺方案 签定技术协议 项目进度表 阶段评审 汇总项目进签定采购合 度表 提交项目进 会签模、夹 冲压件开发《过程价值流程图》 质量部供应商 相关表单及文件流程说明 生产部 《新产品工艺定额表》由商务部和技术部技术科主导 , 抄送冲压项目科. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 零件检测方案 《产品信息表》由商务部下产品开发通知到技术部项目科。 编制 《零件清单》、《会议通知单》由项目下会议通知单召开项目启动会，参与部门 《小组成员职责表》商务中心、采购中心、质量部、技术部、制造和 《会议纪要》、《项目进度表》物控部。 《工艺方案表》工艺方案表包括初始流程图、模具数量、材料利用 率、使用设备等要求 , 发采购部抄送项目科。 《试制材料采购订单》项目提交材料替代单给客户确认后申请采购原材料。 《物料采购申请单》由项目科下申请单给采购部. 《设备请购单》设备请购单由项目申请 , 相关部门配合项目。 提交模、夹、 检报价工艺 讨论检具报 《技术协议》工艺讨论需项目、技术、质量、采购进行确认。 价方案 《最终工艺方案》 签定技术协议《模具制作进度表》由项目汇总进度表并进行跟踪，同时发给客户和相 《检具制作进度表》关部门。 项目进度表 《夹具制作进度表》 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 NG提交模、夹、 NG 会签检具制 会签模、夹阶段评审 NG提交模、夹、 检结构设计 NG 会签检具制 作结构设计 模、夹、检 制作过程问 题点解决 《工装工艺评审单》评审单需由项目、技术、质量、生产、采购进行会签， 《特殊特性清单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具管理 《实验计划》标准》、《专用检具管理标准》, 由项目科完成 PDM系 《过程流程图》统内的零件图档录入及特殊特性清单、实验计划及过 程流程图试制版下发. 《工装结构设计评审单》评审单需由项目、技术、质量、采购进行会签， 《检具检测方案评审单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具 管理标准》、《专用检具管理标准》. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科. 《保模检查记录表》保模和铸件检查需项目、技术、采购参与并邀请客 《铸件检查记录表》户参加 ( 如客户要求 ) ，要求按《冲压模具验收管理 《铸件检查记录表》标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具管理 标准》. 提供技术支持 模、夹工装预验收提供技术支 检具预验收 配合模、夹、 模、夹、检问 题点整改移型 《调试纪录表》 《问题点纪录表》 《检具检测报告》模、夹、检预验收需项目、技术、采购、质量参与并 《动、静态验收报告》邀请客户参加 ( 如客户需要 ), 验收标准按《冲压模具验 《零件检测报告》收管理标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具 《问题点纪录表》管理标准》 . 由项目科完成控制计划、PFEMA及技术科 《备品备件清单》完成《作业指导书》等文件试制版下发. 《控制计划》 《PFEMA》 《作业指导书》 生产走线，阶段评审生产走线，《问题点纪录表》确认问题点修改完成情况. 小批量试生 产准备 过程能力分小批量试生 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科.析

管理体系文件新产品开发流程

1. 2. 11.目的：确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 11.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防 止错误，提高开发效率。 12.适用范围： 新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 13.术语和定义： 预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 14.职责： 14.1客户提出需求并验收委托设计； 14.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 14.3预调研组负责新产品预调研。 14.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 14.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输 出的审查。 14.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 14.7试验工程师负责样机常规实验 14.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 14.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 14.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 14.11副总经理验收其他自行设计。 15.内容： 15.1新产品开发流程图：

15.2新产品需求提出： 15.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 15.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。 （1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析 （2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本 （3）技术： A.国际、国内技术发展趋势 B.公司技术积累 15.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求内容，必要时需附相关资料作 为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领

新产品开发流程管理制度

海量免费资料尽在此 新产品开发流程管理制度 新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有 绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外 部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其 他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集 相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核 意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修 订。

新产品开发和管理流程

制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；

产品研发管理流程图及工作标准

产品研发管理流程图及工作标准
v1.0 可编辑可修改
（一）产品研发管理流程图
部门名称 产品研发部
流程名称
研发项目管理流程
层次
2
任务概要
研发项目组织、实施
单位
总裁
技术总监
产品研发部
相关部门或单位
节点
A
B
C
D
1
开始
2 3
审批
4 5 6 7 8 9
审批
10
11
公司名称 1
公司指令 审批 审批 审批 审批
密级
项目立项编制 项目方案
方案可行性 研讨
制订详细研发 方案
生产建议
有关部门和 单位配合 有关部门或 设计院配合
编制项目研发 计划
制订实施方案 组织实施 组织验收 交付使用
结束
有关部门和 单位配合 有关部门 配合 有关车间投 入使用
共页第页

编制单位
签发人
v1.0 可编辑可修改
签发日期
（二）采购比价管理工作标准
任务 名称
节点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
B2
D2 项目 C2 研发 与立
项
程序 ☆公司向产品研发部下达项目研发指令 ☆ 相关部门或生产单位提出项目研发建议,产品
研发部、技术总监、相关部门讨论、立项 ☆产品研发部编制技术工艺局部调整初步实施方案 重点 ☆项目研发的调研、讨论,编制初步实施方案
即时 即时
一、《公司技 改制度》
依计划情况定
标准
☆项目研发方案的撰写
程序
☆ 产品研发部组织相关部门和单位参加研讨项目
C3
研发方案的可行性
依计划情况定
D3 项目
研发 C4 方案 D4 确定
☆ 产品研发部将研讨后的方案报技术总监审定， 总裁审批
1 个工作日内
一、《公司技 改制度》
☆ 依据总裁、技术总监审批的方案，产品研发部制订详 依计划情况定
细研发方案，有关部门或外部设计院配合
☆产品研发总将最终方案报技术总监审批
1 个工作日内
重点
☆研发项目方案的研讨、修改
标准
☆研发项目方案的最终确定
程序 2

华为新产品研发流程管理

华为新产品研发流程管理 引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。以企业的研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出?有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了，研发项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消失。鱼和熊掌是否真的难以兼得? 2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子，这一天从欧洲市场传来了捷报：华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，用华为总裁任正非的话来说，“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。" 在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。 原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。 “除了技术研发，中国别无选择。"迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话，蕴含着深刻的道理。华为的发展印证了这句话。道理明白，路难走，事难做。这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。 高效率和高质量：化干戈为玉帛 结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半。例如，摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46%。同样，Bolt，Beranek和Newman采用新过程研发后，第一项产品的投放市场时间大幅度缩短了50%～60%。这是一个什么概念呢?这告诉我们，高效产品研发过程，至少可以带来如下收益： 研发出更适合市场的产品 一个高效研发过程必然要求人们更为密切配合的协同工作，更有条理的过程将带来设计上的改进，以及更好的决策作用等。从而使市场开拓与技术研发可以取得较好的平衡，并发现新的机会。 如果技术研发能以一个更为结构化的过程进行，将有助于正确定义产品的特性。现实的产品研发过程中，新产品的机遇与要求是在产品研发的最初阶段就定义了的，但研发过程中，市场可能发生变化，顾客的兴趣也可能发生变化，导致原定产品的价格下降。与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。

新产品开发流程与研发项目管理操作方法

新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）

新产品开发管理流程考试题精编版

新产品开发管理流程考 试题精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】

新产品开发管理流程培训考试题 部门：姓名：得分： 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制《项目建议书》，统一汇总到技术中心产品主管。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、技术储备项目、公司战略规划发展的项目，需进行可行性研究。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》，报技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料BOM表通过ERP 报技术质量总裁审核、总裁批准后，转给采购部采购试制原材料（注意：已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”，及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在51% 以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的产品BOM表，并通知财务部，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的产品BOM表提报

ERP 进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。 8、运营总监负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织客服经理和客服人员对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、企划总监负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和网上推广工作。 10、新产品验收合格入库后，库管员通知企划中心，企划中心设计产品上市通知，并安排企划网络管理员在官网与 商学院网站上发通知。 二、选择题（共13题，每题2分，共26分） 1、（ B ）负责对检验合格后的产品进行储存、配货、发运。（A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部 2、（ C ）负责产品上市前的培训准备工作。 （A）企划总监（B）运营总监（C）教育总监（D）营销总裁 3、（ D ）组织市场需求预测，将首次销售推广数量报总裁审批后，安排（）转（）下达生产指令。 （A）企划总监企划中心生产主计划员 （B）运营总监客服部生产主计划员 （C）教育总监营销支持部生产主计划员 （D）营销总裁营销支持部生产主计划员 4、（ A ）负责组织编制产品开发或升级的《可行性研究报告》（A）产品主管（B）原材料主管（C）成品主管（D）研发主管

新产品开发部门工作流程图讲义

新产品开发部门工作流程图讲义

2 2020年4月19日 文档仅供参考 新产品开发部门工作流程图 生产管理部部长-任 新产品开发人员建? 八 授 呈 报 阶段性工作总结* 新产品样品开发 新产品开发过程主要方式 新产品开发策略

附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现”生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它 对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论0）样（模丹批沪正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作 必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市 场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场 同类产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国 际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、

市场及使用情况； 2020年4月19日

3、广泛收集国内部外有关情报和专刊, 然后进行 可行性分析研究。 （二）可行性分析: 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优 势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物 资、设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策: 1、制定产品发展规划: （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产吕发展方向、发展规模, 发展水平和技术改造方向、 赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可 行性分析, 制定企业产品发展规划。 （2）由研究所提出草拟规划, 经厂总师办初步审查由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后, 报厂长批准, 由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标, 为提高产品质 量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研 究: （1）开展产品寿命周期的研究, 促进产品的升级换代,

产品开发的流程及管理制度

产品开发的流程及管理制度 目录 1、总则 (1) 2、范围 (1) 3、规范性引用文件 (1) 4、术语和定义 (1) 4.1新产品开发 (1) 4.2产品改进 (1) 4.3产品研发 (2) 5、职责 (2) 5.1研发部 (2) 5.2总经办 (2) 5.3销售业务部 (2) 5.4人力资源部 (2) 5.5采购部 (2) 5.6生产部 (2) 5.7质量管理部 (2) 6、产品研发管理 (2) 6.1产品研发项目提出 (3) 6.2产品研发项目决策 (3) 6.3产品设计管理 (4) 6.3.1设计说明书 6.3.2工作图设计 6.4产品试制与鉴定管理 (5) 6.4.1样品试制和小批试制 6.4.2试制技术文件 6.4.3产品鉴定 6.5产品研发项目移交投产的管理 (7) 6.6技术资料验收及存档 (8) 7产品改进 (8) 7.1内容 (8) 7.2方法 (9)

1、总则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。 2、范围 本标准规定了佛山市李氏家具有限公司产品研发和产品改进的要求。 3、规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡事注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用与本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡事不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 （填引用文件） 《文件控制程序》 4、术语和定义 4.1新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司先已生产的新型产品和在公司已批量生 产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型产品。 4.2产品改进 为了适应市场需求，满足用户要求，提高产品质量，降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，改动其一个或一个以上零部件而形成的一种新型产品。

新产品试制流程

. ... .. xxxx制造管理标准 Q/HH-0606新产品开发管理程序 版本号：V1.0 密级：JM 编制： 审核： 标准化： 审定： 批准： 发布日期：年月日 实施日期：年月日共享权限：xxxx公司全体员工

Q/HH-0606 . ... .. 1 目的和围 1.1目的： 为加快新品开发进程，明确各阶段相关部门职责，在新品开发过程中相互协调、共同协作，保证新品开发按计划完成，特制订本程序。 1.2 适用围： 适用于新品样机制作、小批、批量投产与技术改进工作。 2 术语与定义 无 3 规性引用文件 Q/HH-0601《设计开发控制程序》 Q/HH-0602 《产品开发立项管理标准》 4 职责： 4.1 综合管理部负责本程序文件的制定、修改与完善，并对本程序执行情况进行监督与考核等。 4.2 技研中心为新品开发归口管理部门，负责开发过程的策划、跟踪、调度与实施等。 4.2.1 技研中心试制车间负责样机、工装、模具制作与改进，参与样机评审等。 4.2.2 技研中心研发部负责产品设计与改进工作等。 4.2.3 技研中心标准认证部、工艺科负责技术文件的标准化与归档管理等。 4.3 制造中心办公室协助技研中心制作样机，并负责新品的小批量投产等。 4.4 计划科负责新品批量投产任务的下达及过程点检等。 4.5 制造中心各车间负责新品的小批试制和批量投产，并对可量产性、工艺性进行评估反馈等。 4.6 制造中心质量工程部负责新品开发过程中的检验、测试与信息反馈等。 4.7 制造中心供应部负责新品试制过程中，物资的及时供应等。 4.8 营销中心负责根据客户要求及市场需求，进行必要的可行性分析，下达设计开发指令，并 负责提供新产品开发必要的开发信息（如样机、客户标准等），负责新产品的试销及市场 反馈，并将产品研发、改进信息，提报技研中心。 5 管理程序 新品开发包括样机制作、小批试制和批量投产三个阶段。 5.1 样机制作阶段 技研中心负责样机的制作和资源调配。

产品研发流程管理制度

产品研发管理制度 第一章总则 第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。 第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。 第二章产品的需求分析管理 第三条需求的采集 采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部的建议等方面。 第四条需求的分析及编制文档 采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。 第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理

第五条可行性分析报告 f32206 7DCE 緎%39519 9A5F 驟29611 73AB 玫 36393 8E29 踩37733 9365 鍥 产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。 可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。 第六条产品需求规格说明书 确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。 第七条产品原型 原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。 第四章产品的立项及评审管理 第七条产品立项报告书 产品立项报告书含以下内容： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向； 2、34438 8686 蚆23083 5A2B 娫AC33714 83B2 莲.25146 623A 戺34161 8571 蕱 3、 4、论证研发该产品具备的技术优势和市场动态； 5、论证发展该产品的资源条件可行性（含物资、设备、能源及资源等）； 6、初步论证该产品的技术经济效益。 第八条立项评审及批复 公司技术战略委员会就产品立项报告书进行评审讨论，全面论证新产品的技术性、经济性及可