小企业的优势和劣势

小企业的优势和劣势

小企业的优势

1、个别接触

消费者通常为人性化服务支付额外的费用。事实上，在许多行业，产品和价格的差别

很小，人的因素已经成为主要的竞争优势来源。

2、较强动力

小企业成败的关键通常在于企业主本人，他们工作比较努力、工作时间长，投入的个

人精力也比较多。与大企业员工的薪金和红利相比，小企业的盈亏对小企业主的意义要重要得多。

3、较强灵活性

小企业的一个主要竞争优势是机动灵活。面对竞争环境的变化，小企业能做出快速反

应。小企业的沟通路径短，产品线较窄，工厂和仓库就在市场附近，它可以迅速发现问题和机会并做出适当的反应。

4、较少官僚性

对于大企业的管理者来说，要把握企业全局是较为困难的。这就是所谓的“管理短视”。“管理短视”会造成多余的行为，并导致管理失效。在小企业里，很容易了解全部的问题，可以快速做出决策，而且也很容易核查执行情况。

4、不太招摇

由于不太引人注目，小企业在尝试新的销售策略或退出新产品时，不会引起太多的不

良反应甚至反对，大企业却要持续不断地面对控制权争斗、反托拉斯和政府规定等。大企业要想有点变化和调整也比较困难。

小企业的劣势

1、资金局限

小企业常常会遇到资金问题，尤其是在扩张的时候。向银行申请贷款时，大企业主可

以享受“贵宾”待遇，小企业主却往往感觉像“二等公民”。小企业不可能使用像那些实力雄厚的大企业一样的信用工具。另外，等待市场接受企业产品的过程，通常是小企业要过渡的艰难时期。

2、员工问题

对于相同的职位，小企业能为员工提供的工资、福利、机会以及地位，通常无法与大

公司相比，因此对优秀员工的吸引力较差。小企业经营者由于必须集中精力应对企业的日常事务，往往没有足够的时间去考虑企业发展的目标等重要问题。

3、直接成本较高

由于小企业在进货时很难享受到与大企业一样的优惠价格，也没有大企业的规模经济

效益，所以，其产品单位成本通常较高，但其间接成本有时或许能低一些。

4、所有的鸡蛋都放在一个篮子里

一个多元化的大公司在某类业务失败后，仍然可以屹立不倒。然而，一个产品线单一

或者较少的小企业却没有这么保险。一个新产品的不对路、某个市场的突然受挫或者某个老产品都可能会使企业遭受重大打击。

5、缺少信誉

公众接受大企业的产品是因为它的名字广为人知并且令人尊敬。而小企业每推出一个

新产品或者进入一个新的市场都必须拼命去证明，它的声誉和以往的成功很难发挥重要作用。

某公司产品竞争优势分析

XX公司北虫草子实体量产暨通路销售商业计划书 目录 1. 产品背景 2. 产品基本概述 2.1 虫草概述 2.2 北冬虫夏草 2.3 人工培育北冬虫夏草的成分 3. 产品竞争优势 3.1 药效成分 3.2 工厂化生产 3.3 成本低廉、供货稳定 3.4 自有知识产权保护 4. 投资环境背景 4.1 西部大开发政策 4.2 中国云南概况 4.3 云南投资环境概述 5. 投资建厂计划 5.1 基本的股份组成筐架 5.2 董监事会的人员组合 5.3 经营团队 5.4 建厂规模及预算 5.5 销售通路

6. 营收预估 6.1 营业目标 6.2 营业收益 6.3 财务预估 7 结论 1. 背景 冬虫夏草俗称虫草，为中国名贵中药材，据《本草纲目》、《本草从新》、《本草纲目

拾遗》等记载，冬虫夏草具有“保肺益肾，秘精益气，止血化痰，能治诸虚百损，专补 命门”之功效。几千年来虫草一直被列为滋补药物之首，并有“东方传奇式珍宝”之美 誉，但由于虫草在自然界天然生长所需条件极高导致其产量极少，货源奇缺。 因此其价格始终居高不下，也由此限制了其应用与推广的范围。 随着上一世纪末海内外华人经济条件的普遍好转，以及对生存质量的逐步升级，造成了全球对天然虫草“掠夺性”的开发，加之自然生态环境的日益破坏，从尔导致天然虫草资源的日益枯竭。 据权威部门统计，目前全球天然虫草的年产量已不足10吨，且还在逐年减少。而 每年的市场需求远远大于其产量，需求矛盾使得虫草价格节节攀高，流通领域的假冒伪 劣品充斥市场。 2. 产品基本概述 2.1 虫草概述： 目前世界上已发现同属“虫草属”的虫草已有三百五十种之多，其中在中国已发现过六十余种，包含冬虫夏草（C. sinensis）、北冬虫夏草(C. militaris)、大团虫草（C.ophioglossoides）、亚香棒虫草(C.hawkesii)、古尼虫草(C.gunnii)、珊瑚虫草(martialis)、镰刀状虫草(C.falcata)、泰山虫草(C.taishanensis)、山西虫草(C.shanxiensis)、凉山虫草(C.liangshanensis)、新疆虫草(C.gracilis)、香棒虫草(C.barnesii)、蝉花(C.sobolifera)等等。 虽然已发现的品种繁多，但其中具有药用价值的品种却并不多，比较具有代表性的两个品种是北冬虫夏草(C. militaris)与冬虫夏草（Cordyceps sinensis（Berks.）Sacc.）。 2.2 北冬虫夏草 蛹虫草(Cordyceps. Militaris（L.Fr）Link) 又称北冬虫夏草，简称北虫草，为子囊菌亚门（Ascomycotina）麦角菌科(Clavicipitaceae)虫草属(Cordyceps)，蛹虫草种真菌，是虫草属的模式种，在中国、美国、加拿大、意大利、日本、德国、前苏联均有分布，但在自然界的产量远比冬虫夏草（C. sinensis）稀少，由于产量太低，在过去是难以开发利用的。 2.2.1 人工培育 经过多年的努力，对北虫草子实体的人工培育和工厂化生产技术已经成熟，并且透过稳定而良好的技术大大的提高了药用成分的含量，为这种珍贵的天然中药的低价量产和品质提升，开创了良好的基础。 发明人不但运用现代生物工程解决了对北虫草的驯化、量产与品质提升，并取得了多项制程和产品类别的专利，拥有充分的知识产权，这也对未来产品的上市和竞争取得了相对的优势和保障。 2.3 人工培育北冬虫夏草的成分 2.3.1 代表性成分 A、虫草素（3’-脱氧腺嘌呤核苷） 虫草素是一种具有抗菌活性的核苷类物质，它能参与RAN ，对核多聚腺苷酸 合酶有很强的抑制作用。因此，DNA转录mRNA过程中使mRNA成熟障碍，从而影 响蛋白质合成，抑制癌细胞的生长，具有抗癌作用；可增强血小板的生成，增强 骨髓造血功能，并有降血糖的作用。 B、虫草酸（D甘露醇）

企业优劣势分析

背景问卷企业愿景： 企业使命： 价值观

企业优劣势分析： 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?(2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

什么是企业竞争优势

什么是企业竞争优势 所谓企业竞争优势，是指在产出规模、、、、产品质量、信誉、开发以及和技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指、和销售产品和劳务，参与的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的所决定的。 企业竞争优势的类型 20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型： （1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供或服务； （2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务； （3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客地； （4）速度优势。这种优势能够使企业比更及时地满足的需求； （5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。 [] 供应链对企业竞争优势的影响 对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。 1．成本优势。 可以降低企业采购成本、和。 （1）的降低。在供应链管理中，通过加强关系的管理，可以降低的。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少。的风险、不完全的往往使企业蒙受损失，失去许多机会。其次，大规模的以及长时间的合作，可以使供应商在上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。 （2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，的降低可以减少存储费用、、运输费用。任何的和都会增加的管理费用。的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的数量也会减少。 （3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理了、，在中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了的，降低了。其次，减少了在销售过程发生的带来的损失。

浅谈企业核心竞争力

浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.

合伙人企业的优缺点

我们组选择的是合伙人企业 合伙企业的非法人性，使得它与具有法人资格的市场主体相区别；合伙企业的营利性，使得它与其他具有合伙形式但不以营利为目的的合伙组织相区别；合伙企业的组织性，使得它与一般民事合伙区别开来，从而成为市场经济活动的主体和多种法律关系的主体。 特点： 1、合伙人共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险 合伙企业的资本是由全体合伙人共同出资构成。共同出资的特点决定了合伙人原则上均享有平等地参与执行合伙事务的权利，各合伙人互为代理人。 共同出资的特点也决定了对于合伙经营的收益和风险，由合伙人共享、共担。 合伙企业作为人和企业，它完全建立在合伙人相互信赖的基础上，因此各合伙人彼此间的权力义务并无不同，不存在特殊的合伙人。 2、全体合伙人对合伙企业的债务承担无限连带清偿责任 合伙企业的合伙人对合伙企业的债务承担无限的连带清偿责任。即当合伙企业财产不足清偿合伙企业债务时，各合伙人对于不足的部分承担连带清偿责任。 这样的规定可以使合伙人能够谨慎、勤勉地执行合伙企业的事务，使合伙企业的债权人的合法权益能够得到保障和实现。这一特征是合伙企业与其他企业最主要的区别。 合伙企业的优点 （ｌ） 1、"合伙企业的出资方式较为灵活，允许以劳务作为出资，对货币以外的出资需要评估作价的，可以有全体合伙人协商确定，也可以由全体合伙人委托法定评估机构进行评估；而公司的出资方式不允许以劳务出资，除货币出资

外，凡用食物、工业产权、非专利技术或土地使用权出资的，米徐进行评估作价，核实财产。它可以充分发挥企业和合伙人个人的力量，这样可以增强企业经营实力，使得其规模相对扩大 （２）合伙企业没有规定最低注册资本额；而公司则根据其经营性质和行业不同分别规定了法定最低注册资本额。 （３）由于合伙人共同承担合伙企业的经营风险和责任，因此，合伙企业的风险和责任相对于独资企业要分散一些。 （４）法律对于合伙企业不作为一个统一的纳税单位征收所得税，因此，合伙人只需将从合伙企业分得的利润与其他个人收入汇总缴纳一次所得税即可。 （5）由于法律对合伙关系的干预和限制较少，因此，合伙企业在经营管理上具有较大的自主性和灵活性，每个合伙人都有权参与企业的经营管理工作，这点与股东对公司的管理权利不同。 合伙企业的缺点 （ｌ）相对于会司而言，合伙企业的资金来源和企业信用能力有限，不能发行股票和债券，这使得合伙企业的规模不可能太大。 （２）合伙人的责任比公司股东的责任大得多，合伙人之间的连带责任使合伙人需要对其合伙人的经营行为负责，更加重了合伙人的风险。 （３）由于合伙企业具有浓重的人合性，任何一个合伙人破产、死亡或退伙都有可能导致合伙企业解散，因而其存续期限不可能很长。

中国工业生产的优势和劣势

中国工业生产的优势和劣势 中国工业生产的优势和劣势 浏览次数：1562次悬赏分：5 | 解决时间：2007-4-29 16:34 | 提问者：xzcshaoguang 最佳答案 外部环境：机遇大于威胁部环境：劣势大于优势 市场潜力与经营风险共存市场潜力主要从行业生命周期、市场前景和市场波动性三个方面进行考察。调研表明，绝大多数的企业认为国机械行业目前正处于成长期或成熟期，总体上处于上升态势。相比之下，国外机械工业大多处在成熟期，部分行业已经进入衰退期。 由于中国机械工业具有更大的市场增长潜力，所以国外机械工业优势企业将会抢占我国机械工业不断增长的市场空间。而当市场总量趋于稳定时，企业竞争便会进入白热化的状态。

大多数企业认为，我国机械工业目前正处于市场波动性较大的阶段。分析表明，我国机械工业的市场波动性与国外机械工业的市场波动性特征基本相同，是企业经营风险的主要来源之一。3种竞争格局分割市场 中国机械工业行业的市场竞争主要表现为完全竞争、垄断竞争和寡头垄断三种格局，其中处于完全竞争的占59%，垄断竞争占15%，寡头垄断占26%。 中国机械工业行业虽然在总体上以完全竞争为主，但在具体行业中却存在较大的差异。例如：在农业机械制造和重型矿山机械企业中，分别有57%和50%的企业认为，他们处于一种寡头垄断当中；在机床工具制造业中，认为行业处于完全竞争、垄断竞争和寡头垄断的企业各占三分之一；电工电器制造业则有77%的企业认为他们处于完全竞争格局当中。国际化冲击国企业 行业的国际化趋势能够体现行业的吸引力、成熟度和竞争状态。从国机械制造企业的国际化经营方面看，趋势已经比较明显，表明我国机械工业已经具备了一定的经济和技术实力，有一定的国际竞争力。而随着进入我国的门槛越来越低，国外企业正大举进入我国机械行业，并对国企业形成较大冲击，尤其是在技术含量较高的产品市场上。5种竞争力量强弱不均。 在此次调研中，使用5种竞争力模型对机械工业的5种竞争

公司优劣势分析

优劣势分析与建议 （个人见解供参考） 进入公司将近一个月时间，对公司现有的运作模式和经营状况、发展规划大致己有了初步的了解。根据个人了解的情况对公司现状分析如下： 一、公司的优势分析 1、目前主营业务为各类XXX、XXXXX系列产品，具备初步的规模 2、目前支撑产业为积累的部份XX客户和XX年开始合作的XX客户（以代理为主，性质为“炒单”） 3、社会资源网尚可，具有一定数量且比较稳定的供应商 4、有一定的经济基础 5、已确定“产业升级”项目一个（XXXX的开发与推广） 6、为满足市场需求，增大产能，将进行战略转移（初步确定搬到XXXX电子城附近） 二、现阶段公司的发展目标 1、属于企业产业升级的投资阶段 2、产业品牌化、正规化、规模化发展 3、配备专业的企业管理团队制定企业中长期发展规划 4、资金的再次积累 三、公司全局分析与建议 1、公司中层、基层管理、基础管理方面 a、公司中层管理方面 优势：具备实际事务性管理、分析能力、较稳定、忠于公司、有责任心、有大局观、对全局大方向掌控比较好。 劣势：全局性的计划、规划出来之后具体的操作、过程控制的细节方面有所欠缺；个人主义情节较重，对细节管理的理念内心深处不太认同（而生产、技术型企业的生产、开发、物控等各部门都是“细节决定成败”）。对公司前景内心认为不是很乐观（主要体现在公司业务层面上）；防备心理较重，大部份时候无法从内心深处与他人进行有效沟通（如果信任一个人，会将自己压抑的一些独到见解和问题点开门见山的说出来） 分析：因之前在规模性的公司里面从事过以生产为导向的管理工作，在满足业务量的前提下能全方位掌控生产系统大局。因在一个规模性的公司针对于生产系统内各部门、岗位都是比较完善。因人员较多，更容易储备各类人才，使得在人才储备培养、工作衔接、人尽其职、其责、其岗等方面都具有较大的优势。反观一个小规模的企业不管是人才储备还是招聘合适的人选，都将会因企业规模的原因形成瓶颈。同时之前规模性公司里面许多事情（特别是细节方面）都可以随手交给相关人员处理（因有专人处理对细节掌控较好），而现在都是亲力亲为，一旦处理的实际事务较多，一些细节往往就被自动忽略或省略了（个人性格方面的缺陷也是一个方面的原因）。同时因前期公司的工资制度与市场不能有效接轨，再加上没有专业的人事、行政导致在人员招聘方面形成“短板”，许多时候生产系统各层级脱产人员、管理人员都加入了生产一线的装配中。在此前提下都不能将订单做出来，于是按时完成生产任务满足客户的出货要求成了公司的第一重中之重。同时中层管理人员也以其职位的影响力将其他部门的工作重心全部偏移到生产。导致仓库进出货、采购的许多流程细节都脱轨（没有第一时间完善相关流程，因为此事特急，特事特办，一旦这种事情多了，仓库肯定散、乱、烦、盘点数据差异较大）。而且其个人做事习惯是将大方向的事情自己思考到位后，直接对下级人员进行安排，在个别下级有异议时强制执行（好的一面是全局能掌控好，不好的一面是无法发挥下级管理人员的相应能力导致辞职、和不发表或保留意见、出现问题不反馈或认为反馈还是自己解决懒得反馈，最后中层人员自己唱独角戏），下级出了一些没到位的地方或问题我们中层管理在处理过程中有点放大（导致团队凝聚力无法形成），在工作过程中过多的对其他人员或下属给予“抱怨”、“指正”、“批评”缺乏对下属各层员工的“肯定”、“认同”、“鼓励”（各层级管理人员都或多或少有此问题在身）

企业核心竞争力的几个重要问题

企业核心竞争力的几个重要问题 企业核心竞争力理论（Core Competence Theory Of The Firms）是一种最具生命力的企业战略范式，它揭开了现代企业成功的真实密码，成了企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证。因此，核心竞争力问题便成了现代企业的基本问题。考察跨国公司不难发现，它们都是以核心竞争力为支撑发展起来的。虽然它们的主要领域各不相同，成长的途径千差万别，但它们经过长期累积和不懈努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。企业之间竞争的本质，就是应用本企业特有的核心能力，去争取市场主导权的竞争。在经济全球化的背景下，企业生存发展的关键在于企业的核心竞争力。企业核心竞争力即核心能力问题，是我国理论界、实业界近年来研究、关注的重点和热点问题之一。为了更清晰地把握企业核心竞争力理论、实质和方法，本文对企业核心竞争力理论的几个重要问题作了深刻的研究，以使企业在实践中更好地识别、构建、保持和提升核心竞争力，逐步增强自身能力，形成市场竞争优势，实现自主性地快速增长和可持续发展， 一、企业核心竞争力的起源与演进 企业核心竞争力理论不是凭空产生的，它是企业能力理论的演进和发展，其主要经历了四个阶段： 1．起源阶段：古代的分工理论。就经济学涵义来说，能力概念的有效性在于通过劳动的分工所带来的财富的增加。因此，企业核心竞争力理论的起源，可以回溯到1776年亚当·斯密在《国富论》中阐述的劳动分工理论。亚当·斯密（Adam Smith）劳动分工理论的重要意义并不来自于其对于自然才能的最佳使用，而是来自于其创造新增的、新颖的专业能力的力量。［1］因此，福斯（Foss）认为，核心竞争力理论是斯密分工理论的再现。斯密认为，“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”［2］换言之，分工意味着某些企业专门从事某一行业、某一产品的生产或销售，因而在此方面形成的能力比别人更强。劳动分工可以从三个方面提高生产效率：第一，工人重复类似的工作，提高了劳动者的技巧和熟练程度，可以提高效率；第二，把复杂的工作任务分解为众多简单的作业的工序后，工人由一项工作转向另一项工作的转化成本大幅度降低了；第三，导致了专业化，便于生产工艺和机械的发明。一个工人专门从事一项简单的工作有利于用机器代替手工，从而简化了劳动或缩减了劳动时间，提高生产效率。他列举了一个关于扣针制造业的著名例子：当工人把整个工序和工艺分解为18种专门操作时，劳动生产率提高了几百倍乃至几千倍。用企业核心竞争力理论来看，企业的劳动分工实质上是生产流程被日益简化、分解的连续“发现过程”，企业内部由此可以产生各种生产可能性的知识，而这些知识的发现和积累，就是企业能力逐渐形成的过程。 2．发展阶段：企业内部成长理论。企业核心竞争力理论早期开创性的研究主要应归功于马歇尔（Marshall）、彭罗斯(Penrose)的研究。1925年，马歇尔在其著作《经济学原理》中提出了企业内部成长论，将分工理论和差异化思想引入到企业的能力理论中，促进了现代企业管理理论的发展和飞跃。他认为，由于专业化分工导致技能、知识和协调不断增加，从而推动企业不断进化。企业中的一项职能工作通常可以分解为多个新的次级职能单元，

中国制造企业的比较优势与竞争劣势

中国制造企业的比较优势与竞争劣势 欧阳学文 摘要：在分析中国企业尤其是制造企业的竞争优势时，通常认为我们具有劳动力成本低的优势。本文认为，这种优势只是比较优势，并不必然转化成竞争优势，而且这一优势随着大量跨国公司进入中国市场的竞争战略已逐渐销蚀。中国企业要赢得竞争优势，必须重视人力资本的价值，培养自己在研发与创新、营销、品牌、组织管理等方面的差异化能力。 在一个开放的、全球化竞争的环境下，企业的竞争优势有可能向所有存在禀赋资源比较优势的市场或产业领域渗透。中国企业在全球的竞争优势往往体现在制造业尤其是传统制造业领域，因为中国制造业是最能利用和体现我国具有比较优势要素的产业，也是最具创新潜力和国际竞争力的产业。然而，随着中国加入WTO之后，中国市场的国际化程度已向纵深发展。当大量的拥有研发、营销技术

和品牌优势的著名跨国公司将制造业生产基地向中国转移以利用中国市场的比较优势要素的时候，中国的制造业似乎遭遇了前所未有的挑战。我国制造业如何守住最后一块拥有比较优势的阵地，这不仅关系到能否培育有国际竞争力的产业和企业，更重要的在于能否首先立足于国内市场，因为制造业是中国经济增长的最大推动力。 一、我国劳动力成本低的比较优势 在分析中国企业尤其是制造业的竞争优势时，通常认为中国企业和产品在国际市场上的竞争力很大程度上来自于低成本的优势，而这一优势又主要体现在劳动力低成本。 根据瑞士国际管理发展学院(IMD)公布的—中国国际竞争力综合排名，中国综合竞争力排名第31位。从评价的八大要素指标中的“企业管理”和“科学技术”这二项具体指标来看，我国劳动力成本从2000年的第12位上升到的第10位，比其它指标高出20多位，凸显中国劳动力成本低的优势，而且不仅低于发达国家，还低于东南亚国家。

经营现状与核心竞争力分析

第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货

一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略

十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优 竞争战略 战略调色板 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。 只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 经典型：做大。 能够推测，但无法改变；分析——规划——执行。 适应型：求快 无法推测，也无法改变；变化——选择——推广。 愿景型：抢先 能够推测，也能够改变；设想——建设——坚持。 塑造型：和谐 不能推测，但能够改变；吸引——和谐——进展。 重塑型：求存 企业资源严峻受限。

名目 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。1 第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略3第二章经典型战略：做大4 第三章适应型战略：求快8 第四章愿景型战略：抢先11 第五章塑造型战略：和谐15 第六章重塑型战略：求存18 第七章双元性创新：变通21 第八章领导者的功课：成为绘图师23

绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 五大战略环境 战略调色板 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 商业环境能够按照三个简单的维度进行分类：可推测性（企业能否推测商业环境以后的进展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。 战略调色板：五种商业环境以及战略方案： 经典型：能够推测，但无法改变； 适应型：无法推测，也无法改变； 愿景型：能够推测，也能够改变； 塑造型：不能推测，但能够改变； 重塑型：企业资源严峻受限。 五大战略原型 每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。在最差不多的层面上，每一种战略的核心理念大不相同： 经典型战略：做大 经典型：分析——规划——执行。 适应型战略：求快 适应型：变化——选择——推广。 愿景型战略：抢先 愿景型：设想——建设——坚持。 塑造型战略：和谐 塑造型：吸引——和谐——进展。

公司类型及优缺点

公司类型及优缺点 一、有限责任公司 是由两个以上五十个以下股东共同出资设 立，各股东以其出资额为限对公司承担责任，公 司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。 1、股东人数有下限上限的限制。法律规定股东人数必须在两人以上，不超过50人，但国有独资公司除外。 2、只能由各股东出资设立，在公司成立后由公司签发出资证明书。 3、股东以其出资比例享有权利、承担义务。 4、股东在公司登记后，不得抽回出资。但股东之间可以相互转让其全部或部分出资；经全体股东 半数同意，股东可向股东以外的人转让其出资， 在同等条件下，其他股东对该出资有优先购买 权；不同意转让的股东应购买该转让的出资，如 果不购买，视为同意转让。 1、设立程序简便； 2、便于股东对公司的监控；公司秘密不易泄漏; 3、股权集中，有利于增强股东的责任心。 缺点 1、只有发起人集资方式筹集资金，且人数有限, 不利于资本大量集中； 2、股东股权的转让受到严格的限制，资本流动性差，不利于用股权转让的方式规避风险。二、股份有限公司 是有五人以上的发起人，其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。 1、公司的股本全部分为等额股份，其总和即为公司资本总额； 2、股东人数没有上限规定，便于集中大量的资本; 3、股东以其所持股份享有权利、承担义务； 4、公司信用的基础是资本而不是股东的个人信用，是典型的资合公司； 5、公司的重大事项必须向社会公开； 6、公司的设立有发起设立和募集设立两种，股份以股票的形式表现； 7、股东的股份可以自由转让，但不能退股。发起人认购的股份自公司成立之日起三年内不得转让，公司董事、监事、经理在任职期间也不得转让所持有的本公司的股份。 1、可迅速聚集大量资本，可广泛聚集社会闲散资金形成资本，有利于公司的成长； 2、有利于分散投资者的风险； 3、有利于接受社会监督。缺点 1、设立的程序严格、复杂； 2、公司抗风险能力较差，大多数股东缺乏责任感； 3、大股东持有较多股权，不利于小股东的利益; 4、公司的商业秘密容易暴露。 、异同 1、股东都对公司承担有限责任。有限责任的范围都以股东对公司的投资额为限; 2、股东的财产和公司的财产是相分离的，股东只以其对公司的投资额承担责任; 3、对外都是以公司的全部资产承担责任。 1、成立的条件和募集资金的方式不同有限责任公司的成立条件是： (1)股东符合法定人数； （2）股东出资达到法定资本最低限额； （3）股东共同制定公司章程；

中国制造业的比较优势和竞争劣势

中国制造企业的比较优势与竞争劣势 摘要：在分析中国企业尤其是制造企业的竞争优势时，通常认为我们具有劳动力成本低的优势。本文认为，这种优势只是比较优势，并不必然转化成竞争优势，而且这一优势随着大量跨国公司进入中国市场的竞争战略已逐渐销蚀。中国企业要赢得竞争优势，必须重视人力资本的价值，培养自己在研发与创新、营销、品牌、组织管理等方面的差异化能力。 关键词：制造业，竞争优势，劳动力成本，人力资本 在一个开放的、全球化竞争的环境下，企业的竞争优势有可能向所有存在禀赋资源比较优势的市场或产业领域渗透。中国企业在全球的竞争优势往往体现在制造业尤其是传统制造业领域，因为中国制造业是最能利用和体现我国具有比较优势要素的产业，也是最具创新潜力和国际竞争力的产业。然而，随着中国加入WTO之后，中国市场的国际化程度已向纵深发展。当大量的拥有研发、营销技术和品牌优势的着名跨国公司将制造业生产基地向中国转移以利用中国市场的比较优势要素的时候，中国的制造业似乎遭遇了前所未有的挑战。我国制造业如何守住最后一块拥有比较优势的阵地，这不仅关系到能否培育有国际竞争力的产业和企业，更重要的在于能否首先立足于国内市场，因为制造业是中国经济增长的最大推动力。 一、我国劳动力成本低的比较优势 在分析中国企业尤其是制造业的竞争优势时，通常认为中国企业和产品在国际市场上的竞争力很大程度上来自于低成本的优势，而这一优势又主要体现在劳动力低成本。 根据瑞士国际管理发展学院(IMD)公布的2001—2002年中国国际竞争力综合排名，中国综合竞争力排名第31位。从评价的八大要素指标中的“企业管理”和“科学技术”这二项具体指标来看，我国劳动力成本从2000年的第12位上升到2001年的第10位，比其它指标高出20多位，凸显中国劳动力成本低的优势，而且不仅低于发达国家，还低于东南亚国家。 表1 我国在企业管理和科学与进步方面国际竞争力排名 要素名称\名称2001年2002年 企业管理36 44 生产率44 40

企业竞争力的根本

企业竞争力的根本 ——执行力的打造企业的战略是公司发展的愿景、规划，但绝不可能就一定会成为现实，因为执行的不到位，执行过程中的偏差均会影响战略实现，杰克〃韦尔奇曾说过：“战略不过是一张纸而已，如果没有出色的执行，战略是没有用的。保罗〃托马斯和大卫〃伯恩合著的《执行力》一书提到：“没有执行力，就没有竞争”；“企业管理最大的黑洞就是没有执行力，执行力是一切的关键”，由此可见执行力在企业运作过程中起到的重要作用。那么什么是执行力呢？现代企业执行差的表现及原因是什么？我们需要怎么做来提高员工执行力呢？ 一、什么是执行力 简单来说，执行力就是保质保量地完成工作任务的能力，这种能力的落地与工作流程休戚相关，流程是做事的指导方法，包括做事的顺序、内容，流程规定了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，流程也规定了做事的内容和方法。 流程是从执行的角度把组织确定的目标执行到位，不是分析组织的决策，也不是改变组织的决策，而是在决策确立之后，更好的实现决策的目标。流程能够有效地凝聚经验、指导新人，提高工作效率、提升工作效果，使企业竞争力得到提升，让企业管理更加简单。 二、执行力差的表现及原因究竟是什么？ 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，员工不知道公司发展目标是什么，分解到个人的工作目标又是什么，于是员工只好自己设定工作目标；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上

信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 国内企业往往淡化员工入职培训，员工入职后，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 3、干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然，员工的热情因为干的不顺畅而被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。国内企业也大都有对员工的激励措施，但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。 5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

公司经营现状与核心竞争力分析

公司经营现状与核心竞争 力分析 Newly compiled on November 23, 2020

某公司经营现状与核心竞争力分析 一、某公司总体经营现状分析——SWOT 分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 某公司总体经营现状分析采用的是SWOT 分析方法。SWOT 是“优势” （Strengths ）、“劣势”（Weaknesses ）、“机会”（Opportunities ）和“威胁” （Threats ）四个英文词的字头缩写。SWOT 分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）某公司经营现状分析 ◆ S:优势（Strengths ） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面．．．． 所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 某公司优势分析：

（1）某公司管理比较规范。某公司沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，某公司于2001年通过 ISO9001国际质量体系认证。 （2）某公司业务高效。某公司拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。（3）仓储规模较大。在规模上，某公司处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）某公司服务功能比较齐全。除仓储外，某公司已有较为系统的加工 1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁 物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运 输，为用户降低物流成本。 （5）某公司每年的储运来源较为稳定。某公司每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝 钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙某公司项目组与某公司领导的多次交谈中，可以深刻地感受到某公司的领导层是一个具有忧患意识、 进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满 信心，愿意为某公司的进一步发展承担责任和风险。

华为公司的核心竞争力分析

华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电信运营商，主要集中在西方发达国家的先进电信运营公司。而中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一到四分之

辩稿企业竞争的本质是人才的竞争

企业竞争的本质是人才的竞争企业的竞争力来源于企业的价值，文化只是充当价值导向运用，且不是企业唯一的价值导向，而人才能创造价值。 首先，让我们先来看一看人才与企业的关系：第一，人才的作用是贯穿企业始终的；第二，企业需要以人力资源为核心的组织；第三，建立完善的人力资源管理体系才能充分发挥人才的价值。优秀企业的发展历程始终伴随着人才的培育过程。 人才对企业的重要性已是不争的事实。 那么人才对企业的核心竞争力起到什么作用呢？丰田公司常说“我们不止制造汽车，我们也在塑造人。”每一项环节都是培训和提升企业人员的机会。海尔全球员工超过8万人，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。“人人都是人才”这是海尔集团的人才观。优秀企业从制度到企业理念，无不体现了人才兴企的价值观。知识时代谁掌握了核心技能，谁拥有更多的人才，谁才能抢占先机，拥有主动权和竞争力。显然，人才已成为企业发展的核心竞争力。 再看企业、人才、文化三者关系：企业需要人才，企业也需要文化；人才创造文化，文化培养人才。文化是什么？是企业价值观。而价值观是由人形成的，由此可见，企业文化的形成、传承和发展都是依靠人才进行的。文化只是充当价值导向运用，且不是企业唯一的价值导向，企业竞争是拿价值说话，而人才能创造价值。因此我们说企业竞争的本质是人才的竞争。 此外，对方辩友认为企业靠文化吸引人才，以此来说企业竞争的本质是文化的竞争，我实在是觉得对方辩友too young too simple。要吸引人才并发挥出其价值所在的，靠得是薪金待遇，企业内部氛围环境，个人感情利益得以保护，以及个人发展空间，其中，企业文化因素占得比重十分小。因为我们都是普通人，您的父母工作是为了什么？为了赚钱养家。吸引人才的，更多程度上是高薪。单单被企业文化吸引，那不叫就业，那叫做慈善！