现代集团企业财务共享中心建设方案及实例
集团企业财务共享中心建设方案及实例
第一部分：构建“财务共享服务”的18项工具
第一：会计核算系统：
?大到ERP，小到核算软件有很多成熟产品，如Oracle、SAP、金蝶、用友、QUICKBOOK（速达）、PEACHTREE等等。
第二：网络报销系统：
?员工自助报销，提供便利的电子审批流程，很多企业都在用，微软、IBM、中兴、华为、联想等等都有。提供网络报销产品的多是定制开发的，如中兴通讯ICT产品线的FOL产品、ORACLE的报销模块、ACSOFT的网络报销产品等。
第三：票据影像系统：
?用于实现票据实物流管理以及票据影像处理，从而实现票据实物的跟踪以及无纸化业务处理。这些系统的采集端一些扫描仪厂商会有产品。（编辑附注，如：富士施乐）
第四：银企互联系统：
?通过和银行实现后台接口方式，实现支付的电子化，能够提升支付效率和安全性。此外通过和银行系统的对接能够实现自动对帐，大大简化对帐工作量。（编辑附注：当前许多银行都向企业提供这样的电子银行服务）
第五：档案管理系统：
?实现对会计档案归档以及借阅等过程的管理，通常会采用条码，跟踪到每一个具体位置。
第六：预算编制系统：
?通过系统实现预算编制的过程，包括预算申报、预算平衡、报表试算、KPI测算等系列功能。预算编制系统海波龙（被ORACLE 合并）和用友等厂家均有产品，但成功案例较少，部分企业有自行开发的成功案例。
第七：资金管理系统：
?通过系统实现对资金的计划分配，并结合报销系统进行控制，此外，资金系统能够实现对银行帐号的管理，以及票证业务的处理。
（编辑附注：Treasury Management System / TMS系统，专业系统供应商，如：九恒星、SunGard、拜特科技等）
第八：内部控制系统：
?通过系统辅助内部控制测试过程，实现控制任务的下发、反馈和评估等过程。
第九：采购合同管理系统：
?对采购及非采购类合同继续管理，辅助财务进行合同支付。
第十：项目（销售合同）管理系统：
?进行收入项目的管理，从而辅助支持收入确认。
第十一：营收稽核系统：
?通讯行业运营商通常会建设该系统，以支持其大量的营业收入的风险管理。中国移动、电信、联通等均有类似系统。
第十二：成本管理系统：
?生产成本通常会通过ERP来进行管理，这里的成本管理可理解为费用管理系统，该系统通过建立成本模型，来实现成本监控、成本预警、成本分析等功能。此外，针对特定费用还可以开发特定系统进行管理，如针对通讯费开发通讯费管理系统等。
第十三：绩效管理系统：
?用于辅助企业的绩效管理，通过系统建立绩效考核指标模型，并从多系统中提取数据进行考核指标测算以及考核报表的编制。
第十四：决策支持系统：
?通过BI工具辅助进行财务分析。
第十五：合并报表系统：
?通过系统实现各子公司报表的收集，提供调整分录的录入功能并最终完成合并。
第十六：员工对账管理系统：
?在某公司见到的一个系统，系统自动向员工发送对账报表，员工核对后可以确认自己的借款无误，也可以在系统中反馈问题，对
于存在问题的对账单，财务可以进行后续跟踪，直到最终关闭。
系统也可以根据对账情况出具管理报表。
第十七：应收账款核销系统：
?属于AR的前端系统，在集中资金账户收款后，信息分发至各分支单位确认合同信息，并反馈进行应收账款核销。同时，支持发票申请和开具以及发票实物跟踪流程。
第十八：会计核算质量管理系统：
?用于定义质量控制点并进行质量检测的任务分派和跟踪。系统也针对一些质量控制点进行自动监测。对于人工监测和自动检查的结果形成质量看板动态展示。
第二部分：共享服务变革的四个关键领域
共享服务运营模的转型，通常会涉及到四个方面的变革，即组织（Organization）、人(People)、流程（Process）和技术（Technology）。
1.组织变革：组织变革的目标通过共享服务转型，实现组织的扁平化和透明化。主要内容包括：
?运营模型
?服务交付模型
?共享服务中心组织架构
?选址
?服务水平协议
?管控模型
?治理和合规
2.人员变革：人员变革的目标是利用规模经济和规模技能，优化服务交付，提高运营效率，降低成本。主要内容包括：
?变革管理
?沟通管理
?知识的创新和转移
?角色和技能
?业务仿真和培训
?个体适应性
3.流程变革：流程变革的目标是标准化业务流程，合并重复的流程和应用系统。主要内容包括：
?制定流程目标，识别影响因素
?建立流程范围和接口
?调研流程现状，设计未来流程
?简化、标准化流程
?设计蓝图和解决方案，建立流程手册
?识别当前成本、服务质量作为基线
?服务定价
?建立比较基准体系
4.技术变革：流程变革的目标是最大化利用现有的IT应用系统，为共享服务中心交付高质量的服务提供技术保障。主要工作内容包括：?规划IT环境、技术架构和应用系统
?建立员工/会计交互中心
?利用扫描和字符识别技术
?利用工作流技术实现自动化
?建立知识库
?提供员工和业务伙伴自助服务
?建立专业技能中心(Center of Expertise)
图示：
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延伸阅读：
《财务共享服务的价值和解决方案》
部分一：财务共享服务中心的价值陈述
?实现集团企业财务集中管控，提高财务信息的质量和及时性。
?通过专业化分工，提升财务运营的效率。
?运用流程自动化技术，实现流程简化、标准化和透明。
?有力地支持集团在业务领域和区域上的快速扩张，运用扫描、识别等自动化技术，突破地域的限制，实现统一的财务运营。
?高质量的财务共享服务可以提高业务合作伙伴和员工的满意度。?通过服务流程的KPI，实现财务运营成本的可视化及有针对性的流程优化。
?统一的共享服务支撑平台，可扩展到其他管理职能，如人力资源、IT、采购等。
部分二：财务共享服务中心的优势
?财务共享服务中心的优势在于提高和企业核心竞争力上升，提高财务管理水平及效率，降低运营成本，具体表现为：
第一，企业整合能力与核心竞争力提高。集团企业在国外建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。
第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同
的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“财务共享服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用。
第三，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。
这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。
如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；
通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
作为一种新型的管理模式，财务共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。基于SAP财务共享服务的平台可以为带来收益：
1.强化财务管理的集中控制功能。建立财务信息共享服务模式将是
大型集团性企业现代化的重要标志。财务集中运营和监管作为重新设计财务运营模式的一种手段，强调财务集中控制的职能。集
团型企业总部通过会计业务运作、财务控制和服务、资金结算管理各个中心，能全方位地控制分公司、子公司的财务行为，获得准确的财务信息，容易调动内部财务资源，便于实现资源合理配置和财务信息共享，提供及时的财务报告，保障资金利用效率，推动企业取得规模效益。建立和推行财务信息共享服务模式是提高企业管理水平，实现全面的真正的财会电算化的重要手段，是信息社会和网络社会的要求。
2.规范和简化财务核算流程。在SAP财务共享服务平台统一支撑下，
可以优化财务运营流程，将财务信息集中处理，能够促进财务管理基础性工作的标准化，规范和简化财务核算流程。
3.提升财务服务水平，改善企业营运效率。在SAP共享服务平台下，
财务数据的集中处理，集团范围财务报表即时形成变为可能，促使财务管理可以更加聚集于提供信息服务，更加专注于核心分析，更有利于展开预算控制，更及时地监控基层业务单位的财务状况和经营成果。
SAP财务财务共享中心平台的核心功能
1.信用管理
集团企业通常有数量繁多的应用系统支撑各个业务单元运营。由于客户、订单和财务数据分散存储在不同的应用系统，各个业务单元又相对独立，实施集团范围、跨多个后台系统的客户信用管理是困难重重。SAP财务共享服务平台的信用管理系统，可以实现全集团统一的信用政策，集中管理信用，监控客户风险敞口，
统一风险评估程序和信息额度控制，真正实现全集团、跨多个后台系统的信用管控。
2.应收账款的争议管理
由于产品质量、延迟交付、数量差异或发票差错等原因，客户可能会拖欠甚至拒付货款。传统组织模式下，隶属于业务单元的会计人员忙于处理日常会计事务，很少关注争议管理流程，结果造成客户满意度低，收款周期长，坏账比率高。SAP争议管理系统为财务共享中心提供了一套标准的客户争议管理流程和统一的争议事件处理平台，它帮助财务共享中心会计人员记录、派发、追踪和处理应收账款相关的客户争议，直至争议被解决。SAP争议管理系统与应收账款系统紧密集成，例如会计人员可以直接对未清账的应收款项创建争议事件；而一旦收款成功，争议事件中的争议金额将被自动更新，并被置为“完成”状态。
3.应收账款催收管理
SAP财务共享服务平台-催款管理子系统为提供了一套应收账款催收的最佳实践。依据收款主管制定的催收策略、规则和催收组，系统对所有应收账款未清项进行匹配，自动生成任务列表并分派给相应的催收专员。催收专员接到每日任务列表，可以查看客户的历史付款记录和历史联系情况，联系上客户后，催款专员可以记录/延长客户承诺付款金额和日期，创建争议事件或记录本次联系情况。
4.供应商发票管理
SAP 发票管理加强财务共享服务中心员工的协作以解决问题、获取发票状态、检查采购订单编号、提交发票等。发票的处理工作能够更加迅速高效地完成，同时问题发票也将自动传送给相关人员，以便得到解决、审批和支付。SAP 发票管理的主要流程如下：
(1) 发票扫描
通过发票扫描，将发票影像文件保存至SAP文档服务器，由财务共享服务中心统一处理。为避免重复扫描，可以使用比如制作条码的方式，为发票制定唯一识别码，存储到文档数据库内，在线扫描存储时即可以对照检查。
(2) 发票识别
原始发票或者扫描件汇总到财务共享服务中心，集中进行处理。
SAP发票管理支持通用发票格式，同时提供工具可以自定义发票格式模板。根据配置，自主选择抓取发票上的哪些字段，然后内容自动传递到SAP发票处理界面上。
(3) 发票自动校验
自动发票检查。SAP发票管理按照预定义规则对发票进行校验，例如，核对采购订单编号、供应商编号、数量、单价等。如果出现异常情况，工作流将自动通知相关人员做进一步检查。
(4) 发票审批
发票校验完毕后，工作流会自动将发票自动发送到主管邮箱以供批准，也可以与通过网上审批或E-MAIL的方式审批。
5.SAP财务共享服务自助服务平台为客户，供应商，员工提供各种
自助服务，如各种财务主数据的创建、变更申请，员工网上费用报销。
6.会计交互中心为外部业务伙伴和员工提供了一个与呼叫中心集成
的服务平台。支持同时连接多个不同版本的SAP后端系统（R/3
4.6C，4.7，ERP
5.0 ，ERP
6.0及各增强包版本）。财务共享服务
中心员工在响应客户服务请求时，可以在会计交互中心界面里，访问不同SAP后台系统中存放的业务信息，大大提高工作效率和服务质量。
7.SAP共享服务框架是共享服务流程管理的核心，它可以扩充支持
集财务共享服务、人力资源共享服务、IT共享服务于一体的多功能共享服务中心的，为集团企业提供了一套统一的共享服务运营支撑平台。
第二部分：构建“财务共享服务”的实例
请打开https://www.wendangku.net/doc/bb8973075.html,/c/143.html参加上海财经大学关于财务共享中心的实例讲座。
中国企业建立财务共享中心
BIAN JIANG JING JI YU WEN HUA 2013年第1期 （总第109期）边疆经济与文化THE BORDER ECONOMY AND CULTURE No.1.2013General.No.109 【边疆经济】 收稿日期：2012-11-07 作者简介：顾洪林（1978—），男，江苏启东人，硕士研究生，中国注册会计师，中国注册税务师，从事跨国企业财务架构体系和企业流程再造及价值链重构研究。 随着世界500强的财务共享中心陆续落地中国，这一新模式陆续得到大型企业的借鉴和尝试。然而，大家对财务共享中心的认识却是千差万别，实施起来更是五花八门。本人曾在外资500强企业的亚太财务共享中心服务了七年，又参与了一家中国上市公司财务共享中心的筹建，由此得出关于中国企业建立财务共享中心的几点认识与大家共享。 一、财务共享中心产生的背景及应用 财务共享中心出现有两大背景：一是生产一体化，贸易自由化，金融一体化的全球大整合背景。二是ERP 系统的前后端延伸导致财务数据业务化。大多数中国企业所谓的财务共享中心更多的是财务集中化而非真正意义上的财务共享中心。 1.全球大整合背景下财务共享中心 我们以某一国际电信设备商E 公司为例。E 公司产品创意和架构设计由瑞典子公司完成，而相应硬件则由中国子公司生产，对应的软件程序由印度的子公司编写。这款产品将在世界范围内由当地的代理商销售，而公司本身又在美国及瑞典两地上市。由此可以看到E 公司作为国际电信设备商，在其业务经营上充分利用了生产一体化，贸易自由化，金融一体化。同产品一样，财务也可以分为不同的子模块，例如会计、资金、财务分析、风险管理、审计以及并购和证券事务等。根据不同地域的相对优势，这些模块的共享中 心可以设置在相应的地方。如E 公司其员工费用核销部门放在印度（ 低成本），会计部门放在中国（靠近供应商），而并购和证券事务则设立在纽约（金融中心）。 对于已经迈出国门的中国企业，自然可 以以行业领先的企业作为标杆超越。而对于尚未迈出国门但在国内已有很大规模的企业，同样可以根据国内的环境借鉴。如会计部门可放在工厂所在地（一般工厂所在地劳动力成本较低），财务分析部门可以放在企业运营中心（及时与运营部门沟通），而并购和证券事务则可以设立在上海（金融中心）。2.ERP （企业资源计划）信息系统的前后端支撑 由于ERP 系统的不断发展，其前端已延伸至客户管理系统，甚至与客户的系统直接对接。而后端则直接关联到原材料等，甚至可以和供应商的系统对接。这样，财务数据往往在业务端即已决定。由于财务工作在中国的特殊性，其应收账款和应负账款的记录还需发票的支撑。但不管如何，ERP 系统的前后端延伸 中国企业建立财务共享中心探析 顾洪林 （中国人民大学商学院，北京100080） 摘要：本文论证了财务共享中心出现有两大背景：一是生产一体化，贸易自由化，金融一体化的全球大 整合背景。二是ERP 系统的前后端延伸导致的财务数据业务化。同时论述了财务共享中心的主要优势以及财务 共享中心，在中国推行存在与服务对象沟通困难，人才缺口大，标准化和系统支持推广不易等问题和对策。 关键词：财务共享中心；中国企业；ERP ；财务流程 中图分类号：F812.2文献标志码：A 文章编号：1672-5409（2013）01-0023-03 表1集中化和财务共享中心两者区别集中化财务共享中心 企业战略商业经营 财务的集中控制降低成本，提高效率，标准化和资源整合 简单的集中关注流程化和流程再造原流程及标准不变统一的标准、流程、系统和模式向管理人员负责以内部客户需求为中心事务处理者服务提供者总部地点与总部无关23
财务共享服务中心建设
财务共享服务依托的是（）。信息技术 财务共享服务中心经营业绩的基准目标是（）。服务水平协议 财务共享服务中财务会计和管理会计适当分离体现的是（）。专业分工原则 财务共享服务依托的是（）。信息技术 财务共享服务的基础是（）。财务流程处理 财务共享服务完成财务流程的平台是 （）。财务共享服务中心 打造业财一体的信息化系统不包括 （）。建立接口，充分整合各类信息系统 打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链的是（）。ERP 搭建财务共享服务中心的流程框架中流程的最小单位 是（）。具体流程 大抢单平台和人单酬机制的实施，解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上 难 以协同的问题，组织运营效率提升 （），满足了集团高速发展的需求。12% 共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工，按照（）定岗定编。业务效率 共享中心结合交易频次多、数量较大的现状，推出（）模式。同步入账 共享财务通过规模效率和效益实现 （）转变。集约型 海尔财务共享创建 的10年间，会计交易处理效率提升了10倍，并充分整合互联网资源，打造（）管理模式。云+端 海尔的财务共享将深入第三个发展阶段，即（）。外包服务阶段 海尔财务共享为集团贡献了的合规运营评价模型不包括（）。助推海尔全球化运营、全球化财务管理 将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成的 是（）。财务共享服务 聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值的是 （）。专业财务 目标责任法的考核范围不包括（）。会计人员 （）内部各个模块之间在各自职能分工的基础上，实现交叉合作推进业务处理流程，一同保证各项功能的实现。会计平台 四位一体的财务管理模式中共享财务负责（）。对基础业务统一处理 统一结账、报表期间、时限，也叫 （）。期间管理 为更好地推广共享服务，海尔建了（），搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平 台。SSC 门户网站 （）为战略财务中心，主要负责财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程制定、投资决策、风险管理等集中管控工作。总部财务部 下列各项不属于建设财务共享服务中心动因的 是（）。财务驱动 选择、优化、整合信息系统集中化的要求不包 括（）。预算的集中处理 选择、优化、整合信息系统的具体要求不包括 （）。差异化 选择、优化、整合的信息系统必须是 （）。管理系统 业务财务中心是（）。地区公司财务 业务流程原则要求核算监督链条向 （）延伸。业务前端 以下各项中，不属于财务共享服务实施效果的 是（）。管理成本明显提高 中石油昆仑燃气有限公司成立的财务共享服务中心隶 属（）管理。财务部 支撑并控制流程平稳运行的是（）。信息系统
财务共享中心管理办法(试行)
财务共享中心管理办法（试行） 第一章总则 第一条依据《中华人民共和国会计法》等国家法律、法规，结合万合集团相关管理制度和财务规定，根据公司实际情况，制定本办法。 第二条为提高财务管理水平，推进财务管理升级，集团公司实施财务共享管理模式。试点及逐期推广期间，产业集团各自组建财务共享中心，隶属于产业集团财务部，为产业集团内各级财务核算单位（以下简称“成员单位”）提供会计核算服务与管理,其主要职能是反映与监督。 集团公司财务部、人力资源部、运营管理部、信息技术公司等职能部门在产业集团建设财务共享中心过程中提供专业指导 与协助。 第三条本办法适用于产业集团及所属单位（以下统称“各单位”）。 第二章财务共享中心的主要任务与职责 第四条财务共享中心的主要任务是为成员单位提供专业化、标准化、流程化的会计核算服务与管理；通过共享中心平台为各单位提供及时、准确、有效的会计信息；以各单位全面预算及各项财务管理制度为依据监督成员单位的各项经济行为；运用系统化手段为成员单位提供财务数据的对比分析，出具成员单位设计的各类管理报表，为各级管理层决策提供支持。 第五条财务共享中心的主要职责包括： 一、负责成员单位的会计账簿开设、管理和会计基础规范化工作。 二、负责成员单位银行账户的管理工作，协助成员单位执行
经批准的资金计划，通过银行账户办理成员单位的资金收付工作（成员单位收取现金须自行交存银行账户，支付资金申请提交财务共享中心，中心通过银行账户办理）。 三、负责为成员单位核算资产、负债及所有者权益，反映成员单位的财务状况。 四、负责为成员单位核算收入、成本、费用及损益，反映成员单位的经营成果。 五、负责为成员单位核算现金流，反映成员单位的资金状况。 六、负责按时编报成员单位月度、季度、年度财务会计报告，撰写财务情况说明书及财务报表附注。 七、开展系统财务分析工作，为各级管理层提供成员单位的真实财务状况、经营成果和资金状况。 八、积极推进管理会计工作，通过运用管理会计分析手段，提供各类管理类报表和分析报告，为管理层决策提供支持。 九、负责成员单位各项税金的计提、核算及缴纳工作；参与成员单位税收筹划工作，合理规避税务风险（成员单位负责税企关系维护）。 十、负责成员单位会计核算信息化实施和日常管理工作。 十一、负责成员单位会计档案的管理、做好定期移交工作。 十二、协助成员单位财务和相关职能部门制订各项业务管理制度和会计核算办法。 十三、协助成员单位加强财务管理工作。 十四、协助集团和产业集团实施对成员单位的日常财务管控工作。 十五、领导和上级交办的其他工作。 第三章财务共享中心设置
资金中心与财务共享中心建设方案0227
资金中心与财务共享中心建设方案 资金中心建设方案 一、运营原则 集中而不占用、监测而不控制、创收而不留用、资金有偿使用。 二、建设目标 整体目标：2016年系统建成并试点运行；2017年完成资金中心机构设置及人员配备，已经纳入集中管理的企业账户正式运行，其他企业在产业整合完成后，三个月内开始试运行；2018年实现全集团资金集中管理。 三、建设现状 资金中心系统平台于2016年9月建成，并进入试运行。目前，集团本部、郭家滩矿业公司、横山煤电公司已经进入资金中心，下一步将资源开发公司所属5家企业、进出口公司所属3家企业与新设立企业全部纳入资金中心管理。 四、推进思路 集团主动推进资金集中管理，不应等待集团产业整合。建议集团领导分三组（榆神公司、运销公司、进出口公司）包抓，大力推进资金集中管理进程，并将资金集中管理推进结果作为考核指标。 集团资金集中管理的推进分两个阶段进行：第一阶段设立集团资金中心、榆神资金分中心、运销资金分中心3个资金池集中资金管
理，各中心资金池平行运行，不相互划转资金。第二阶段将集团控制企业的资金全部集中到集团资金中心进行管理，此阶段的实施将根据集团的发展情况确定，集团暂无推进时间表。 目前，榆神煤电公司与煤炭运销公司下属企业数量众多，两家公司本部及分子公司合计数量分别为21家与12家。由于两家公司没有对资金进行集中管理，导致资金存量极大，资金效率低下，资金机会成本过高。2016年合并财务报表显示，榆神煤电公司与煤炭运销公司的存量资金分别为12.60亿元与14.53亿元，资金集中管理已经成为当务之急。为顺利推进资金中心的建设，建议由榆神煤电公司与煤炭运销公司设立本公司资金池，作为集团资金中心的分中心自行管理，与集团资金中心资金池平行运行，不相互划转资金。 每个资金中心需配2名以上专职人员，由各公司自行指派。榆神煤电公司和煤炭运销公司资金分中心人员可以在集团资金中心办公，但人事关系不变，以便集团财务资产部及项目实施单位对其提供业务指导。
浅析如何构建企业财务共享服务中心体系
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/bb8973075.html, 浅析如何构建企业财务共享服务中心体系 作者：王立敬 来源：《财会学习》2015年第08期 摘要：财务共享服务中心概念及原理财务共享服务中心是一种全新的财务管理模式，它可以提升企业财务管理的水平，还可以促进企业整体管理水平的提升，现在在许多跨国公司、国内大型集团公司中得到重视并推广实施。 关键词：财务共享服务中心；企业财务 财务共享服务中心是一个集中承担企业集团内支持性、重复性、操作性强等业务职能的半自主式业务单元，有专门的管理结构，它的主要功能是提高效率、节约成本、创造价值，还有提高对内部客户的服务水平。 一、财务共享服务中心的作用分析 （一）降低公司的运营成本 财务共享服务中心通过统一分、子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能，重新定位财务、业务之间的关系，将从事标准化财务工作的财务人员直接归属到财务共享服务中，脱离原本的单位约束，集中财务人员，不仅减少了人员数量，还减少了管理层级。通过将工作流程化，提升了工作人员月均凭证处理的数量的同时，直接减少了单位凭证的处理费用，降低企业的运营成本。 （二）提高公司的财务运营效率 制定标准化的工作流程，除去其中冗杂的部分，合理、专业化的分工，员工的工作具体化，发挥其中的规模优势以及协同效应，从而提高各企业的工作效率。运用电脑信息系统提升企业业务数据的传输能力，并实现财务数据的共享，提高业务核算和相关资金收付工作的效率，也有利于信息系统的标准化、更新变得更加方便快捷，更加节约成本。 （三）提升公司财务管控能力 建立财务共享服务中心对于各分子公司来说，免去了交易处理等通用性职能，就有更多精力来加强决策支持、加强绩效考核等。而建立财务共享服务中心对于整个公司来讲，公司的财务部门可以在税务筹划、内部审计与风险控制、投融资、管理变革等方面强化管理，总之，建立服务中心，能让公司的财务工作人员、各分公司的财务工作人员从繁杂的事务性工作中解放出来，有更多的时间投入到各自的财务管理领域之中。 （四）提高企业的整合能力和核心竞争力
关于成立公司财务共享服务工作小组
为加强公司财务信息化建设，全面提升公司财务管理水平，构建以业务共享为支撑，满足子分公司、项目部集中管理需要的财务共享新模式。结合集团逐步实施财务共享服务计划和公司作为集团财务共享建设试点单位实施情况，现将有关事项通知 如下： 一、成立公司财务共享中心建设试点工作领导小组 组长：张一 副组长：张二 成员：张三...... 领导小组下设办公室，负责财务共享试点建设的日常工作。 详尽配合用友实施顾问进行系统升迁工作，拟定公司财务共享中心试点建设和组织架构的设计方案，协调产品供应商进行系统后台基础流程设计。办公室由张三负责，成员：李四、王五。 二、详尽工作安排 1.作为集团财务共享服务试点单位，公司试点建设成就关乎集团全面实施共享服务建设大局，各单位要充分发挥专业优势建言献策，项目管理办、人力资源部、物资核算中心、信息技术中心等部门要积极投入智力、人员、信息技术等资源要素，为试点工作提供决策咨询、智力支持和信息技术支撑，要坚持不推诿、不敷衍、不拖延原则，协同工作组推进业务流程的梳理、优化、系统测试、再优化，全力推动财务共享系统按照里程碑计划节点上线运行。 2.财务部作为财务共享系统试点建设归口部门，负责配合集团完成财务用友系统NCv6.5版本的升迁工作，组织协调人员参与意见征集、整合提炼、公司流程设计、基础档案维护等相关共享建设环节；协助集团完成集团级基础档案、用户数据收集、整理、规范、部署等工作，规范会计科目使用；按照集团财务共享中心建设的统一要求，结合公司业务管理需求，组织做好公司的业务流程和组织结构的梳理、提炼、优化；及时总结系统开发、测试、运行过程中存在
的问题，提出改进意见和建议，形成价值较高的总结报告；编写用户标准操作手册、指导关键用户操作使用；负责新系统切换上线运行和后续维护工作。 三、工作要求 1.根据财务共享服务建设工作实施任务书，公司成立实施专业小组，负责与用友软件项目实施顾问小组进行专业沟通与对接，在试点工作领导小组办公室的指导下开展工作。 2.公司财务共享服务试点项目是集团引进管理管控的新理念、新手段，能够有用转变业务财务工作机制、提高管理效率、提升整体管理水平，也是构建集团集中管理大数据的基础系统。 公司所属各单位要高度重视此项工作，凝聚共识，积极参与业务流程梳理、方案设计、优化，加深对财务共享理论与软件系 统应用的了解，掌握财务共享系统的管理理念、手段体系，深入调查研究，结合本单位的实际情况，梳理并改进业务组织和流程制度，对公司实施方案的提出合理意见和建议，不断推进公司财务共享软件系统与管理制度和流程的双向优化，为今后实现“业财一体化”打下优良的基础。
大数据背景下集团财务共享中心建立与管理
大数据背景下集团财务共享中心建立与管理 一、大数据及企业集团财务共享中心的特征 （一）大数据的特征 何为大数据？随着我国经济的快速发展，综合实力的不断增强，信息技术得到了迅猛的发展，这推动了我国企业管理的数据化及智能化。在这个大数据时代背景下，企业集团需要利用大数据进行信息传输与处理分析，以便提高工作效率及决策制定的准确性。简单地说，大数据便是计算机、信息技术、统计学等多种学科的结合。在大数据时代，企业集团并不是简单地对这些数据进行储存，更重要的是对这些数据进行有效的处理与分析，找出适用的数据，并将这些数据进行排列与组合，以便得到利于企业发展的信息，提高决策的效率和企业在市场中的竞争力。目前，一些大型企业已经利用大数据对业务进行系统的处理，大大提高了对纷繁复杂的业务的管理效率，并且将信息进行快速的分享及传播，加强了部门之间的工作交流。例如，沃尔玛等大型连锁超市利用大数据管理模式对货物进行有效的实时管理，实现了管理效率的大幅度提升，同时也非常有利于总部对各个区域超市进行有效的监督与管理。 （二）财务共享中心的特征 财务共享中心，指的是对财务管理问题进行集中有效的处理，所有的业务都必须在这一中心完成。财务共享中心对这些业
务进行共享，不同的部门、不同地域的财务人员都可以通过共享中心共同完成公司的业务，以提高业务的处理效率。财务共享中心的建立，一方面大大加强了企业对财务的管控能力；另一方面标志着企业进入了信息化的管理时代，企业内部、各部门及员工之间，可以通过财务共享中心进行信息的共享及交流，可以大大节约人力资源，对资源进行充分有效的整合，促进企业更快速高效地经营与运作。其中，财务共享中心的建立可以分为以下几个阶段：一是规划设计阶段，在这个阶段主要是将财务共享中，公司整体转型战略的举措进行结合，并选出有利于企业长期发展的决策，以便制定更合理的发展目标，进行整体的规划并制定最优的方案。二是实施与迁移的阶段，在这个阶段当中，企业集团首先需要对企业各个阶段的发展目标进行规范的制定，在事前处理 好相关事务，并制定出合适的评估标准，保障迁移计划的顺利实施。三是过渡阶段，在这个阶段里，企业集团需要时刻注意对财务共享中心进行监督与管理，便于及时发现问题并进行处理，避免问题的堆积影响后续业务的发展。四是运营阶段，企业集团需 要提高对业务的管控能力。这个阶段会发生许多意想不到的事情，企业必须对此进行实时管控和监督，并且尽可能进行风险预 测及风险评估，降低财务风险的损失，促进企业稳步发展。最后，企业集团需要重视财务共享中心的建设，主要表现在：一是企业 在扩大规模的过程中，财务管理量同时在成倍增加。而财务共享中心的建立，贝何以将企业财务管理工作进行集中、系统、分类处理，
财务共享中心解决方案
财务共享中心解决方案 篇一：财务共享中心IT系统解决方案研究 财务共享中心IT系统解决方案研究 ［摘要］财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的问题。它的运行离不开一套完整的信息系统作为支撑和保障。本文从财务共享中心IT 系统主要模块功能和系统业务流程两方面研究系统建设思路。 ［关键词］财务共享中心；解决方案；业务流程 共享服务中心（ＳｈａｒｅｄＳｅｒｖｉｃｅＣｅｎｔｅｒ，ＳＳＣ）的概念起源于２０世纪９０年代后期。为了降低成本、提高效率，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，这个组织被称为共享服务中心。财务共享中心作为一种新的财务管理模式，其价值已为很多世界知名企业所证实，也越来越受到国内企业的推行和推崇。目前，许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式，并获得了巨大
收益。据统计，目前已有半数以上的世界500强企业建立了共享服务的组织机构。财务共享管理模式作为实现公司内部财务流程标准化和简约化的一种创新手段，已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。 1 ＳＳＣ系统解决方案 财务共享中心作为独立的实体运行后，需要一套完整的信息平台为其支撑和保障。信息平台主要由财务基础核算系统、财务辅助系统、影像管理系统、银企直联系统等子系统构成（如图１所示）。下面对解决方案中各系统的功能分别进行描述。 １.1基础核算系统接口改造 一般大型企业都已建立财务系统，主要包括总账模块、应收模块、应付模块、资产管理模块、报表模块等，大部分财务软件原理都一样。实施ＳＳＣ以后，需要对原有系统进行接口改造，实现影像调阅、支付信息送银企直联、财辅报账自动生成凭证等接口。 1.２建设财务辅助系统 这个系统是建设财务共享中心以后最重要的一个系统，是辅助共享中心进行日常的业务管理不可或缺的系统，主要功能包括预算管理、网上报账、ＳＳＣ日
某物流企业财务共享中心方案概述
财务共享中心 （一）什么是财务共享中心？财务共享中心管理模式一般适用物 流企业或其它服务 类型的企业，共享中心一般设在集团公司本部。其分支机构，办事处往往只承担仓储、销售、运输及其它线下供应链管理业务，无复杂的财务核算需求。例如某物资集团国际物流部在中国各个地区的销售网点，这些网点仅由销售团队及服务人员构成，各网点业务人员通过设在集团的总部标准订单 （SAP系统标准订单功能）统一处理业务，财务管理则通过 共享的方式为各网点提供服务。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业等。 共享服务作为一种新型的管理模式，财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的。共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的ERP系统、统一的会计核算方法、统一的操作流程等来实现的。 财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。因此，共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的 低成本服务，同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。 （二）财务共享中心能为物流企业集团做什么？ （1）提高财务部门工作效率通过集中规模把复杂的工作变得更简单，更标准。
通过细致的专业化分工，每个财务人员只负责其所属的专项工作，从而提高会计核算能力，提高工作效率。 （2）降低财务运营成本成本降低的基本原理是规模经济，财务共享中心集中处理各国或各地区财务和业务流程，规模效应由此产生，分配到每一作业的时间会减少。业务操作将会日益标准化和简化。并且同类任务将集中处理，规模经济效应显现，从而明显降低财务成本。 （3）强化集团集中管控随着集团企业的规模的扩大，分散在全国各地（或全球不同国家）的子公司财务组织是相对独立的，由于不同子公司财务及会计流程、业务处理规范、企业资源计划系统（ERP的差异性，给集团总部汇总和监管各子公司的财务状况、经营成果带来了困难。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和业务流程，使用统一的企业资源计划系统（ERP ，实时生成各子公司的财务信息，并通过网络为各分子公司和集团总部的财务监控提供支持。实施财务共享服务后，基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理 人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是独立的财务共享服务中心。为了激励共享中心人员的积极性，帮助他们的职业发展，会计人员将实行轮岗制，由此串通舞弊的可能性大大降低。同时，所有的业务处理彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为揭弊查询提供有的利的支持。（4）优化企业流程如果没有流程再造和优化，财务共享服务只是
财务共享服务四大案例
财务共享服务四大案例（图表详解）
来源：《首席财务官》杂志 作者： 日期：2013-06-28 编辑：admin5 友 打印 收藏 返回首页 发送给好
从 20 世纪 80 年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用 已经在中国深刻蔓延。
文 / ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平 移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初 衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集 团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心 项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务 部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业 化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确： 提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长 扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖 范围达到其 70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企 业为主的 68 家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公 司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构 成： 采购至付款室 销售至收款室
财务共享服务项目可行性研究报告
财务共享服务项目可行性研究报告 结合财务共享基本原理，总结财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 1 引言 随着xx企业集团的扩张，加强财务控制和提高运营效率越来越重要。为提高财务控制能力、减少运营成本、集团公司引入了一种全新的企业集团财务管控模式，即财务共享。美国《财富》世界500强有80%左右的企业已经或正在构建财务共享服务中心，共享服务的相互交流和深入研究也逐渐被推广[1]。近年来，我国的许多企业集团也开始尝试建立财务共享服务中心，诸如中石油、中兴通讯、宝钢集团、中国平安、中国移动等企业集团都相继进入了财务管理模式转型的新时期。论文以Z集团为例，结合财务共享基本原理，总结Z集团财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 2 财务共享概述 2.1 财务共享内涵 共享服务是在拥有多个经营单位的企业集团的组织管理方式，是以顾客的需求为导向，通过将企业集团各分支机构的重复性业务，包括财务、人力资源管理、IT技术服务、采购、市场营销、新技术研发等集中整合到共享服务中心进行处理，使企业集团能够将更多的资源和精力集中于自身的核心业务，不断保持与加强长期的竞争优势，达
到优化资源配置、降低运营成本、提高管理效率、提升客户满意度、强化企业核心竞争力的新型企业集团管理模式。 财务共享服务是依托信息技术，以流程化处理业务为基础，以优化组织内部结构、规范业务流程、降低运营成本、提升流程效率，创造企业价值为目的，从市场的不同角度为内外客户提供专业化生产服务的管理模式。 财务共享服务将业务处理流程进行整合与集中，再进行流程再造和标准化流程管理。把原本分散在各个业务单位的重复性财务核算工作集中到财务共享服务中心处理，从而达到降低企业成本，提高运营效率的目的，这是对企业集团财务管理模式的创新，也是对财务管理组织职能的变革。财务共享服务一般适用于跨区域、跨行业的大型企业集团，对各业务单元重复且易于标准化的非核心业务进行集中处理，对企业集团人工成本、运营效率、服务质量等方面产生显著效益。 2.2 财务共享的运作模式 财务共享服务的运作模式主要分为：基本模式、市场模式和独立经营模式，这些模式体现了财务共享的发展阶段。在基本模式下，实现了会计编码、会计数据、财务流程、财务制度的统一；随着集团内部职能部门的运营权和决策权被分离，财务共享服务中心可根据内部客户自身的特殊需求量身定做专业的咨询服务，并形成市场模式运作；在进一步的发展中，财务共享服务中心通过不断提高专业知识技能、升级更新产品和服务，从成本中心转变为利润中心，成为独立的运营体，服务对象除内部的固有客户，还包括外部客户。
金蝶EAS财务共享中心解决方案2014(终稿)
共享推动财务管理变革与转型---金蝶EAS财务共享服务中心解决方案
什么是财务共享服务中心 ●大型集团企业面临的管理问题 ●什么是财务共享服务中心 ●财务共享服务中心的特点 ●哪些企业适合建立财务共享服务中心 建设财务共享服务中心需要具备什么条件 金蝶EAS财务共享服务中心解决方案与价值●财务共享服务平台 ●费用共享解决方案 ●应付共享解决方案 ●出纳共享解决方案 ●资产共享解决方案 ●核算共享解决方案 ●报表共享解决方案 ●财务共享服务中心应用价值 金蝶EAS财务共享服务中心客户典型应用●千亿房企的财务管控转型之路 ●大通证券，从物理集中到全面共享 ●共享，为金蝶向互联网转型保驾护航
什么是财务共享服务中心 大型集团企业面临的管理问题 由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现机构臃肿、部门重叠设置、人员多、成本高、沟通不畅且流程操作多样化等问题，我们称之为“大企业病”。内部沟通效率和资源利用效率不高，集团总部既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制…… ●企业成本不断增加。如果每个分子公司都需要设立财务部，公司的成本将居高不下； ●分子公司的增加导致管控难度增加。不同地区分子公司的财务管理各自为政，没有统一的标准和 规范进行协调，企业集团难以实现统一管控； ●企业全球化发展，股东知情权受到挑战。处在不同地域、不同国家的分子公司的财务绩效如果得 不到正确反应，股东无法预测投资结果； ●经营风险和财务风险不断增加。一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应， 集团的发展扩张受到制约。 为获得长期竞争优势，大型企业不断探索新的财务管理模式。在此背景下，财务共享服务应运而生。 什么是财务共享服务中心 财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设置会计，节省了系统和人工成本。 图：共享服务是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用
2015中国企业财务共享服务中心建设情况调查报告
【调查报告】 管理会计转型始于财务共享服务 ——2015中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告 北京国家会计学院张庆龙聂兴凯 一、调查背景 第一，从政策背景来看，2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，可以预计，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。而早在此前，2013年12月6日，财政部就曾以财会〔2013〕20号文印发了《企业会计信息化工作规范》。其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这些制度和内容为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。 第二，从管理会计改革实践背景来看，当前，在会计领域全面深化改革的一项重要内容，就是大力加强管理会计工作，以推动企业建立、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级1。从财务会计转型到管理会计，是当前我国会计领域的一大变革。但最大的难题是先要将传统财务会计人员所从事的会计核算工作中解脱出去，否则会计人员无法从重复性的低附加值劳动中释放出去，这对于大型企业、企业集团来说，尤为重要。况且，管理会计工作也需要财务会计工作精细化、标准化，不断产生管理会计所需要的 1余蔚平：《全面发展中国特色管理会计加快推进我国经济转型升级》，2014年11月26日在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布会上的讲话，来源：财政部会计司网站。
数据、信息。通过建立财务共享服务中心的方式，可以将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来，基于流程再造和IT系统整合，可以最终提升会计核算业务处理效率。在巩固财务会计基础、加强管控的同时，作为后台服务的财务共享服务中心，可以为战略、经营决策等管理会计工作提供重要的信息和分析，以支持更能为公司创造价值的管理会计活动。 本文的研究正是基于以上背景和事实，通过走访中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、苏宁电器、中铁建集团等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，在初步了解我国财务共享服务的现状基础上，提出的问卷调查报告。本文也是在全国和地方会计领军人才、总会计师素质提升工程培训班的基础上发放和回收了400余份调查问卷，经过调查数据整合分析后，形成得以下调研报告。调研从以下七个方面展开：①财务共享服务中心建立情况；②财务共享服务中心运行实施；③财务共享服务中心人员管理；④财务共享服务的运营标准；⑤财务共享服务中心信息化程度；⑥财务共享服务中心新技术应用；⑦财务共享服务中心运行效果；作为一种实践调查研究，本研究具有重要的现实意义和实践参考价值。 二、调查基本情况 （一）建立情况 1.加强集团管控是国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素
财务共享服务模式
“财务共享服务模式”国内首次成功应用2007年4月6日，用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下 的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、 保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友 软件发布了财务共享服务管理解决方案，该方案已经在国泰君安证券股份有限 公司得到成功实践，这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务 管理模式”的应用。 用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进 入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提 供商。就在上个月29日，用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的 专业化解决方案。 共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管 理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的 企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及 提高对内部客户的服务质量。 共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是 实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造 成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、 更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的 最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。 据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用 友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式 的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。
企业财务共享服务中心体系地构建
企业财务共享服务中心体系的构建 中图分类号：F275 文献标识码：A 容摘要：财务共享服务中心的概念是企业未来财务发展的主要方向。近年来被越来越多的大型企业集团运用。它不仅带来企业财务管理水平的提升，也能够促进企业整体管理水平的提升。如果企业能够抓住机遇，合理谋划，不仅能够建设成高效的部财务共享服务体系，也会逐步发展成为企业财务共享服务体系的核心提供者。 关键词：财务共享服务中心管理水平提升 财务共享服务中心概念及原理 财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式已在许多跨国公司和国大型集团公司中兴起与推广。根据欧洲的一项调查，30多家在欧洲建立财务共享服务中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。财务共享服务中心是集中承担企业集团重复性、支持性业务职能的半自主式业务单元，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对部客户的服务质量。它在信息技术、财务会计、人力资源等多个领域都得到广泛的应用。 通信公司2013年对财务核算中心进行业务转型，成立财务集中服务中心，撤销分公司及异地核销点。财务集中服
务中心承担着公司机关各部室及分公司日常会计交易处理、月末管理机关费用分析报表处理、资金收付结算、费用报销抽查审核四大职能。通过给分公司安装扫描设备，向财务服务中心传输票据影印件，财务服务中心根据票据影印件进行会计交易处理。各分公司业务人员在业务发生后直接在集中报销系统进行填报审批，审批结束后将相应单据提交本业务部门财务人员，由财务人员审核、扫描后在本地进行存档管理，并同时将扫描件传送给财务服务中心，服务中心收到信息后按照设定流程由不同岗位人员操作审核、收付款处理、会计处理等事务。这一流程化的操作，从根本上解决了公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，同时强化了公司对财务的管控力度。 财务共享服务中心的作用分析 （一）降低运营成本 财务共享服务中心将分子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能统一到一起，重新定位财务和业务之间的界面及关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从其它业务单位分离出来，归属到财务共享服务中，实现财务人员的集中化，在管控力度强化的同时减少了人员数量，减少了管理层级。特别是共享服务中心通过流程化降低了对员工业务素质的依赖，提升了人员月均凭证处理数量，降低了单位凭证的处理费用。这些因素都会降低企业运营成本。通信公司财
财务共享中心建设
第一部分：构建“财务共享服务”的18项工具 第一：会计核算系统： ?大到ERP，小到核算软件有很多成熟产品，如Oracle、SAP、金蝶、用友、QUICKBOOK（速达）、PEACHTREE 等等。 第二：网络报销系统： ?员工自助报销，提供便利的电子审批流程，很多企业都在用，微软、IBM、中兴、华为、联想等等都有。提供网络报销产品的多是定制开发的，如中兴通讯ICT产品线的FOL产品、ORACLE的报销模块、ACSOFT 的网络报销产品等。 第三：票据影像系统： ?用于实现票据实物流管理以及票据影像处理，从而实现票据实物的跟踪以及无纸化业务处理。这些系统的采集端一些扫描仪厂商会有产品。（编辑附注，如：富士施乐） 第四：银企互联系统： ?通过和银行实现后台接口方式，实现支付的电子化，能够提升支付效率和安全性。此外通过和银行系统的对接能够实现自动对帐，大大简化对帐工作量。（编辑附注：当前许多银行都向企业提供这样的电子银行服务）第五：档案管理系统： ?实现对会计档案归档以及借阅等过程的管理，通常会采用条码，跟踪到每一个具体位置。 第六：预算编制系统： ?通过系统实现预算编制的过程，包括预算申报、预算平衡、报表试算、KPI测算等系列功能。预算编制系统海波龙（被ORACLE合并）和用友等厂家均有产品，但成功案例较少，部分企业有自行开发的成功案例。第七：资金管理系统： ?通过系统实现对资金的计划分配，并结合报销系统进行控制，此外，资金系统能够实现对银行帐号的管理，以及票证业务的处理。（编辑附注：Treasury Management System / TMS系统，专业系统供应商，如：九恒星、SunGard、拜特科技等） 第八：内部控制系统： ?通过系统辅助内部控制测试过程，实现控制任务的下发、反馈和评估等过程。 第九：采购合同管理系统： ?对采购及非采购类合同继续管理，辅助财务进行合同支付。 第十：项目（销售合同）管理系统： ?进行收入项目的管理，从而辅助支持收入确认。 第十一：营收稽核系统： ?通讯行业运营商通常会建设该系统，以支持其大量的营业收入的风险管理。中国移动、电信、联通等均有类似系统。 第十二：成本管理系统： ?生产成本通常会通过ERP来进行管理，这里的成本管理可理解为费用管理系统，该系统通过建立成本模型，来实现成本监控、成本预警、成本分析等功能。此外，针对特定费用还可以开发特定系统进行管理，如针对通讯费开发通讯费管理系统等。 第十三：绩效管理系统： ?用于辅助企业的绩效管理，通过系统建立绩效考核指标模型，并从多系统中提取数据进行考核指标测算以及考核报表的编制。 第十四：决策支持系统：
大数据下企业财务共享中心的构建
大数据下企业财务共享中心的构 建 摘要：现阶段处于大数据时代中，现代企业要想有着可靠的生机和活力，就需要适应竞争激烈的行业环境，如此需要增强财务共享服务中心的构件，改善财务管理形式，给财务管理水平的增强提供保障，防止产生财务风险，进而满足大数据时代的发展趋势。 关键词大数据企业财务共享中心构建 21世纪之后，科学信息技术持续发展，开始迎来了大数据时代，在这个时代背景中，企业需要充分使用财务共享管理形式，如此可以使得企业获得更加显著的发展。本文分析了大数据时代背景中企业财务的共享现状，研究了所存在的问题，提出了相应的解决方法，如此可以显著提升企业的运行效率。 一、财务共享概述 （一）财务共享的含义
财务共享的含义就是借助数据信息技术，建立新型的管理措施，完成对于不同企业或者是相同企业中不同会计单元和不同地点的财务业务开展数据式的共享，之后将这些业务进行集中处理，确保企业所存在的各种财务信息能够充分地进行使用，这样企业财务流程以及管理工作能够更加标准。 （二）大数据时代中企业财务共享的重要性 现阶段社会以及科学技术持续进步，大数据得到了高度的重视，企业开始使用所存在的各种数据，进行详细的分析，找出数据所存在的价值，这样可以给企业的发展提供一定的保障。大数据背景中，要想使得财务共享服务模式能够更好地进行运转，就需要充分整理那些碎纸片化的财务数据，提升企业的工作效率。在这个时期，借助财务共享服务管理平台，各个部门以及企业在交流信息的时候能够更加顺利，而且财务核算也可以更好地掌握，企业的财务管理也能够更加标准，所以需要充分显示出财务数据的价值，帮助企业做出更加准确的决策。 二、财务共享中心模式的使用优势 （一）降低成本
浅析大型集团公司如何构建财务共享服务中心
Finance and Accounting Research | 财会研究 MODERN BUSINESS 现代商业232 浅析大型集团公司如何构建财务共享服务中心 邵萍 台玻悦达汽车玻璃有限公司 224002 摘要:实施财务共享服务,是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势,大型集团公司可以从建立海外财务共享服务中心开始尝试财务管理新模式,探索建立符合自己公司实际具有自身特色的财务管理新模式,使财务管理更上一个新台阶。关键词:整合;FSSC;大型集团公司 财务共享服务业务诞生于上世纪90年代后期,企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的财务业务集中到一个组织,实施统一的共享服务,这个组织被称为财务共享服务中心(以下简称FSSC)。大型跨国集团公司通常采用财务共享服务中心的管理模式,尤其是海外项目多的企业,使海外业务单元能够共享专业化和标准化服务,减轻海外派驻人员的财务职能负担,降低风险,有效提升海外财务管理的水平。 一、财务共享服务中心的优势 FSSC业务通常包括财务应付、应收、总账、资产、存货、工程费用、报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等的基础性工作的处理。财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、成本降低及效率提高等。具体表现为： 基础财务业务统一由FSSC中专业化的财务会计完成,将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来,公司财务管理人员更集中精力于经营分析和战略规划。同时,FSSC能为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等,提供全方位的数据支撑。 各基层单位内部的环境和人际关系对基层单位财务会造成潜移默化的影响,当会计准则或总部政策和基层单位意愿发生冲突时,财务人员有时候会选择向基层单位妥协。实施财务共享服务后,FSSC直接隶属总部管理,而且基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中,业务人员面对的不再是固定的财务人员,而是经过封装的财务共享服务中心,串通舞弊的可能性大大降低。 二、大型跨国集团公司财务共享服务中心具体模式 皇家壳牌集团公司是世界著名的大型跨国石油公司,在世界100多个国家和地区拥有2000多个子公司,现有员工10多万人,他们从1992年开始采用共享服务中心模式管理海外财务业务。壳牌分别在克拉科夫(波兰)、钦奈(印度)、吉隆坡(马来西亚)、马尼拉(菲律宾)、新加坡、格拉斯哥(英国)六个城市建立财务共享服务中心,统一提供财务服务与监管。他 们将财务业务中能固化的流程全部进行统一集中设计,建立了全球统一的会计核算标准、统一的财务报告、全球统一的报销流程、全球统一的资金支付审核流程,各中心各司其职,功能尽量不重叠,中心内部机构设置简洁高效,例如全球10万人的报销全部集中到马来西亚的基隆坡共享中心,而中心负责报销操作业务的才60多个人。中心整套财务管理体系基于SAP系统建立,财务审批流程全部定制开发,资金授权额度固化在SAP系统中,财务管理流程严密。 花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。他们在中国、日本等亚洲地区都建立了财务共享服务中心,他们不但将会计、资金付款等财务业务纳入共享中心,还将物资采购纳入共享中心,采用全球集中采购模式,小到办公用品大到大宗建筑材料的采购全部纳入统一管理和统一支付,非常节省成本。 三、大型集团公司财务共享服务中心构建模式设计 目前国际大型跨国公司的财务流程和会计核算基本都已经达 到公司级统一,而且生产业务部门也都建成了ERP系统,为构建财务共享服务模式奠定了很好的基础。但是公司内部的各个分子公司由于各种原因普遍还保留一套完整的财务体系和组织,从事的各项财务基础工作如：会计基础工作、预算基础工作、股权基础工作、内控基础工作等的本质都相同。每个单位从事财务基础工作的人员都需要学习操作众多的信息系统,完成财务基础工作的同时,还需要应付总部各内部管理层的各种繁杂的数据需求,工作非常辛苦,建议将各单位从事财务基础工作的人员组织起来成立财务共享服务中心,由一个专业的队伍同时为若干个单位提供财务服务,以实现专业化、规模化、高效化的协同效应。从而达到加强管控、规范管理、防范风险和提高管理效率的目的。(一)FSSC总体架构 一级为总部共享服务中心。二级按公司主要业务类型分为海外共享服务中心、主营业务一共享服务中心、主营业务二共享服务中心、标准化共享服务中心、信息共享服务中心,例如石油公司可以为勘探FSSC、炼油与化工FSSC、销售FSSC。如果公司业务部门已经统一推广ERP系统,那么每个二级中心下可以再根据ERP 中各业务模块分类,下设三级子中心：物资子中心、工程项目费用子中心、生产成本子中心、资产子中心、报销子中心、资金子中心、会计子中心、预算子中心、股权子中心、风险控制子中心,这样FSSC中负责各业务模块的财务人员对自己所提供支持的业务领域能有着深入的了解,有效支持业务和财务管理人员进行经营决策,同时,借助财务共享服务中心,总部的各项战略和财务管理需求直接地传递至各单位的业务管理层,为公司的财务战略推进做出贡献。(二)FSSC职责 FSSC要体现专业性和独立性,以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。财务共享服务中心建议设置为与总部财务部平行部门,但共享服务中心在业务方面应接受财务部的领导。在职责划分层面,共享服务中心主要职能包括：接受财务部的业务管理,严格执行公司财务政策,共享服务中心为各基层单位和总部财务管理部门提供会计核算、资金结算、会计报表、预算编制、内控设计、股权研究等相关财务基础工作服务。财务部在会计政策制定、资金管理、风险控制、会计核算质量等方面对共享服务中心实施业务管理。 四、结语 实施财务共享服务,是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势,大型跨国集团公司可以从建立海外财务共享服务中心开始尝试财务管理新模式,探索建立符合自己公司实际具有自身特色的财务管理新模式,使财务管理更上一个新台阶。 参考文献 1.海涛.财务共享：跨国企业的集体冲动[N].中国财经报,2008-2-14. 2.刘思远.中兴网信将在衡建共享服务中心[N].衡阳日报,2010-12-27. 3.钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现[J]2012-20