物流与配送管理 苏宁观后感

参观苏宁电器有感

103081 第一小组

今天我们参观了苏宁电器的南京雨花物流基地,我们乘着学校的大巴车于下午一点到达苏宁电器,我们首先参观了苏宁电器的客户服务中心,在这里人事部的陈部长热情的接待了我们,在这里陈部长向我们展示了苏宁电器的自有大型终端系统,通过大屏幕我们可以清楚的看到苏宁电器服务项目,这个系统存储着大量的企业信息和客户信息,在客户信息的版块我们任意输入一名苏宁会员顾客的帐号密码,就可以查询到其所有的消费项目以及物流情况,以及货品的后续服务状况都会有所显示,在客服中心,我们看到工作人员胸前佩带统一的工号牌,在自己的工作区用电话的方式和顾客进行沟通与排疑,客服中心是一个销售企业成熟的表现,因为一个企业有客服的存在,是对顾客负责任的体现,并且也是对自身运作的一种肯定,苏宁电器的客服虽然在规模上还没有非常的庞大,但是服务已经趋于成熟,可以很及时的处理企业在销售过程中出现的问题.

接下来我们参观了苏宁的网上商城在这里陈部长像我们介绍了苏宁电器的发展历史、企业文化，以及苏宁电器的信息化建设，通过陈部长的讲解，我们了解到

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。

价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。

服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。竞争观：创新标准，超越竞争。

苏宁精神：执着拼搏，永不言败。

员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则：管理就是服务切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

在苏宁的信息建设化方面，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国

商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。

在网城的车间里我们可以看到长长的传送带，这就是把我们在苏宁易购上买的中小型的产品进行集散的地方，通过这里人员的通力协作，使货物可以准时的发往客户手中。

接下来我们参观了苏宁的中心物流库，这里存放的是大宗的家用电器，这个仓库是苏宁最大的仓库之一，里面的现代物流设施齐全，大货架呈规模化罗列摆放，货架巷道内干净无杂物，出货区无堆积货物现象，这个中心库里分工明确，从后门的进货，到前门的出货一整套的过程由工作人员彼此协作，形成了一道畅通无阻的流水线，并且在这个大库中苏宁的投入也是巨大的耗用3000万元征地36亩才得以兴建起苏宁的物流中心和售后服务中心。

在最后，我们参观了苏宁电器的单据的配送中心，这里每天都会有数以千计的单据在这里流通，使苏宁电器的出库入库有据可依，提供充实的安全保障，最后陈部长向我们介绍了苏宁电器的终端服务系统，她讲到服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

在此次的参观学习中我还了解到，苏宁电器是大型的连锁型企业，企业围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020

年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。

因此在此次的参观学习中我受益匪浅，看到向苏宁这样一个发展成熟的企业，让我在以后的生活学习中明确了努力的方向，相信以后的苏宁电器会像破土的新芽，破土参天，茁壮成长。

苏宁易购营销策略

一、苏宁易购简介 苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。 在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。 二、苏宁易购营销环境分析 （一）苏宁易购宏观营销环境 1.经济环境 2010年以来，随着经济大环境的改善，网络购物领域的投资也更加活跃。2010 年第一季度中国电子商务B2C 领域已经发生11 笔投资事件，其中7 笔披露的投资金额总计为1.49 亿美元，平均投资金额2132 万美元，高于2008年和2009年电子商务B2C市场平均投资金额。我国的网购企业在国际资本市场上日益活跃。 2.法律和政策环境 2010年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。针对电子商务市场上出现的消费者侵权事件频发，网店销售不规范等问题，国家工商总局出台了《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》，实施网店经营行为人实名登记制度，同时加强了电子合同的管理，强调了消费者权益保障。 3.社会环境

国美苏宁案例分析

案例分析 一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。 所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。 我们用七个维度来准确的表述组织文化： 1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度。 4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。 5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。 6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果。 7、工作程序 第一、从组织结构上看，国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构。 因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源， 达到整体利用最优的目的。这样的组织结构使得组织在管理过程中，明 确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确 自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导。责权利的明确 保持了组织的稳定性和增进组织运行效果。 第二、从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是国美模式即：专业连锁，五个 统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一， 即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结 算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取 决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体 现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货 商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。 第三、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的 人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时 候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时 工作。 第四、在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以 团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人 认可。

苏宁调查报告(完结篇)

苏宁调查报告(完结篇) 目录 一、调查概述 （二）调研范围 （三）调研时间 （四）调研方法 二、调研内容及分析 （一）人力资源“圆与缺” （二）SAP/ERP系统 （三）营销“苦与乐” （四）物流配送 （五）消费者调查 三、调研结果及建议 （一）基层员工流动合理化 （二）软件集成修正化 （三）导购员管理“产权”化 （四）企业自主产品个性化 （五）物流“以销定产”化 （六）售后服务唯一化 附录1：对浙江苏宁管理团队的访谈提纲 附录2：苏宁电器店面现场观察表 附件3：苏宁电器消费者调查问卷

一、调查概述 （一）调研背景 为积极参与“xx年浙江省第四届高职高专院校管理案例分析大赛”，浙江金融职业学院经过层层筛选组成了“掘金队”，代表我院参与此次大赛。作为与苏宁电器校企合作的院校之一，我们队选择了苏宁电器作为本次参赛案例。 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C家电连锁零售企业的领先者，也是国家 * 重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖 * 30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508。31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。xx年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 那么，苏宁电器近年来是如何得以快速发展的呢？其2020年的目标能否实现？目前存在哪些问题？应如何突破和改进？针对这些 问题，我们团队开展了此次调研。 （二）调研范围

苏宁和国美的对比分析

网站首页以蓝色调为主题， 有科技感 网站以玫红色为主色调，营造了一个火热的购物氛围，貌似这两个品牌是死对头 商品种类齐全，以电子产品电器 打商品，兼顾其它品类商品，品类齐全

与苏宁相差无几，也 是以家电为主，兼顾 其它品类。但仔细观 察不难发现，品类中 没有苏宁那么齐全， 没有书城、二手、海 外购等，这点稍逊风 骚。 导航条简明扼要的 展示了网站的主要 业务，而且展示了每 个条目下的主推产 品或优惠策略，再下 一城 导航条很简洁，利于 客户超找自己需要 的商品 比较分析： 盈利模式： （国美在线）国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方 支付中心（支付宝模式）。代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入， 而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。 （苏宁易购） 第一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁电器的净利润率不到２％，按目前 电器平均１５００元／台计算，一件商品赚不到３０元。通过低利润率、大规模从而形成总 体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投 资者带来效益的最大化。 第二，苏宁电器利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。

到目前为止，国际家电连锁巨头 尚未染指国内，在很大程度上也是由于苏宁电器等国内家电连锁巨头所确立的行业标准较为苛刻。 第三，苏宁电器扩张的空间巨大、发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。 苏宁优势 1服务网络完善。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统； 2市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来； 3直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。 苏宁劣势 1企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。 2规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。3资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的； 国美优势 1与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商； 2作为我国家电零售连锁业的巨头拥有优秀的品牌形象，传承了25年企业文化，拥有良好的商业信用，积极进取的公司文化； 3多元化经营，资金面宽，融资能力强，分散风险。 国美劣势 1投诉率高，服务体系不完善 2单店利润下降较快，财务表现与苏宁差距较大 3网上商品信息更新迟缓 4经历黄光裕，陈晓（大股东经理人）之手，国美的管理层和管理体系受到严峻拷问分析结论，从现在的现状看国美的收益比苏宁要好很多，但这都是因为苏宁在积极的筹划转型的原因。未来是电子商务的时代，电子商务必将让实体店付出一定的的代价。苏宁积极探索电子商务这条路，必定会笑到最后。牺牲眼前的利益，看中自己未来的道路，才是立于不败之地的关键。

苏宁易购营销策略分析

摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来，越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展，电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来，网上购物功能作为电子商务领域的重要应用，深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统，对于提升企业形象，拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义；接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述；然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析；最后，本文提出苏宁易购的营销策略。 关键词：苏宁易购电子商务网络营销营销策略 目录

一、导论 0 （一）研究背景 0 （二）研究目的与意义 0 （三）研究方法 (2) 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3) （一）苏宁易购概况 (3) （二）苏宁易购营销发展历程 (4) 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4) （一）苏宁易购内部环境分析 (5) （二）苏宁易购外部环境分析 (5) 四、苏宁易购市场营销策略研究 (7) （一）产品策略 (7) （二）价格策略 (9) （三）渠道策略 (9) （三）促销策略 (10) 五、苏宁易购营销策略的实施与保障 (11) （一）销售理念的转变 (11) （二）营销组织体系的变革 (11) （三）营销队伍的建设 (11) 总结 (13) 参考文献 (15)

一、导论 （一）研究背景 互联网自出现以来，在中国得到迅猛发展和普及，不仅仅改变了大家生活习惯也对商业领域带来极大冲击。互联网时代的到来改变了人们搜索信息，购买商品的方式，也改变了企业传统的 营销方式。据中国互联网络信息中心（CNNIC）最新统计数据表明，截至2012 年12月中国网民的数量已经超过了5.6 亿，互联网普及率已经达到42.1%。DCCI 互联网数据中心发布2012 年中国网络营销市场规模超过400 亿元，并且这个数字还在不断地增长，到2016 年中国网络营销市场规模预测将达到27000 亿元，超过美国跃居世界第一。这5.6 亿的网民就形成了一个巨大的潜在市场，也成为了兵家必争之地，网络营销俨然成为了现代企业营销的方向，并将逐渐占越来越大的比重。[1]淘宝网8月20日发布的《2014年度上半年网购市场发展报告》显示:2012年交易额为6100.8亿元,占中国网购市场80%的份额。2013年11月11日,淘宝网单日交易额191亿元。2014年上半年淘宝实现交易额达1万亿元,2014年10月31日,淘宝网拿到了证监会颁发的基金第三方电子商务平台经营资质,至2014年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,每天有超过6000万的固定访客,同时每天的在线商品数已经超过了8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。 （二）研究目的与意义 1.研究目的 [1] 许志生.B2C 网上超市与敏捷配送相结合的新零售模式研究 [D].镇江：江苏大学，2011.：15-30

苏宁物流实习报告

苏宁物流实习报告 导语：仓储物流（WarehousingLogistic），就是利用自建或租赁库房、场地、储存、保管、装卸搬运、配送货物。以下是我整理的苏宁物流实习报告范文。欢迎大家阅读以了解仓库物流的真实工作情况。 成绩徐州工程学院管理学院实习报告实习名称学专班院业级配送中心规划与管理课程设计管理学院物流工程10物流2班学生姓名学号202015152苏宁配送中心实习地点指导教师实习起止时间：2020年12月18日至2020年12月25日徐州工程学院管理学院实习报告（实习报告包括以下主要内容：实习目的和要求、实习主要内容、实习总结等） 实习目的 对徐州苏宁配送中心进行参观，切身体会物流配送中心的运转模式，对课堂上学习的理论知识进行深化，同时根据所学知识，对苏宁配送中心存在的小缺点提出自己的整改意见，对其合理的优化。 实习要求 1、了解配送中心进出货的流程。 2、了解配送中心应用的搬运设备。 3、了解配送中心的布局规划。 4、了解配送中心基本的货品储存方式。 实习内容 一、徐州苏宁电器配送中心简介 徐州苏宁电器配送中心于2020年6月开工建设，位于徐州新区物流园区，

物流园占地194亩，2020年11月投入使用，目前已有建筑面积5.8万平方米，其中仓库面积3.8万平方米，正式投产后可支持50亿元销售额的产品配送，配送中心可辐射周围200公里的业务。 二、货态分析 1、配送中心存储的货品家电类：电视、洗衣机、冰柜冰箱、电脑等数码类：手机、数码相机、音响等其他：厨卫、办公用品、小家电等 2、主要业务负责网购这类零单货品的配送负责门店货品的配送满足一定区域内的货品配发、调换 3、货物的存储所有货品外层均要用纸箱包装，后对其进行分类整理，每种货品有专门的货架进行储存。 三、徐州苏宁电器配送中心的现状 1、徐州苏宁电器配送中心平面图 2、收货 卸货时苏宁配送中心应用的工具有内燃机叉车、电力叉车、液压叉车，主要对入库货品进行外包装的检查，看是否有包装破损，另外还需要对货品与单据的对照，查检数量、种类是否正确。对于外包装有损坏的货品则要逐级请示领导，确认是否要开箱验货。配送中心的月台宽大约5米，很方便叉车这种作业工具的运行，此外，5米宽的宽敞月台能够暂时存放相当一批的货品，但由于配送中心的货物价值较高，对于在月台暂时存放的货品需要专人看管、及时入库。 3、拣货 拣货时用的叉车可将在10米高得货架上的货物安全取下运至发货暂存区，对于放在低空的货品则直接用普通叉车或是人工液压叉车将货品运送到位。 4、存储货架

苏宁易购市场营销策划书

目录 前言 (2) 行业产品特点 (3) 苏宁易购面临的市场竞争环境 (3) SWOT分析 (3) 优势（strength） (3) 劣势（weakness） (4) 3．机会（opportunity） (4) 4.威胁（threat） (4) 应对策略 (5) SO策略 (5) ST策略 (5) WO策略 (5) WT策略 (5) 苏宁易购营销策略 (6) （一）产品策略(product) (6) （二）价格策略(price) (7) （三）渠道建设（place） (7) （四）促销策略(promotion) (8) 苏宁易购营销实施方法和步骤 (8) 苏宁易购营销的经费预算 (9) 经费用途 (9) 费用预算 (9)

前言 苏宁电器（https://www.wendangku.net/doc/b914080434.html,）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2011年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，拥有近1700家连锁店，员工17万人，2011年销售规模达1800亿元，名列中国上规模民营企业前三强，入选《财富》2012中国企业社会责任100强。 1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购（如图1），8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”于2月1日正式上线，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力,苏宁电器也由此正式进军电子商务B2C领域。2011年，苏宁易购加快发展，在产品拓展、页面设计、购物体验等方面全方位推进、完善，全年实现销售收入约59亿元（含税），跻身国内电子商务行业前三甲。 2011年，据艾瑞发布的B2C数据显示，苏宁易购在第三季度成功超越亚马逊，以3.4%的市场份额，坐稳B2C第三把交椅，仅位列于淘宝商城和京东商城之后，苏宁易购正处于强劲的上升期，力争成为中国B2C家电行业的主导领导品牌。

苏宁物流配送中心实习报告

苏宁物流配送中心实习报告 重庆苏宁物流配送中心实训报告 实训时间：xx年4月7日~xx年4月30日 实训项目：苏宁物流配送中心配送物流合理化分析。 实训地点：重庆苏宁物流配送中心。 一、实训目的 结合物流学概论·物流信息系统·采购管理·运输管理和配送中 心运营管理等主干课程所涉及的基础物流学原理，以第三方物流公司或工业企业·流通企业仓储运作或运输管理为研究对象，运用实地调查或文案调查方法，根据实证分析和抽样调查的要求，对其物流吞吐能力和流向·货区货位设置·设施设备选型和数量确定·业务流程或成本效益分析·配送线路优化等加以系统调查设计，并以现代物流理念提出应对策略。达到提高分析能力·解决实际问题能力之目标。 李兰英，重庆师范大学物流商务与管理专业09级周末班，学生现于重庆苏宁物流配送中心计划调度部信息组实习。 经过几天的学习，对重庆苏宁配送中心整体职能框架有初步认识。其结构如下表 在物流配送中心学习的几天里。除了完成指定工作外，还翻阅了 各种资料，目睹了其他部门（组）的操作流程。对整体的运行有了初步的了解。根据现阶段手中掌握的数据以及亲身感受做出初步的分析。 运行分析：重庆苏宁配送中心日配送量为1280台。其中重庆主城区日配送量近1000台。各长途区域近280台。分早上和下午两次完

成。业务量大。因此由不同的车队承担不同的区域，提高了工作效率，减少了运送时间，同时也控制了成本。在对于车辆、商品运送的跟踪采取的是短信平台。即送货司机送完一件商品后按照指定的代码发送至SAP短信平台。相关人员根据短信了解送货完成量。在遇到无法运送到客户手中这种情况下时，送货司机会把相对应的原因的相应代码发送至短信平台，一方面由仓储部负责制定入库单据，一方面由信息组将无法完成的原因登记在案。送货司机将货物运送完毕，回到配送中心再由信息组负责根据送货量进行销单结算。这样就完成一次送货。 发现的问题及其分析：因为职位所处的原因，和遇到的一些情况。发现以下几点问题： 一、短信跟单效果不佳。 二、运输车辆私自换车。 三、因家中无人和质量问题产生的二次配送过多。 四、遇到特殊天气情况无紧急解决方案。 一、短信跟踪效果不佳 短信跟单的目的是为了更快更好的了解货物是否送到顾客手中的 情况。同时也方便了解送给顾客货物的情况，如遇到家中无人、拖旧换新、产品有质量问题等特殊情况下，能够及时做出调整。也就是说短信跟踪是送货司机及时通过短信的方式对送出的商品做出反馈。但很多，应该是绝大多数送货司机并没有做到一机一短信的方式。而是在所有的货物送完之后才把短信一次性的全部发过来。这样不仅会导致系统在那个时间段内造成短信堵塞。导致部分短信收不到。必须采

苏宁易购市场营销分析

苏宁易购市场营销分析 一．公司发展概况 苏宁易购(https://www.wendangku.net/doc/b914080434.html,)于2010年2月1日正式上线，作为苏宁电器第四代电子商务平台，上线之后作为苏宁电器控股的独立子公司进行运作。它的出现也标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。作为零售行业的网上延伸，苏宁易购成功的核心优势依旧是产品、物流和服务。尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力，与全球数万家厂商建立了高效的供应链关系，能够在这个平台上采购到更优质、价格更有优势的产品，为网站的货源、商品质量和商品品类提供有力保证。苏宁易购当前覆盖全国90%以上的城市和地区，有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。 2011年，据艾瑞发布的B2C数据显示，苏宁易购在第三季度成功超越亚马逊，以3.4%的市场份额，坐稳B2C第三把交椅，仅位列于淘宝商城和京东商城之后，苏宁易购正处于强劲的上升期，力争成为中国B2C家电行业的主导领导品牌。 问题的提出 1.苏宁易购面临何种市场环境？ 2.应如何通过营销策略提升竞争力？ 3.如何控制品牌延伸风险？ 二、行业产品特点 1. 电子商务行业竞争激烈，目前发展较好的商务品牌凤毛麟角。电商企业是业 界公认的竞争最激烈的行业之一。尤其是像苏宁这样多种产品主打的品牌，

更需要提升品牌效应来产生规模效益。电商企业价格战最为普遍，企业的利润不断被压缩 2. 产品系列化、多元化，注重技术创新，产品更新换代快，强调产品的序列号 管理，这要求企业要更加重视科技创新，加快产品研发速度，在更短的时间内生产出更好更多的产品。电商企业大多实行产品多元化战略，所以企业要加强自身管理团队的建设，打造一支高素质的管理人才队伍，加强对产品线的管理。 3. 规模效应显著强调成本管理与成本控制，多采用定额法进行成本计算与控 制，强化内部管理、降低耗费。激烈的竞争，较低的利润要求企业加强产品成本的计算和控制，尽可能充分的利用资源，将成本将到最低。另外，电商企业为了扩大自身的优势，往往加大产能，增强企业的规模效应以降低成本，提高企业产品的竞争力 三．市场环境分析 波特五力模型分析 1．新进入者的威胁 新进入者在给B2C零售行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势等方面

苏宁易购调查报告doc

苏宁易购调查报告 篇一：苏宁易购实习报告 毕业综合实习报告 系别：经济管理系 学生姓名：钟警锐 学生学号：XX12090070 专业班级：物流管理二班 实习地点：苏宁易购成都物流基地 指导教师：张戈 实习日期：XX年 12月8日至 XX 年 12 月 26日 二、实习企业介绍 一、实习基本情况 1、实习目的 物流综合实践是针对在学习物流管理专业课程后，所进行的一次实践性教学环节。通过综合实践，了解物流企业的工作内容，分析物流企业与行业的前途与发展。 2、基本要求：

了解企业生产经营状况；掌握物流管理和物流作业的基本技能；培养分析、解决问题的能力. 3、实习时间:XX年12月9日至12月26日（共计18天） 4、实习地点:成都川宁苏宁物流（苏宁云商）广汉天旭物流基地 5、实习部门:仓储运营部三部发票组 二、实习企业介绍 （一）苏宁仓库基本情况 1、苏宁易购的介绍 苏宁是中国商业企业的领先者。XX年2月19日原为“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。为应对电商对消费市场的冲击，构建了苏宁易购网上购物平台。苏宁易购，是苏宁云商旗下的新一代B2C网上购物平台（），现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。它强调苏宁电器在虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升苏宁在网络市场中的份额。为迎合国内市场的需要，自身进行不断的优化，极大的丰富了消费者的购物体验，让顾客在充分享受网购的过程中，体验更为人性化的服务。

2、苏宁小件仓库基地整体情况本次毕业综合实践便是在位于广汉市新丰镇的成都川宁苏宁物流（苏宁云商）基地进行。在整个天旭物流基地中，除了苏宁的小件仓库，宅急送这样的物流企业也选择此地作为其仓储基地，目前宅急送在物流园区中投入使用的仓库数为3个。另外德邦物流的部分仓库也选择在此进行租赁。 苏宁云商总占地面积约30000㎡，货物总量过百万，满足云、贵、川为首的西南地区的消费需求。目前已有仓库为6个，分别实现对3C、数码、食品、日用百货、家用电器和厨卫多个种类货物的仓储以及货物分拣、配送。目前在建的自动化分拣系统也将于XX年逐步投入使用。 在物流仓库的整体布局上，1-5号仓库成直角梯形布局，与6号仓库垂直，布局合理紧凑， 便于叉车及配送车辆的正常工作。由于苏宁小件仓库采取租赁方式，天旭物流基地对电、水以及人员、车辆采取一定程度的限制措施，对苏宁小件仓库有一定的影响。 3、3号仓库与发票组的基本情况 本次实习的3号仓库占地面积约6000㎡，主要是对小型家用电器及家具用品进行仓储管理。 现3号仓库按各仓库排列先后顺序分得以Q、R、S、T

国美苏宁营销案例分析

剑走偏锋——国美与苏宁的营销管理方式比较 工商管理08—1班石威 作为国内家电零售行业巨人，国美与苏宁各自有着不同的营销方式。正因为两家公司的营销方式不互相交叉，使得两家公司在对抗时，供应商与消费者的话语权没被完全挤兑掉。而且二者的营销策略结合在一齐看的时候，在某种意义上说是中国国内企业产品产业链营销的完美形态。二者的营销策略异同之处究竟在哪里？是什么原因使得国美在气势上力压苏宁？苏宁会以什么战略来对抗国美的挑战?在两家公司销烟滚滚的战役中迷底会一一打开。 国美采取主动——收购永乐 国美收购永乐之后，在家电零售市场行业里进一步巩固了自己的竞争优势，也进一步地昭示了它想绝对统治国内家电市场的勃勃野心。收购的事件公开后，业内人士众说纷纭，普遍担心苏宁会再没有方法与如此巨大的战车进行厮杀。一时间，家电卖场人心惶惶，谁都不知道哪一天会是末日的来临。但一段时间过后，我们惊奇地发现，即使国美现时的实力剧增，但苏宁等其它卖场依然可以从容不迫地应对国美的对抗。 这其中的问题出在哪里？我们看到，国美收购永乐后对自己的产业链管理运营并没有作出太大的改变。也就是说，国美收购永乐，于目前来说，我们只能看到仅仅是国美的规模增大了，仅仅是增加了自己的领地。合并所带来的优势与内部能量，暂时还没能显示出来。国美的规模大了，这就存在了一个问题，管理链能否有效衔接，这对于一个像国美战车的企业来说直接影响着它的发展。对于目前管理水平的不足一直是困扰着中国企业的难题。而管理链也仅仅是一个企业内部运营的一部分，企业规模庞大了，但是运营机制没跟上。或许，这是国美迟迟未能绝对性地压倒苏宁的一个重要原因。而这一方面，规模较少的苏宁，百思卖，在此方面下功夫比国美轻松多了。所以苏宁要想还在以后的战役中能继续与国美抗衡，这一点是不能错过的。事实也证明，苏宁在内部运营机制上和整条产业链的管理上都胜过了国美。 收购永乐后的国美，在市场份额上足以令所有人撑目结舌。此时的国美拥有更大规模的采购订单，也就意味着有更多的与供应商搓商的话语权。这种局面绝非是供应商所希望看到的，国美与厂家的直销关系，取代了供应商在市场上的参与权。这种微妙的局面，其实对苏宁是有一定的帮助的。供应销为了保着自己的市场入场券，有意无意地扶持了与国美对抗的

苏宁易购的营销策略分析

— 市场环境机会与威胁因素分析 ——学号N100503111 一.波特五力模型分析 1．新进入者的威胁 新进入者在给B2C零售行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势等方面。 2．替代品的威胁 苏宁易购主要替代品为:传统实体销售行业和C2C网络零售行业。 (1)中国的C2C电子商务应用，从起步至今只有几年时间，市场并没有完全成熟。传统的商品销售渠道和购物渠道，如商场、超市、便利店仍是商品流通的主要渠道，所以是淘宝所处B2C零售行业的主要替代品。 (2)即使到了2005年，中国C2C电子商务市场交易额占社会消费品零售总额的比例也仅为0.3%，可以说明传统实体销售在03、04年对C2C网络零售的替代作用还是比较强的。另一方面，面向消费者的C2C型电子商务也为消费者网上购物提供了一种渠道，并具备一些相对优势，如品牌实力，质量保证等。从消费者网上购物选择的角度来看，C2C也是B2C的可替代品之一。 3．消费者讨价还价的能力 网络的发展使消费者可以很方便地进行不同B2C商城间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城倾斜逐步转变为向消费者倾斜。

随着用户间的信息沟通日益充分，各种消费者联盟相继成立，极大地提高了顾客讨价还价的能力。 4．供应商讨价还价的能力 商品价格信息的不对称性被打破，以及由此带来的商品成本日益透明。网络的发展使B2C商城可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向厂商倾斜逐步转变为向B2C商城倾斜。当B2C商城同时获得多家供应商提供的类似产品报价，就可以合理估算企业为提供一定的产品或劳务所付出的最终成本，从而使供应商讨价还价的能力就降低了。 5．现有竞争者的竞争能力 2011年数据，据艾瑞发布的B2C数据显示，苏宁易购在第三季度成功超越亚马逊，以3.4%的市场份额，坐稳B2C第三把交椅，仅位列于淘宝商城和京东商城之后。但苏宁易购相对于前两名差距甚大，而苏宁易购正处于强劲的上升期，所以最有力的竞争者毫无疑问是淘宝和京东。 二.SWOT分析 1.优势（strength） （1）品牌优势：苏宁电器品牌目前价值358.65亿，一直以诚信经营，优质服务著称在国内家电业享有相当高的知名度。苏宁易购作为其网上载体，受益良多。（2）采购平台：苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。 （3）供应链，分销网络：超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。（4）新产品开发：国内首屈一指的新产品开发能力，卓越的工艺外形设计能力，较好的顾客需求把握能力。 （5）产品成本：具有一定的成本优势。

苏宁易购物流实习报告

苏宁易购物流实习报告 苏宁易购物流实习是不错的实习体验过程，下面是的苏宁易购物流实习报告，欢迎大家阅读！、 随着时代的不断进步，人们物质生活有了显著变化，信息化时代的来临给网上购物带来很多的便利。网上购物方便快捷，也是网友朋友们热爱的方式，因此，物流行业也是如雨后春笋般发展起来。下面为大家推荐大学生苏宁易购物流实习报告，朋友们可以参考。 一、实习目的、要求: 通过两个月的实岗操作，明确客服代表这一工作岗位的岗位职责，掌握客服这一工作岗位的基本技能；增强自身与客户沟通交流的能力；了解公司运作的基本模式、公司运营的基本环境、感知公司企业文化、体验真切上班生活；培养一种对待工作认真、负责的态度，适应工作时的基本作息制度；为今后正式工作打下基础。 二、实习主要内容: 1、接听苏宁易购公司4008 111 111 客服热线中1号键接单和咨询业务；物流公司客服实习报告由精品学习网提供! 2、受理新客服下单业务，为新客服建立详尽的系统信息:具体的发件地址、联系方式等，同时通过系统匹配合适业务员，尽快上门收取客户快件； 3、通过电话与老客户核对发件地址、具体的联系方式和联系人，同时，安排地区同事尽快收取客户快件；

4、受理客户催收快件、取消发件等业务，帮助客户解决发件环节上的一系列问题； 5、解答客户有关公司业务上的一系列疑问或是客户的咨询，如:有关运价、可收送范围、收送的时效等； 6、积极参加公司早晚班会议，了解当日公司最新业务知识；参与公司有关的新业务知识方面的培训；参与与公司员工及领导的沟通活动等。 三、实习总结: 实习单位简介: 苏宁易购(集团)有限公司创建于1993年，总部位于深圳，是国内领先、高速成长的物流速运企业。主要经营国内快递业务。十五年来，苏宁易购以成为“最值得信赖和尊重的中国速运公司”为发展目标，不断引进科学的管理理念和方法，提升技术、营运和管理方面的核心竞争力，创建先进的实物流和信息流双重网络，实现了对快件的全程监控和自动化管理，努力为客户提供优质、安全、高效的速运服务。 成都呼叫中心(四川顺丰通讯科技有限公司)属苏宁易购(集团)下属全资子公司，主要承接华中、华北话务集中呼叫业务，工作职能为:接单、查询及受理投诉等内容。中心于xx年底开始筹建，xx年3月24日正式运营，每月均有一至两批客服人员新入职。到现在已经达到三百人以上的规模，其优质的服务和高效的管理，已让其成为国内呼叫行业中的佼佼者。

京东的商业模式分析图文

京东商城的商业模式分析 商业模式 1.业务模式 （1）主要商品 京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品；手机数码；电脑、软件、办公；家居、厨具、家装；服饰鞋帽；个护化妆；钟表首饰、礼品箱包；运动健康；母婴、玩具、乐器；食品饮料、保健品十大类逾10万种。其中家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类超过3.6万种商品。 （2）主要服务 京东商城提供了灵活多样的商品展示空间，消费者查询、购物都将不受时间和地域的限制。依托多年打造的庞大物流体系，消费者充分享受了“足不出户，坐享其成”的便捷。目前，分布在华北、华东、华南、西南的四大物流中心覆盖了全国各大城市。2009 年 3 月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务

质量得以全面提升。京东商城在为消费者提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益。京东商城用自身的诚信理念为中国电子商务企业树立了诚信经营的榜样。 2.赢利模式 （1）直接销售收入赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品品类超过 3 万种，产品价格比线下零售店便宜 10%—20%；库存周转率为 12 天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低 7%，毛利率维持在 5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。实现的京东的“低应力大规模”的商业模式。（2）虚拟店铺出租费店铺租金、产品登陆费、交易手续费（3）资金沉淀收入利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金沉淀进行再投资从而获得赢利。京东商城上第三方支

付平台有财付通、快钱和支付宝。 （4）广告费目前，网络广告逐步被人们接受，对于一些大型的媒体网站而言，网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一。 3.目标客户 （1）从需求上分析京东的主要客户是计算机、通信、消费类电子产品的主流消费人群 （2）从年龄上分析京东主要顾客为 20 岁-35 岁之间的人群（3）从职业上分析京东的主要顾客是公司白领、公务人员、在校大学生和其他网络爱好者。而在其中每年走出校门的 600 万大学生群体则又是京东的一个重点市场。尽管 35 岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股”。京东网上商城做了6年，目前拥有超过 800 万的注册用户。而在每年的大学毕业生群体中就拥有600万的潜在顾客群，京东

浅谈苏宁的营销策略

浅谈苏宁的营销策略 管理创新0801 纪飞 50 摘要：苏宁电器是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。苏宁的成功与其独特有效的营销策略有着极大的关系。本文分析了苏宁的营销策略。在家电行业竞争日益激烈的今天，苏宁的稳健、高速的发展可以带给我们一些启示。 关键字：苏宁；营销策略 1、营销策略 营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。 2、苏宁电器简介 以国美、苏宁为首的全国性家电连锁正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商为主的家电渠道。其专业的经营、大量的零售、商业化的品牌以及良好的服务使之成为最有力的渠道之一。 而苏宁这个始创于1990年的家电连锁零售企业经过二十多年的发展，已成为今天国内家电连锁零售行业的领先者。如今，国美式微，苏宁又迎来了发展的良好时机。 苏宁电器是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007 年10月1日，苏宁电器在中国28 个省、直辖市和自治区，190 多个城市里拥有超过600 家连锁店，员工人数达90000多名。2006 年销售额近610 亿元，在商务部统计的全国前100 名连锁企业中，位居前三甲。2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码标价”。 3、苏宁电器的营销策略 苏宁能取得今天的成绩与其采取的营销策略是密不可分的。笔者看来，苏宁采取的营销策略主要有以下几个方面。 连锁营销模式 苏宁电器的连锁店网络截止到目前在区域分布上已经形成了由省会城市店面，到地级城市店面，再到县级城市店面的市场分布格局；在单个城市的分布上形成了由核心商圈店面，到区域商圈店面，再到社区商圈店面的城市网络格局；在店面类型上形成了由旗舰店、中心

苏宁雨花物流基地实习报告

苏宁雨花物流基地实习报告 14112104 孙筱霞（1）实习目的 实习是一种对用人单位和实习生都有益的人力资源制度安排。对接受实习生的单位而言，是发展储备人力资源的措施，可以让其低成本、大范围的选择人才，培养和发现真正符合用人单位要求的人才，亦可以作为用人单位的公关手段，让更多的社会成员了解用人单位的文化和理念，从而增强社会对该组织的认同感并赢得声誉。对学生而言，也可以使每一个学生有更多的机会尝试不同的工作，扮演不同的社会角色，逐步完成职业化角色的转化，发现自己真实的潜力和兴趣，以奠定良好的事业基础，也为自我成长丰富了阅历，促进整个社会人才资源的优化配置。为了更好的面对严峻的就业形势，弥补自身存在的不足，学校多方努力，安排我们到苏宁雨花物流基地实习。 （2）实习公司简介 苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。苏宁先后入选《福布斯》亚洲企业50 强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强，品牌价值956.86亿元。 苏宁以商业为主业，顺势切入综合地产开发，开发商业地产、物流工业地产、住宅地产、科技地产、旅游地产五大领域，同步带动酒店服务等行业发展，形成了商业零售、综合地产、酒店服务、投资多产业协同发展的格局。 苏宁雨花物流基地位于雨花现代综合物流园，集苏宁电器服务总部、物流配送中心、售后服务中心，客服呼叫中心、培训中心及全国性数据中心于一体，是苏宁电器第三代综合性物流基地，占地面积350亩。基地的物流配送中心采用普通货架库与自动化立体仓库相结合的建设方式，仓库面积46000平方米，引入了先进的存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统，可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理，日吞吐能力可达最大入库17000台，最大出库24000台。 （3）实习时间：2014年9月5日至2014年9月18日

苏宁云商战略转型案例分析

苏宁云商战略转型案例分析 苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的 名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消 费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向 转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的 家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全 面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线 下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做 不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进 一步巩固在行业中的地位。 自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者 的位置靠近。相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相 较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于 线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不 具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场 的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。 目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要 求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位

苏宁易购营销策略分析

苏宁易购营销策略分析 学号姓名 一、苏宁易购简介 苏宁电器网上商城于 2009 年 8 月 18 日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手 IBM 联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国 B2C市场最大的专业销售 3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。 在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、 配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断 丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。 二、苏宁易购营销环境分析 （一）苏宁易购宏观营销环境 1.经济环境 改革开放以来，我国经济虽然一直保持持续快速增长，但发展的不平衡性较为突出，城乡差异、东西部差异较大，社会主义新农村建设任重道远；西部大开发、中部崛起等，以及工业化、城镇化都需要一个中长期的过程，潜在的电器需 求仍然很大，电器零售规模也会随之扩张，主要形式以连锁方式为主。 近几年无论国际和国内经济环境都很不不稳定，国际上的金融危机和石油及金属价格的大幅度波动让投资者们很难重新建立信心。面对人民币升值，对我国出口造成很大的压力，同时国内的多次调息和银行准备金的上调也导致资金的运作不像以前那么灵活，这无疑给很多企业开出了难题，但是机会就藏在危机当中，优胜劣汰是自然规律，把握经济动向是非常重要的 2.法律和政策环境 2010 年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需 要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽 网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。针对电子商务市场上出现的消费者侵权事件频发，网店销售不规范等问题，国家工商总局出台了《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》，实施网店经营行为人实名登记制度，同时加强了电子合同的管理，强调了消费者权益保障。 3.社会环境 国际金融危机以来，我国加快了转变经济发展方式的步伐，国家出台了一揽子扩大内需的政策，国内消费环境更加优化，消费者意愿明显增强。与此同时，