项目施工管理目标工作流程图

工程施工管理流程图1.1 施工管理阶段流程图

2.1工程施工（质量、进度、成本、安全）控制动态图

3.1 工程质量保证体系工作流程图

4.1

5.1 工程质量控制程序

1）单位工程质量控制基本程序（图5－1）2）开工基本程序（图5－2）

3）分包单位资格审查基本和序（图5－3）

4）施工组织设计（施工方案）审批基本程序（图5－4）

不同意修

改后再报

5）工程测量放线签认基本程序（图5－5）

6）工程材料、构配件和设备质量控制基本程序（图5－6）

7）工程预检、隐检，检验批、分项、分部工程签认基本程序（图5－7）8）工程质量问题及工程质量事故处理基本程序（图5－8）

9）单位工程验收基本程序（图5－9）

10）工程项目保修阶段验收基本程序（图5－10）

6.1 工程进度控制程序（图3－1）

7.1 工程成本控制程序

1）工程款支付基本程序（图7－1）2）竣工结算控制的程序（图7－2）

8.1 合同管理的程序

1）工程变更管理的基本程序（图8－1）2）工误延期管理的基本程序（图8－2）

3）工程洽商控制及签认的基本程序（图8－3） 4）费用索赔管理的基本程序（图8－4）

5）合同争议调理的基本程序（图8－5） 6）违约处理的基本程序（图8－6）

7）工程暂停及复工管理的基本程序（图8－7）

工程项目部工作流程图

工程部工作流程 一.项目工程项目现场管理规程 二.第一次工地会议议程 三. 监理授权书 四. 工作计划与工程款支付程序 五. 工程施工现场签证管理办法 六. 施工用电管理规定 七. 施工用水管理规定 八. 监理工作管理规定 九. 合同管理 十.工程资料管理 十一. 工程质量管理规定 十二. 施工现场安全文明管理规定 十三. 工程质量问题(事故)处理规定 十四. 工程质量验收标准 十五. 竣工验收规程 十六. 工程竣工验收会议表决意见(标准格式) 十七. 物业验收及移交规程 十八.工程部职责 附表一.工程进度资金需求申报表 附表二.周(月)施工计划表 附表三.钢材、水泥月报表 附表四.工程缺陷统计表 附表五.分户房屋移交检验缺陷登记表

附表六.工程尾款申请支付表 附表七.工程质保金申请支付表 一、工程项目现场管理规程 一、管理流程 1．工程部是实现目标任务的重要环节，负有对工程成本控制、质量、进度、施工安全、环境等协调工作。在施工前期准备、施工合同签订后开始工作；是唯一的施工现场组织协调部门。 2．对工程实施过程中的成本控制、质量、进度、施工安全和环境影响负责。3．严格执行工程部在成本控制、进度、施工安全和质量计划，实施对施工工长、监理部门日常工作的考核和管理。 4．主要工作程序和容 1）．工程开工前由工程部明确工程地址（尽可能详细：区、县、楼号、门牌号）预定开工日期及管理责任人。 2）．施工工长接单后，必须熟悉所接工程的设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。 3）．工程人员应及时参加每周工程部例会，对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工。 4）．监理人员应加强日常巡视巡检，纠正施工过程中的错误行为。协调配合施工、所需材料的验收。积极配合各分项验收。 5）．严格执行各项管理制度，强化工程节点进度计划考核及工程部日常考核。6）．工程完工后及时组织工程完工初验收，在初验收合格的前提下，及时申请主要部门进行完工整体验收。 ①室清洁，玻璃干净；②卫生试水不漏；③下水通球检验；④供电、电视、智

工程项目管理工作流程

工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：

项目部工作流程图怎么画

项目部工作流程图怎么画 导语： 通常情况下公司都会为每个项目设立一个通用的流程，依据这些流程项目部得以维持发展。绘制流程图的方法有很多种，最常用的就是用软件绘制，那么项目部工作流程图要怎么画呢？下面就一起来看看吧。 免费获取亿图图示软件：https://www.wendangku.net/doc/bc14057502.html,/edrawmax/ 专业的工作流程图软件推荐 亿图图示是一款跨平台、多功能、同时支持云储存、分享功能的国产专业流程图绘制软件。软件提供矢量基础的20000个以上的符号、1000个以上的模板和例子以便用户绘图使用。同时，亿图图示也支持多种类型文件的导入导出，导入如Visio、SVG，导出如Visio、SVG、HTML、PS、JPG、PNG、PDF、Office文件等等。

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施工项目管理工作流程及详细内容要求修改

目录 一、施工项目初期规划 1、投标前期工作内容 2、合同签定后准备工作 （1）熟悉合同内容 （2）熟悉工程概况 （3）施工前期的部署工作 （4）施工方案 （5）施工进度计划 （6）资源供应计划 （7）施工准备工作计划 （8）施工技术组织措施计划 （9）施工项目风险管理规划 二、施工中过程管理内容及要求 1、施工项目组织与协调 2、施工项目的目标控制 （1）施工项目的进度控制 （2）施工项目的质量控制 （3）施工项目的安全控制 （4）施工项目的成本控制 3、施工项目的现场及生产管理 （1）施工现场管理的内容 （2）施工现场的生产管理要求 三、施工项目的后期管理： （1）施工项目验收管理程序和准备工作（2）施工项目的竣工资料 （3）施工项目的回访保修

施工项目管理工作流程及详细内容要求 施工项目管理是指为了达到项目目标，对项目的策划（规划、计划）组织、控制、协调、监督等活动的总称。项目的特殊性带来了项目管理的复杂性和又艰巨性，要求按照科学的方法和手段进行管理。项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。因此，为了保证工程部工作的顺利开展，公司针对施工项目特制订如下内容： 一、施工项目初期规划： 1、投标前期：配合预算人员做好商务投标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案，便于准确做出报价。 2、合同签定后准备工作： 1、熟悉合同内容：认真阅读合同所有条款及所有内容，找出不利因素，便于在现场施工管理中进调控。 2、熟悉工程概况：工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。 3、施工前期有部署作： 该项目的质量、进度、成本及安全总目标 投入工作的最高人数和平均人数 分包规划、劳动力吸纳规划、材料供应规划、施工程序、 项目管理总体安排：组织、制度、控制、协调、总结分析与考核 4、施工方案：施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择安全施工的设计、措施

工程部项目管理工作流程

工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序

一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。

②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。

工程项目管理工作流程图

签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算

建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放

员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改

项目施工管理工作流程与标准

项目施工管理工作流程与标准 为了提高施工效率，控制工程质量，优化施工管理，保证工程效益特制定本制度。本制度适用于公司各系列产品现场安装施工项目的管理。 项目经理在有关部门领导下负责本制度的执行。 1、人员管理 1.1公司根据项目进展情况和项目规模适时宣布成立项目部（或组，以下称项目部），项目部的组成人员由安装公司、生产部、销售部共同商定，同时任命项目经理、执行经理及相关岗位人员。 1.2公司员工经有关部门指派向项目经理报到后归项目部管理，报到当日至经项目经理同意离开项目部当日由项目部考勤。项目部可执行公司考勤制度或根据工作需要和客观情况比照公司有关规定制定考勤制度报请公司有关部门同意后执行。 1.3项目部依据公司现场施工规范及时明确项目部的考勤、财务、采购、施工作业、现场、安全、技术、工具设备、资料等管理分工，明确各管理岗位职责。 1.4 项目部依据与甲方合同并结合现场实际情况，编制施工计划并报总公司批准后方可实施。 1.5项目经理的主要职责是全面掌握施工现场的工作情况，并负责与甲方沟通协调。执行经理负责现场的日常工作并负责与公司联系沟通工作，必要时执行经理可协助项目经理与甲方进行沟通工作。 1.6项目经理有责任对项目所属人员进行考核，对不合格人员有

权要求调配。 2、计划管理 2.1项目经理应在开工前及时组织制定《项目施工整体计划》，明确工期和施工进度，明确人工、材料及制作件、设备、工具等资源的需求和占用的期限，明确各工作、作业项目责任部门和完成期限，明确分包项目的施工进度等报公司有关部门批准后正式下达执行。 2.2施工管理中项目经理应依据《项目施工整体计划》和最新实际情况及时组织制定月、周施工计划，在公司有关部门备案后执行。 2.3项目部有关人员应根据施工计划安排每日的施工作业、施工服务和施工管理。 2.4项目经理要及时掌握施工计划执行情况，积极维护计划的严肃性。预计能够提前完成或不能完成的都应及时上报情况。因客观原因影响，预计计划不能及时完成时项目部或有关部门可在计划期内及早提交调整申请，报经公司有关部门批准调整后执行。 2.5周、月和总施工计划完成情况须在计划期后三日内报公司有关部门。项目经理或公司有关部门应对提前完成计划的有功人员、部门或影响计划完成的责任人员、部门，提出奖惩意见。 2.6项目部在计划管理中应充分地掌握情况，增强预见性，做到全面、细致。应积极应用网络计划、滚动计划等管理方法。因计划不周造成损失的项目经理和公司有关部门应受到惩罚。 3、成本费用管理 3.1项目经理应监督预算执行，努力将各项成本费用控制在预算

建设项目管理流程图

学校建设项目管理流程图 建设项目的工作流程如下： 建设项目划分为项目立项、工程设计与概预算、工程招标、工程建设与竣工决算五个主要环节，其业务流程图如下分别如下： 建设项目立项流程节点说明： ?A1：建设单位提出项目申报需求，编制项目建议书； ?B1：决策机构对项目建议书进行审批； ?D1：政府发改部门对项目立项申请进行审批； ?A2：建设单位编制项目可行性研究报告；

?B2：决策机构对项目可行性报告进行审批； ?D2：政府发改部门对项目可行性研究报告进行审批； ?A3:项目可行性研究报告批复后，建设单位应到国土部门办理征地许可（如涉及征占用林地，需到林业或园林绿化部门办理征占林地许可）、到规划部门办理建设用地规划许可、到建设部门办理房屋征收许可 和征收结案证明，之后到国土部门办理划拨用地许可和国有土地使用者等手续。 建设项目设计和概预算环节流程节点说明：

?A1：建设单位组成勘探、设计单位招标； ?D1：招标代理机构组织招标； ?C1：中标设计单位进行项目设计； ?A2：建设单位组织编制项目概预算； ?B2：决策机构对项目初步设计和投资概预算进行审批； ?D2：政府发改部门对项目初步设计和投资概预算进行审批； ?A2：项目初步设计方案和投资概预算批复后，建设单位应当人防部门办理人防工程初步设计审核，到规划部门办理建设工程规划许可证。 建设项目招标子流程节点说明：

?A1：建设单位基建部门组织招标文件，制定标底； ?B1：决策机构对招标文件和标底进行审批； ?E1：招标代理机构受委托发布招标公告或邀请函； ?A2：建设单位公布标底； ?E2：招标代理机构组织开标、评标和定标，公布中标单位； ?A3：建设单位与中标单位签订施工、监理合同。 ?A1：建设单位到建设部门办理建设工程施工许可证； ?A2：建设单位组织项目实施； ?D2：施工单位组织工程施工，按工程进度提出款项拨付申请；

现场施工管理工作流程

现场施工管理工作流程 简介：工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司建设项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定业主现场管理工作手册。 第一部分岗位职责规定 一、项目主管： 1、为公司施工管理部派驻工程项目施工现场的负责人，隶属施工管理部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程

项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。 一般一天的工作流程： 主持工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安

建设项目前期工作程序及流程图

建设工程前期工作程序及流程图总结 一、建设工程前期工作程序 1、立项程序 1)制项目计划书 2)报市发改委立项 2、可研程序 1)托有编制可研资质的设计单位编制项目可研报告 2)报市发改委评审 3)由市发改委批复可研 3、环评程序 1)报市环保局（确定环评等级） 2)托环境评价机构编制项目环评报告 3)点项目或高污染项目需要进行环境监测 4)报市环保局评审

5)由市环保局批复环评报告 4、规划选址 1)准备立项、环评批复、建设场地地形图 2)规划院办理建设规划 3)办理规划选址（如建设规划面积超 5 万平方米必须到建设厅规划处办理规划选 址） 4)办理规划用地蓝线 5、土地预办 1)准备立项、环评批复、规划选址意见书、规划用地蓝线图 2)办理土地预办 6、项目初步设计程序 1)准备立项、可研、环评批复、规划选址意见书 2)委托有资质的设计单位编制项目施工图初步设计 3)报市发改委评审 4)由市发改委批复初步设计 7、建设规划红线

1)准备立项、环评批复、规划选址意见书、规划用地蓝线图、土地预办 2)办理规划红线 8、施工图设计程序 1)准备立项、环评批复、规划蓝线图、规划红线图 2)委托有资质的设计单位编制施工图设计 9、施工图审核程序 1)准备立项、环评批复、规划蓝线图、规划红线图、消防审查合格证 2)报审图中心评审 3)由审图中心批复施工图审查合格证 10、建设用地许可证程序 1)准备立项、环评批复、规划选址意见书、规划用地蓝线图、规划红线、土 地预办、机构代码证复印件 2)办理建设用地许可证

3)交纳国有土地有偿使用费 4)办理用地所有权许可证 11、工程招投标程序 1)委托招标代理机构（编制招标文件） 2)招标公告发布 3)招标进件（招标代理机构到市建委招标办办理）。必须准备文件：计划、施 工图、施工图审查合格证书、消防审批、规划审批（规划红线）、资金证明（建委资金计划表也可）。 4)确定招标、评标、定标方式（确定评标人员组成） 5)评标、定标 6)办理中标通知书 7)签定施工合同及补充协议 8)办理建设质量监督手续（含安全监督手续） 9)办理开工许可证（住建局）

项目部经营工作流程

一、收集资料、建立制度、合同交底 1、项目经理部从经营部合同科收集相关对外招投标资料（含招投标文件（含招标答疑、澄清、承诺、招标图纸、招投标工程量清单等）、施工合同等）。根据施工合同规定确定施工图预算的编制依据，收集有关的定额、文件、材料市场（信息）价等资料； 2、项目经理部经营部参与营销部组织的合同交底、组织项目经理部内部的对外合同、分包合同交底； 3、建立该项目的经营管理制度（含合同管理、工程造价管理、签证管理、基础资料及台账管理等）。 二、编报项目总体招（议）标策划书 项目经理部在收到业主合同后五个工作日内，按照业主工程合同情况、公司管理规定等编制项目总体招（议）标策划书报经营部合同科。 三、编制项目计划成本初步测算 项目经理部按照经营部合同科批复的项目总体招（议）标策划书、下达的任务分工并结合现场情况，在收到业主合同后十个工作日内编制项目计划成本初步测算，并将初步测算结果、施工组织总设计、工程初步设计和投资概算等报经营部成本科；若项目经理部不能按照规定提供该项目的项目计划成本的初步测算意见等资料给经营部成本科，该项目的项目责任目标成本指标以经营部成本科责任目标成本测算的结果为准。 四、项目责任目标成本指标的确认 经营部成本科根据自身对项目责任目标成本测算，对项目经理部报送的项目计划成本初步测算提出审核意见，项目经理部如有异议，应在接到审核

意见后的五个工作日内以书面形式将意见和测算依据反馈给公司经营管理部。若项目经理部在接到反馈意见和测算依据后的五个工作日内没有以书面形式将意见和测算依据反馈给公司经营管理部，视作该项目经理部已接受公司经营管理部提出的责任目标成本指标的审核意见。 五、制订项目计划成本 项目经理部按照经营部成本科下达的项目责任目标成本指标，结合经营部合同科批复的项目总体招（议）标策划书、下达的任务分工等，确定项目计划成本。 六、编制招（议）标公告、招（议）标文件 项目经理部根据项目计划成本并结合经营部合同科批复的项目总体招（议）标策划书、任务分工等，编制招（议）标公告、招（议）标文件（招标工程量清单、招标控制价）以及招标控制价与对外合同的价格的总体收益比较分析等，并报经营部合同科审核；招（议）标必须有招（议）标控制价（标底），由项目经理部在项目计划成本范围内编制。 项目经理部按照公司合同范本及拟招标项目具体情况，在发出招（议）标公告后三个工作日内起草施工分包合同并报经营部合同科审查，作为招（议）标文件的组成部分； 如招（议）标公告、招（议）标文件审核未通过，则项目经理部应对该文件进行修改，直至经营部合同科审核通过为止；如招（议）标公告、招（议）标文件审核通过，则经营部合同科以项目经理部名义向潜在投标人发出招（议）标公告。 七、分包工程开标、评标

招投标工作流程图

项目投标工作规 1.目的 为使公司项目投标（含项目竞争性谈判响应）工作程序化、规化，以提高投标工作效率，特制定本工作规。 2.适用围 适用于公司工程项目的投标，根据项目规模大小及是否跨公司等不同情况，可适当进行剪裁。（有关事业部项目的投标工作如无特例参考公司市场部管理办法中有关投标中的相关规执行。） 3.工作职责 3.1相关部门职责 3.1.1合同预算部 a）作为公司投标文件商务标的主要负责部门；负责配合重点项目部进行整体投标方案的编制； b）负责编制“法人代表明”、“授权书”、“投标方明”等常用投标文件模版； c）参加相关容的编写和投标组织协调工作； d）负责投标文件的清单制预算的编写及审核工作。 3.1.2重点项目部 a)作为公司投标文件的主要牵头人，承担公司投标项目的市场运作及投标总 负责人； b)负责安排相关人员进行投标文件技术标的编制及审核； c)负责确定投标文件的商务报价的审核及确定； d)负责安排投标小组成员及相关投标授权代理人； 3.1.3行政部 a）依据公司业务发展需要，负责编制响应业务需求的公司简介及业绩介绍并及时更新，供业务部门投标之用，确保所提供文件的时效性、有效性；

b）负责公司各类资质材料的收集和管理，供公司投标查用级借用； c）建立人员信息库，收录各类工程管理、技术人员资历情况，以利于投标时调用； d）负责办理投标文件盖章手续。 e）在投标文件准备期间负责做好设备提供投标所有的物资及食、宿、用车等后勤保障工作。 3.1.4采购部 a）负责提供投标文件设备报价依据及推荐产品选型，与投标负责人共同核实项目投标的成本预算。协助总经理确定设备最终报价与最终谈判价。 b）与有关厂商联系、提供或协调投标所需的厂商出具的授权函、制造商明等资质文件。 3.1.5 财务部 a)提供投标所需银行出具的公司资信证明、投标保证函、公司财务报表等相关财务文件。 b)负责办理投标所需投标保证金支付。 3.1.6市场管理部 a)负责保持于配合合作公司的联系及日常事务的处理； b)负责及时更新及索要配合公司的相关资质文件及投标所需的相关文件； 3.2 投标人员职责 大型项目投标工作，由总经理确定投标总负责人，投标总负责人组织成立投标项目组；一般性投标的由项目的前期项目跟踪人员担任总负责人，并组织成立投标项目组。 3.2.1投标总负责人：负责投标工作计划的制订，确定投标组人员配置及投标工作进度安排，并下达工作任务书；负责投标工作的总体协调，审定或组织确定投标文件的总体框架结构、风格等；监督检查投标文件各部分的编制进展，全面把握工作进度；对投标文件的编制质量负责；审定或组织确定投标报价。

施工管理全流程

一、现场施工工程例会 1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持； 2、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议； 3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、工程师及其它相关分包单位； 4、现场施工工程例会内容：听取各分包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。 5、现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字认可； 6、总包单位根据现场施工协调例会要求，完成工程进度计划的编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。 二、现场专题技术会议 1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持； 2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行； 3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、相关承包商； 4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位项目经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见； 5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要由各承包方负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字审核。 三、现场经济签证 1、办理现场经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证； 2、办理现场经济签证程序：（1）由总包单位提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）建设单位项目经理确认签名。

项目部管理人员框架图及工作流程图

项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标

任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材料计划报送各相关部门。 1.3.11负责工程协调、工作联系等施工方面的工作；参加建设单位、监理公司组织的工程例会，与之建立密切的协作关系并将业主、监理、审计相关部门相关人员的主管业务、联系方式等信息进行汇编，填写《工程信息一览表》，纳入工程部信息库。

项目部管理人员框架图和工作流程图

Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师

1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材

工程管理部工作流程范文

工程管理部工作流 程

工程管理部 工 作 流 程 (一)工程管理部部门职责： 1、配合预算部、市场开发部等部门进行项当前期运作，主要指 招投标工作。

2、工程管理部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目的劳务队伍筛选工作。 4、负责对项目部及单项工程分包商的管理工作。 5、负责工程施工过程中质量、进度、现场及成本的控制管理。 6、负责工程竣工验收及移交工作。 7、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二)工程管理部部长岗位职责： 1、负责工程管理部的日常管理工作。 2、负责工程管理部内部各部门之间的衔接及公司内部各部门之 间的协调工作。 3、配合预算部、市场开发部等部门进行项当前期运作，提出合 理化建议。 4、负责组织工程的招投标工作。 （1）参与合同谈判与合同的签定。 （2）对各个施工班组队伍进行考察、评价。 （3）组织编制招投标文件。 （4）组织项目经理及施工班组进行现场踏勘，进行图纸会审，结合现场问题准备答疑文件。 5、负责项目管理。 （1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 （2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并

将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进 行监督检查和调整。 （3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。 （4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。 （5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。 （6）对重点工程的《施工组织设计/方案》进行审核。 （7）监督检查工程和项目文件资料的管理。 （8）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。 工程管理部工作流程

工程项目部管理制度流程

项目部组织人员 项目经理： 项目部其他管理人员： 施工员： 技术员： 质检员： 预算员： 安全员： 保管员： 资料员（含联络员）： 材料员： 库管员： 项目经理综合管理制度 一、抓好项目部的各项管理工作，以提高经济效益为中心，以抓好工程质量、安全生产、资金催收、工程承接为工作重点，奖优罚劣，完成上级各主管部门下达的各项计划指标。 二、带头执行实施分公司的各项文件和管理制度，并及时传达和落实公司的会议精神， 对项目部的生产经营有领导权和指挥权，及时处理好甲方、监理关系。 三、组建好项目领导班子，负责好工地之间的人员调动，保证充足人员合理安排调动督促人员及工序穿插，保证充足资金及各种材料供应确保各项生产按计划顺利进行，对项目班 子成员有撤换的权力。 四、抓好项目部的财务管理、资金催收工作，严肃财经纪律，定期检查财务管理工作， 对财务帐目心中有数，杜绝非生产性开支及其它违法经营活动。

五、抓好经营核算及成本分析工作，每月进行成本分析，对比找准原因奖罚分明，制定好劳动定额及人工费价格，搞好产值、人工费、材料费及报销单据的审核，抓好项目部的经营管理，按照成本控制流程定期每周三召开项目部会议，重点抓好过程控制，提高经济效益。 六、抓好质量安全管理，确保质量安全目标的实现。确保不出现任何质量及安全事故的 发生，认真宣传企业文化提高公司的社会信誉。 七、抓好职工的思想教育工作，严明奖罚制度，招用好生产人员确保生产顺利进行，充 分调动广大职工的积极性和能动性，确保工程按期交工。 八、搞好产值、二包人工费、点工及零星用工工费、材料表及报销单据的审核工作，抓 好各种材料的质量、价格把关工作。抓好食堂的管理工作，堵塞一切漏洞。 九、负责好各单项工程的生产，人员安排和调动，督促施工工长搞好各工种工序之间的 穿插，确保工程顺利进行，抓好劳动定额制定及人工费价格的制定，确保经济效益。 十、制定项目部管理细则，做好项目部管理人员指标考核。 十一、努力学习业务知识，协调周边关系，减少工作失误。 十二、认真完成领导交办的各项工作。 施工员综合管理制度 1、严格执行分公司、工程部，项目部的有关制度和文件的规定，积极带头 落实各项规章制度和各种文件精神。 2、抓好工地的施工进度，确保工地按期保质保量交工。 3、抓好工地的施工质量。紧靠施工现场，随时检查施工质量，对施工中存在的质量问题和隐患要及时加以整改并制定相应的措施杜绝重复出现。确保在分公司、总公司及上级主管部门进行检查时一次性通过验收和检查，坚决杜绝在质量问题上成为公司反面典型事情的发生，并且要积极争取成为公司面上的先进模范。工程成为公司内部观摩工程的，一次性奖励施工员1000元。 4、施工员所分管的工地因工程质量问题导致监理公司或甲方主管部门找到项目经理，一次扣罚施工员50元，找到分公司经理，一次扣罚分管施工员300 元。 5、施工员必须积极配合项目部质检员、技术员做好每天的质量检查，并及时处理、整改质量问题。施工员扣罚一周内超过2次，施工员工资下浮5%，工 资下浮两次，项目部予以辞退。

工程技术部管理工作流程

5工程技术部管理工作流程 5.1工作管理流程编制说明： 5.1.1编制核心：图纸会审、施工准备、工程进度、工程质量、施工安全、施工成本控制及成本核算、技术管理。 5.1.2编制目的：本工作流程是对公司管理制度在有关具体工作环节中的贯彻落实，而不是制度本身。 5.1.3编制原则：仅对主要工作的重要环节做简明扼要的表述，不作繁杂的细节描述，以便执行人员熟记。 5.2图纸会审工作流程 5.2.1组织工程部与项目部技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 5.2.2提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 5.2.3组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 5.2.4做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更与技术签证、经济签证。 5.3施工准备工作流程： 5.3.1根据工程特点与地域特点及本公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 5.3.2组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 5.3.3督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完

成。 5.3.4施工准备工作分工原则： a.工程部：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 b.人力资源部：对项目部组成人员的调配或招聘。 c.材料部：根据工地地域的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 d.项目部：编制劳动力需求计划，签订施工分包合同。编制设备材料需求计划，组织进场运输。编制施工平面布置图，修建临设、围墙等。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 5.4工程进度控制流程： 5.4.1科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 5.4.2进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 5.4.3确遇难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 5.4.4进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 5.4.5每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度

最全面工程建设项目审批流程图

工程建设项目审批流程图 立项规划选址阶段 ︵ 7 个 工 作 日 ︶ 监理、施工 招标阶段 ︵ 11 个 工 作 日 ︶ 核发《建设项目选址意见书》 牵头单位：规划局 时间：7个工作日 项目建议书审批 可行性研究报告审批 项目申请报告 单位：发改局(经贸局) 时间：6个工作日 有关部门审批意见(水利、地震等) 时间：5个工作日出具初审意见， 20个工作日内完成(可并联) 消防预审(甲、乙类生产仓储项目) 单位：消防局 时间：5个工作日 环保部门立项意见 单位：环保局 时间：5个工作日 用地预审 单位：国土局 时间：5个工作日 环评报告审批 单位：环保局 时间：进入初步设计审批阶段之前 核发《建设用地规划许可证》 牵头单位：规划局 时间：5个工作日 出具规划、建筑设计条件 单位：规划局 时间：6个工作日 项目规划设计审批(招标)阶段 ︵19个工作日 ︶ 设计方案招标与/或规划 设计方案审批 牵头单位：规划局与/或发改(经贸)局 时间：5个工作日 建设工程交易中心招投标 单位：建设工程交易中心 时间：3个工作日 部门审批意见(消防、人防、水利、管线、海事、航道、地震等) 单位：规划条件要求的部门 时间：4工作日 监理、施工招标 牵头单位：发改(经贸)局 时间：8个工作日(同时进 行) 部门审批意见(消防、环保、水利、人防、气象、国土、管线等) 单位：有关单位 时间：4个工作日 初步设计审批 牵头单位：规划局 时间：5个工作日 核发建设工程规划许可证 单位：规划局 时间：3工作日 办理用地审批手续 单位：国土局 时间：16个工作日内完成(可并联) 建设用地 审批阶段 ︵ 5 个 工 作 日 ︶ 建设工程交易中心招投标 单位：建设工程交易中心 时间：3个工作日 审核中介机构编制的预算 单位：财政局 时间：发招标文件前完成 (可并联) 报︵ 3 建设施工报建、核发《建设项目 施工图审查 单位： 审图中心与气象局、人防 时间：进入报建施工阶段之前 房屋白蚁防治合同备案 说明： 1、整个审批流程为45个工作日。 2、圆角矩形是可选过程；虚线是指审批可跨阶段完成。 3、以上流程属市、区审批权限项目，如报省审批项目，无时间承诺。 建设工程质量、安全监督 人防设备合同备案