关于薪酬管理的建议

关于薪酬管理的见解

作者：郭海勇

薪酬管理，也称薪酬福利管理，其实名称不重要，重要的是内涵。

一、员工薪酬由三部分组成，一是岗位工资，二是绩效工资，也称奖金，或者称浮动工资，三是福利。还有基本工资等称谓，我认为就是扯淡，把简单的事搞复杂，把明白的事搞糊涂。

1、岗位工资是基于岗位价值和个人胜任力而支付的工资。为什么同样的岗位工资有高低，因为岗位价值在同等的基础上，个人胜任力是不同的。而胜任力可以区分为入门级、发展级、适岗级、稳定级、成熟级等，这也是不同岗位等级里有薪酬级差，是基于岗位等级，而相同岗位等级里有薪酬级差，是基于胜任力等级。

2、绩效工资是基于岗位贡献而支付的工资，或者说是基于绩效而支付的工资。绩效包括公司绩效、部门绩效和个人绩效。在TD，事业部总经理按公司绩效发放绩效工资，高层管理按公司绩效和个人绩效发放绩效工资，中层管理按部门绩效发放绩效工资，其它人员按个人绩效发放绩效工资。这种绩效工资发放方式考虑到了公司绩效、部门绩效、个人绩效的关联性，为发挥绩效工资的激励性，可以评估公司绩效、部门绩效、个人绩效的关联程度和关联方式，以及绩效工资的发放方式。

3、福利是基于法律法规的规定和企业文化倾向而支付的货币性或非货币性薪酬，即使是非货币性薪酬，当然不是拍拍肩膀之类的精神激励，而是可以换算成货币的物质激励。

二、薪酬管理的原则就是从薪酬结构成引申出来的，也是薪酬管理应当始终遵循的。

1、内部公平性

公平、公正的缺位，正激励、正能量也将缺位，这就是某领导所说的管理即人性，人性不会因为私有企业还是国企业而有所不同。

员工倾向于通过比较自己与他们的投入产出比率，来判断公正、公平。当然这种判断可能很武断，甚至偏激，但这是人心部分，企业几乎不可能强制，而当员工得出不公平、不公正的判断时，必然产生某种情绪，比如紧张、不安、不公平感等，从而影响其行为。

员工公正、公平判断虽不可强制，却可以引导。IBM有个薪酬的期望值管理理论，就很有借鉴、参照意义。岗位价值评估就是薪酬公正性产生的基础，岗位价值评估法有点数法、海氏法（与我没有任何关系）、美世法等，其方法差不多，不过这不是本文的探讨的范围。

前文已述岗位价值、胜任力、贡献度决定了个体员工的工资，这些就能引导员工对公正、公平的判断，薪酬当然要保密，不过这些原则和制度不能保密，否则你怎么引导员工的期望值。这个原则和制度的透明还有一个副产品就是员工对职业生涯的自觉规划，从而利于企业的人才储水池建设，就是留人，TD在薪酬原则及制度的透明度方面或者可以有所突破。

2、外部竞争性

薪酬的外竞争力是比较出来的，因此相对准确的薪酬调查是衡量薪酬外部竞争力的重要工具，甚至是必经途径。而调查相对准确的市场薪酬数据对于TD而言是比宋丹丹所说“名老女人”还要难，而且成本高昂，所以从咨询机构（比如：

翰威特等）购买是便捷、专业而成本低廉的做法。薪酬调查分析以统计学的百分位法较为普遍，我认为也相对科学和易操作，其实我就会百分位法。

企业文化体现在薪酬管理上的理念也是不容略的，华为是提供市场高位值的薪酬，其实TD也是如此。当然在高位值的薪酬也因岗位而有所区别，TD在中高层管理岗位上，尤其是高层管理岗位上提供市场90分位以上的薪酬，这也是对核心人才理念的实践。

至于企业薪酬与市场薪酬的比较，有赖于规范的岗位名称和岗位价值评估，当然相对性和宽泛性是永远存在的，一一对应的比较不但不可能，也没有必要。

3、经济性

薪酬当然是管理成本，应与企业经营业绩相适应。

尤其体现在薪酬预算上，TD采用薪酬简单预算法，即去年的工资总额*（1+5%），这种方法操作简单，然而与企业经营业绩有些脱节。联想薪酬预算的原则是薪酬的增长不超过销售额的增长，假设TD以追求利润为目标，可以为利润的增长率乘以系数K为今年工资总额，K应当小于1。道理其实很简单，工资总额不能成为企业发展的沉重负担，同时又要让员工分享公司成长的利益。

薪酬预算的方法为薪酬成本控制提供了线索，为了控制薪酬成本而降低员工薪酬的绝以值、裁减员工无疑是粗爆简单的做法，甚至有点鲁莽。单位员工的利润额或销售额等数据为我们从宏观上控制薪酬成本提供了支持，人员编制、人均工资额与利润额、销售额等财务指标相关联就是薪酬成本控制的思路。

4、合法性

薪酬管理的合法性是不言而喻的，之所以提出，是在操作层面上的无意违法，比如法定节假日是计薪日的问题，常被薪酬核算人员误解。至于最低薪酬、加班

费计算在TD是很守法的，比如加班费的计算以岗位工资（我没有基本工资的概

念）为基数，我认为绩效工资不是加班费的基数，绩效工资以绩效分数核而非考

勤，绩效工资其实质是奖金，当然比法律更多的福利并不为法律禁止。

以上

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薪酬管理的考试题目与答案

1.什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么？ 答：我们将一位员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利，是经济性报酬，属于报酬中的一种。 【联系与区别】：（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。因些，薪酬在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。 2.全面薪酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容？ 答：由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略白骨精新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。 美国全面报酬学会的全面报酬模型包括薪酬、福利、绩效管理与赏识和认可、工作与生活的平衡、开发和职业发展机会。 3.什么是职位？什么是职位评价？职位评价的基本方法有哪些？ 答：【职位】是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者一一对应。 【职位评价】是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 【方法】：a非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。 b量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法（Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。 4.实行能力薪资时可能会遇到那些问题？应该如何避免？ 答：a.将能力量化并衡量一种能力的程度是十分困难的，与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。b.技能评定复杂，能力界定困难 【是否有必要实行能力薪资】企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。 ?薪酬结构π以能力或能力开发和市场为依据 ?价值评价对象π能力 ?价值的量化π能力水平

机关事业单位工资管理工作的几点建议和意见

机关事业单位工资管理工作的几点建议和意见 地区地域面积万多平方公里,辖县市，个乡镇。地区机关、事业单位个（财政独立核算），截止年末职工总人数（含离退休职工）人，其中在职职工人，年工资总额（含离退休费）亿元（在职职工亿元）。 在机关事业单位工资管理工作方面，总体上是按目前国家和自治区制定的相关政策执行的，特别是2006年机关事业单位工资收入分配制度改革工作已基本完成，建立了符合机关和事业单位各自特点的工资制度。从新工资制度运行的情况看，这次工资制度改革基本上能够适应市场经济体制的要求，能够促进构建和谐社会的发展。但在实际工作中，感到地区的工资管理工作还存在着一些不尽人意之处。 一、存在的问题及原因 近期，我们通过对工资业务人员进行调查了解，对地直单位近百家机关事业单位就工资管理工作存在的突出问题进行了调查了解。经过综合分析、总结归纳，感到目前地区机关事业单位工资管理工作主要存在四个突出问题。 一是工资工作不易掌握。现有的工资政策客观上造成这项工作不易掌握。1993年的工资改革到2006年的工资收入分配制

度改革工作，仍然按职务等级分管的工资管理体制，由于学历、参加工作时间、任职时间等条件的不同，而且这次的工资制度改革仍然保留了原艰苦边远地区津贴，使得每个人的工资都不相同。而且，在今后后事业单位每年要调一次薪级工资，机关每二年调一次级别工资档次，每五年调一次级别工资，还有正常的职务调整工作，这样就增加了工资审核工作的难度。 二是工作人员业务不精。工资工作是一项需长期实践积累才能熟练掌握的工作，就我们地直单位的现实状况看，工资管理人员变化比较频繁，缺少传、帮、带这一必要的过渡环节，致使工资工作容易出现差错。经调查了解，地直单位近百家机关事业单位中，有近1/5的工作人员从事工资工作不足一年。此外，工资管理人员大多是由单位的政工人员或财务人员兼职，由于工作繁忙，很少有时间钻研业务，导致对工资业务不熟悉、不过硬的现象。 三是部分人员责任心不强。部分工作人员认为工资工作枯燥无味并且工作量大很累人，“干好了应该干、干不好受埋怨、责任重大”，不愿意从事这项工作。因此，在思想上消极对待，在行动上推着干。每当工资变动时，有的单位业务人员一问三不知，审批工资人员只好帮助其填写工资变动情况，自己坐享其成。还有部分工作人员有时碍于情面或想送人情，把一些不符合晋升工

【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及改进建议.doc

【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及 改进建议4 【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及改进建议 引言： 薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有所帮助。 在多年的咨询实践中，华恒智信顾问专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱，通常在对这类企业薪酬诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点： 一、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划

成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 二、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负 数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

公司上市项目建议书

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企业薪酬管理的不合理性分析

企业薪酬管理的不合理性分析 一、没有形成合理的薪酬制度 未建立合理的薪酬制度，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。仅凭谈判情况及以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。 二、薪酬要素比例失衡 企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。 三、薪酬分配政策不合理 企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，致使薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。 四、缺乏有效的薪酬管理激励机制 员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬

及绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，企业认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。 五、薪酬分配缺乏公平性 凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感及归属感，影响了工作积极性。 六、对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考 未将企业薪酬体系构建及企业发展战略有机结合起来，未使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。未将股东的长期利益作为企业的策略目标，着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度及经营战略的错位，导致人力资源发展战略不能很好地支撑企业发展战略。 薪酬体系设计的流程 第一步：全面考察公司现状，明确公司的经营发展战略以及薪酬管理的原则。 （）收集公司现阶段的各项资料，包括组织结构、各部门设置的出发点及其职能、员工的考核标准和奖惩制度的关联度等。（）分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构成及在各职能部门间的分配比例，确定各部门工资最高、最低以及

薪酬管理试题及答案

薪酬管理复习题 一、单项选择题 1．通常企业通过职业划分、产品市场和（ A ）三个维度来界定劳动力市场。 A．地理位置 B．业绩 C．职称 D．职位 2．双因素理论（B）年提出的。 A．1958 B．1959 C．1560 D．1562 3．薪酬不仅要体现在满足员工吃穿住行等方面的生存需要，还要满足员工的娱乐、（A）、培训等方面的发展需要。 A．教育 B．旅游 C．出差 D．晋升 4．薪酬结构设计在工资结构上分别设计为基本工资、（ A ）、加班工资和薪酬福利。 A．绩效工资 B．补贴工资 C．奖金 D．固定工资 5．工资差异的原因主要是（ C ）、工资政策 A．加班费 B．差旅费C．职业性质 D．激励薪酬 6．绩效薪酬包括月度奖、年度奖和（ C）以及工作奖四种。 A．加班费 B．差旅费 C．超额奖 D．提成 7．中国的生育保险法始于（B）年 A．1949 B．1951 C．1978 D．1984 8．维克多.弗鲁姆创建了（A） A．期望理论 B．公平理论C．保健理论 D．激励理论 9．在对其他企业进行薪酬调查时，一般通过简单随机抽样、分层随机抽样和（ A）三种途径来选择。 A．主观选择 B．抽签选择 C．筛选选择 D．针对选择 10．人列属于法定休假日的是（ A） A．元旦 B．圣诞节 C．七夕节 D．情人节 118．心理激励功能是指企业用来激励员工按照其旨意行事，调动其积极性、（D）得功能。 A．娱乐性 B．认真性 C．忠诚性 D．创造性 12．下列不属于激励薪酬的有（B）

A．红利 B．奖金 C．计件工资率 D．利润分享和股票期权 13．（ B ）是指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。 A．一岗一薪制B．一岗数薪制 C．资历工资制 D．岗位技能工资制 14．结构工资又称（ A ） A．多元化工资 B．资历工资 C．业绩工资 D．奖金 15．职位评价以（D）为评价对象。 A．个人 B．业绩 C．职称 D．职位 16．影响薪酬中基本工资部分设计的因素主要是（ B） A．战略B．职位C．绩效D．资质 17．职位评价的结果是（D） A．职位分析 B．职位描述 C．职位评价过程 D．薪酬结构 18．下列不属于职位工资制的有（ D ） A．岗位等级工资制 B．岗位技能工资制 C．岗位绩效工资制 D．业务绩效工资制 19．薪酬具有（ A ）、调节和激励三大功能。 A．保障 B．差别C．工资基金D．集体谈判 20．心理激励功能是指企业用来激励员工按照其旨意行事，调动其积极性、（ D）得功能。 A．娱乐性 B．认真性 C．忠诚性 D．创造性 21．薪酬不仅要体现在满足员工吃穿住行等方面的生存需要，还要满足员工的娱乐、（A）、培训等方面的发展需要。 A．教育 B．旅游 C．出差 D．晋升 22．工资差异的原因主要是（ C ）、工资政策 A．加班费 B．差旅费C．职业性质 D．激励薪酬 23．双因素理论（ B）年提出的。 A．1958 B．1959 C．1560 D．1562 24．通常企业通过职业划分、产品市场和（ A ）三个维度来界定劳动力市场。 A．地理位置 B．业绩 C．职称 D．职位

关于薪酬管理的建议

关于薪酬管理的见解 作者：郭海勇 薪酬管理，也称薪酬福利管理，其实名称不重要，重要的是内涵。 一、员工薪酬由三部分组成，一是岗位工资，二是绩效工资，也称奖金，或者称浮动工资，三是福利。还有基本工资等称谓，我认为就是扯淡，把简单的事搞复杂，把明白的事搞糊涂。 1、岗位工资是基于岗位价值和个人胜任力而支付的工资。为什么同样的岗位工资有高低，因为岗位价值在同等的基础上，个人胜任力是不同的。而胜任力可以区分为入门级、发展级、适岗级、稳定级、成熟级等，这也是不同岗位等级里有薪酬级差，是基于岗位等级，而相同岗位等级里有薪酬级差，是基于胜任力等级。 2、绩效工资是基于岗位贡献而支付的工资，或者说是基于绩效而支付的工资。绩效包括公司绩效、部门绩效和个人绩效。在TD，事业部总经理按公司绩效发放绩效工资，高层管理按公司绩效和个人绩效发放绩效工资，中层管理按部门绩效发放绩效工资，其它人员按个人绩效发放绩效工资。这种绩效工资发放方式考虑到了公司绩效、部门绩效、个人绩效的关联性，为发挥绩效工资的激励性，可以评估公司绩效、部门绩效、个人绩效的关联程度和关联方式，以及绩效工资的发放方式。 3、福利是基于法律法规的规定和企业文化倾向而支付的货币性或非货币性薪酬，即使是非货币性薪酬，当然不是拍拍肩膀之类的精神激励，而是可以换算成货币的物质激励。

二、薪酬管理的原则就是从薪酬结构成引申出来的，也是薪酬管理应当始终遵循的。 1、内部公平性 公平、公正的缺位，正激励、正能量也将缺位，这就是某领导所说的管理即人性，人性不会因为私有企业还是国企业而有所不同。 员工倾向于通过比较自己与他们的投入产出比率，来判断公正、公平。当然这种判断可能很武断，甚至偏激，但这是人心部分，企业几乎不可能强制，而当员工得出不公平、不公正的判断时，必然产生某种情绪，比如紧张、不安、不公平感等，从而影响其行为。 员工公正、公平判断虽不可强制，却可以引导。IBM有个薪酬的期望值管理理论，就很有借鉴、参照意义。岗位价值评估就是薪酬公正性产生的基础，岗位价值评估法有点数法、海氏法（与我没有任何关系）、美世法等，其方法差不多，不过这不是本文的探讨的范围。 前文已述岗位价值、胜任力、贡献度决定了个体员工的工资，这些就能引导员工对公正、公平的判断，薪酬当然要保密，不过这些原则和制度不能保密，否则你怎么引导员工的期望值。这个原则和制度的透明还有一个副产品就是员工对职业生涯的自觉规划，从而利于企业的人才储水池建设，就是留人，TD在薪酬原则及制度的透明度方面或者可以有所突破。 2、外部竞争性 薪酬的外竞争力是比较出来的，因此相对准确的薪酬调查是衡量薪酬外部竞争力的重要工具，甚至是必经途径。而调查相对准确的市场薪酬数据对于TD而言是比宋丹丹所说“名老女人”还要难，而且成本高昂，所以从咨询机构（比如：

IPO项目建议书

篇一：ipo项目可行性报告 ipo上市募投项目可行性研究报告简介 1、定义及作用 定义：募投项目可行性研究报告是协助拟上市公司完成ipo上市前募投项目备案、审批，并与券商对接，为企业招股说明书提供必要支持的书面报告。 作用：撰写招股书“募集资金运用”一章;把握募投项目实施的时机及相关准备工作;为企业上会答辩提供第三方数据支持。 2、募投项目可行性研究的重要性 (1)上市公司的发展前景和业绩增长主要依赖于募集资金项目的顺利实施，因此该问题是发审委关注度最高的问题; (2)募投项目的必要性和可行性分析结果是企业成功过会的关键; (3)投资者会根据企业的募投项目来判断企业的投资价值和增长潜力; (4)募投项目和公司的发展目标紧密相关，必须符合公司未来战略发展规划，这是公司最高层面的问题; (5)募投项目必须和公司实际情况符合，与之匹配的各项能力和资源过高或过低都会出现问题; (6)募投项目必须符合外部复杂的市场环境，否则会使公司遭受重大损失。 3、证监会对募投项目可研工作的关注点 (1)募投项目必要性，业务与技术章节是否支持募投项目; (2)募投项目的可行性，项目与项目之间的逻辑关系; (3)募投项目的经济效益测算及相关构建关系; (4)与募投项目相关生产，营销，市场，研发等匹配能力; (5)募投项目的手续是否合法，备案，环保问题。 ipo上市募投可行性研究报告主要内容 1、ipo上市募投可行性研究报告基础内容 根据不同行业类别，ipo上市募投可行性研究报告内容的侧重点差异较大，但一般应包括以下内容： (1)政策可行性：主要根据有关的产业政策，论证项目投资建设的必要性; (2)市场可行性：主要根据市场调查及预测的结果，确定项目的市场定位; (3)技术可行性：主要从项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比选和评价; (4)经济可行性：主要从项目及投资者的角度，设计合理财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从融资主体(企业)的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务清偿能力。 2、ipo上市募投可行性研究报告编制要求 (1)内容真实：可行性研究报告涉及的内容以及反映情况的数据，必须绝对真实可靠，不允许有任何偏差及失误。其中所运用的资料、数据，都要经过反复核实，以确保内容的真实性。可用于编写招股说明书的行业背景基础资料，满足中国证监会对上市公司项目市场前景和盈利预测的要求。 (2)预测准确：可行性研究报告是投资决策前的活动，具有预测性及前瞻性。它是在事件没有发生之前的研究，也是对事务未来发展的情况、可能遇到的问题和结果的估计。因此，必须进行深入的调查研究，充分的占有资料，运用切合实际的预测方法，科学的预测未来前景。 (3)论证严密：论证性是可行性研究报告的一个显著特点。要使其有论证性，必须做到运用系统的分析方法，围绕影响项目的各种因素进行全面、系统的分析，包括宏观分析和微观分析两方面。 (4)募集资金投向编写准确、规范：募集资金金额可靠，投向选择合理，从而满足中国证监

公司薪酬管理调查报告

公司薪酬管理调查报告 薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，下面小编为大家带来公司薪酬管理调查报告，供大家参考！ 无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题，同时，薪酬也是现代企业不可缺少的竞争手段和激励手段。企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。所以，如何设定好公司的薪酬制度也是一个公司成功的秘诀之一。 随着市场经济的不断完善和发展，人才已成为企业最宝贵的资源，企业的竞争归根结底是人才的竞争。实践证明，薪酬模式已成为企业吸引、留住和激励优秀员工、提升企业竞争力、保证企业优势地位的重要条件，企业的成功与否与其采用的薪酬模式息息相关。一个合理的战略性薪酬设计可以支持企业的经营战略，承受来自社会及竞争对手等各方面的压力，最终使企业获得竞争优势，保持竞争优势。 1．调查对象全称 2．调查对象地址 3．调查证明人 姓名：XXX;联系电话：XXXXXXXXXX与调查主题关系: 被访问者。 20XX年XX月XX日一20XX年XX月XX日。

访谈资料名称：文跃然《薪酬管理原理》，资料来源：中国人民大学出版社； 资料名称：董福荣《薪酬管理》，资料来源：机械工业 出版社，XX年9月1日； 资料名称：李燕荣《薪酬与福利管理》，资料来源：天 津大学出版社，XX年1月1日； 制定的基本原则 1 、公平原则 公平原则是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异。 2、竞争原则竞争原则是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招聘到并留住企业所需要的优秀人才。具体企业要制定什么样的薪酬制度，要视企业的具体情况而定。一般来说，企业对于关键人才的薪酬标准要高于市场行情。 3 、激励原则 激励原则是根据员工的能力和贡献的大小，根据企业内部各类职务的不同，企业的标准要适当的拉开距离，防止“大锅饭”之类的绝对平均化，充分利用薪酬的激励效果，调动员工的积极性。薪酬的设计不仅要体现公平，更重要的是也要考虑激励性。薪酬的本质就在于激励员工，不管是内部薪酬，还是外部薪酬都要能够起到激励员工的作用，通过制定与员工绩效挂钩的薪酬，加强对员工的人文关怀，提高

如何制定薪酬管理制度

薪酬管理制度

第一章总则3 第二章岗位序列及岗位管理 4 第三章薪酬方式及适应范围 6 第四章年薪工资制9 第五章结构工资制11 第六章提成工资制11 第七章工龄奖金12 第八章工资确定与调整12 第九章工资核算与发放14 第十章薪资组织管理16 第十一章生效日期17 第十二章附件17 第一章总则 一、目的： 为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，保证公司持续发展的内在动力，明确公司价值分配导 向，建立具有竞争优势的薪酬体制，特制定本管理制度。 二、适用范围： 适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。 三、基本原则： ***集团薪酬管理基本原则是： 价值原则：根据岗位在公司相对价值和岗位任职者的人岗匹配情况确定固定薪酬，体现以岗定薪、 鼓励能力提升； 市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基础，确保薪 酬水平在人才市场的竞争力； 业绩原则：根据公司、部门和个人业绩表现确定变动薪酬，坚持业绩导向、利益相关；分类原则：根据不同的岗位序列制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展。 四、执行要求：

1、影响 影响 贡献 3、创新 复杂性 创新 4、知识 i t 团队 知识 展优势。本制度作为规范薪酬管理的纲领性文件，是一项非常严肃的制度，各级部门必须严格遵照执 行，任何违反本制度的行为都将受到严肃处理。 五、职责 1、人力行政部作为薪酬的直接管理部门，主要职责为： 薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行；薪资、奖励计算的审核； 经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核；员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定；对各管理部/ 分公司人力人员进行工作指导与控管。 2、各管理部及分公司人力人员在薪酬计发管理方面，主要职责为： 本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总； 员工工资条发放及签收；经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核；当地薪酬水平的调查、员工薪酬标 准的建议。 3、财务部在薪酬计发管理方面： 工资提交数据的复核及工资核算； 工资条制作；工资发放。 第二章岗位序列及岗位管理 一、岗位类别： 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： 1、管理类：指在公司生产/销售等公司经营工作中承担一定管理责任的管理岗位。如经理、副经理、主管等； 2、营运职能类：指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性岗位，通常包括职能部门中管 理系统的普通岗位，以及业务部门对具体业务工作起支持辅助性的岗位。如部门助理、业务助理、 信息处理员等； 3、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质管理、行政管理、设备等相关业务领域，利用一定专业技术开展工作的岗位。包 括产品开发、生产技术、品质管控技术、设备管控技术、信息技术、企业管理技术等相关业务领域岗位，如产品开发工程师、质量工程师等。 4、营销类：指集团各公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以及协助销售工作进行市场营销活动的岗位，包括直销、零 售、国际贸易、渠道管理、品牌推广、活动策划等相关岗位。如促销员、直销业务员、品牌推广专员等。 二、岗位评估系统： 1、岗位等级是薪酬设计的基础，为决定公司不同岗位的职位等级。 2、岗位评估系统的目的在于评估不同职位在组织中的相对价值。职位评估系统评估的四个要素是：影响、沟通、创新和知识， 具体如下： 2、沟通 框架 沟通 组织

(最新版)公司上市可行性研究报告

(此文档为word格式，下载后您可任意编辑修改！) 公司上市可行性研究 研究企业所在行业的发展现状、格局及特点，以及行业未来发展趋势、投资重点，评估企业在行业内的竞争地位，分析企业投资项目可行性及其发展前景，预测资金需求，制订上市募集资金计划。 该项研究由国内权威咨询机构承担，将为企业顺利实现上市提供权威的研究支撑，树立投资者对企业的投资信心。 研究目标 研究内容由三部分构成 ?项目内容1－行业分析 ?项目内容2－企业概况与竞争优势分析 ?项目内容2－企业概况与竞争优势分析 ?项目内容2－企业概况与竞争优势分析 ?项目内容2－企业概况与竞争优势分析 ?项目内容3－融资规模与项目投资可行性分析 ?项目内容3－融资规模与项目投资可行性分析

?项目内容3－融资规模与项目投资可行性分析 注： 企业上市可行性研究报价是基于下列两个方面的考虑 ?可研工作的内容范围和工作量 ?XX顾问公司在上市可研方面的公信力及对报告提供的数据资料承担的风险 研究内容方面将考虑客户对内容范围的要求而提出不同的报告范围?企业所在行业分析 ?企业竞争优势分析 ?融资规模和上市可行性分析 《公司上市可行性研究》目录： 一、项目背景 二、企业所在行业研究 行业规模与行业结构 市场状况 行业发展趋势及市场投资重点分析 三、企业概况及竞争能力分析 公司发展历程 公司业务状况 公司管理团队 公司组织架构 公司竞争力分析 竞争优势分析

关键成功因素分析 公司竞争力评价 四、募集资金建设项目介绍 项目内容 经济规模 工艺技术 市场及投资必要性论证五、上市资金募集计划与用途 募集股本总额 募集资本股权结构 募集资金用途 项目资金投入计划 六、项目投资可行性评价 生产可行性 市场可行性 财务可行性 收入预测 成本费用分析 利润结构 财务评价 七、风险分析 市场风险 管理风险

关于薪酬管理制度的建议

第一章总则 第二章 第三章为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第四章 第五章第二章原则 第六章 第七章第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。 第八章 第九章第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。 第十章 第十一章第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第十二章 第十三章第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。 第十四章 第三章设计思路

第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 （二）职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360 考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。 （三）为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活"好"抢、推"难"活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 （四）为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。 四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实行（很难定） 六、为满足员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调动员工的工作热情，引入国外最先进的弹性福利制度。量身打造符合公司现实的"套餐式福利制度"。 第四章薪酬制度 第七条：适用范围

薪酬管理毕业论文题目200个有哪些

薪酬管理毕业论文题目200个有哪些 合理的薪酬管理，可以实现薪酬的高效使用和人工成本的控制，那么对于这个方向又有哪些论文题目呢？我们为各位应届生精选了200个薪酬管理毕业论文题目，请各位同学参看。 薪酬管理毕业论文题目一： 1、 MF公司创业期的薪酬管理研究 2、 JC公司薪酬管理研究 3、 D铁路公司工务段薪酬管理研究 4、营口天盛重工公司薪酬管理方案设计 5、 JA公司经理层薪酬管理的问题与对策研究 6、基于岗位价值评估的中小企业薪酬管理体系优化研究 7、民族地区烟草公司薪酬管理研究 8、基于SSH框架的高校薪酬管理系统的设计与实现 9、靓力集团薪酬管理提升研究 10、新常态下BF钢铁企业薪酬管理优化研究

11、国企薪酬管理政策研究 12、公立医院编外人员薪酬管理现状及对策 13、农业银行薪酬管理体系优化研究 14、 YL公司薪酬管理体系诊断报告 15、辽宁ZK公司薪酬管理诊断报告 16、 DSC公司薪酬管理体系的设计与应用 17、 N旅游公司薪酬管理模式及优化方案研究 18、蓝海酒店员工薪酬管理研究 19、 YX公司薪酬管理优化研究 20、 KX公司薪酬管理体系优化研究 21、 AD公司薪酬管理改进研究 22、 Z企业薪酬管理问题研究 23、 HK公司薪酬管理研究 24、肥西农商行薪酬管理问题与对策研究 25、科技型中小企业薪酬管理体系的设计 26、 XC公司薪酬管理问题及对策研究 27、 RL公司薪酬管理研究 28、 K公司薪酬管理方案再设计 29、湖南茂华公司员工薪酬管理优化方案研究 30、中小农业企业薪酬管理问题研究 31、烟台ZC开发建设集团薪酬管理研究 32、 A光伏企业薪酬管理制度研究

企业薪酬管理诊断及建议

企业薪酬管理诊断及建议 引言： 薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有所帮助。 在多年的咨询实践中，华恒智信顾问专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱，通常在对这类企业薪酬诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点： 一、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 二、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操

企业管理咨询项目建议书

四川大西南建材城 咨询项目建议书 四川省威士敦企业管理咨询公司 二〇一二年四月十八日 声明 本项目建议书由四川省威士敦企业管理咨询公司为四川大西南建材城公司制作，所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 目录

鲁艺房地产开发有限责任公司（以下简称“鲁艺房地产公司”）是一家成立于一九九四年三月的民营企业，主要从事房地产和文化交流。 公司自成立以来，在刘炽、凌子风等历任董事长及现任董事长杨元惺的领导下，秉乘中国文化之精神，致力于文化产业的开发和建设，在居住文化等方面，进行了长期不懈的探索和努力，取得了显着的社会效益，得到了社会各界的肯定。 作为一个具有浓厚文化底蕴的房地产专业化公司，公司董事会特邀国内着名职业经理人林少洲作为鲁艺公司总经理，全面负责市场的策划、经营和管理。 目前，公司正在全力以赴开发建设北京市重点工程项目之一的综合性文化设施项目----鲁迅文化园。在业务拓展的关键时期，公司迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件。 此次咨询项目工作成果既要符合鲁艺房地产开发有限责任公司最高层领导的意志，又要结合鲁艺房地产开发有限责任公司公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。 北大纵横管理咨询公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业规范管理、制定人力资源制度方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对鲁艺房地产开发有限责任公司的实际情况，北大纵横管理咨询公司能够为鲁艺房地产开发有限责任公司的管理改进提供必要的协助，为鲁艺房地产开发有限责任公司的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。 关键问题 根据我们以往对各类企业的咨询经验，鲁艺公司可能存在以下问题： 组织机构设置不合理，分工不明确。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的协调处理。如果机构设置责权不明晰或权责不对等，一方面容易出现责任真空，从而产生工作互相推委的现象，另一方面，可能则可能出现有令不行，监督不利的情况，造成企业高效运转的障碍。

关于企业薪酬管理的分析报告

目录 内容摘要和关键词 (Ⅰ) 一、现状综述 (1) (一）影响*****公司薪酬的因素 (1) 1、内部因素 (1) 2、个人因素 (2) 2、外部因素 (2) (二）薪酬的主要表现形式 (2) (三）*****公司薪酬组合的特点 (2) 二、问题分析 (3) (一）主要问题 (3) 1、*****公司员工基本工资较低 (3) 2、各部门的薪酬差距较大 (3) 3、员工福利不合理 (3) 4、员工工作积极性不高 (3) (二）产生问题的主要原因 (3) 1、薪酬设计有缺陷，各项比例不够合理 (3) 2、薪酬设计上未能体现相对公平性原则 (4) 3、福利制度多年从未改变 (4) 4、薪酬设计上不够细化，透明度不高 (3) 三、改进薪酬管理的建议 (4) 1、适当、及时的提高员工的薪酬水平 (4) 2、调整薪酬的结构比例 (4) 3、调整福利标准，制定福利制度 (4) 4、贯彻相对公平原则 (5) 参考文献 (5) 致谢 (6)

内容摘要 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬在吸引、保持和激励员工方面起着重要的作用，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而且是已经与企业发展和企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。因此，企业管理人员必须充分认识到薪酬管理对企业发展的重要影响，并进行有效的工资制度和福利制度的设计，以推动企业战略目标的实现。 关键词： 薪酬管理企业管理激励员工

关于*****公司薪酬管理的分析报告 随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬管理的重要性在于保持企业内部岗位间具有一定的公平性，对于企业周边或同行间具备一定的竞争力，对企业员工今后的发展具有较强的激励作用。薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分，一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、紧贴、加班费、佣金、利润、分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接的通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。本报告以直接货币报酬部分作为分析对象。 一、现状综述 （一）影响*****公司薪酬的因素 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法有很多，但薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表员工的个人能力和发展前景。 各个公司的薪酬水平都不一样，不同员工的收入也是千差万别的。影响公司薪酬的因素包括很多方面，主要的影响要素如下： 1.内部因素 内部因素主要包括公司的负担能力、经营状况、公司的薪酬制度、公司文化及人才价值观。*****公司工资模式公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。年薪=基薪+提成薪水（经营利润×提成比例）。基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；提成薪水，在公司财务年度经营报表审计后合算。 *****公司采用结构工资制，员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴。基础工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占40%。岗位工资根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定占20%~30%。工龄工资按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。奖金根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；奖金在工资总额中占30%。津贴包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等。

薪酬管理——人力资源三级

精品 薪酬管理 薪酬及薪酬管理 【薪酬管理的基本目标及原则】 （1）对外具有竞争力 （2）对内具有公正性 （3）对成本具有控制性 （4）对员工具有激励性 【薪酬管理的内容】 （1）薪酬制度设计与完善（基础）——策略、体系、水平、结构。 （2）薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）——预算、支付、调整 开展市场调查、制定薪酬激励计划、薪酬满意度调查、人本成本核算、薪酬调整（3）企业薪酬水平控制——工资总额、工资总额调整的计划与控制。 （4）工资总额的管理——合理的工资总额。 薪酬体系 1、岗位薪酬体系（最广泛、最稳定薪酬）——岗位相对价值 2、技能薪酬体系——激励薪酬 （1 ）技术薪酬体系（2 ）能力薪酬体系

精品 3、绩效薪酬体系——高激励薪酬薪酬体系设计的基本要求】 1、薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能 （1）补偿（2）激励（3）调节（4）效益（5）统计监督 2、薪酬体系设计要体现劳动的三种基本形态 （1）潜在劳动（ 2 ）流动劳动（3）凝固劳动薪酬体系设计的前期准备工作】 1、明确企业的价值观和经营理念 2、明确企业总体发展战略规划的目标和要求 3、掌握企业生产经营特点和员工特点 4、掌握企业的财务状况 5、明确掌握企业劳动力供给与需求关系 6、明确掌握竞争对手的人工成本状况岗位薪酬体系设计步骤】 （1）内外部环境分析——是薪酬设计的前提和基础 （2）确定薪酬策略

精品 （4）岗位评价 （5）岗位等级划分 （6）市场薪酬调查 （7）确定薪酬结构与水平 （8）实施与反馈 【技能薪酬体系设计步骤】同岗位薪酬，但是以“技能”为分析、评价对象。技能分析：（1）技能单元（2 ）技能模块（3）技能种类薪酬管理制度 【内容】 1、薪酬战略——是高管根据经营环境而选择的全部支付方式 2、薪酬体系——指员工从企业获取的薪酬组合 3、薪酬结构——指薪酬的各个构成部分及比重 4、薪酬政策——指企业的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或统一意 向。 5、薪酬水平——指组织对自身的薪酬定位 设计单项薪酬制度的程序】 1、准确标明制度的名称。 2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围 6、薪酬管理——是对薪酬体系运行状况进行控制和监督