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订单登记表

订单登记表
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销售管理: 是指通过销售报价、销售订单、销售发货、退货、销售发票处理、客户管理、价格管理等功能,对销售全过程进行有效的控制和跟踪。可以帮助企业的销售人员完成客户档案管理、销售报价管理、销售订单管理、客户订金管理、客户信用检查、提货单及销售提货处理、销售发票及客户退货、货款拒付处理等一系列销售管理事务,以下是销售、营销常用到的表格。

订单登记表

企业常用表格之销售管理表格

销售管理: 是指通过销售报价、销售订单、销售发货、退货、销售发票处理、客户管理、价格管理等功能,对销售全过程进行有效的控制和跟踪。可以帮助企业的销售人员完成客户档案管理、销售报价管理、销售订单管理、客户订金管理、客户信用检查、提货单及销售提货处理、销售发票及客户退货、货款拒付处理等一系列销售管理事务,以下是销售、营销常用到的表格。

销售目标估算表

企业常用表格之销售管理表格

.附带:销售管理订贷单

企业常用表格之销售管理表格

生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划

生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中,要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力,供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况,并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。 一、生产计划员的主要工作流程 1、做好生产计划的综合平衡工作,合理安排,节约各项资源,降低制造成本,提高生 产效率; 2、负责根据生产任务或订单的要求,依据计划情况编排制定工程单号,及要求完工日 期,并下达到各职能部门及生产单位; 3、负责下达月、周指导性生产计划,采用项目管理的方法,逐项落实,实施过程监控; 4、及时调整生产计划,保证重大项目的供货,对于可能出现的问题及时反馈; 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组 织布置、品质状况跟踪落实,依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况,合理调整生产计划达成出货要求。 二、生产计划员的工作职责 1、产量:产量是工厂的关键任务,尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号,统计 汇总全年各月份产值或产量,可以通过饼图表现品种分布,通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析,可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。 2、效率:效率是老板比较关心的指标,一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现, 当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化,同时要说明通过哪些事情或措施的实施,实现了这一目标。 3、品质:品质是非常关键的目标,可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明,结 果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等;过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样,仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布,折线图表现全年每月的数据状况等等,也要有分析,什么样的问题如

采购周期、采购计划与采购订单(doc 26页)

第一章采购的基础知识 采购的定义: 从外部获得的,使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。 采购的分类: ?有形物品 –直观可见的,原材料、工具设备、辅料、办公用品等 ?无形劳务 –运输服务、仓储服务、技术服务、设备的检修服务等 采购的功能 ?根据企业需要寻找能提供最好的产品和服务的供应商,以最低成本和简便的方式得 到物资和服务,并能保证供应。 –取得 –需要 –最优成本 采购管理 ?供应源管理 ?供给管理 ?物料管理 采购在企业中的作用 ?物资供应的保障作用 ?赢利作用 –利润增加的途径: ?其他条件不变,提价 ?其他条件不便,增加销售量 ?价格销售量不变,降低成本 –主要通过降低采购成本达到降低总成本的目的 ?对产品质量的保证作用 ?获得新材料、新技术、新产品信息 采购职能 ?确定需要购买的商品和服务的规格(按照要求的质量和数量); ?选择最合适的供应商; ?为制定协议做准备和实施与供应商的谈判; ?将订单发给优先供应商; ?订单的监督和支出控制; ?后续工作和评估(解决索赔,产品和供应商档案的更新,供应商评级和分类)

波特的“价值链”理论 “价值链”理论的主要内容 ?每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。(图 1.1) ?价值活动可分为两大类:基本活动和辅助活动。 ?基本活动是涉及产品的物质创造及其销售,转移给买方和售后服务的各种活动。 ?辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司 范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。 ?所有的活动都应当在公司产生的价值大于其消耗的成本的前提下进行。 采购活动采购的物品不仅仅是基本活动所需要的产品和服务,也可能包括辅助职能有关的产品和服务。 采购过程模型中的相关概念 采购,涵盖了公司为了接收来自外部的物品而进行的所有活动。 购买,它不包含采购流程的第一个步骤,就与制造企业的比较而言,它主要指贸易商和零售商的采购活动。 订购,指的是依照事先约定的条件向供应商发出采购订单。 购置,(Procurement)包括将从供应商处获取的产品送至最终目的地所要求的所有活动。它包含采购职能、贮存、交通和运输、来料检查和质量控制与保证。 补给,广泛的意义来说,包括采购、存贮和接收货物等活动。 开发供应源,寻找供应源,保证供应的连续性,确保供应的替代源,搜集可获得资源的知识。采购管理,指的是管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于企业内部、企业和其供应商之间构建和持续改进采购流程。采购管理的跨职能特性和它更加广泛的作用范围通常被称为供应商资源管理 供应链管理的概念可以描述为:它是为了能够满足甚至超越公司的最终用户的期望值而进行的一种管理,要管理的对象是伴随在原材料供应商、零部件供应商和其他供应商提供的商品和服务的流动和转变过程中的所有活动、信息、知识和财力。采购管理与供应链管理有关 第二讲:采购周期(Lead Time)的规划

订单的计划书

订单的计划书 篇一:订单计划规则 本公司采用订单式生产管理方式与半成品库存式生产管理方式相结合,特殊类型订单按照客服部门下达订单后计划员按照产品工艺安排生产车间进行生产,常规订单由计划员进行半成品备料式生产。 一、订单交期确定规则 1.1 客服部订单后识别订单类型为普通订单还是特殊订单,普通订单直接输入ERP,特殊订单交由计划科评审后由客服部输入ERP,客服部将订单输入到ERP时必须输入明确的订单编号、产品名称、技术要求、要求交货时间等内容。 1.2 计划科每天(上午下班前或下午下班前)集中从ERP 系统中对客服所下达订单要求交货时间进行排程后立即集中回复(如遇加急订单客服可以通过电话通知等方式通知计划人员及时回复要求交货时间)。 1.3 客服部对计划科回复的时间进行确认,当计划科回复时间与客户要求交货时间一致时计划回复时间即为该订单确定的交货时间,当计划科回复时间晚于客户要求交货时间时客服部门应与营销人员一同与客户进行交流。 1.4 客服部与营销人员同客户进行交流后,顾客同意按计划科回复时间作为交货时间的则回复时间作为该订单确定的交货时间,如顾客不同意按计划科回复的时间作为交货时间的(可能坚持原交货时间、可能适当延期几天的)该订单确定的交货时间为顾客要求时间,客服部应及时将信息书

面通知计划科,计划科接到通知后按插单或订单提前进行处理。 二、车间生产计划排程规则 2.1 生产车间按某个产品在本车间总体生产状况进行产能平衡后列出《xxx车间产能表》 例:锁芯机加车间818锁 818锁包涵零部件:818锁管、818锁芯 零部件生产产能:818锁管 9000pcs/8h 818锁芯8000pcs/8h 产能平衡:对生产车间人、机、料、法、环进行调整,如锁管每八小时能生产9000只减少一点,多余出来的资源用于提高锁芯产量,使锁芯八小时产量高于8000只,最终达到锁管八小时产量和锁芯八小时产量一致。 锁芯车间产能: 818锁——8700pcs/8h 2.2 生产车间产能在计划排程中的表示方法应按照车间生产特性制定,锁芯组装车间、拉手组装车间、抛光车间不受设备等其他硬性因素影响不同产品可以并行生产,因此上述车间当日总产能为《xxx车间产能表》中全部产能累加;冲压车间、压铸车间、锁芯机加车间受设备等其他硬性因素影响因 此,上述车间当日总产能为为多个(将如果生产这个产品是多少个的和可以同时生产那种产品多少个的进行累加)。 2.3计划员编制《XX订单排程计划表》,表格中应当包

订单计划表

订单计划表 篇一:订单计划书 篇一:订单计划规则 订单计划规则 本公司采用订单式生产管理方式与半成品库存式生产管理方式相结合,特殊类型订单按照客服部门下达订单后计划员按照产品工艺安排生产车间进行生产,常规订单由计划员进行半成品备料式生产。 一、订单交期确定规则 1.1客服部订单后识别订单类型为普通订单还是特殊订单,普通订单直接输入erp,特殊订单交由计划科评审后由客服部输入erp,客服部将订单输入到erp时必须输入明确的订单编号、产品名称、技术要求、要求交货时间等内容。 1.2计划科每天(上午下班前或下午下班前)集中从erp系统中对客服所下达订单要求交货时间进行排程后立即集中回复(如遇加急订单客服可以通过电话通知等方式通知计划人员及时回复要求交货时间)。 1.3客服部对计划科回复的时间进行确认,当计划科回复时间与客户要求交货时间一致时计划回复时间即为该订单确定的交货时间,当计划科回复时间晚于客户要求交货时间时客服部门应与营销人员一同与客户进行交流。

1.4客服部与营销人员同客户进行交流后,顾客同意按计划科回复时间作为交货时间的则回复时间作为该订单确定的交货时间,如顾客不同意按计划科回复的时间作为交货时间的(可能坚持原交货时间、可能适当延期几天的)该订单确定的交货时间为顾客要求时间,客服部应及时将信息书面通知计划科,计划科接到通知后按插单或订单提前进行处理。 二、车间生产计划排程规则 2.1生产车间按某个产品在本车间总体生产状况进行产能平衡后列出《xxx车间产能表》例:锁芯机加车间818锁 818锁包涵零部件:818锁管、818锁芯 零部件生产产能:818锁管9000pcs/8h818锁芯8000pcs/8h 产能平衡:对生产车间人、机、料、法、环进行调整,如锁管每八小时能生产9000只减少一点,多余出来的资源用于提高锁芯产量,使锁芯八小时产量高于8000只,最终达到锁管八小时产量和锁芯八小时产量一致。 锁芯车间产能:818锁——8700pcs/8h 2.2生产车间产能在计划排程中的表示方法应按照车间生产特性制定,锁芯组装车间、拉手组装车间、抛光车间不受设备等其他硬性因素影响不同产品可以并行生产,因此上述车间当日总产能为《xxx车间产能表》中全部产能累加;冲压车间、压铸车间、锁芯机加车间受设备等其他硬性因素影响因此,上述车间当日总产能为为多个(将如果生产这个产品是多少个的和可以同时生产那种产品多少个的进行

客户订单生产流程

客户订单生产发货流程

面向订单生产 在面向订单生产的方式中,产品的设计工作已经完成,而生产用的物料尚未订购。在此环境中销售量通常较小,而客户则必须等待进货和生产所需的时间。全部交货提前期包括物料采购时间和生产时间。 最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后,才开始组织采购和生产。 特点 1. 产品种类比较多。由于是按单生产,且客户订单的细节要求往 面向订单生产业务过程回顾 往各不相同,就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。 2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间和数量上的波动。有的产品,客户可能只下一次订单,后面就再也没有订单了;而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外,需求的数量受市场的影响也很不稳定,波动很大。 3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小,即“需求少量多样”。 4. 需求变更频繁。产品的生产提前期(Lead Time)相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”,在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括:增加或取消订单,交期的提前或延后,数量的增加或减少,产品结构或包装方式的变更,甚至原来要A产品,现在改要B产品等。 5. 紧急订单(Rush order)多,插单多;较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式(如联系公司高层)提升订单的优先级,以获得期望交期。 6. 产品的生产过程比较复杂,生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。 管理难点

正是由于生产模式以上的特点,决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。 生产及计划管理 ◇物料/能力计划 面向订单生产的计划是非常重要的。计划做得好,既可以提升客户的满意度,又可以提高生产的效率,同时保持库存在一个合理的水平。计划做得不好则会造成库存很高,但生产线还是断线,客户交货达不成。由于MTO企业的产品一般比较复杂,加工工艺繁琐,因此手工进行物料和能力计划的难度会非常大。特别是对于共用物料的数量计算和共用设备或产线产能的分配往往是计划人员最头痛的事情。另外,由于计划不完备导致的频繁的缺料断线,大大吞噬了企业的生产效能和利润。还有就是各加工部门步调不一,使得最后的装配部门经常是“前松后紧”:前半周或前半月没有活干,后半周或后半月加班加点还是干不完。 ◇任务单变更/改制 由于客户需求的不断变化,经常会导致生产任务单要做变更或改制的处理,影响生产的正常进行。经常见到的情况是:仓库的料已经发到产线了,需求取消了;或者是A已经加工到半成品了,客户又不要A而要B了等等。另外这种变更和改制的处理同样增加了生产计划和执行的难度。 ◇车间管理 MTO企业的产品加工工艺一般比较复杂,因此车间的管理难度也较大。在进行派工的时候要兼顾考虑订单的紧急程度,物料是否齐备,设备负荷是否合理,模具状况是否良好,技能人员是否到位等等。同时,要做大量的手工的工序汇报,甚至要计算工人的计时计件工资。 ◇物料替代 在安排生产时,对共用料需要考虑物料的替代关系,以合理利用现有库存。有的物料替代是临时性的;而有的物料替代关系是一直有效的。对于隶属于单个客户订单的专用物料,

采购需求计划表

2.总需求计划在项目开工3个月内上报,月度需求计划在每月20日前上报。批次需求计划在 进场前7 个工作日上报,并在备注栏注明依据合同编号。 附表3 注:1.采购计划单编制、审核、审批统一规定:1)公司集采材料采购计划由公司材料设 备部采购管理员编制, 项目经理审核,公司材料设备部负责人审批(表格审批栏据此进行调整);2)授权采购 计划由项目材料设备部经办人编制,材料部负责人、商务部负责人、生产经理审核,项目经 理和事业部审批,并及时上报公司材料设备部启动采购任务;3)零星采购计划由项目材料设 备部经办人编制,项目材料部负责人、商务部部负责人、生产经理审核,项目经理审批。 2.如为批次采购计划,应在备注栏中注明批次需求计划编号和依据合同编号。篇二:采 购需求计划表 采购需求计划表 篇三:采购计划表 湖南仁湘电子科技有限公司 采购计划表 1目的 通过对采购活动的管理与控制,保证公司采购的材料能够满足规定的要求。 2范围 适用于设备、器材、零配件、材料采购管理与控制。 3.1 采购部(负责人)负责设备、器材、零配件、材料的采购。 4程序 4.1项目采购流程:采购需求发起人完成项目方案总经理审批后,采购部(负责人)根 据项目方案表中所需采购的材料填写采购单→仓库管理员确认库存有否存货→采购员制定采 购计划(货比三家)→项目负责人签字→审计→交刘总审阅并审批→采购部采购。 4.2 采购计划的制定 1) 采购部根据《供应商评价与选择表》中的“供货周期”要求和《采购计划表》,确定 到货时间、付款方式等要求,交财会审计后报总经理审批。 4.3 采购的实施与跟催 1、原则上除展示新产品外应先签单后进货,无订单情况下应减少库存积压,尽可能进行 零库存运作; 2、进货可考虑时间关系就近进货,也可考虑价格因素到外地进货; 3、进货手续必须由采购员填写进货量、地点、名称、付款方式,由采购需求发起人及财 会审计部签字,总经理审批后方可进货; 4、采购部根据《采购计划表》,按照《合格供应商名单》选择供应商,或由总经理与供 应商签订《采购合同》(采购的质量需业主认可的应在《采购合同》中注明),交与采购员跟 催。采购员应跟催所采购的设备、器材、零配件、施工材料,若设备、器材不能按时到货, 则应至少提前5天通知采购需求发起人;若零配件、施工材料不能按时到货,则应至少提前 一天通知采购需求发起人。 4.4 采购材料的验证 1) 如果公司认为有必要到供应商货源处验货时,应在采购文件中规定验证的时间安排以 及验货后的交付方式。 2) 如果业主提出到施工队或供应商处验货时,也应在采购文件中规定验证的时间安排以 及验货后的交付方式。但业主的验货不能代替公司的验货。

年度采购计划表

2015年采购课工作计划 2015年采购部工作主要围绕以下项度开展。 一、降低采购成本 1、2015年我们要协调好各供应商之间的关系,谈判延迟付款,缓解公司资金压力 2、2015年针对公司常用规格板材、原料物料辅料,要多家走访,市场询价,不单一采购,力争每次所采购的价格在市场上都比较有成本优势。坚持“同等质量比价格,同等价格比质量” 3、目前请购部门分散(请购人员太多,请购部门太多),后期公司是否可对这方面进行整合,所有请购信息由请购人先提交到仓库,由仓库根据现有库存情况再统一制作请购单,这样有利于集中归口请购,减少不必要的采购,减少重复采购,起到有效监督采购物资的机制。同时货品到公司,统一交到仓库,集中由仓库收货入库,没必要去找各部门助理收货,减少很多不必要的时间,大大提高工作效率,同时又能使物资进入仓库进行有效的入库和出库的数据管理;提前采购计划性:针对目前采购频繁、每月采购稳定的物资(同时是稳定的客户的产品),因目前客户的量在增加,从客户到业务,业务到生管,生管到采购,考虑提高安全库存量,建立更合适的备货数量,提前采购,计划集中采购,目标是能做到一月采购一次或者提前两月三月采购一次的计划性更强的采购,充分的确保了公司生产上的有序,更能满足客户的需求,同时批量采购,计划采购更有利益采购对供应商价格谈判的优势,合理降低采购成本; 4、多寻找直接供应商,减少贸易和中间商的周转;减少上门提货的情况,多让供应商直接送货到公司,合理降低采购成本;2015年度降价谈判,按照供应商年度供货情况,合理要求供应商做有比例的降价采购,有效降低采购成本 二、确保产品质量 质量是企业生存的根本,2015年我们要严把质量关,大到原物料,小到五金螺丝螺帽,都要认真负责对待。逐步建立一套有效的供应商管理制度对其进行管理;平时与供应商勤沟通,向供应商学习、多了解产品的使用性能 三、供货的及时性 目前公司的采购流程还在不断的完善中,但因生产计划变动无序、销售急单等原因,常出现采购物资延期交付,供应商供货不及时等现象。2015年采购工作要在供货及时性上下功夫,首先,结合公司实际采购情况,对供应商进行评审、考核,合格后纳入《合格供应商名录》。在合格供方中择优选取,保持及时供货渠道。其次,保持相对稳定的供应渠道,采取同时对应多家供应商办法,不仅质量比三家,供应商排产速度、发货速度也要比较,避免“一对一”供货,给企业造成损失。最后,督促生产部门提供相对准确的采购计划,且建立相对安全的库存数量 四、供应商管理

订单生产计划控制流程图

订单生产计划控制流程图

5.工作流程描述 生产计划部主计划员在接到客户下达的产品订单后,交给合同管理员进行汇总录入合同清单。录入完毕后,合同管理员将订单交还给主计划员。 主计划员先对产品进行判断,如果是科研产品,则交给生产计划员进入到‘科研产品订单评估分析流程’,再进入到‘5.3 物料信息的评估’。 5.1 主生产计划表的编制 5.1.1 如果是常规产品,主计划员根据需求制定相关备品计划,将其与产品订单一 起交给生产计划员。 5.1.2 生产计划员对产品订单的交货期进行初步判定,如果交货期不能够满足正常 生产周期,则由生产计划员依据关键物料对交货期进行初步调整。 5.1.3 生产计划员将客户下达的产品订单中的最终产品与主计划员制定的备品计划 中的最终产品录入到《主生产计划表》中,客户下达的生产订单的计划类别 为“确认”、计划部制定的备品计划的计划类别为“常备”。同时将客户下达 的生产订单中的非最终产品与计划部制定的备品计划中的非最终产品录入到 ‘MRPII物料需求计划模块’的‘独立需求’中。 5.2 常规产品的工艺信息评估 5.2.1 生产计划员确定常规产品是否有完整的图纸及调试文件,如果没有,则由生 产计划员制定《常规产品订单评估表》,并将其以邮件的方式发给工程技术部。 5.2.2 工程技术部对订单的图纸和相关调试文件进行确认,在收到评估表后的一个 工作日内以邮件的方式回复《常规产品订单评估表》。 5.3 物料信息的评估 5.3.1 生产计划员确定是否有明确的物料信息,如果物料信息不明确,则根据产品 订单的项目数量和加急程度确定订单类型,订单类型分为下述两种情况: A 项目数量较少的加急订单 B 除第一种情况之外的所有订单 5.3.2 如果生产计划员确认订单属于上述情况A,按如下方式进行评估: ⑴由生产计划员制定《常规产品订单评估表》,并将其以邮件的方式发给采 购部。

项目订单管理流程

项目、订单管理流程 一、目的: 对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制,使得订单执行有效运作,最终生产出合格的产品以满足客户的要求。 二、范围: 适用于成套事业部订单项目控制,产品生产全过程的控制,产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。 三、职责: 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议,接到用户订单需求在ERP系统中做合 同及销售订单;成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求,按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主 计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等,负责按计划排定需求日期,将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位;负责生产、检验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪; 3.技术部:负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸(电气图纸、结构图纸);负 责项目技术的完备性,为生产、检验提供技术支持;负责生产、检验过程中设计问题的及时处理解决。 4.采购部:根据项目主计划制定物料计划,负责按预计到料期限跟催到料;对生产、 检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部:负责生产设施的维护保养;负责员工操作技能的培训;负责根据项目计 划,安排各班组、各工序的局部计划,并按交期确实达成计划;对生产过程及产生的重大环境因素进行控制,负责对产品进行防护和标识;负责对工作环境控制; 各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检,各班长负责各工序的工艺质量监督。 6.质检部:负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理, 负责对各环节出现的不合格进行判定,并辅助采购部对生产、检验过程中不合格品的及时处理;负责组织对特殊过程进行确认,负责对关键工序进行检验。 7.仓储负责物料的验收、送检、入库、发料及成品入库等。 8.售后服务:负责产品交付后的处理,包括安装调试指导前的工作、安装指导、用

采购周期、采购计划与采购订单

第一章 采购的基础知识
采购的定义: 从外部获得的,使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、 能力和知识。 采购的分类:
? 有形物品 – 直观可见的,原材料、工具设备、辅料、办公用品等
? 无形劳务 – 运输服务、仓储服务、技术服务、设备的检修服务等
采购的功能 ? 根据企业需要寻找能提供最好的产品和服务的供应商,以最低成本和简便的方式得到物资和服务, 并能保证供应。 – 取得 – 需要 – 最优成本
采购管理

? 供应源管理 ? 供给管理 ? 物料管理 采购在企业中的作用 ? 物资供应的保障作用 ? 赢利作用
– 利润增加的途径: ? 其他条件不变,提价 ? 其他条件不便,增加销售量 ? 价格销售量不变,降低成本
– 主要通过降低采购成本达到降低总成本的目的 ? 对产品质量的保证作用 ? 获得新材料、新技术、新产品信息 采购职能 ? 确定需要购买的商品和服务的规格(按照要求的质量和数量); ? 选择最合适的供应商;

? 为制定协议做准备和实施与供应商的谈判; ? 将订单发给优先供应商; ? 订单的监督和支出控制; ? 后续工作和评估(解决索赔,产品和供应商档案的更新,供应商评级和分类) 波特的“价值链”理论 “价值链”理论的主要内容 ? 每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。(图 1.1) ? 价值活动可分为两大类:基本活动和辅助活动。 ? 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售,转移给买方和售后服务的各种活动。 ? 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相
互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。 ? 所有的活动都应当在公司产生的价值大于其消耗的成本的前提下进行。

订单的计划书范文

订单的计划书范文 篇一:订单计划规则 本公司采用订单式生产管理方式与半成品库存式生产管理方式相结合,特殊类型订单按照客服部门下达订单后计划员按照产品工艺安排生产车间进行生产,常规订单由计划员进行半成品备料式生产。 一、订单交期确定规则 1.1客服部订单后识别订单类型为普通订单还是特殊订单,普通订单直接输入ERP,特殊订单交由计划科评审后由客服部输入ERP,客服部将订单输入到ERP时必须输入明确的订单编号、产品名称、技术要求、要求交货时间等内容。 1.2计划科每天(上午下班前或下午下班前)集中从ERP系统中对客服所下达订单要求交货时间进行排程后立即集中回复(如遇加急订单客服可以通过电话通知等方式通知计划人员及时回复要求交 货时间)。 1.3客服部对计划科回复的时间进行确认,当计划科回复时间与客户要求交货时间一致时计划回复时间即为该订单确定的交货时间,当计划科回复时间晚于客户要求交货时间时客服部门应与营销人员一同与客户进行交流。 1.4客服部与营销人员同客户进行交流后,顾客同意按计划科回复时间作为交货时间的则回复时间作为该订单确定的交货时间,如顾客不同意按计划科回复的时间作为交货时间的(可能坚持原交货时间、可能适当延期几天的)该订单确定的交货时间为顾客要求时间,

客服部应及时将信息书面通知计划科,计划科接到通知后按插单或订单提前进行处理。 二、车间生产计划排程规则 2.1生产车间按某个产品在本车间总体生产状况进行产能平衡后列出《xxx车间产能表》 例:锁芯机加车间818锁 818锁包涵零部件:818锁管、818锁芯 零部件生产产能:818锁管9000pcs/8h818锁芯8000pcs/8h 产能平衡:对生产车间人、机、料、法、环进行调整,如锁管每八小时能生产9000只减少一点,多余出来的资源用于提高锁芯产量,使锁芯八小时产量高于8000只,最终达到锁管八小时产量和锁芯八小时产量一致。 锁芯车间产能:818锁——8700pcs/8h 2.2生产车间产能在计划排程中的表示方法应按照车间生产特性制定,锁芯组装车间、拉手组装车间、抛光车间不受设备等其他硬性因素影响不同产品可以并行生产,因此上述车间当日总产能为《xxx 车间产能表》中全部产能累加;冲压车间、压铸车间、锁芯机加车间受设备等其他硬性因素影响因 此,上述车间当日总产能为为多个(将如果生产这个产品是多少个的和可以同时生产那种产品多少个的进行累加)。 2.3计划员编制《XX订单排程计划表》,表格中应当包含订单信息栏目(订单编号、产品名称、技术要求、要求交货时间)及各车

采购计划书范文3篇

采购计划书范文3篇 采购计划书范文篇一: 采购部是传统制造业订单生产的服务性部门。采购价格,对公司订单产品的成本有着直接的影响;其中采购物料成本所占生产总成本的比例较大,采购价格的高低不仅关系到公司的销售额和利润额的多少,而且将会直接影响到公司产品的品质和市场竞争力。 综合分析我们采购所存在的问题,由于没有遵循皮具行业的客观标准和市场实际而进行采购作业,所以面对客人不同材质和工艺的产品在生产和出货后所出现的异常状况,不能做到实事求是,常以强制性的观念附加到产品原材料品质方面。故而,在部分产品的加工过程中出现了不少疑难杂症,如路易威登、GUCCI 等十大国际奢侈品牌在五金选材和品质方面可以说是世界皮具制造业的顶级代表,如果专业人士按照这样的质量标准判定这类品牌的五金材质品质是OK的,但在我们公司品质判定却是NG。这说明了什么呢?不难找出原因所在,这说明了我们的判定不符合市场实际而偏离事实。在五金产品方面反复退货、重复验收,不仅影响订单的交期,还会事倍功半而直接影响到公司的经营利润。因为五金的重点工艺是人工为主,机械设备为辅;俗话说:金无足赤,人无完人。何况五金是以人工为主的制作工艺?我们公司品质严格自然是优势也是好事,但仍然必须符合客观事实,否则从长远来看在信用方面公司会打折扣,不可太急功近利,一线生产员工用工荒及薪资差异等综合因素影响未来珠三角传统制造业产能。所以,业务、生管、采购和品保等部门都应该去了解产品的原材料实际生产工艺和行业国际水平。

为了优化公司采购部现有工作,逐步改变目前所存在的不足之处和薄弱环节,根据公司订单生产需求现状的实际,提高采购效率、降低成本,使公司利益最大化;同时,为实现品质保障、价格合理和供应及时的采购目标,客观地寻找供应商,做到货比三家,严格按照公司质量检验标准进行采购作业,并合理有效地使用公司采购资金,确保良好的周转率。自2021年8月份开始,针对本部门所负责采购工作目前的状态,现制定采购部门工作计划如下: 一、供应商管理: 时间:8月份-10月份 1、供应商管理存在的主要问题: (1)缺少实力的一手供应商直接生产厂商; (2)没有比价环节,行政指令性下达; (3)未签订《采购合同》及约束协议; (4)采购被动,受供应商牵制。 2、解决方法: (1)完善供应商管理工作,供应商管理主要集中在新供应商开发,原供应商的管理以及供应商的考核评估工作。 对现有供应商进行综合评估,以满足公司现阶段的生产需求。对这些供应商进行筛选,符合评估标准的厂商可继续后续的合作和问题的改善,反之则淘汰不符合公司采购需求的不合格供应商。采购部门向着每种物料有3家以上的供应商努力,争取各种产品逐步达到此要求。为公司后期的大批量生产做好准备,以获得最理想的采购价格和品质。新开发供应商初次合作,根据实际情况须组织由总

实验1--订单录入与批次需求计划报告单

订单录入与批次需求计划报告单 内容: 1.完成订单录入,生成物料需求计划和生产计划; 2.单据包括:订单、工单和采购单。 步骤: 1、修改系统时间,登陆“易飞”系统,进入“录入客户订单”—“销售管理”子系统,打开“录入客户订单”,新增客户订单,输入相应的数据,保存订单,查询客户订单,查询已录入的订单,从系统显示的订单信息中,选择要查看的订单,查看订单详细信息,退出“录入客户订单” 2. 进入“生产管理”系统—“批次需求计划”子系统,打开“设置批次计划”,设置批次计划,退出“设置批次计划”。 3. 进入“生成批次需求计划”,生成批次需求计划,设置“基本选项”中的选项,设置“高级选项”中的选项,生成本订单的批次需求计划。 4. 维护批次生产计划,进入“维护批次生产计划”,查询现有的批次生产计划, 5. 发放LRP工单,打开“发放LRP工单”,设置本次发放的过滤条件(基本选项设置),选择“基本选项”,设置本次发放的过滤条件(高级选项),选择“高级选项”,发放工单。 6. 查询发放的LRP工单,进入“录入工单”,查询已发放的工单,从系统显示的工单信息中,选择要查看的工单,查看工单详细信息。退出“录入工单”。 7. 维护批次采购计划,进入“维护批次采购计划”,查询现有的批次采购计划。

8. 发放LRP采购单,打开“发放LRP采购单”,设置本次发放的过滤条件(基本选项),选择“基本选项”,设置本次发放的过滤条件(高级选项),选择“高级选项”,发放采购单。 9. 查询发放的LRP采购单,进入“录入采购单”,查询已发放的采购单,从系统显示的采购单信息中,选择要查看的采购单,查看采购单详细信息,退出“录入采购单”。 三、实验成果提交 (要求:将实验结果画面复制下来,粘贴在此处。) 订单录入与批次需求计划: 进销存管理-销售管理子系统-录入客户订单 生产管理:

订单与生产管理流程-综合

订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理,体现从销售到生产环节的更好衔接,实现产品生产过程顺利、高效、低耗、按期交货。 2、适应范围:慈溪微虎电器科技有限公司 3、流程管理 3.1订单评审管理流程 3.1.1该流程由销售部(内、外销),技术部、品质部、生产部等对订单进行用料及技术评审,提出评审处理意见。(优先考虑库存现料) 3.1.2对能满足客户(合同)要求的订单准备原材料预案,对生产难度较大的产品订单由销售部和客户进行沟通,达成处理意见,由销售部直接报请总经理签批。 3.1.3根据总经理签批。 3.1.3.1销售部与客户确认订单产品具体细节及要求,预计交期等 3.1.3.2由销售部制定《生产通知单》(等于目前使用的《生产指令单》)。 3.1.3.3业务员根据与客户达成的产品具体细节及要求,找生产部确认《生产通知单》细节要求是否准确,待生产部确认后,则发给生产部,并签字、签日期后,一式两份,销售部与生产部各留一份. 3.1.3.4生产部制定生产计划单,暂时可以等同于“生产通知单”,但是最好是专业的格式。让相关协作部门负责人签字含日期,然后生产部复印几份再分发到相关部门留存。 这些部门为:CEO室,生产部(品质部)留档、采购部(确认)、销售部(确认)、仓库(确认)、财务部(留档)。研发部视情况而定。若涉及到技术工艺、结构、零部件的更改,更新的订单,则需要签署指令单并留存。 3.1.3.4对需提前备料的,业务员可根据与客户达成的产品要求,交材料仓清料备料。(优先

考虑库存现料,确保所备材料准确) 3.1.3.5对返单产品订单只报总经理签批,不再进行评审。 3.1.5订单评审流程图(图1) 销售部技术部生产部等生产部总经理 3.1.6工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明

采购订单

采购订单 采购订单是企业根据产品的用料计划和实际能力以及相关的因素,所制定的切实可行的采购订单计划,并下达至供应商执行,在执行的过程中要注意对订单进行跟踪,以使企业能从采购环境中购买到企业所需的商品,为生产部门和需求部门输送合格的原材料和配件。 采购订单是存货在采购业务中流动的起点,是详细记录企业物流的循环流动轨迹、累积企业管理决策所需要的经营运作信息的关键。通过它可以直接向供应商订货并可查询采购订单的收货情况和订单执行状况,通过采购订单的关联跟踪,采购业务的处理过程可以一目了然。 分单方法 采购业务的目标,一是满足对物料的需求,二是降低成本,第三还包括质量,质量是采购业务能够发生的前提条件,肯定要满足。在采购管理中还有一个重要管理内容,那就是如何做内控,因为采购往往是企业花钱最多的部门,内控做得不好,最终影响产品成本和质量。 订单分配是采购管理的一个核心问题,也是一个难题,因为分单需要综合平衡内外各种关系以实现采购业务目标,同时还要加强内控。假设采购一种物料N吨,有三个供应商ABC,如何给三个供应商分采购量?我采购与供应[1]最近了解到企业的一些做法,很有意思,值得参考借鉴。 80/20方法。绝大部分给A企业(例如80%),另外小部分给另外B企业,或者B、C 企业;这样做的好处是绝大部分订单量给A,可以获得批量经济折扣,获得更低成本。B、C做为培养关系的供应商,在A出问题时候可以快速补充,相当于备份的大供应商,可以避免供应中断。 这种操作方式存在一种内控上的难题,最大的采购量到底给哪一家?面向各个供应商采购不同的量,采购价格如何确定?供应商可以通过向采购决策人公关以获取最大的采购量,而供应量小的供应商也可以公关获得好的采购价格,因为量不一样,价格和采购量大的不能完全比较。实际上大小供应商都有发挥空间。 解决的方法:通过供应商评估确定优先供应商,备份供应商,明确主供应商和备份供应商的量的分配比例原则,减少了第一层次的内控(不过,这需要定期评估,以评估小组操作); 第二层次的内控,那只有参考市场价格了,很难内控;或许可以通过对采购人员整体部门KPI的相关考核来加强内控,比如考核年采购成本降低金额等。

订单生产计划控制流程

订单生产计划控制流程 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

订单生产计划控制流程 5.工作流程描述 生产计划部主计划员在接到客户下达的产品订单后,交给合同管理员进行汇总录入合同清单。录入完毕后,合同管理员将订单交还给主计划员。 主计划员先对产品进行判断,如果是科研产品,则交给生产计划员进入到‘科研产品订单评估分析流程’,再进入到‘物料信息的评估’。 主生产计划表的编制 5.1.1 如果是常规产品,主计划员根据需求制定相关备品计划,将其与产品订单一起交 给生产计划员。 5.1.2 生产计划员对产品订单的交货期进行初步判定,如果交货期不能够满足正常生产 周期,则由生产计划员依据关键物料对交货期进行初步调整。 5.1.3 生产计划员将客户下达的产品订单中的最终产品与主计划员制定的备品计划中的 最终产品录入到《主生产计划表》中,客户下达的生产订单的计划类别为“确 认”、计划部制定的备品计划的计划类别为“常备”。同时将客户下达的生产订 单中的非最终产品与计划部制定的备品计划中的非最终产品录入到‘MRPII物料 需求计划模块’的‘独立需求’中。 常规产品的工艺信息评估 5.2.1 生产计划员确定常规产品是否有完整的图纸及调试文件,如果没有,则由生产计 划员制定《常规产品订单评估表》,并将其以邮件的方式发给工程技术部。 5.2.2 工程技术部对订单的图纸和相关调试文件进行确认,在收到评估表后的一个工作 日内以邮件的方式回复《常规产品订单评估表》。 物料信息的评估 5.3.1 生产计划员确定是否有明确的物料信息,如果物料信息不明确,则根据产品订单 的项目数量和加急程度确定订单类型,订单类型分为下述两种情况: A 项目数量较少的加急订单 B 除第一种情况之外的所有订单 5.3.2 如果生产计划员确认订单属于上述情况A,按如下方式进行评估: ⑴由生产计划员制定《常规产品订单评估表》,并将其以邮件的方式发给采购 部。

服务采购计划表

东莞万佳继电器有限公司 采购计划表 格式版次:a-0 qrp008-01篇二:采购计划范文 采购部工作计划 采购部是传统制造业订单生产的服务性部门。采购价格,对公司订单产品的成本有着直接的影响;其中采购物料成本所占生产总成本的比例较大,采购价格的高低不仅关系到公司的销售额和利润额的多少,而且将会直接影响到公司产品的品质和市场竞争力。 综合分析我们采购所存在的问题,由于没有遵循皮具行业的客观标准和市场实际而进行采购作业,所以面对客人不同材质和工艺的产品在生产和出货后所出现的异常状况,不能做到实事求是,常以强制性的观念附加到产品原材料品质方面。故而,在部分产品的加工过程中出现了不少“疑难杂症”,如路易威登、gucci等十大国际奢侈品牌在五金选材和品质方面可以说是世界皮具制造业的顶级代表,如果专业人士按照这样的质量标准判定这类品牌的五金材质品质是ok的,但在我们公司品质判定却是ng。这说明了什么呢?不难找出原因所在,这说明了我们的判定不符合市场实际而偏离事实。在五金产品方面反复退货、重复验收,不仅影响订单的交期,还会事倍功半而直接影响到公司的经营利润。因为五金的重点工艺是人工为主,机械设备为辅;俗话说:“金无足赤,人无完人。”何况五金是以人工为主的制作工艺?我们公司品质严格自然是优势也是好事,但仍然必须符合客观事实,否则从长远来看在信用方面公司会打折扣,不可太急功近利,一线生产员工“用工荒”及薪资差异等综合因素影响未来珠三角传统制造业产能。所以,业务、生管、采购和品保等部门都应该去了解产品的原材料实际生产工艺和行业国际水平。 为了优化公司采购部现有工作,逐步改变目前所存在的不足之处和薄弱环节,根据公司订单生产需求现状的实际,提高采购效率、降低成本,使公司利益最大化;同时,为实现品质保障、价格合理和供应及时的采购目标,客观地寻找供应商,做到货比三家,严格按照公司质量检验标准进行采购作业,并合理有效地使用公司采购资金,确保良好的周转率。自2012年8月份开始,针对本部门所负责采购工作目前的状态,现制定采购部门工作计划如下: 一、供应商管理: 时间:8月份-10月份 1、供应商管理存在的主要问题: (1)缺少实力的一手供应商——直接生产厂商; (2)没有比价环节,行政指令性下达; (3)未签订《采购合同》及约束协议; (4)采购被动,受供应商牵制。 2、解决方法: (1)完善供应商管理工作,供应商管理主要集中在新供应商开发,原供应商的管理以及供应商的考核评估工作。【见《供应商资料表》、《供应商考核表》和《供应商样品评估表》】对现有供应商进行综合评估,以满足公司现阶段的生产需求。对这些供应商进行筛选,符合评估标准的厂商可继续后续的合作和问题的改善,反之则淘汰不符合公司采购需求的不合格供应商。采购部门向着每种物料有3家以上的供应商努力,争取各种产品逐步达到此要求。为公司后期的大批量生产做好准备,以获得最理想的采购价格和品质。新开发供应商初次合作,根据实际情况须组织由总经理室、采购、品保和工程部等人员组成安排对确认样板ok的厂商进行验厂程序。 (2)所有采购物料均须根据订单索取《产品报价单》,并且填写《供应商报价比价表》进行比价环节后交总经理室核准确认,相同材质的物料返单,原则以初次比价表核准的单价为准向合作愉快的供应商进行采购,同时该采购物料的《检验记录报告》判定结果须交付总

订货计划表

订单计划规则 本公司采用订单式生产管理方式与半成品库存式生产管理方式相结合,特殊类型订单按 照客服部门下达订单后计划员按照产品工艺安排生产车间进行生产,常规订单由计划员进行 半成品备料式生产。 一、订单交期确定规则 1.1 客服部订单后识别订单类型为普通订单还是特殊订单,普通订单直接输入erp,特 殊订单交由计划科评审后由客服部输入erp,客服部将订单输入到erp时必须输入明确的订 单编号、产品名称、技术要求、要求交货时间等内容。 1.2 计划科每天(上午下班前或下午下班前)集中从erp系统中对客服所下达订单要求 交货时间进行排程后立即集中回复(如遇加急订单客服可以通过电话通知等方式通知计划人 员及时回复要求交货时间)。 1.3 客服部对计划科回复的时间进行确认,当计划科回复时间与客户要求交货时间一致 时计划回复时间即为该订单确定的交货时间,当计划科回复时间晚于客户要求交货时间时客 服部门应与营销人员一同与客户进行交流。 1.4 客服部与营销人员同客户进行交流后,顾客同意按计划科回复时间作为交货时间的 则回复时间作为该订单确定的交货时间,如顾客不同意按计划科回复的时间作为交货时间的 (可能坚持原交货时间、可能适当延期几天的)该订单确定的交货时间为顾客要求时间,客 服部应及时将信息书面通知计划科,计划科接到通知后按插单或订单提前进行处理。 二、车间生产计划排程规则 2.1 生产车间按某个产品在本车间总体生产状况进行产能平衡后列出《xxx车间产能表》 例:锁芯机加车间818锁 818锁包涵零部件:818锁管、818锁芯 零部件生产产能:818锁管 9000pcs/8h 818锁芯 8000pcs/8h 产能平衡:对生产车间人、机、料、法、环进行调整,如锁管每八小时能生产9000只减 少一点,多余出来的资源用于提高锁芯产量,使锁芯八小时产量高于8000只,最终达到锁管 八小时产量和锁芯八小时产量一致。 锁芯车间产能: 818锁——8700pcs/8h 2.2 生产车间产能在计划排程中的表示方法应按照车间生产特性制定,锁芯组装车间、 拉手组装车间、抛光车间不受设备等其他硬性因素影响不同产品可以并行生产,因此上述车 间当日总产能为《xxx车间产能表》中全部产能累加;冲压车间、压铸车间、锁芯机加车间 受设备等其他硬性因素影响因 此,上述车间当日总产能为为多个(将如果生产这个产品是多少个的和可以同时生产那 种产品多少个的进行累加)。 2.3计划员编制《xx订单排程计划表》,表格中应当包含订单信息栏目(订单编号、产品 名称、技术要求、要求交货时间)及各车间生产排程信息(零部件名称、零部件编号、技术 要求、计划生产数量、正常生产时间、计划开始生产时间、计划完成生产时间)。 2.4 计划员从erp中收到订单后直接从系统中导出相应信息,如明确的订单编号、产品 名称、技术要求、要求交货时间、生产零部件构成(到车间生产的零部件即可),填写到《xx 订单排程计划表》中,《xx订单排程计划表》应当在公司局域网内建立对应的映像文件便于 相关部门和人员进行订单进度查询。 2.5 计划员根据仓库库存情况确定各零部件在各车间的计划生产数量,根据各车间提供 的产能表计算该零部件在对应的车间生产需要的时间,并根据该产品的生产工艺过程、对应 零部件生产车间原排程计划计算该零部件在对应车间的计划开始生产时间、计划完成生产时 间。

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