管理学教案周三多
第一篇 导论
第一章 人类与管理
一、人类的管理活动
从经济学的角度，认为企业是同质的，但在管理学的角度却认为管理是异质的，
由于企业家的素质和能力这个变量使资源的结构安排不同，从而产生不同的经营效
率，即管理者调控资源的能力不同。自古至今，人类的经济、政治、军事、宗教以
及其他一切社会活动都具有目的性、依存性和知识性三个基本特点。
管理的定义：
（一）定义：为实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
（二）注意：
载体：组织。包括事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织
等等。
本质：活动或过程，而不是其他，本质是分配、协调活动或过程。
对象：包括人力资源在内的一切可以调动的资源。这其中最重要的是人力资
源。
职能：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。其中计划、组织、
领导、控制是管理的基本职能
目的：实现即定的目标，而目标依靠个人力量是无法完成的。
（三）其他代表性的定义：
是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，
以便实现既定的组织目标的过程。
有四层含义：
1）有目的性的活动。服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。首先
考虑干什么，目标是什么，目标是否明确。管理不具有自己的目标，不能为管理而
管理，只能服务于组织目标的实现，类似于嫁衣，但却是极为重要的。
2）由一系列相互关联、连续进行的活动组织，即计划、组织、领导、控制。建
立起管理的框架。
3）管理通过运用资源来实现。既追求效率的基础上，又追求效益。（两者的结
合即管理的有效性）如何判断管理的有效性（这是贯穿始终的）？（从效率和效益
两个方面） 效率：最少资源得到最大的产出；产出一定，投入量少
投入不变，产出量多 有效率 （正确的做事）
投入量少，产出量多
效益：强调方向明确。一个计划成功的程度（ 做正确的事）
效率是手段 效果是结果
低 高
浪 成
费
就
效率 有效性
正确的做正确的事
4）在一定的环境条件下展开，并且受其影响，两者相互作用。两个方面1、组
织应为创造良好的环境尽社会责任，即影响环境，2、组织管理的方法和技巧因随环
境的改变而调整。审时度势：在一个单位一种有效的方式，到另一单位则未必适合。
我们只能适应环境，而不能完全改变环境。
SWOT 分析 STRENGH WEAKNESS OPPORTUTITY THREATEN
经济
政治技术
社会和文化
二、管理的职能
（一）决 策
（二）计 划
（三）组 织
（四）领 导
（五）控 制
（六）创 新
三、管理的属性
自然属性和社会属性
补充：管理工作既有科学性又有艺术性 （看不清，用圆滑的观点，凡绝对的就
是错的）。①有一定的科学性，可以通过学习，得到一些规律性、科学性的东西；②
对人的管理更多地体现在艺术性——“管理即是管人的工作”。
把握他们有两点：①既有科学性，又有艺术性；②两者无强弱之分。
四、管理学的对象与方法
管理是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。
管理学的研究方法和其他许多社会科学一样，基本研究方法有归纳法、实验法和演绎法三种。
讨论题：
1、你会把从事管理看成像会计或律师这样的职业吗？阐述你的理由。
2、小企业的管理者的管理工作和大公司的总裁的工作有那些差异。
第二章管理思想的发展
一、中国传统管理
春秋战国：孙武，《孙子兵法》
战国时期：《周礼》
领导艺术和经济管理思想的著作：《墨子》、《老子》、《齐民要素》、《天工开物》等。
中国传统管理思想主要的主要原则：顺“道”；重人；人和；守信；利器；求实；对策；法治。
二、西方传统的管理思想
古巴比伦人、古埃及人、古罗马人在这方面都有重要贡献，
18世纪60年代开始的工业革命，不少对管理理论的建立和发展有重大影响的管理实践和思想应运而生。其中最为著名的是亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点。
三、科学管理理论的产生和发展
（一）泰罗的科学管理理论
1、时间：（十九世纪末——二十世纪初）
泰罗：美国人，他自幼酷爱研究，先后当过一般工人、车间管理员、技师、小组长、工长、制图部主任、总经理，著作：《科学管理的原理和方法》，被誉为“科学管理之父”。泰勒科学管理理论的主要内容有:
（1）工作定额
（2）标准化
（3）科学地挑选、培训、教育、培养工人
（4）差别记件工资制
（5）与工人热忱合作，确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。
（6）计划职能与执行职能相分离
2、其他人的贡献
吉尔布雷斯及夫人：动作研究和工作简化砌砖
甘特：甘特图记件奖励工资制
（二）法约尔的组织管理理论
法约尔(1841—1925）生平：法国人，他跟泰勒的背景、经历不同，泰勒是从“车床前的工人”开始而逐步向上发展，理论适用于企业；法约尔在大部分时间里则都担任管理人员，其中在总经理的位置上一干就是30年，他是从“办公桌前的总经理”开始而向下发展，理论适用于各种组织。
著作：1916年，他出版了自己的代表作——《工业管理与一般管理》。“组织管理之父”。
法约尔一般管理理论的主要内容有：
六类活动
(1) 技术性活动——生产、制造、加工；
(2) 商业性活动——购买、销售、交换；
(3) 财务性活动——资金筹集和运用；
(4) 安全性活动——设备和人员的保护；
(5) 会计性活动——存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；
(6) 管理性活动——计划、组织、指挥、协调、控制。
五大职能、法约尔把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，并对这五大职能进行了详细的分析和讨论。他认为：计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
管理的十四条原则
(1) 劳动分工。(2) 权力与责任。(3) 纪律。(4) 统一指挥。(5) 统一领导。
(6) 个别利益服从整体利益。(7) 合理的报酬。(8) 适当的集权与分权。 (9)等级链。(10) 秩序。（11) 公平。 (12) 保持人员稳定。 (13) 首创精神。 (14) 团结精神。
法约尔总结了管理的一般原则，但他同时也强调：“在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题……原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，问题在于懂得使用它，这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。”（三）韦伯的贡献
马克斯·韦伯（1864—1920）。出身于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富裕家庭，先后担任过教授、主编、政府顾问和作家。他因提出了理想的行政组织体系、对古典组织理论作出杰出贡献而被誉为“组织理论之父”。
著作：《经济史》、《社会和经济组织理论》。
主要管理思想：合理-合法权利为基础，权力论、“理想的”行政组织体系
研究了理想的行政组织体系。所谓“理想的”，是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织结构提出了具有深刻影响的思想。
四、西方现代管理思想的发展
（一）“行为科学”的早期理论——人群关系论
1、梅奥及其领导的霍桑试验
霍桑试验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，开始进行试验。实验分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。
霍桑试验历时8年，获得了大量的一手资料，为人际关系理论的形成以及后来行为科学的发展打下了基础。梅奥是这一发展过程中的关键人物。
梅奥（1880—1949），美籍澳大利亚人，行为科学家，他曾亲身参与了霍桑试验。他在代表作《工业文明中的人的问题》中总结了霍桑试验及其他几个试验的初步成果，并阐述了他的人群关系论的主要思想。
四个典型的实验：工作场所照明实验；继电器装配实验室；大规模访谈；接线板接线工作室实验
梅奥的人群关系理论的内容主要有以下几点：
（１）工人是社会人而不是经济人
（２）企业中存在着“非正式组织”
（３）企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产率的目的。
2、“行为科学”学派的主要理论
人际关系理论与行为科学理论的代表人物还有很多，例如马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈、勒温（也译作卢因）、利克特等。
马斯洛的需要层次理论：把需要分为五个层次。认为只有尚为满足的需要才能够影响行为，而且只有排在前面的需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。
?
?
?自我
?实现
?
?尊重需要
?社交需要
?安全需要
?生理需要
赫茨伯格的双因素理论：在《工作与激励》一书中提出了激励的双因素理论，激励因素和保健因素。
X、Y、Z理论
麦格雷戈提出X理论、Y理论
X理论：对员工的人性的基本判断：（1）人天性好逸恶劳（2）人以自我为中心（3）一般人缺乏进取（4）人们通常容易受骗。
Y理论：对员工的人性的基本判断：（1）人天性不是好逸恶劳（2）外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而工作的唯一方法（3）一般人是主动承担责任的（4）大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力（5）人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
Z理论认为企业当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
五、“管理科学”学派
“管理科学”学派不是泰罗的“科学管理”理论的简单延续，而是在它的基础上有了新发展。“管理科学”的重要特点是将数学模模型广泛应用于经营管理。
讨论题：
1、泰勒和法约尔提出了一些明确的管理原则，而权变的思想说一切取决于当时的情景，你是如何看待这些的，他们之间是矛盾的吗？
2、科学管理与当今的管理实践有什么关系？举例说明。
第三章管理的基本原理
管理原理具有客观性、概括性、稳定性的特征。主要涉及到系统原理、人本原理、责任原理和效益原理。
第四章管理的基本方法
管理方法一般可分为：管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法。他们构成了一个完整的管理方法体系。
第五章管理道德与社会责任
一、道德的定义
用来辨明是非的规则和原则。
二、四种道德观
（一）道德的功利观：决策的完全依据其后果或结果作出
（二）道德的权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。
（三）公平理论道德观：要求管理者公平的实施细则。
（四）综合社会契约理论观：要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两个方面的因素。
三、影响管理者道德素质的因素
（一）道德发展阶段
道德发展经历三个阶段：前惯例阶段；惯例阶段；规范与原则阶段。
（二）个人特征：两个个性变量影响着个人行为：自我强度和控制中心。
（三）结构变量：不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力不同。
（四）组织文化：组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制力以及风险和冲突承受能力的组织文化。
四、企业的社会责任
什么是社会责任“企业社会责任"概念最早由西方发达国家提出，近些年来这一概念广为流行，连《财富》和《福布斯》这样的商业杂志在企业排名评比时都加上了“社会责任"标准，可见西方社会对企业社会责任的重视。
如果中国社会仍然是一个“大政府、小社会"的模式，那么企业的确不需要承担多少“份儿外"的社会责任；如果政府变革向着“小政府、大社会"的方向变革，那么企业所承担的非刚性的社会责任必然加大。
没有足够的证据表明，一个公司的责任行为明显减低了公司的长期经济绩效。正相关。
讨论题：
1、你认为社会责任意味着什么？企业应该承担社会责任吗？
2、当今工商企业的社会责任意味着什么？比20世纪80年代或60年代所承担的社会责任引起的关注有什么不同？
第二篇决策
第六章环境研究
一、环境研究的意义
环境对企业的影响：给企业提供新的机会，发现未来新的增长点、新的市场机遇；给企业带来威胁。
企业研究环境目的是“趋利避害”，为以后计划决策服务。
（提示：以后凡看到问题，首先考虑环境对企业的影响。）
二、外部环境研究
（一）外部一般环境因素
组织活动所处的大环境，对所有相关组织都有影响。包括：组织外部的一切。具体包括：
1、政治法律环境
一般作为投资的第一考虑环境因素，如中东地区的投资前景看淡。
2、社会文化环境
历史的发展，文化的积淀。如苏州工业园区的文化因素决定了该地区的投资热潮。温州重商文化导致企业集群的产生。文化因素本身也会影响企业退出成本。
3、经济环境
①宏观经济环境。处于稳定持续增长，还是外于经济萧条，通货膨胀等。
这是一般规律，企业发展一般不可能长期高于宏观经济增长率，受其制约。
②微观经济环境。
4、技术环境
现有技术发展程度处在什么样的水平上。
如工业化未完成时，不可能进入知识经济时代，因为技术条件不够。
5、自然环境
可能决定某个企业对某项资源拥有垄断权。
（二）外部特殊环境因素
行业环境的特点直接影响着企业竞争能力。美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有五种环境因素。
1、潜在者进入行业的力；进入壁垒，现有企业可能作出的反应，行业特点决定的进入难易程度。
2、现有厂商之间的竞争激励程度（竞争力）；1、行业内竞争的基本情况2、主要竞争者实力（相对行业平均水平的销售增长率、市场占有率、产品获利能力）
3、竞争者的发展方向、退出壁垒。
3、替代品生产压力；直接产品替代，冲击最大（全自动洗衣机代替原有老产品），，间接功能替代（飞机，火车，属于功能替代）。替代品的出现规定了行业内产品的最高限价。
4、顾客：顾客对产品或服务的总需求决定着行业的市场潜力——市场需求潜力研究和不同顾客的讨价还价能力（讨价还价能力）；
5、供应商的成交能力（讨价还价能力）；1、能否按时交货2、决定企业成本。
进入的威胁
替代的威胁
三、内部环境研究
（一）内部物质环境研究
一般说来，任何组织的活动都离不开人力资源、物力资源以及财力资源。（二）内部文化环境研究
内部文化环境研究是要分析组织文化的特点及其对组织活动的影响。
组织是组织在长期的活动中初步生成和发育的、具有组织自身特征的精神财富和物质的文化精华的有机总和，由组织的器物文化、制度文化和观念文化等三个不同层次构成。组织文化具有优化功能，激励功能和约束功能。
四、环境研究的程序和方法
环境研究一般要经过确定课题、提出假设、收集资料、资料处理、环境预测以及提出报告等六个阶段。
讨论题：
1、以你所在的地区的一家工商企业为例，描述它的一般环境和特殊环境。
2、当一家公司连续几年亏损，一般总是要撤换公司的首席执行官，为什么？
第七章决策
一、决策的概念与类型
（一）决策：从众多方案中选择一种最佳方案，是一个过程，不是简单的选择．含义：１、决策的主体是管理者；２、本质是一个过程；３、决策目的是解决问题或利用机会
决策的原则是最满意原则，不是最优原则。适量的信息是决策的依据
（二）决策的类型
1、按对象和涉及时限
2、按决策主体分。
个体决策：决策质量低；可接收程度低；时效高；经济性高；
组织决策：决策质量高；可接收程度高；时效低；经济性低；决策效果受群体大小，成员从众现象的影响，很多是形式上是群体决策，实际是个体决策。
3、从要解决问题的性质来看。
初始决策：对问题的初次选择
追踪决策：（1）回溯分析；（2）非零起点；93）双重优化、双重满意
（三）决策的特点
1、目标性。（目标是第一位的）（1）当实际情况与目标想违背时，意味着问题产生。（2）决策的选择标准、评价以目标为准绳。
2、可行性。根据知己（内部资源）知彼（外部环境）来判断。
3、选择性。注：“是与不是问题”不是决策意义上的选择。
4、满意性。——有限理性。每个人者面临：有限理性、信息的不对称性、未来的不确定性。
最优决策的条件：
（1）充分了解所有信息；（“全知”）
（2）要了解辨识并制定毫无疏漏方案；（“全能”）
（3）准确有效的计算未来的执行结果。（“全能”）
（4）对结果有一致而明确的认识。
而实际上，人是“非全知”和“非全能”，上述条件难以具备，实际决策是理性决策的结果，决策只能是满意性决策。
5、过程性。是一系列决策、多人参与
6、动态性。不断循环的过程，不断调整，实现动态平衡。
二、决策的过程和影响因素
（一）决策制定过程
决策是一个有一定顺序，条理化的过程，而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。理论上常把决策过程划分为不同的阶段，但实际工作中决策过程的各个步骤往往是互相联系、交错重叠的，不能把决策的各个步骤的工作截然分开。
（二）决策的影响因素
1、环境。基本上是稳定的环境，决策可以说是做一些计划任务的下达即可；面临不稳定环境的企业，会经常对其经营活动做重大调整。
2、组织文化。企业文化是企业长期形成的共同拥有的价值体系。决策受其影响很巨大。新上任者的决策一般来说是必须要考虑现有的企业文化。
3、过去的决策。一般来说，大多数决策是追踪决策，是非零起点的，过去决策一般是无法回避的。
4、决策者的对风险的态度。例如，招聘总经理以年龄为参考条件，可能考虑的是年龄对决策者的风险态度的影响的一般规律。
5、决策时间的紧迫性。
三、决策的方法
（一）确定活动方向的分析方法
1、经营单位组合分析法
波士顿咨询公司
假设前提：企业的目标是追求增长和利润
基本思想：大部分企业经营有两项以上的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定。使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面
考虑因素：相对竞争地位和业务增长率
（1）金牛：“吃的是草，出的是奶”，不需要进行太多的投资。“对组织中类似老黄牛的人可以不必太多的表扬，其也能努力工作并创造价值。”
（2）明星：“出场费很高，捧出不容易”
（3）幼童：对未来很难说，但发展很快，对其策略是要非常关注。
（4）瘦狗：“弃之可惜，食之无味”
2、SWOT分析法
前提：决策者要想成功的制定出指导生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态平衡。
S----Strengths
W---Weaknesses
O----Opportunities
T----Threats
3、政策指导矩阵
相对竞争能力：取决于市场地位、生产能力、产品研究和开发——强、中、弱
市场前景：取决于赢利能力、市场增长率、市场法规等——强、中、弱
（二）有关活动方案的决策方法
1、确定型决策方法：量本利分析法
产量或销量、成本、利润关系及赢亏变化规律为决策提供依据
关键：赢亏产量的确定
方法：图解法；代数法
2、风险型决策方法：决策树法——树状图
决策树法的步骤：（1）根据备选方案的数目和对未来状况的预测，绘出决策图；（2）计算各方案的期望收益，将收益值记在状态圆点的上方；（3）各自然状态下的损益值分别乘以概率，各状态枝的期望收益值累加；（4）每个方案的期望收益值减去该方案的投资额，比较余额后选择经济效果最佳的方案
3、非确定型决策方法：乐观原则；悲观原则最小最大后悔值原则；折衷原则。代数法
讨论题：
1、某企业的总固定成本是300000元，产品单位变动成本是9元，产品价格为每件15元，问保本产量是多少？保本收入是多少？如果目标利润是60000元，那么产量需要达到多少才能完成目标？
2、你认为决策过程制定过程中哪（些）步骤最重要？为什么？
第八章计划的编制与执行
一、计划的类型与作用
（一）计划与决策
（二）计划的类型
长期计划和短期计划（时间）
业务计划、财务计划、人事计划（职能）
（三）计划的作用
组织稳定发展提供保证。
明确活动的方向和方式
筹集和配置资源提供依据
检查、考核和控制组织活动奠定基础
二、计划编制程序
收集资料，为计划编制提供依据
目标或任务分解
综合平衡
编制并下达执行计划
三、计划的执行与调整
组织计划执行的基本要求是保证全面、均衡地完成计划。
目标管理法：，目标双响制定并作为考核依据、执行中自我控制，自检和互检相结合，实现对员工行为的引导、激励、控制的统一，更多的用于员工和部门的绩效
考核。美国人德鲁克于本世纪50年代首次提出。“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。实质是员工参与目标制定，目标制定双向进行。实行目标管理一般要开展以下步骤：
制定目标：总目标为中心的目标体系；
执行目标；
评价成果；
实行奖惩；调动积极性；
制定新目标并开始新的目标管理循环。
滚动计划法是保证计划在执行过程中能够根据情况的变化适时修正和调整的一种现代计划方法。
讨论题：
1、计划怎样影响组织绩效的？
2、决策对计划有什么影响？
第三篇组织
第九章组织结构设计
一、管理幅度与管理层次
（一）管理幅度即为能有效领导的直接下属的数量限度。因为管理幅度的存在，才有了管理层次。
管理幅度、管理层次与组织规模之间的关系：在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比；在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。
（二）影响管理幅度的因素
1、工作能力。管理者能力强，管理幅度可增大；被管理者能力强，管理幅度亦可增大。
2、工作内容与性质。主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划完善程度；非管理性事务的多少。
3、工作条件。（工作使用的手段）。助手的、配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。
4、工作环境。处在动荡的环境之中，管理幅度小；反之，组织处在稳定的环境之中，情况则相反。
二、组织设计的任务、依据与原则
（一）组织设计的任务
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。需要设计者完成以下三个步骤工作：
1、职务分析与设计。是组织设计最为基础的工作。
2、部门划分和层次的设计。可以按产品、地区和部门来划分。
3、结构形成。
（二）组织设计的依据：战略、环境、技术、规模与组织所处的发展阶段。（三）组织设计的原则
1、因事设职和因人设职相结合的原则。“事事有人做”，胜任工作
2、统一指挥原则。没有统一指挥和层次结构，会成为“乌合之众”。
3、权责对等原则。处在权责轴上的A点（只有权利，不承担责任）和B点（光承担责任，而没有任何权利）均是无效的，而只在C线上才是权责对等的。
三、部门化
（一）职能部门化
（二）产品或服务部门化
（三）地域部门化
（四）综合标准与矩阵组织
四、集权与分权
集权与分权主要指决策权是集中在组织系统中较层次还是在组织系统中较低层次的分散。
组织中集权倾向的产生主要是由于组织的历史，领导的个性和政策的同意与行动的效率几个因素造成的。过分集权会产生降低决策质量，降低组织的适应能力和降低组织成员的工作热情的弊端。
分权的标志主要有四个：决策的频度；决策的幅度，决策的重要程度和对决策的控制的程度。分权可以通过制度分权和工作中的授权来实现。
讨论题：
1、管理幅度的大小受什么因素影响？
2、分权需要注意什么？
第十章人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则
人员配备的任务：每个岗位有合适的人（从成员个人角度）；准备干部力量（后备队伍的建设），以培养忠诚感，对组织的长远发展有利。（从组织角度）人员配备的程序：（1）确定人员的需要量。（2）甑选人员。（3）制定和实施人员培训计划。
人员配备的原则；（1）因事择人。（使工作有效进行）。（2）因才使用。（发挥人的最大潜能）。（3）动态平衡。（人与工作的最佳匹配）
二、管理人员的选聘
管理人员需要量的确定需要考虑以下几个因素：组织现有规模、机构和岗位；管理人员的流动性；组织发展的需要。
管理人员的来源主要有外部选聘和内部提拔两个方面。
外部招聘管理人员的优点：①有助于利用外来优势，“鲶鱼效应”。②平息与缓和内部竞争者紧张关系。缺点：①外来招聘者不熟悉内部业务和组织形式，开展工作比较慢。②组织对应聘者缺乏深入的了解。③打击内部员工的积极性。
内部选升管理人员的优点：①有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性，还能形成模范作用。②对选升者比较了解，选聘工作把握性较好。③被选升者了解组织情况，能比较迅速的开展工作。缺点：①容易激化同事之间的矛盾。②近亲繁殖现象易出现。③企业如果急需短缺人才，难以满足需求。
管理人员的选聘标准。可结合高层、中层、基层管理者所需技能相应制定管理人员的选聘标准。
管理人员的选聘方法程序：公开招聘，初选，初选合格者的再考核，民意测验，选定合格者。
三、管理人员的考评
管理人员考评的目的：（1）列出企业人力资源的清单，了解管理队伍的现状。（2）为确定管理人员的报酬提供依据。（3）为组织人事的调整提供依据。（4）为开展管理人员的培训工作提供依据。（5）促进学习，增进内部沟通。
管理人员考评的程序：确定内容；选择考评人员；分析考核结果，辨识误差；考核结果反馈，建立企业人事档案。
四、管理人员的培训
管理人员培训的目的在于充实了后备干部队伍。（对组织来言）和辨识个人发展潜力，增强对组织忠诚（对个人来言）。
管理人员培训的目标主要有：发展能力（主要是指管理能力）；更新知识；改变态度；传递信息。
管理人员的培训方法：
1、工作轮换。使得能对整个企业的工作有个全面认识，工作经历丰富，能对全局关系和局部关系有个好的把握。
2、设置助理职务。在比较高的位置才设置助理职务，这样做，一是锻炼下属，二是分担高层管理者的琐事。
3、临时职务代理。
讨论题：
1、为什么主张职权应该与职责相对等？
2、寻找新员工的可能渠道有那些？
第十一章组织力量的整合
一、正式组织和非正式组织
非正式组织具有积极作用：满足人们心理上的需求，相互交往，相互尊重，获得满足感，融洽关系，合作精神由此得到提高――“社会人”。同时非正式组织具有消极作用：非正式组织目标与正式组织的目标发生冲突，则可能产生极为不利的影
响，会引发正面的冲突，甚至可能影响组织的生存和发展。非正式组织的存在还会束缚个人的发展和影响组织变革的进程。
对待非正式组织要“因势利导”，一不能取缔，二不能忽视它的存在，有时作为正式组织的领导还要参与到其中，特别是强势的非正式组织。
二、直线与参谋
直线与参谋是两种不同的职权关系。直线关系是指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
直线和参谋之间有矛盾，如何正确发挥参谋的作用：（1）明确职权关系，分清责任，相互配合，相互尊重，定好自己的位。（2）授予必要的职能权力，提高积极性，发挥专家的权力。（3）直线要为参谋提供获取信息的便利，以便参谋人员提供有价值的建议。
讨论题：
1、如何对待非正式组织？
2、参谋部门的管理者可以拥有直线权力吗？为什么？
第十二章组织文化
组织文化的核心是组织价值观；组织文化的中心是以人为主题的人本文化；组织文化的管理方式是以软管理为主；组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。
组织文化的基本要素包括组织精神；组织的价值观；组织形象。
组织文化具有自我内聚功能；自我改造功能，自我调控功能；自我完善功能和自我延续功能。
塑造组织文化的主要途径有：选择价值标准；强化员工认同；提炼定格；巩固落实；丰富发展。
讨论题：
1、文化是如何影响管理者履行其职能的？
2、描述你所在的班级的文化？它约束你了吗？如果是，说明如何约束的。
第四篇领导
第十三章领导者
一、领导的性质和作用
领导是指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力的贡献的过程。领导有四个层次的含义：领导活动是在组织中进行的；领导者要拥有权力；领导者拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过影响追随者实现组织目标。
领导具有指挥、协调和激励作用。
领导者素质；政治素质，业务素质，业务技能。
二、领导方式及其理论
（一）领导方式大致有三种类型：
（1）专制式。权力集中在领导层一个，又称为“专权式”、“独裁式”。
（2）民主式。权力是共同协商使用。
（二）领导连续统一体理论。很难判断何种领导方式有效，一切依具体情况而定。哪一种是合适的领导方式取决于：领导者、被领者与环境（情境）三种
（三）管理方格理论。
横轴表示关心任务，纵轴表示关心人。共分为８１个方格。
9．1 任务型
1．1 贫乏式
1．9 乡村俱乐部型
9．9 战斗集体型
5．5 中庸型
（四）权变理论
以领导风格对情景的适应性分类。领导= f (领导者，被领导者，情境)
菲德勒模型。（又称随机制宜理论，最难共事者模型。）任何领导方式均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
菲德勒模型中构成领导情境的三个要素；①领导者与下属的关系；②任务结构（任务清楚则结构高）；③职位权力（赋予领导者的职位权力是否明确充分）发展了“LPC”量表，“最难相处的同事”量表——测人对他人的态度，从而判断自己的状况。用LPC来评测两种倾向的人：工作导向和人际关系导向。
低LPC的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展人际关系和获得自我尊严。高LPC：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系。
认为影响领导绩效的情景变数有三个：1、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、忠诚、吸引力等；2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度；3、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者权力的支持程度、实有权力决定的。
根据上面的三个要素，将领导风格划分为两大类型：
①任务导向型，相当于领导者就关心任务。
②关系导向型，领导者注重人与人之间的关系。
讨论题：
1、教授本课程的老师是什么领导风格？是否有效？你认为还有更有效的风格吗？
2、我们能否说哪一种领导风格更好？为什么？
第十四章激励
一、激励的性质
激励力=某一行动结果的效价格×期望值
二、激励理论
（一）需要层次理论
基本观点：
人的需要分为五种
未满足的需要影响人的行为
形成一定的层次性
人的行为是由主导需求决定的
（二）期望理论
预计某一行为能带来有吸引力的结果时候，个人才会采取特定的行动，取决于三个联系的判断：
努力——绩效
绩效——奖赏
奖赏——个人目标
激励力=效价*期望值
（三）公平理论
侧重于研究贡献与报酬之间的关系，关注横向与纵向比较。
自己所得他人所得
自己付出他人付出
（四）强化理论
人的行为对外部刺激反应的函数。按强化方式可分为四种：
（1）正强化。对符合组织目标的行为加以奖励。
（2）负强化。是一种事前的规范与约束。
（五）综合激励模型
讨论题：
1、当员工感到自己的投入产出比与相关的人比较不相等，可能回出现什么结果？
2、假如你同意Y 理论，你认为如何去激励员工？
第十五章 沟通
一沟通的性质和过程
沟通的简单模式 信息源
传送者 接收者 目的地
噪音
反馈
传送者 接收者
讯息
四个要素：（1） 信息的发送者（信源）。（2） 信息接收者（信宿）。（3） 传递的内容（信息）。（4） 传递信息的渠道（信道）。
五种组织中常见沟通方式的特点比较：
二、沟通障碍及克服
有效沟通障碍主要有个人因素，人际因素和结构因素三个方面。
可以通过以下几点克服沟通的障碍：正确对待沟通；要学会“听”；创造有利于沟通的小环境；缩短信息传递链；建立特别委员会加强上下级沟通，加强平行沟通等等。
讨论题：
1、在沟通过程中，那些地方容易出现信息失真？
2、在组织中，那些沟通方法是经常使用的？
第五篇控制
有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已达到。
-----斯帝芬 P 罗宾斯
第十六章控制活动
控制基本上有一个成熟的理论（借用的控制论），争议的内容较少，不象管理的其它三项职能（计划、组织、领导都有较多的不确定）。
控制开始来源于军事和工程领域。
因为所订的计划是满意的，在计划制定之初，每个人面临：有限理性、信息的不对称性、未来的不确定性。不能做到“全知”和“全能”，而在计划实施当中发生了变化，通过执行中的比较，发现必须对原先计划目标进行修正。这就是控制的一项内容。
一、概念：
控制就是指管理人员为了保证实际与计划相一致而采取的行动。
周三多管理学总结
管理 彼得·圣吉的学习型组织 定义：学习型组织是指具有持续不断的学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化。正如管理学家彼得·德鲁克所言“当今世界，唯一不变的就是变化本身。” 建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 建立学习型组织的技能（五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考 普拉哈拉得和哈梅尔的核心能力理论 定义：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 一项能力可以界定为企业的核心能力，必须满足以下五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须能创造顾客看重的关键价值；与竞争对手相比，竞争上具有独特价值；超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。 计划 计划与决策的关系 区别：两项工作需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时
期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 联系：决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划任务的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 目标管理 定义：目标管理是一种过程和程序，它是组织上级和下级一起商定组织的共同目标，并由上级决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。 基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些分目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每一个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我管理，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 特点：目标管理具有目标体系是一种系统管理；实行参与管理是一种民主管理；实行自我控制是一种自觉管理；注重管理实践是一种成果管理
《管理学》周三多-第五版-教案
第一章管理活动与管理理论 一、教学目标 通过本讲内容的讲授，使学生理解管理的含义，把握管理的职能与性质，也就是管理的基本内涵。 二、教学重点 管理的性质及其在社会发展中的作用。管理学的研究方法与学科性质。 三、教学难点 管理者的角色与技能 四、教学内容和要点 了解管理及管理学的概念、性质、特征及学习管理学的意义 五、采用的教学方法和手段 六、教学方法：讲述法、讨论法等 七、教学手段：幻灯 八、~ 九、3学时 第一节管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 第二节管理的职能与性质 （一）管理的职能 @ 决策组织领导控制创新 （二）管理的自然属性 1.管理也是社会劳动过程中的一项特殊职能 2.管理也是生产力 （三）管理的社会属性 1.管理是一定社会生产关系的反映 第三节管理者的角色与技能 、 1．技术技能 运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力第四节管理学的对象与方法 ~ 思考题： 1、管理的特性 2、管理在社会发展中的地位和作用 3、学习现代管理学的意义。 … — |
[ 第二章管理思想的发展 一、教学目标 使学生掌握各古典管理理论、行为科学管理理论的主要内容、特点、作用及代表人物。 二、教学重点 古典管理理论、行为科学管理理论的历史和学术背景及主要内容。 三、教学难点 科学管理、行为科学、决策学派 四、教学内容和要点 西方现代管理思想的发展 ? 五、采用的教学方法和手段 教学方法：讲述法、讨论法等 教学手段：幻灯 六、3学时 第一节中国早期管理思想 1.顺道 2.重人 3.人和 4.守信 5.利器 6.求实 7.对策 8.节俭 9.法治 第二节西方传统管理思想 (一)西方早期管理思想 ￥ 1.亚当?斯密的劳动价值论与劳动分工论 2.查理?巴贝奇报酬原则与利润分配制度 3.罗伯特?欧文的人事管理思想 （二）科学管理理论 1.泰罗其人 2.科学管理的实质
(完整版)周三多管理学教案
《管理学》教案 课程学时： 51学时 课程性质：必修 教材:《管理学》周三多高等教育出版社 一、课程概述： 《管理学》是对组织的经营活动和组织活动进行研究的科学，其目的在于阐明组织进行经营活动和组织活动的一般规律，为组织的经营提供一种指导框架。《管理学》课程主要是由低向高从三个层次来阐述：第一层次是管理的内涵，包括管理活动、管理思想与管理理论；第二层次是管理过程，包括决策、计划、组织、人力、领导、激励、沟通、控制等管理的职能活动；第三层次是管理应用。 二、课程目的： 通过《管理学》课程的学习，使学生在掌握管理的基本思想和基本理论框架基础上，能够认识管理活动的各项职能和管理活动的各种规律，并能运用所学的内容认识、分析并解决实际问题。了解管理学发展的新趋势及其面临的挑战，同时为学习其他专业课程打下基础。 三.课程教学的方法： 文献阅读、讲解、课堂讨论、案例分析讨论、个人与小组书面报告、 四.考核方法： 课堂参与：10% 平时作业：20% 期末考试：70% 导论：面向21世纪的管理学 1．1．管理学是一个令人兴奋的领域 美国管理学家出自于实践，他们用Exciting 来表达。因为探究如何从一个小公司经过20年的发展，成为一家巨人公司，并培养出众多杰出的人员，造就一个世界首富的企业家，这样一个过程，其中的奥妙在何出，我们如何才能作出如此绩效？--兴奋 《管理学》研究的中心问题：管理者如何有效地管理其组织。管理出效益，邯郸钢铁公司成本管理产生了巨大的效益，芜阳钢铁厂五下邯钢学习，未能学成。 2．2．为什么要学习管理学 首先，任何组织的管理好坏都与我们的切身利益息息相关，当你坐在拥挤的公交汽车上时，你会抱怨公交公司的管理太差；当你在学校学期初交学费，非常的混乱，或者丢失了钱
周三多《管理学》笔记整理
《管理学-原理与方法》 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一．人类活动的特点：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因 二．管理的必要性 1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。 2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。 4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力。 5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三．管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 （二）管理应当是有效的 不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。 （三）管理的本质是协调 协调包括两方面内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。 （四）协调是运用各种管理职能的过程 第二节管理的职能与性质 一．管理的职能 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）决策 组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。 （二）组织 计划的执行要靠他人的合作。 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。 组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。 （三）领导 需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一
管理学周三多第六版重点总结
一：管理 1、管理的定义：管理是为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 ①法约尔----管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 ②福莱特----管理是通过其他人来完成工作 ③比得·德鲁克----管理是一种实践，其本质不在于知而在于行 ④赫伯特·西蒙----管理就是决策 ⑤哈罗德·孔茨----管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 ⑥加雷思·琼斯----管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程 ⑦斯蒂芬·P·罗宾斯----管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程 ●管理的本质是协调（管理的主体、客体、目标） ●管理的属性：（1）自然属性：人类的任何社会活动都必定具有各种管理 职能。此性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度和意识形态的不 同而有所改变，这完成是一种客观存在（2）社会属性：实际上就是“为 谁管理”的问题 2、管理的职能有五种： a.决策（计划）：指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动 b.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将 适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左 右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转 c.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的认 识和活动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。 d.控制：使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准 e.创新：在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和价值 3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者） 4、管理者的技能：1）技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2)人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3）概念技能：指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 5、科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面： ●主要观点 管理的根本目的是提高劳动生产率 科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段 管理的核心问题是进行一场彻底精神革命 ●管理制度 科学操作方法 实行差别计件工资制
管理学第五版_周三多_笔记讲课教案
管理学-原理与方法（第五版）周三多 第一篇总论（主要介绍管理学的形成历史、基本原理、管理道德、管理基本方法） 第一章管理与管理学 一、管理的职能与性质（管理是干什么的） 决策、组织、领导、控制、创新这是管理学的几大模块，按此顺序分模块复习 二、管理的二重性自然属性与社会属性要能分辨出这两种属性 三、管理者的角色和技能 人际角色、信息角色、决策角色要记住，案例分析中能分辨出是什么角色，并解释 1、人际：在组织之外是礼仪角色，相当于外交官，代表组织整体的利益和形象；在组织之内是领导者的角色； 在内外之间是联络者的角色，是个桥梁。 2、信息角色：监督工作，向上边汇报情况；向下边传递、发布信息；对外边当发言人，代表组织的整体声音。 3、决策角色：企业家，保证组织的更好发展；处理冲突，内部外部；资源分配 四、管理者的技能 技术、人际、概念概念都要记住 五、21世纪管理者面临的挑战及如何应对标题要记住，内容要会用自己的话来答 信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化 一）挑战：1、网络使信息变的透明，好事坏事都是一夜天下闻。所以管理者将不能像过去那样轻松地保守一些秘密。比如对于顾客，产品的好坏，产品出现质量问题，都会迅速地形成舆论，并在瞬间决定企业竞争的成败，如三鹿的例子，对于企业而言，应该考虑如何加快对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值，以及如何与消费者沟通、反馈等等。此外，在企业内部也应通过网络打造沟通的环境，信息的渠道。 2、经济全球化。宽容、博大、高瞻远瞩。把握机遇、应对挑战。双赢。对金融危机的处理。体制改革、学习。 3、对知识的管理。技术、理念、制度、品牌、产权、人才，学习型组织。 4、人本。现代文明的标志。重视人尊重人全面发展人。80年代日本与美国管理的比较。 二）应对：1、管理指导思想的创新。首先也是首要的要从思想上来一次大的变革，以知识的无限性和投资规律的递增规律为指导思想和依据。知识成为更重要的资本，掌握知识的员工很牛逼。他们将得到索取剩余价值的权利，从而颠覆过去的雇佣关系。知识的重要体现于知识产权、品牌价值、技术核心等等。 2、管理原则，就是怎么做，实际工作的时候的做法。对等的知识网络，就是知识、信息共享；集成的过程； 对话式的工作，就是多沟通，了解全局，而不是自己的那一个方面；人类的时间与计时；虚拟组织与动态团队。 3、经营目标创新。以前追求利润最大，现在求可持续发展，包括对员工、社会的责任、影响，业务效率等等。 以前追求市场份额，现在求市场价值。个人理解，市场价值高了，就代表这个公司名声更好，更被社会认可，长远地看，更有发展前途，而市场份额只是中短期战略的结果，不是绝对的。 4、经营战略创新。以前你死我活，现在双赢。 5、生产系统创新。四大系统：（设计与开发、生产自动化、质量控制、管理） 6、企业组织创新。扁平化；学习型；两级化；虚拟公司，即动态联盟。 第二章管理思想的发展 主要介绍西方管理学的发展，由科学管理，到经营管理，到行为管理，到人本管理。 一、科学管理
管理学电子教案(周三多版)(1)
管理学 Management 第一章管理活动与管理理论 本章内容 本章通过介绍由古至今各个时期的管理活动，引出了管理的定义，管理的职能，管理者的定义、分类、作用、角色和技能以及管理的属性。管理活动的出现促使人们对这种活动的经验加以总结，形成了中外早期的管理思想。比较有代表性的是亚当·斯密的劳动分工观点和经济人的观点，以及欧文的人事管理思想。在进一步的实践、总结、检验中，管理思想被提炼和综合形成了管理理论。本章要了解的包括古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理。 本章重点 管理的定义以及对定义的理解；管理者的三大角色和三类技能；管理的二重性；古典管理理论、组织管理理论和行为管理理论的代表人物和主要思想。比较重要的有泰罗的科学管理理论，法约尔的管理十四条原则以及梅奥的霍桑实验。 本章提示 要掌握从管理活动到管理思想再到管理理论这一演变过程，准确把握好管理的内涵和外延，并运用马克思主义观点分析管理的二重性，区分各阶段管理理论不同代表人物各自的观点和贡献。 本章安排 了解管理的历史发展及不同历史时期管理的特点，理解管理的概念及其职能，了解管理者的角色和技能，了解管理理论的形成和发展。 第一节管理活动 管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方，就必然有管理。管理活动的出现促使一些人对来自这种活动的经验加以总结，形成了一些朴素、零散的管理思想。在现有的文字记载中，我们可以了解到许多中外思想家所提出的丰富管理思想。到19世纪末，管理思想才逐渐演变为管理理论，而且是出现在西方。管理理论是对管理思想的提炼与概括，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想。本节我们所要学习的就是从管理活动到管理思想再到管理理论的形成这一演变过程，以及他们的具体内容。 一、早期的管理实践活动 1、史前人类社会管理 （1）习惯化的管理方式。原始社会的公共事务管理，主要依赖于传统习俗来实现。管理的这一特点，在任何时候都不会消失。 （2）原始民主的管理制度。
管理学重点整理周三多
一、总论 （一）、管理活动与管理理论 1、管理的概念：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理 分配、协调相关资源的过程。 2、管理者的技能: 1)、技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工 具的能力。 2）、人际技能：是指成功地与别人打交道和别人沟通的能力。 3）、概念技能：是指生产新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 3、亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点（萌芽和基础） 认为分工是增进劳动生产力的重要因素： 4、科学管理理论（重要和奠基）——泰罗 1）工作定额：泰罗在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块实验 2）标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器材料，并使作业环境标准化 3）能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人 4）差别计件工资制 5）计划职能和执行职能相分离。 5、组织管理理论——法约尔（对管理学的划分） 五大职能： 1）计划：预测未来并制定行动方案 2）组织：建立企业的物质结构和社会结构 3）指挥：使企业人员发挥作用 4）协调：让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐 5）控制：保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所有下达的命令 6、行为管理理论——梅奥的霍桑试验 1）内容：工作场所照明实验、继电器装配室实验、大规模访谈、接线板接线工作室实验 2）、结论： A、工人是社会人，而不是经纪人 B、企业中存在着非正式组织 C、生产率主要取决于工人的工作态以及他和周围人的关系 二、决策与计划 （一）、决策与决策方法 1、决策的概念：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程。 2、决策的原则： 1）容易获得与决策有关的全部信息 2）真是了解全部信息的价值所在，并据此拧订出所有可能的方案 3）准确预测每个方案在未来的执行结果 3、集体决策方法 1）头脑风暴法——奥斯本 2）名义小组技术 3）德尔菲技术
周三多 管理学——原理与方法第五版 教案
《管理学——原理与方法》第五版 第一章：P35 概论 1：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？ 2：何谓管理？管理的基本特征的什么？ 3：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？ 4：分析管理二重性的基本内容。 5：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？ 6：分析管理学的研究对象以及方法。第一题：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？ 答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。 2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。 3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。 第二题：何谓管理？管理的基本特征的什么？答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是：管理的载体是一个组织2：1：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。 第三题：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力 第四题：分析管理二重性的基本内容。 第五题：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能、第六题：分析管理学的研究对象以及方法。答案：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法一：归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别——一般1：在管理学研究中，
周三多管理学教学大纲
《管理学》课程教学大纲 一、课程基本信息 课程名称：管理学 课程编号：13101B 课程类别：专业基础课程 总学时：51 总学分：3 适用专业：财务管理 二、课程性质与任务 管理学是我院一门专业基础课。本课程以各项管理普遍适用的原理与方法为研究对象，以一般管理过程的各项职能为框架，全面介绍管理的基本思想、基本原理和基本方法，以及管理思想的发展过程，其主要目的是使同学们对管理、管理者、管理科学等形成系统认识，掌握现代管理的基本原理、一般方法并树立科学的管理理念，了解国内外管理思想和理论的形成的发展，为进一步学习专业课和日后的实际管理工作奠定理论基础。 三、课程教学目标 通过学习该课程，要求学生了解管理学的基本原理，掌握管理学的四大职能，并将其运用到企业管理实践中，培养学生在管理方面的应用能力和创新能力，使学生会从管理学知识的学习中获益。 四、教学方法与手段 方法：采用讲授法、讨论法及案例分析法来进行课堂教学。 教学手段：选择板书结合PPT 五、考核方式 本课程为考试课，采用闭卷考试的考核方式，总成绩采用百分制，其中期末卷面成绩占80%，平时成绩占20%。 六、课时分配 章次章名 学时 实训讲授合计 1 管理与管理学 2 2 2 管理思想的发展 2 2 3 管理的基本原理 3 3 4 管理道德与社会责任 3 3 5 管理的基本方法 3 3 6 决策 3 3
7 计划与计划工作 2 2 8 计划的实施 3 3 9 组织设计 3 3 10 人员配备 2 2 11 组织力量的整合 2 2 12 组织变革与组织文化 2 2 13 领导与领导者 3 3 14 激励 3 3 15 沟通 2 2 16 管理信息 2 2 17 控制与控制过程 3 3 18 控制方法 2 2 19 管理的创新职能 2 2 20 企业技术创新 2 2 21 企业组织创新 2 2 合计51 51 七、教学内容 第一章管理与管理学 （2学时） 【教学目标】 通过本章的学习，使学生：了解管理的产生、为什么学习管理学、如何学习管理学等问题，理解管理学的研究对象、内容与特点，掌握管理的含义、特征，管理的职能、性质、管理者的分类、角色、技能，为以后各章的学习奠定基础。 【教学内容】 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法 【教学重点】 管理的含义、职能，管理者的角色、技能 【教学难点】 管理的职能，管理者的技能 【学时数】 讲授2学时
周三多管理学第五版
管理学原理第五版复习题精选第一篇复习题 一、名词解释: 1、人际技能,概念技能，技术技能 :人际技能指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力；概念技能指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的能力，把组织视为一个整体，掌握各个部分之间的相互关系；技术技能指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 2、非正式组织: 在正式组织中由于特定的经常性交流而形成的一群人，一般以感情为纽带，以维护共同的利益为特征，在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，遵循大家所接受的不成文的行为规则，甚至能左右组织中的每一个人 3、社会人: 指在工作中将物质利益放在次要位置而将与周围人的友好相处、满足社会归属的需要放在首要位置的那种人 4、需求层次论: 马斯洛。马斯洛将需要分为五级，即生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。他的需要层次理论有两个基本论点，⑴人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；⑵人的需要都有轻重层次，某一层的需要得到满足之后，另一个需要才出现 5、双因素理论 : 赫茨伯格的双因素理论将影响工作的因素分为两类，一类因素当其不具备时人们会抱怨，而具备后人们只是不再抱怨，而不能产生激励作用，这类因素一般与工作条件和环境有关，称为保健因素，如公司管理，监督措施，人际关系，工作条件，薪金，地位等；另一类因素当其不具备时不能产生激励作用但也不会导致很大不满，而当其具备时就能产生激励作用，这类因素一般与工作内容和工作本身相关，成为激励因素，如工作的性质，成就感，赞赏，提升，责任，在工作中的成长等 6、X理论，Y理论，超Y理论，Z理论 x理论:指⑴人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；⑵对于大多数人来说，仅用奖赏的方法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；⑶一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的工作 y理论:指人并不是懒惰的，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。 超Y理论:指不同的人对管理方式的要求是不同的。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策，这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎以Y理论为指导的管理工作。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式 Z理论:是1980年代初由日裔美籍学者威廉大内首先提出，指相对于日本的J型文化和美国的A文化，而提出Z型文化，内容有⑴企业对职工的雇佣应该是长期而不是短期的；⑵上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；⑶实行个人负责制；⑷上下级之间关系要融洽；⑸对职工要进行知识全面的培训；⑹长期评价和稳步提升 7、程序性决策，非程序性决策 程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”。非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题” 8、整体性原理，综合性原理，人本原理，责任原理，效果、效率、效益 整体性原理指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。当整体利益和局部利益发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益. 综合性原理就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。
周三多管理学笔记完整版教学文稿
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第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活
动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。 其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业; ⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。 领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。
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第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标_，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的 基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理 的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍 表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还 有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理 是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情” 其他： ⑴管理目的：管理是手段，其本身不是目的 ⑵管理主体：管理者；一种职业； ⑶管理客体:组织活动及其参与要素;
⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 (5)有效的管理者=理论掌握+技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动” 。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。 创新：最近几十年来，由于科学技术的发展，社会活动的空前活跃，市场需求的瞬息万变，社会关系日益复杂，不创新就无法维持。成功的关键就是创新。 各项管理职能的相互关系：每一项管理工作都是计划开始，经过组织，领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始新的一轮管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这个管理循环之中处于轴心位置，成为推动管理 循环的原动力。 图：
管理学教案周三多
第一篇导论 第一章人类与管理 一、人类的管理活动 从经济学的角度，认为企业是同质的，但在管理学的角度却认为管理是异质的，由于企业家的素质和能力这个变量使资源的结构安排不同，从而产生不同的经营效率，即管理者调控资源的能力不同。自古至今，人类的经济、政治、军事、宗教以及其他一切社会活动都具有目的性、依存性和知识性三个基本特点。 管理的定义： （一）定义：为实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。 （二）注意： 载体：组织。包括事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等等。 本质：活动或过程，而不是其他，本质是分配、协调活动或过程。 对象：包括人力资源在内的一切可以调动的资源。这其中最重要的是人力资源。 职能：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。其中计划、组织、领导、控制是管理的基本职能 目的：实现即定的目标，而目标依靠个人力量是无法完成的。 （三）其他代表性的定义： 是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便实现既定的组织目标的过程。 有四层含义： 1）有目的性的活动。服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。首先考虑干什么，目标是什么，目标是否明确。管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，只能服务于组织目标的实现，类似于嫁衣，但却是极为重要的。 2）由一系列相互关联、连续进行的活动组织，即计划、组织、领导、控制。建立起管理的框架。 3）管理通过运用资源来实现。既追求效率的基础上，又追求效益。（两者的结合即管理的有效性）如何判断管理的有效性（这是贯穿始终的）？（从效率和效益两个方面）效率：最少资源得到最大的产出；产出一定，投入量少 投入不变，产出量多有效率（正确的做事） 投入量少，产出量多 效益：强调方向明确。一个计划成功的程度（做正确的事） 效率是手段效果是结果 效果 有效性 4、组织应 2 SWOT分析 经济
《管理学》周三多-第五版-教案
《管理学》周三多-第 五版-教案 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
第一章管理活动与管理理论 一、教学目标 通过本讲内容的讲授，使学生理解管理的含义，把握管理的职能与性质，也就是管理的基本内涵。 二、教学重点 管理的性质及其在社会发展中的作用。管理学的研究方法与学科性质。 三、教学难点 管理者的角色与技能 四、教学内容和要点 了解管理及管理学的概念、性质、特征及学习管理学的意义 五、采用的教学方法和手段 六、教学方法：讲述法、讨论法等 七、教学手段：幻灯 八、3学时 第一节管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 第二节管理的职能与性质 （一）管理的职能 决策组织领导控制创新 （二）管理的自然属性 1.管理也是社会劳动过程中的一项特殊职能 2.管理也是生产力 （三）管理的社会属性 1.管理是一定社会生产关系的反映 第三节管理者的角色与技能 1．技术技能 运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 2．人际技能
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力第四节管理学的对象与方法 思考题： 1、管理的特性 2、管理在社会发展中的地位和作用 3、学习现代管理学的意义。
第二章管理思想的发展 一、教学目标 使学生掌握各古典管理理论、行为科学管理理论的主要内容、特点、作用及代表人物。 二、教学重点 古典管理理论、行为科学管理理论的历史和学术背景及主要内容。 三、教学难点 科学管理、行为科学、决策学派 四、教学内容和要点 西方现代管理思想的发展 五、采用的教学方法和手段 教学方法：讲述法、讨论法等 教学手段：幻灯 六、3学时 第一节中国早期管理思想 1.顺道 2.重人 3.人和 4.守信 5.利器 6.求实 7.对策 8.节俭 9.法治 第二节西方传统管理思想 (一)西方早期管理思想 1.亚当?斯密的劳动价值论与劳动分工论 2.查理?巴贝奇报酬原则与利润分配制度 3.罗伯特?欧文的人事管理思想 （二）科学管理理论 1.泰罗其人 2.科学管理的实质 第三节西方现代管理思想的发展 （一）行为科学学派 （二）管理科学学派 （三）“决策理论”学派
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１第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。
其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业; ２⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。 领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。 创新：最近几十年来，由于科学技术的发展，社会活动的空前活跃，市场需求的瞬息万变，社会关系日益复杂，不创新就无法维持。成功的关键就是创新。
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第一篇总论 第一章管理与管理学 第二章管理思想的发展 第三章管理的基本原理 第四章管理道德与社会责任 第五章管理的基本方法 第二篇决策 第六章决策 第七章计划与计划工作 第八章计划的实施 第三篇组织 第九章组织设计 第十章人员配备 第十一章组织力量的整合 第十二章组织变革与组织文化 第四篇领导 第十三章领导与领导者 第十四章激励 第十五章沟通 第五篇控制 第十六章管理信息 第十七章控制与控制过程 第十八章控制方法 第六篇创新 第十九章管理的创新职能 第二十章企业技术创新 第二十一章企业组织创新 《管理学》――原理与方法 周三多（第五版）——复旦大学出版社第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一、人类活动的特点 1、目的性 人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。 2、依存性 人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3、知识性 人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。 二、管理的必要性 1、资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。 2、科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。 3、高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。 4、实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。 5、近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三、管理的概念 几种代表性的观点 1、管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出 2、管理就是通过其他人来完成工作。——福莱特1942年提出 这一定义包含三层含义 （1）管理必然涉及其他人； （2）管理是有目的的活动，管理的目的就是要通过其他人来完成工作； （3）管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作。 3、管理是一种实践，管理是一门学科，管理学科把管理当做一门真正的艺术。——皮得·德鲁克 4、管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙 决策过程分为四个阶段： （1）调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由； （2）制定可能的行动方案，以应对面临的形势； （3）在各种可能的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施； （4）料及、检查过去所抉择方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。 5、管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。——孔茨和韦里克 6、管理师对资源进行规划、组织、领导和控制以快速有效的达到组织目标的过程。——琼斯 7、管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。——罗宾斯 综合前人的研究，管理的概念可以概括为：管理是管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 a、管理是人类有意识有目的的活动 b、管理应当是有效的 c、管理的本质是协调