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案例分析题

人力资源战略与规划

作业

工商管理学院

11人力一班

杨翔宇

案例分析题

讨论题

1、分析在海尔发展的不同阶段,人力资源战略与企业的发展战略是如何结合的?

2、2006年以来,海尔进入了全球化品牌战略阶段,你认为海尔的人力资源战略应作出怎样的调整?

答:一、第一阶段,名牌战略阶段。这一阶段是海尔的成长阶段,成长阶段人力资源管理的特点为:对员工的素质和能力提出了更高的要求;需要更有效率和规范化的管理来促进企业发展。而海尔集团也正是如此做的,它提出“OEC管理法”,要求员工“日事日清,日清日高”;“人人有事管,事事有人管”等一系列要求员工素质和能力,以及提高工作效率的管理办法。

第二阶段,多元化战略发展阶段。这一阶段企业人力资源管理的核心是:激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力;加强培训,更新员工知识和技能。为了配合实施多元化企业发展战略,海尔提出“挑战满足感,经营自我,挑战自我”的人力资源战略管理理念,设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是,企业内外部有两个市场,内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性。海尔集团正是运用了内外部市场竞争机制,来激励员工,以实现组织目标。

第三阶段,国际化战略阶段。这一阶段的组织目标是使海尔成为国际化品牌,使海尔走出中国,走向世界。为了配合这一组织目标,人力资源部必须为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面,海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念,推出了“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例,打造“人才自荐与储备系统”、“三工并存,动态转换”、“末位淘汰”、“司机动态考核”和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系和措施。

二、(一)"国际化的企业,国际化的人"--海尔人力资源开发目标

在总裁张瑞敏“走国际化的道路,创世界名牌”的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,取得了持续稳定高速的增长,其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高。1997年,国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道,在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到,在目前这种环境下,要想成为国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才。因此,海尔集团人力资源开发的目标,必须适应企业实施国际化战略的大目标,为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

(二)"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则

海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头,就给你搭多大的舞台”。

1.“斜坡球体人才发展论”

海尔认为,每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,企业规模越大,这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力,只有提高自己的素质,克服惰性,不断向

目标前进,才能发展自己,否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质,人们都认同这样一种理念:在一点一滴中养成,从严格的管理中逼出。为此,海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制,"日事日毕,日清日高",以求把问题控制在最小的范围,解决在最短的时间,把损失降低到最小的程度。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心,为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工,都十分珍惜每一次学习机会,自觉地为自己“上坡”加“油”。

2.“人人是人才,赛马不相马”

“变相马为赛马”,实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证,二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来,企业不缺人才,人人都是人才,关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,海尔人"变相马为赛马"。海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才","先造人才,再造品牌",率先转变大多数企业干部处的职能,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计:一种是专门对着管理人员的,一种是专业人员的,一种是对工人的,每一种都有一个升迁的方向。

“赛马”遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人,不能满足于已有的成绩,只有创业,没有守业;谁守业,不进取,谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外,海尔的“赛马”是全方位开放式的,所有的岗位都可参赛,岗岗是擂台,人人可升迁,而且向社会开放。在这里,没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短,只有技能、活力、创造精神和奉献精神。“相马”将命运交给了别人,而“赛马”则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才,赛中看,在海尔,是每个人自己铺就了一条成功之路。

3.“在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮岗”

对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则,即在市场经济条件下所谓"用人不疑,疑人不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系,信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察,直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了:“在位要受控,升迁靠竞争、届满要轮岗”。4.“海豚潜下去越深,跳得就越高”

这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时,海尔不是让他马上到该岗位任职,而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了,但如果缺乏这方面的经验,也要派他下去;有的各方面经验都有了,但综合协调的能力较低,也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大,但也锻炼了干部,培养了其综合能力。

5.定额淘汰制

定额淘汰就是在一定的时间和范围内,必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”,在一定时期一定范围内,按一定的比例实行定额淘汰。海尔实行"三工转换制度"。该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工,三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核,使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者,试用员工转为合格员工乃至优秀员工。不努力者,就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是,每次考评后都要按比例确定试用员工,如此一来,人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来:今天工作不努力,明天努力找工作。谁砸海尔的牌子,企业就砸谁的饭碗。

(三)“挑战满足感、经营自我、挑战自我”--海尔人力资源开发的市场机制

海尔集团总裁张瑞敏认为:在新的经济时代,人是保证创新的决定性因素,人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路。

1.“外部市场竞争效应内部公”--市场链

海尔认为:企业内外部有两个市场,内部市场就是怎样满足员工的需要,提高他们的积极性,外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部,“下道工序就是用户”,每个人都有自己的市场,都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户,他就代表用户,或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责,更重要的是对他的市场负责。

2.即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极性

为鼓励员工搞技术发明,集团颁布了《职工发明奖酬办法》,设立了"海尔奖""海尔希望奖""合理化建议奖",根据对企业创造的经济效益和社会效益,分别授奖。