关键事件法

定义

关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BA RA创立的，包含了三个重点：

第一，观察，

第二，书面记录员工所做的事情，

第三，有关工作成败的关键性的事实。

关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。

记录关键事件的STAR法

下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。

第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。他为什么要做这件事。

第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。他当时采取什么行动。

第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。他采取这个行动获得了什么结果。

连起这四个角就叫STAR。

【案例说明】

安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。

这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。

这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。

当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。

当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。

当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。

当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。

STAR的四个角就记录全了。这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的关键事件法，可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情，同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。

关键事件法的优缺点

关键事件考评方法一般不会是单独使用的。因为，记的只是一些好的或不好的事情，并没有贯穿整个的过程。这个考评方法，只是为以后的打分提供有利的依据。

关键事件法的优点是：

第一，有理有据。因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。

第二，成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。

第三，还有一个很大的优点，及时反馈，提高员工的绩效。如果不及时反馈，摇身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。如果，关键事件记的都是你不好，这个月你迟到了三次，那个月不拜访客户，但是，就不告诉你，那这叫什么呀？积累小过失。以这种方法会发现员工跑的比谁都快，不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。为什么呢？据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得好没有人夸，干得不好也没有人批评。其实我们心里都是期望考评，希望知道自己在公司干得怎么样，经理老记这个小帐本，又总不跟员工说，不跟员工反馈，好也不表扬，差也不批评，既得不到尊重，又得不到认可，也许没等给出评分，就已经跳槽上别的公司去了。

关键事件法的缺点是：不能单独作为考核的工具，必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。

公司刚起步，在成长阶段，没有自己考核系统的时候，一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为，以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。

关键事件法的优缺点

优点缺点

·有理有据

·若及时反馈，可提高员工绩效·成本很低·有积累小过失之嫌·不可单独作为考核工具

及时反馈

采用关键事件法时一定要注意反馈的及时，如果反馈不及时，极容易造成员工的离职。

反馈时间有多快？30秒钟。给员工的反馈速度越快越好。

针对刚才举的例子，物流主管安妮做的这件事情，公司采取了什么措施呢？在她5点钟下班走了以后，人力资源部及时给公司所有的员工发了一封电子邮件。在邮件中，利用用ＳＡＴＲ方法罗列出这件事：当时怎么回事儿，她为什么要干，采取了哪些行动，最后结果是什么。最后在这个E-mail里还会说一句，她这个行为表现了为公司顾全大局，抛弃了自己的利益，这是非常光彩的行为，公司提出表扬，并希望所有的人向她学习。

很简单的一个邮件发出去了以后，大家反响怎么样？一下子都明白了，说她不是早退，是回去处理事情去了，但是公司的任务她完成了，这时大家的心里顿时对她崇拜了许多。等这个员工第二天回来上班的时候，发现了这个Ｅ—ｍａｉｌ，她心里会觉得怎么样？会不会觉得暖洋洋的？她心里马上第一个反应，就是原来我这么一件小的事情，经理们全都看在眼

里，那我以后更要好好表现，为公司增光。这是关键事件法直接导致的一个好的结果。

关键事件法怎么变成缺点？有的经理，其实早盼着某个员工走了，恨不得早点开除他。但这个员工老不犯什么大错误，怎么办？用关键事件法，记他不好的事情。如这个月连续迟到了三次，上个月又早退了三次，

但先不告诉他。下一个月又无故跟经理顶撞，或者是对客户怠慢，经理全用STAR方法给他记下来，但就不告诉他。一等到考评的那一天，把这小帐本给亮出来了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事儿，五月份又怠慢了客户等等，这全是缺点，是不能饶恕的，公司决定辞退你。

员工心里会怎么想？直接的想法：算了，我别让你赶上下一回考评了，我赶紧走吧。不及时反馈导致的直接结果是员工离职。

(完整word版)行为事件访谈法操作步骤总结,推荐文档

行为事件访谈法操作步骤总结 行为事件访谈法是在进行胜任力模型研究过程中由美国哈佛大学教授麦克里兰提出来的，在胜任力模型的建立中具有特殊的地位和作用。行为事件访谈法主要采用了关键事例法等访谈方式，请受访者回忆过去半年或一年在工作上感到最具有成就感（或挫折感）的关键事例，收集被访谈人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息的访谈方法。 行为事件访谈法的的主要用途是通过被访谈者对以往工作事件的描述，发现杰出者普遍具备的特质，提炼出被访谈者的胜任特征，建立岗位胜任力模型。 结合本人在华峰氨纶、西安欧亚等咨询项目实际操作中的经验教训，总结出行为事件访谈法的操作步骤，供读者参考。 总体来说，进行行为事件访谈的六大步骤分别是： 1、了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备 2、进行自我介绍和访谈目的介绍 3、询问被访谈人的工作履历、工作内容 4、借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件 5、通过直接询问求证被访谈者所需特质 6、设计结束语 步骤1的具体描述： 了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备。这是访谈工作的基础，目的是首先对被访谈者有一个了解，通过分析被访谈者的工作履历、工作内容等基本情况，准备一系列问题逐步引导被访谈者讲述自己的“故事”。录音是为访谈录音做准备的，通过录音后便与访谈结束后整理访谈记录。 步骤2的具体描述： 进行访谈者的自我介绍和访谈目的介绍。首先，访谈者应以轻松的口吻作自我介绍，并告知被访者访谈的目的和访谈程序。在介绍中应该明确突出三个问题： 1、保密原则——访谈者需要对访谈的目的和保密性等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪 2、时间要求——访谈者在访谈开始前应告知被访谈者本次访谈估计占用的时间，以免在访谈过程中被访谈者因为有其他安排而产生焦虑情绪 3、录音要求——访谈者在访谈开始前应征求被访谈者的意见，之后才可进行录音此举的目的是与被访谈对象建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。这个步骤一般不需要很长的时间，三到五分钟即可，但这个过程却是不容忽略的。 步骤3的具体描述：

一关键事件法概述

一关键事件法概述 关键事件法(CIT)是一种由工作分析专家,管理者或工作人员在大量搜集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征,要求的方法. 二关键事件法的实施步骤与关键控制点 关键事件法实施步骤 1正确编写事件的规则 一个正确的关键事件编写应该具备以下四个特征:特定而明确的.集中描述工作展现出来的可观察到的行为,简单描述行为发生的背景,能够说明行为的结果. 2获取关键事件所需要采用的方法 (1)关键事件讨论会议 ①确定会议的方向 ②方法的选择 (2)非工作会议形式 ①访谈 ②问卷 3编辑关键事件 三关键事件绩效维度 1根据关键事件定义绩效维度 2在编写范围之前确定维度 ①与工作专家谈论确定维度 ②确定维度的统计方法 ③利用既得的工作信息来确定工作维度 主要应用：绩效评估、培训、工作任务设计等方面 一、.重要用途：绩效评估——几种方法应用 （1）行为锚定等级评定法（BARS） BARS要求选择恰当的绩效维度，用不同的行为事件锚定不同水平的绩效建立行为锚定等级评估表。绩效评估者被要求对杯评估者的工作行为进行观察和记录并与行为锚定等级评估表相对应，找出绩效水平。 （2）行为观察等级评估法（BOS） BOS以个别德随机方式应用关键事件，而非以维度和有效水平分组。 （3）混合标准评定法：要求评价者说明被评价者的工作行为与每一关键事件相比较。不仅要求对杯评价者的工作水平准确估计，而且对评价者绩效评估的一定性有要求。 二、培训 （1）培训需求评估：A分为个人或组织。对个人而言是一个集中在课培训领域的绩效评估过程。对组织而言需找出组织中重复发生的负面事件，以此提供给雇员知识和技能的培训。B评估培训需求集中于负面事件，但关键事件并不意味着所有的绩效都不佳。因此事件分为工作职能相关问题和缺乏必要技能等。所有问题都应显示需关注的培训内容。C进行双重目的内容分析，一方面确定哪些事件同时发生，反映相似的职能和技能；另一方面确定哪方面的培训能有效提高这些方面的绩效。 （2）培训设计：通过两个步骤应用——管理者先确定和描述几个突出绩效例子，对有关的工作者进行讨论获取完成工作的方法、诀窍等信息。然后通过内容分析找出工同点，重新设计和修改组织包含这些因素的培训课程 三、工作任务设计：与培训需求应用相比重点放在环境问题上如：设备与设计缺陷、无效的工作程序等。帮助确定任务设计上的缺陷，找出工作再设计和设备改良等改进绩效的措施。

行为事件访谈法(BEI)的操作过程

行为事件访谈法（BEI）的操作过程 行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，这里我给大家介绍一下BEI的具体操作过程，希望对各位HR的招聘工作有所帮助。 行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。 行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。 行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。 一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；（2）了解被访谈人的工作学习经验；（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；（4）求证被访谈者所需特质；（5）结束语。 行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述4～8个重要事件。这一部分占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的细节。

常用的提问是：请您谈谈在最近1～2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。 访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。STAR 方法主要有4个问题：S（situation） “那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？” T（Task） “您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” A（Action） “在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。 被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？ 被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？ 被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？

行为事件访谈提纲(访谈者用)

行为事件访谈提纲（访谈者用） 访谈前的准备 1、被访者基本信息（尽量从学校获得，如果得不到就直接从被访者获得） 学校： 被访者姓名： 性别： 年龄： 职务： 职称： 教龄： 任教科目/年级： 2、安排安静私密的访谈环境（有一小时到一个半小时免受打扰） 3、准备好录音笔 4、牢记访谈步骤、目标和注意事项 访谈第一步：介绍和解释（3分钟） 目标：介绍自己和解释访谈目的。 1、让访谈者放松，建立互信的访谈关系。“您好，我叫田乐园，是‘辽师的研究生’，很高兴 您能接受我的访谈！” 2、将访谈提纲交予被访者以便其充分准备。 3、强调课题研究性质，打消+录音顾虑。保证被访者说的任何话都不会让学校任何人听到。 4、征得被访者同意后开始录音（目的是减少记录的繁重工作）。 注意事项：强调是课题研究而非对其进行评估和保密原则。 访谈第二步：工作任务与职责（7分钟） 目标：了解被访者的工作任务和职责。 1、您当前的职务是什么？ 2、您的直接商机和下级职务是什么？ 3、您的主要工作内容和职责是什么？ 4、您的主要工作职责是什么（即您平时主要做些什么具体工作）？ 注意事项：若被访者罗列太多任务和职责，请他选择和排序重要的任务和职责。 访谈第三步：行为事件访谈（40-60分钟） 目标：让被访者详细地谈过去的一年或一年半的工作中最成功的三件事和最失败的三件事，获得至少4-6个完整的关键事件的小故事。 我们的研究经验表明，若您能回想几分钟，甚至先草草记下您认为是比较重要的5-6个工作事例（若您能给出名称来代表这些事例最好），效果会更好（可以请被访者在其提纲上注明）。工作事例分为两方面： 1、2-3个您认为最成功（最满意、最有成就感）的工作事例。作为一名教师，在您的日常生活中，肯定有一些您认为做得非常成功并引以为豪的事情。完成这些工作让您感到，您对情况的分析判断正确，采取的措施得当，所遇到的困难障碍大都被您克服，最后的结果使您对自己的努力也比较满意。 ⑴第一个成功事例（标题）

关键事件法是由美国学者福莱

关键事件法是由美国学者福莱·诺格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点： 第一，观察； 第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。 其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括： （1）导致事件发生的原因和背景； （2）员工的特别有效或多余的行为； （3）关键行为的后果； （4）员工自己能否支配或控制上述后果。 在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。 运用关键事件法的具体做法 在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为

正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。 关键事件法的优缺点 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。 ①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。 ②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。 ③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。 但这个方法也有两个主要的缺点： 一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类； 二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。 关键事件法在员工绩效管理中的规范应用 一、关键事件法在员工绩效管理中的作用

访谈法

BEI访谈法操作流程分析（案例版+评论版） (2009-12-20 15:15:40) 转载▼ 分类：HR管理 标签： 招聘 BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。 这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述； （2）有哪些人参与； （3）实际采取了哪些行为； （4）个人有何感觉； （5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。 在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日 这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因： 一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。 二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。 不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈（Focus Behavioral Event Interview, FBEI）来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合。 面试现场 A：面试官 B：应聘者W：无神堪培拉（妖魔化无厘头的旁白）

81_关键事件法

定义 关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BA RA创立的，包含了三个重点： 第一，观察， 第二，书面记录员工所做的事情， 第三，有关工作成败的关键性的事实。 关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。 记录关键事件的STAR法 下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。他为什么要做这件事。 第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。他当时采取什么行动。 第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。他采取这个行动获得了什么结果。 连起这四个角就叫STAR。 【案例说明】 安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。 这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。 当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。 当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。 当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了.

“BEI”行为事件访谈

“BEI”行为事件访谈 一、BEI是什么： “行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview, 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任模型特征的主要工具。是一种结合关键事例法与主题统觉测验的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例。 二、核心假设： 优秀标杆的共性行为是预测成功的有效指引。 三、BEI操作过程-STAR法则 主要过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，在访谈过程中遵循“STAR原则”，具体如下： 1）情境的描述（Situation），那是一个怎么样的情境？什么因素导致这样的情境？ 2）任务的确认（Task），为了达到什么样的目标？有哪些人参与？您在其中担任的主要任务是什么？ 3）行为的描述（Action），实际采取了哪些行为，您当时心中的想法、感觉和采取的行为是什么？（在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。） 4）结果确认（Result），最后结果如何？过程中又发生了什么？ 五、访谈提纲： 1）开场白： 访谈目的介绍： ***你好，非常感谢你能够抽出时间跟我们进行本次访谈沟通，此次访谈会占用你30分钟左右的时间。 1.访谈的目的是希望了解你当下（做为Top Sales）在做这个岗位的工作需要哪些素质和能力。 2.访谈的内容想请你谈谈你在工作中遇到的一些重要工作事例，以及你是怎样处理这些重要工作事例的。 3.整个过程中我们会进行全程录音，记录的内容我们会严格保密，仅为本次访谈和岗位工作能力模型所用，不做他用，请您放心。 如无问题，我们将开始正式访谈！

行为事件访谈法案例研究与设计

人才测评之关键行为事件访谈法 一、案例(一) 两个月前，那是一个烈日炎炎的星期一下午，一个漳州去厦门工作的女孩子焦急地拿着一架型号为HTC-G17的手机来让我帮她修理，从她口中了解到在这之前，她已经跑过厦门的很多家手机店都无法修理，刚好这几天我回到漳州，来到我师父的那家店，师父对着刷坏的机子也感到无能为力，他把手机拿给我，让我看看，最后我用了两个钟头的思索研究突破，克服了一系列的技术问题，最后终于把它修好了。 二、根据案例构建完整行为访谈事件 1、当时情境如何，以及如何导致这样情境：女孩HTC-G17手机被刷坏了，回到漳州来到师父店里寻求维修，原因是在厦门很多家手机店都无法修复手机。 2、在这样情境中有谁参与：在此次手机修复中，主要是女孩、师父和我参与。 3、在情境之下，想要采取什么样行为：师父面对着被刷坏的手机，有点无能为力，师父让我看看，我也抱着尝试的态度，打算维修看看。 4、在情境之下，采取什么样行为：在手机维修过程中，碰到了很多问题，我主要是通过查找资料，对手机问题发生的原因进行思考、检查。 5、最后结果如何：最后经过2个小时的努力，克服一系列技术问题，终于把HTC-G17手机修复好。 三、选择案例的访谈方案 根据上述的发生的事件情况，采用关键事件行为访谈法。根据关键事件行为访谈法，我采用STAR分析工具，一下是事件访谈方案过程： 1、情形（S）：女孩HTC-G17手机升级过程中刷系统刷坏，已经在厦门很多家手机店无法修理，回到漳州来到本店，而且店里师父也是对刷坏的机子也感到无能为力，师父把手机交给我看看，看我是否能够解决问题，所以师父把修机子任务交给我。 2、任务（T）：我的任务是根据机子的当前情况对机子进行维修，在保证机子不损坏的前提下，解决系统刷坏不能修复的问题，并且系统相对复杂，于此同时也无法保证手机能够完完全全修复。 3、行动（A）：接手过修复手机任务时候，感到有点困难，毕竟女孩跑过那么多家店。

关键事件法概念

关键事件法

关键事件法 人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。 中文名 关键事件法 外文名 Critical Incident Method 缩写 CIM 别称 关键事件技术 英文别称 critical incident technique 别称缩写 CIT 概述 关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。 关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件” 详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。发展历程 由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的 1955年，J.弗拉纳根和R.伯恩斯报道了关键事件法用作评价和发展工作成绩的过程； 1959年，F.赫茨伯格，1963年，P.史密斯和L.肯德尔创制了关键事件量表，包括有关行为的参照评估量表、综合标准量表和加权对照表等，推动了评估工作成绩的方法的发展； M.布拉德在《行为期望量表发明者带来的有价值的副产品》一文中，介绍了关键事件法是怎样用于组织原则调查的。 此外，关键事件法还用于改进工作环境，注意生产安全和提高操作效率等领域。 基本原则 关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：

行为事件访谈法

行为事件访谈法 BEI(Behavioral Event Interview)访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。 这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法(Critical Incident Technique，CIT)与主题统觉测验(Thematic Apperception Test，TAT)的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年(或一年)他在工作上最感到具有成就感(或挫折感)的关键事例，其中包括: (1)情境的描述; (2)有哪些人参与; (3)实际采取了哪些行为; (4)个人有何感觉; (5)结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。 在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体(绩效优秀群体和绩效普通群体)之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业

当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因: 一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。 二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。 不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈(Focus Behavioral Event Interview, FBEI)来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合。 面试现场 A:面试官 B:应聘者 W:无神堪培拉(妖魔化无厘头的旁白) STEP, 热身问题 A:简单的做个自我介绍。 W:其实外企都喜欢直接听英文的，另外不要太短也不要太长，这也是面试官做准备的一个过程，要给各位老大们留够时间(2-3分钟)。个人有见过5分钟以上的，拜托，这不是述职报告，您还是打酱油去吧。千万别说自己的教育背景，哪怕你是清华北大，家庭情况也别说。

岗位分析中关键事件法简介

岗位分析中关键事件法简介 关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。 一、关键事件法在岗位分析中的应用 岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。运用关键事件法，可以达成以下岗位分析目的。 （1）明确工作内容和职责。关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。 （2）建立岗位素质模型。在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生，使得工作业绩达到或超过绩效标准。通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位，对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。 （3）建立岗位任职标准。关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才能导致这些行为的产生。能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。聚焦于岗位任职者的能力研究，可以建立任职资格标准和任职资格认证标准，这也是开展员工培训，进行员工能力管理和员工职业生涯管理的基础。 二、关键事件法的实施原则 利用关键事件法进行岗位分析，可以由岗位分析人员对被分析岗位进行一定周期的观察，结合岗位绩效成绩进行对比研究，最终形成需要的成果。此外，关键事件法还经常采用“行为事件访谈”技术。 美国社会心理学家戴维.麦克利兰创造了“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，

行为事件(BEI)访谈提纲

访谈提纲 引言： 本次访谈的目的是希望了解做好您岗位的工作需要哪些素质和能力。访谈的内容想请您谈谈您在工作中遇到的一些重要工作事例，以及您是怎样处理这些重要工作事例的。 咨询将对您的谈话进行记录，记录的内容我们会严格保密，仅为本次项目调研分析所用，只在咨询项目组内部进行讨论，且我们对获得的资料只做整体分析，不做个别揭露，请您放心。 这次访谈会占用您30分钟左右的时间，希望您给予理解和支持，谢谢！ 访谈提纲： 1）请问您在公司从事哪方面的工作？担任什么职位？这一年中您的工作重点是什么？【访问员请注意：如果受访者的回答中没有涉及以下方面，请追问：】 [ 1] 资历（您担任这一职位多长时间了？） [ 2] 职责范围（如果公司有多个营运地点或部门，请明确该管理者负责的工作范围）2）请您回忆一下这些年来的工作中发生的您认为比较重要的工作事例。您能列举其中2～3件您做的比较成功的、让您感到满意的事例吗？您认为在这些工作中，您对情况的判断分析正确、采取的措施得当、所遇到的困难障碍大都被您克服、最后的结果使您对自己的努力比较满意，您的所作所为对工作起了重要的促进作用，给大家留下了深刻的印象。 您对这些事件的描述越详细越好，包括发生了什么事情、怎样引起的、事件的基本过程、您在事件中的所作所为、当时的情境、与哪些人有关或需要哪些人帮忙配合（您可以不用说出他们的姓名）、是否遇到困难、您是怎么克服和解决的、有无什么波折，事情的结果怎样、您的参与程度和感受等等。如果对每个事件能给出一个名称来代表这件事最好。现在请您依

次详细谈谈每个事件。 【访问员请注意：对于每件成功事例，如受访者在回答中没有涉及下列问题，请追问：】 [1 ] 发生了什么事? [ 2] 导致这一事件发生的原因是什么？ [ 3] 事件的基本过程是怎样的？ [ 4] 您在整个事件中做了什么？说了什么？ [ 5] 当时的情境如何？ [ 6] 事件中还有什么人参与？ [ 7] 是否遇到困难？您是如何解决问题的？ [ 8] 事情的结果如何？ [ 9] 您在当时和后来对整个事件和您自己有什么感受和看法？ [ 10]请您总结一下，这个案例您觉得成功之处在那里？ 3）刚才我们谈了三件成功事例，现在您能回忆一下您在这些年来的工作中有没有发生过您认为比较遗憾的工作事例？ 【如果他们回答“没有”】：据您所知，公司中与您从事相同岗位工作的其他人有没有发生过比较遗憾的工作事例？ 【如果他们回答“有”】：请依次列举其中2～3件您处理的比较失败、令人遗憾的事例。进行这些工作时，您感到较难把握情况的发展，或采取的措施效果不明显、或完成这项工作总有些您力所不及的困难和障碍，最后的结果对工作没有产生促进作用，使您对自己不太满意或感到比较遗憾。（若少于三件也可） 您对这些事件的描述越详细越好，包括发生了什么事情、怎样引起的、事件的基本过程、您在事件中的所作所为、当时的情境、与哪些人有关或需要哪些人帮忙配合（您可以不用说

试比较关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、目标管理法的优缺点。

试比较关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、目标管理法的优缺点。 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

试比较关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、目标管理法的优缺点。 答：关键事件法 优点：研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。 缺点：1、费时，需要花大量的时间去搜集哪些关键事件，并加以概括和分类；2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平；3、不可单独作为考核工具。 行为对照表法 优点：1、评价方法简单，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况；2、不容易发生晕轮效应等评价者误差；3、可以进行员工之间的横向比较，较好地为发放奖金提供依据；4、评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行行为引导；5、执行成本很小。 缺点：1、评价因素/项目所列举的都是员工日常工作中的具体行为；2、设计难度大，成本高；3、由于评价者无法对最终结果做出预测，因而可能降低评价者的评价意愿；4、能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提供具体明确的指导。故不是特别适合用来对员工提供建议、反馈、指导。 行为锚定等级评价法 优点：1、对员工绩效的考量更加精确；2、绩效考评标准更加明确；3、具有良好的反馈功能；4、具有良好的连贯性和较高的信度；5、考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。 行为观察评价法 优点：1、有助于员工对考评工具的理解和使用；2、行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈；3、从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看；4、行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然；5、它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力；6、行为观察量表法的信度和效度较高。 缺点：行为观察量法还存在一些不足之处：1、有时不切实际；2、行为观察量表法需要花费更多的时间和成本；3、行为观察量表法过分强调行为表现，这可能忽略了许多工作真正的考评要素，特别是对管理工作来说，应更注重实际的产出结果，而不是所采取的行为；4、在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察量表法所要做的。 目标管理法 优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标

关键事件访谈法

关键事件访谈法 关键事件访谈法（behavioral event interview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发，通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。 关键事件的意义在于，通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。因此访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容： 1、这项工作是什么？ 2、谁参与了这项工作？ 3、访谈者是如何做的？ 4、为什么？ 5、这样做的结果怎样？ 如此一来，关键事件访谈与传统意义上的访谈以及基于工作分析的访谈就有了本质或核心的差虽。 BEI方法的优点主要表现在以下方面： 1、BEI观察识别员工素质的能力及效度优于其他资料收集方法。或者说，BEI方法在发现素质方面具有极高的价值。 2、BEI方法不仅描述了当事人行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用BEI方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 3、BEI方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，告诉人们应该做什么和不应该做什么；哪些是有效的无效的工作行为，因此对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。 4、BEI方法可以提供与工作有关的具体事件的全景，这些都可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。特别是绩优员工提供的关于具体事件的描述，则正好成为其他员工可参照的职业发展路径，并用总结绩优员工在何时何地，采用什么方法获得从事目前以及未来工作的关键能力。 BEI方法的缺点主要表现在以下方面： 1、一次有效的BEI访谈至少需要花费1.5个小时~2个小时，另外仍需要几个小时的准备和分析时间，从时间与费用投入上，都是一笔不小的成本。

关键事件访谈法-胜任素质模型培训报告

发现员工“冰山下的潜能” ——如何操作Competancy关键事件访谈法什么是关键事件访谈法 关键事件访谈法（behavioral event interview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授 麦克利兰开发，采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作 中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。最后，对访谈内容进行内 容分析，来确定访谈者所表现出来的Competancy。通过对比担任某一任务角色的卓越成就 者和表现平平者所体现出的Competancy差异，确定该任务角色的Competancy模型。 关键事件的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示和 挖掘当事人的Competancy，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及 绩效产生预期，并发挥指导作用。因此访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容： 这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果是什么？ 如此一来，关键事件访谈与传统意义上的访谈以及基于工作分析的访谈就有了本质或 核心的差别。 BEI的优点： 1、BEI观察识别员工Competancy的能力与效度优于其他资料收集方法（例如专 家会诊法、观察法、调查法、工作分析法等）。或者说BEI在发现Competancy方面具有极高 的价值。优于体现在什么地方啊？ 2、BEI不仅描述了当事人行为的结果，并说明了行为产生的动机、个性特征、自 我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用BEI解释Competancy与行为的驱动关系是很有 效的。 3、BEI可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，告诉人们应 该做什么和不应该做什么；哪些是有效的和无效的工作行为，因此对于如何实现与获得高绩

关键事件法

关键事件法 （一）定义： 关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效和无效的工作行为导致成功或失败不同的结果。这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”，关键事件是在劳动过程中会给员工造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。主要由上级主管来记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体情境，这样在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。关键事件的记录包含了三个重点： 第一，观察； 第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。 其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景； （2）员工的特别有效或多余的行为； （3）关键行为的后果； （4）员工自己能否支配或控制上述后果。 在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。 （二）记录关键事件的STAR法 下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写： 第一个S是SITUATION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。

行为事件访谈法访谈提纲

行为事件访谈法访谈提纲 企业营销经理行为事件访谈提纲 姓名年龄岗位职务性别工作单位联系电话访谈者访谈时间年月日访谈说明: 这次访谈，是想了解您作为贵公司成功人士的成功事迹，分析您在这些关键事例中所具备的领导品质，这对于形成XX公司科学、系统、规范的职业经理人才测评指标体系，具有十分重要的指导意义。 本项研究将会占用您宝贵的时间，非常感谢您的全力支持和帮助。为了便于整理。我们将对您的谈话录音。并保证谈话内容的保密性，本资料仅供研究之用，请您予以理解，让我们再一次向您表示衷心地感谢! 1(请您列举三件您的成功事例，并给出三个具体名称，代表这三件事 A. B. C. A.请您谈一谈第一件成功事例(请详细说明您在本工作中的具体角色、任务、最初想法、决策实施过程、所遇到的困难及其处理方法、事后的体会与感受，并指出影响您成功的关键的主观因素，如知识、能力和素养) B.请您谈一谈第二件成功事例(请详细说明您在本工作中的具体角色、任务、最初想法、决策实施过程、所遇到的困难及其处理方法、事后的体会与感受，并指出影响您成功的关键的主观因素，如知识、能力和素养) C(请您谈一谈第三件成功事例(请详细说明您在本工作中的具体角色、任务、最初想法、决策实施过程、所遇到的困难及其处理方法、事后的体会与感受，并指出影响您成功的关键的主观因素，如知识、能力和素养)

2(请您列举三件您所做的不成功事例，并给出三个具体名称，代表这三件事 D. E. F. D.请您谈一谈您最遗憾的第一件不成功事例(请详细说明您在本项工作中的具体角色、任务、最初想法、决策实施过程、所遇到的困难及其处理方法、事后的体会与感受，并指出关键影响因素) E.请您谈一谈您最遗憾的第二件不成功事例(请详细说明您在本项工作中的具体角色、任务、最初想法、决策实施过程、所遇到的困难及其处理方法、事后的体会与感受，并指出关键影响 因素)。 F(请您谈一谈您最遗憾的第三件不成功事例(请详细说明您在本项工作中的具体角色、任务、最初想法、决策实施过程、所遇到的困难及其处理方法、事后的体会与感受，并指出关键影响因素) 3(其他需要补充说明的事项