第4讲 领导关系：是资源,也是杀手(下)

第4讲领导关系：是资源，也是杀手（下）

【本讲重点】

处理同级关系的“3Ｃ原则”

同级领导关系

处理同级间的冲突

领导和下属是绩效伙伴

吸引追随者的四个条件

处理同级关系的“3Ｃ原则”

领导者如何处理好与同事的关系呢？首先必须树立三个观念：第一，同事是帮手不是对手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。带着这种积极的观念与同级领导相处，你会发现彼此之间是互为资源的。处理同级关系需要遵循“3Ｃ原则”，即沟通、协调、合作。

1.沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）

有人说沟通可以使你左右逢源，同级领导之间相互通气可以带来很多好处。有话在前头可以减少一些误会，增强一些信任。遇事先打招呼是表示对同级领导的一种尊重。沟通还可以加深理解。有了事先的沟通，决策执行起来更能够吸引对方的参与。

当然沟通过程中要摒弃一些坏的习惯。例如他人的家丑不可外扬，不要在同级领导之中私下议论上司的一些短处，不要在同级的领导前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么样的成绩。要多提建议，少提主张，要尊重彼此之间的差异，避免主观臆断，避免好为人师。

2.协调（Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ）

同级领导之间是平等共事的一种关系。对待下属也许可以通过垂直指挥来进行，而同级之间只能靠协调，通过协调来达成共识。那么同级领导之间有哪些协调的方式和手段呢？

◆会议协调

在会议中来协调有关的一些问题，同级领导可以各抒己见，通过讨论达成一致的决定，有利于问题地解决。

◆确定企业内部的操作流程

把流程规定下来，部门和部门之间有接口，按规矩完成计划。只要规定了程序，例如你把这个任务完成了以后交到某个部门，例如你完成这个任务的时间只有3天时限，不能越过这个时限，这就是流程规定了。

◆通过目标和计划来协调

企业都有自己的目标和长远规划。例如2003年某家企业开10家连锁店，这10家连锁店是作为公司的目标，每个部门都必须按照这个目标来完成自己的任务。人事部门要决定招多少人；培训部门要算一算，这么多人进来了以后你要做多少场培训。所有的部门都应该是围绕这个大目标来进行的。

◆通过特定的部门来协调

假如两个部门争执不下怎么办？找一个中间的部门，也许是人事部门，也许是企划部门，通过特定部门来协调。

◆设定特别助理和秘书岗位

领导者大部分都比较忙，怎么办？设定特别的助理和秘书这个岗位，在你繁忙的时候，有你的秘书和助手在，这样他可以帮助你收集资料，可以帮助你做一些最简单的协调工作。

3.合作（Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）

合作对于企业来说非常重要，因为每一个部门都需要有前手和后手，那么你怎样跟你的前手和后手之间共同合作取得成功呢？一个最基本的理念就是，合作可以取得1＋1＞2这样的效果，这就是要合作的原因。

一个人只有在群体中才能发挥他个人的绩效和水平，这就是合作的意义。其实合作最重要的问题也与你自己的观念有关，如果你带着一种合作的心态去做事情，同级领导之间的关系就会变得更加融洽。

好的合作可以带来更高的绩效，每个部门都不例外。其实每个部门也好，每个人也好，相对于这个群体和组织来说，都是沧海一粟。个人的成绩对于企业来说都是微不足道的，但是每一个人的一份贡献合作在一起，对一家企业来说就是一个了不起的绩效。

【自检】

曾经有一个古老的故事：一个瘸子和一个瞎子一起迷失在原始大森林里，他们的目标是要走出这片森林。怎么办呢？单靠瞎子的力量走不出去，因为他看不见。单靠瘸子的力量也走不出去，因为他虽然能看得见，但是他不能走。你认为如何才能使他们顺利走出大森林呢？

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同级领导关系

同级领导关系六貌

同级领导之间的关系可以概括为六个层面，也叫同级领导关系六貌：

1.利人利己

利人利己就是为自己着想，当然又不忘记别人的利益，谋求的是两全其美的策略。这种关系自然令人满意，所以也把它称为一种双赢的关系。

2.损人利己

也就是你输我赢的概念。秉持这种观念的人难免会动用自身的权势、财力、背景、个性来压迫别人，最后达成自己的目的。同级领导之间当然会采取这种反压迫的斗争策略，这样一定会导致输赢之分。

3.损己利人

有些人生性是比较消极的，习惯于委曲求全，为了迎合而不得罪别人，自己一些原则性的观点也不愿意说了，人云亦云，隐藏自己的观点。这样的人虽然受到别人的赞誉和支持，但是却忽略了自我价值。

4.两败俱伤

两个固执己见、实力相当、互不相让的人，到头来结果是怎么样呢？就是一场生死较量，有可能双方都成为一种牺牲品。

5.独善其身

这就叫个人自扫门前雪。当不涉及到平等竞争的时候，这种处事的态度还不错，彼此之间井水不犯河水。但事实上在同级部门之间、领导者之间相处的时候，往往有很多的关联性。所以从这个意义上来说，独善其身也要看是什么时候。

6.好聚好散

既然合作不到一起，到不如取消合作。与其让大家今天去合作，到明天就出现一些新的问题，还不如今天就放弃。所谓道不同，不与为谋。既然分歧太大，日后可能会失败，还不如一开始就认真地考虑一下是否有这个合作的必要。

怎样建立一种双赢的关系

在以上六种方式和方法中，或者说人际关系的六种面貌中哪种最好，就要取决于你面临的情况。必须要分出高低的时候，就要从个人利益出发，从部门利益出发，坚持原则。有些时候，更多的是双赢的策略为上佳的选择。今天可能在双赢的基础上还可能多赢，多个层次的领导之间都应实现共赢。那么怎么样建立一种双赢的领导关系，这里面有几个要点：

◆要从品质着手

你要想双赢，你就必须有好的品质作为基础，没有诚信，没有成熟，没有豁达，那你可能什么事也做不了，更谈不上双赢。

◆建立一种双赢的关系

最好的双赢其实就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包总比没有面包好，其实这些也是一种双赢的关系。

◆制定一种双赢的协议

部门和部门之间只有口头承诺，还不行，到时候还会有人违规。怎么办？部门之间写一份协议，用制度来制约，用双赢的协议来制约。这种协议双方各一份，再给领导一份。

所以，什么事情都需要由制度来作为保障。合理的制度可以起到约定的作用，但是领导关系还要靠自觉，还要靠制度，还要靠道德，多方面的因素作为后盾才可以成功。制度只能制约讲规则的人，那些不讲规则的人制度恐怕还没有用，所以在必要的时候，你就要动用奖惩的策略，这是必需的，通过这，融洽两个领导者之间的关系。

处理同级间的冲突

产生冲突的可能原因

同级领导之间，为什么会产生一些冲突呢？只要有两个或两个以上的人在一起就避免不了冲突，但是对于冲突也不必担心和害怕，过去一提到冲突就把它看成是负面的东西，把冲突说成肌体失调的表现，其实不是。

但是有一种观点认为：冲突是与生俱来的，丢也丢不掉。既然只要有人在，它就有可能发生，还不如笑而接纳，更何况有些冲突不见得都是坏事。例如两三个人为了一个共同的观点而争执，这其实是件好事。

还有一种观点认为：一家企业一支团队如果没有冲突是不好的事情。如果这家企业没有冲突，就像一潭死水一样，那就没有任何生气。你说的话我没有反对，我的话你也不反对，你好我好大家好，这不是在做事情。

【自检】

冲突对于企业或者团队或者领导者，可能会有一些积极的和消极的作用，那么哪一些是积极的，哪一些是消极的呢？

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见参考答案4－2

冲突的积极和消极效应

冲突可能给人们带来积极的一面，最主要的是多样化观点的选择，这样人们在做决定的时候可以多一种选择，这对于决策的科学化和民主化，以及决策的分析都是有帮助的。冲突的消极效应也很多，解决它需要费时费力，还有很多消极因素会导致人际关系的恶化等等。这些就是冲突所产生的积极和消极的层面。

处理冲突的五种策略

在冲突的过程中，有很多的消极因素会导致人际关系的恶化等等，这些是冲突所产生的消极层面。如何解决这些冲突呢？在实践过程中，可以遵循托马斯·杰尔曼所说的处理矛盾的五种方式来化解同级领导之间的这种冲突。

1.竞争

在原则性问题上不能一味地忍受，逆来顺受。有一句话说的好，过分的老实就是愚蠢，所以对于原则性的问题我们就必须要坚持。当企业改革进行到重要关头的时候，你知道这么

做是对的时候，你就要采取竞争的策略，做你要做的事；如果有人违规的时候，你就要采取竞争的策略来给他以处分；当危机事件出现时，你就要采取竞争的策略去化解危机。

2.合作

合作可以达成双赢。有人问，在市场经济之下不是强调竞争吗？为什么我们又强调合作？其实这两者本质上并不矛盾，竞争是在有限的资源之下，决定市场占有率高和低。但是合作也是完全可以的，把蛋糕做大，把这个市场做大，每个人碗里面的这块蛋糕可能就会更大。

所以合作和竞争是可以在同一个层次上去进行的。什么时候要合作？当双方的观点都很重要的时候，谁也离不开谁的时候，那就寻求合作。一件事情需要两个部门共同去做的时候，那么就需要合作。你要发展新产品，既要有发展部门的人，还要有生产部门的人，还要有销售部门的人。销售部门的人比较了解市场，生产部门的人比较了解生产工艺，这些能不能作用到你的研发，跟你的研发相配套，这些都需要吸收进来。所以就需要大家共同合作来研制新产品。

3.回避

有一些事情你做了对你不一定有什么益处，这样的事情干脆搁在一边，放在一旁。从这个意义上来讲，有的时候我们可以把一些小问题暂时放在一边，用主要的时间和精力去解决那些大事情大策略。

4.迁就

迁就别人当然会受到欢迎，但是有的时候也会被看作是一种软弱的表现，所以要分清楚在什么情况下可以采取迁就。你明明知道自己错了那你当然要迁就别人了，这件事情只要别人做得很好，那就要迁就别人的观点。做完了这件事情对别人非常重要，对你无伤大雅，那么这样也可以迁就别人。有的时候说今天迁就别人是为了明天别人更好地来支持你，这也是一种策略。

5.折中

折中的方案就是双方各退一步，因为两败俱伤对谁都没有好处，半块面包总比没有面包好。

这5种策略都可以用来处理同级领导之间的关系。有人说20岁的时候只会竞争，那个时侯比较年轻；30岁的时候很可能就知道怎样寻求合作，知道打下去也不会有好结果；40岁的时候可能就懂得去折中了，不见得所有的事情都能符合你的理想，有的时候要退而求其次；50岁的时候很可能就要迁就别人了；60岁快退休的时候也就回避了。这反映出不同的年龄层、不同的职位的人在运用这5种策略的时候会有差异。人们要懂得在什么时候合作。

【案例】

有一个所罗门断案的故事：两个女人都说孩子是自己的，所罗门在断案的时候说：“既然你们都说是自己的孩子，那就劈开吧，一人一半，拿走吧。”这时候孩子真正的母亲说：“我放弃，这孩子不是我的，你判给她吧。”所罗门因此而断定孩子真正的母亲就是说这句话的人。因为真正的母亲是爱护自己的孩子，不会愿意一刀两断的。这一原则性的问题打不了折扣，不能折中，更不能迁就。

领导和下属是绩效伙伴

上文谈到同级领导之间的关系，下面来看看如何跟下属相处。跟下属相处最重要的问题是要理顺领导者和下属之间的关系，领导者和下属究竟是什么关系呢？它是一种互动的关系。就像跳舞一样，领导者与跟随者必须以互动的方式前进或者是后退，这样才是一个和谐的整体。那么领导和下属之间除了互动这个关系之外，也可以把它看作是一种绩效伙伴关系，也就是说领导者的绩效要通过下属来达成。从这个意义上说，领导必须跟下属之间在目标的实现上，方式方法要达成共识。

有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的有效利用。要强化领导和下属的这种关系必须建立持久的信赖原则，这个信赖是连接下属和领导者之间的纽带，这种信赖是金钱买不来、命运强求不来的。信赖可以让失足的少年重新做人甚至创造很好的未来；信赖也可以让诸葛亮这样的人物走出茅庐去扶持刘备；信赖可以减少对抗，增强合作，它能真正滋润人际关系。这种信赖包含两层意义：

1.要赢得下属的信任

赢得下属对你的信任，你就必须做到遵守职业规范和道德，做到以身作则，否则别人就很难信任你了。

【举例】

有一家公司，总裁一方面强调在严重的财政危机的情况之下，一定要加强预算管理，一定要减缩费用，这样做无可厚非，这是值得倡导的内容。但是遗憾的是这位总裁自身的做法却违背了他自己的口号：一面提倡要节约成本，一面他自己又买了一辆豪华的奥迪轿车。这样一来，所有的人都在议论纷纷，公司这么紧张，财政这么困难，你还在坐这么好的高级轿车。这样的领导者能赢得下属的信任吗？当然不能。所以领导者要赢得下属对你的信任，一定要做到以身作则。

2.要信任下属

领导者要赢得下属信任的同时也要信任下属。你不能让这个员工工作的时候旁边再派一个人去盯着，这样做只会让人产生一种更大的猜忌和怀疑，不可能让那些员工大胆地去工作。

有位领导者在新老交替的过程中强调职业化，职业化就要引进职业化的人才，但在实际工作中，他却把老员工安置在新员工旁起监督的作用，这样一来新员工就缩手缩脚了。你如何去建职业化，如何去进一步规范呢？做不到。所以领导人要赢得别人的信任，要信任你的下属，这样你的影响力才能扩大。

吸引追随者的四个条件

对于领导者最重要的就是如何吸引跟随者，究竟是什么原因驱动我们的下属心甘情愿地跟随领导者去渡过难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的权力吗？不是，其实更多的是靠你个人的魅力。

1.赋予梦想

好的领导者要懂得用远景去吸引人，你要帮员工确定梦想。一个有魅力的能够实现的梦想，是能够吸引员工跟随你一起去努力的。某公司有一位员工曾经拒绝了一份高薪的工作，为什么呢？他的回答是：钱和职位对我来说都不重要，最重要的问题是学一技之长。他的梦想就是成为一位培训师，他觉得这家企业会给他提供这个平台。可以想象他的梦想就是成为一名职业的培训师，那么谁能帮助他实现这个梦想他自己很清楚，所以这是他愿意留下来的原因。

2.正直性

要想吸引员工就必须要正直。从这个意义上来说，领导者无论在做任何事情的时候都要赢得下属对你的尊重。领导者一方面要求下属尽量做好，另一方面，又指示下属他给他做两套财务账，不该签字的让下属签字。有很多下属就因为这一点，害怕犯怵，觉得领导者逼他做自己不愿意做的事情，最后他只能选择离开。所以领导者的一言一行都必须恪守职业道德。

3.公平性

吸引下属的因素是你的公平性。一个领导者能不能公平待人，这一点很重要，你的直接下属有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的领导者很难做到。领导者喜欢的下属就给好的工作，领导者喜欢的下属会提前出国学习，领导者喜欢的下属就给更容易完成的任务。有很多人不愿意在这家企业中留下来就是因为领导者对不同的层级是一种不公平的对待。

4.可靠性

领导者在任何时候，如在员工困难的时候，在员工需要帮助的时候，随时都会出现。领导者在必要的时候要担当下属的保护人。上级在检查的过程中发现了这样一些问题，如果领导者把所有的问题都担当下来，下属会怎么样，心里很明白，这是领导者在替他们受过，他们自然会对你多了一份尊重。所以懂得给下属担当责任、担罪责的人更容易受到下属的拥戴。

【本讲小结】

这一讲主要讲述了：处理同级关系的“3Ｃ原则”、同级领导关系六貌、处理同级间的冲突、领导和下属是绩效伙伴、吸引追随者的四个条件。

本文着重讲述了产生冲突的各种原因以及处理冲突的五种策略：竞争、合作、回避、迁就、折中；分析了同级领导间的六种关系：利人利己、损人利己、损己利人、两败俱伤、独善其身、好聚好散；讨论了领导者如何与下属相处，如何吸引追随者。

【心得体会】

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管理学之领导职能的认识三篇

管理学之领导职能的认识三篇管理学之领导职能的认识1如果你现在是1个管理者，特别是新晋的管理者，那你1定要清楚作为1个管理者应当要做甚么，哪些是自己重点要抓的，哪些工作可以交给下属去完成，这些内容都可以概括为管理者的基本管理职责。 比如，头几天有个新晋的主管问我，自己刚刚当上领导，之前也没学过管理学相干知识，面对着1众下属，心里有些发虚，不知道该怎样着手去展开工作，因而我把管理学中最基本的管理职能发给他，建议他先从这几个方面着手思考自己的工作。 那管理职能有哪些呢?我们来看看管理学怎样说。 传统的管理学认为，管理有4大基本职能，分别是计划、组织、领导和控制。 第1、计划职能 计划职能要求管理者拟订组织愿景和使命、分析内外环境、肯定组织目标等等…具体来讲，就是要求管理者能够根据组织目标，提出组织前进的方向和方法，能够根据现有的资源，捉住外部的机会和规避外部的风险，终究的表现为拟定1套中长时间的工作方案和预案。 第2、组织职能 组织职能要求管理者根据目标搭建组织框架、分配任务资源、明确权利义务等等…具体表现为，管理者要根据目标将计划分配落实到人，决定好由哪些人负责完成哪部份计划，他们之间的关系是甚么?权利义务有哪些?如果相互调和和配合等问题。 第3、领导职能 领导职能要求管理者指引目标方向、鼓励员工士气、打造企

业文化等等…具体表现为，管理者要调和前面组织之间的矛盾和关系，调和计划于实际之间的矛盾，调和上级和下属之间的关系，还要指点组织成员展开工作，不断鼓励和鼓励员工等等。 第4、控制职能 控制职能要求管理者纠偏组织行动、控制内外风险、搜集信息反馈等等…具体表现为，管理者在拟定计划的同时，要建立1套控制机制，定期考察计划的落实情况，及时纠正毛病行动。同时也要根据不断的搜集信息，确保计划依然有效，比如现在的环境是不是和制定计划时1样，如果环境变了，计划本身是否是也需要改变等问题。 最后，作为1个管理者，要经常对比以上职能反思自己的工作，看看自己有无充分实行这些内容。管理中任何1个职能的缺失，都会致使组织的绩效降落，乃至影响全部组织目标的完成。 管理学之领导职能的认识2对学管理学的认识和看法 管理学是1门很深奥的知识，任何组织都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某1特定组织进行并为该组织服务的。法约尔说管理分为实行计划、组织、指挥、调和、控制。它的研究对象是公道组织生产力，完善生产关系，保护上层建筑。 管理有两重性：自然属性和社会属性，自然属性具有科学性和管理共性，社会属性具有阶级性和管理个性。自然属性就是公道组织生产力，管理水平和生产水平的相适应。社会属性就是管理建立有生产资料所有制基础上，管理为所有者服务。管理学的来源有这么3种类型：技术型、制度型、魅力。 管理是1门科学，是有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上，借用许多科学家的理论、知识和方法，它是1套管理理论体系，它为指点管理实践提供了原理，原则、方法和技术。人

杨文士《管理学》(第三版)配套题库 【课后习题】第Ⅳ篇 领导职能【圣才出品】

第Ⅳ篇领导职能 第11章领导职能概述 1．领导的含义是什么？ 答：（1）领导的概念 领导是指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。领导不等于管理，它是管理中的一个重要方面。有效的领导需要有科学理论的指导，更需要可操作的技巧和诀窍，它是科学和艺术的结合。 （2）领导的作用 具体而言，领导的作用主要表现在以下几个方面。 ①更有效、更协调地实现组织目标； ②调动人的积极性； ③个人目标与组织目标相结合。 2．什么是职位权力和非职位权力？ 答：（1）职位权力 职位权力是指在组织中的某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关，这种权力是由上级和组织所赋予的，并由法律、制度明文规定。原先占据某二职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。 职位权力的基本内容包括对组织活动的合法的决定和指挥权，以及对组织成员的奖赏和

惩罚权。组织成员往往由于压力而不得不服从于这种权力。 （2）非职位权力 非职位权力是指与领导者个人有关的权力。这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。 例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的专业能力、良好的人际关系、特殊的个人经历和背景，以及善于创造一个激励的工作环境，以满足组织成员的需要等。这种来自于个人的权力通常是在组织成员自愿接受的情况下产生影响力的，因而易于赢得组织成员发自内心的长时期的敬重和服从。 3．领导者和管理者的区别是什么？ 答：领导与管理是人们通常容易混淆的概念。事实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系，又相互区别的，主要表现在： （1）领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。 （2）领导和管理活动的特点和着重点有所不同。领导较多地倾向于指为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则倾向于指为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。 （3）领导者和管理者具有不同的行为特征，其差别如表11-1所示：

第三章 行政领导

第三章行政领导 一、行政领导的含义、特点和作用 1.行政领导的含义：（动名词之分） 名词：履行行政管理职责的集体或个人 动词：履行行政职能而实施一系列的活动 2.行政领导的特点——执行性、服务性 3.行政领导的作用 1)行政领导是行政管理活动的指挥者 2)行政领导是行政管理活动的协调者 二、行政领导的职位、职权和职责 1.行政领导的职位：行政领导者在行政组织中所担任的行政职务，根 据工作需要设置 2.行政领导的职权：行政领导者根据行政职位所履行并受法律保护的 权力，管理人事权、物权、财权，不能越位 3.行政领导的职责：行政领导者行使职权所承担的责任，包括工作责 任和法律责任 三、行政领导的素质要求、结构要求、能力要求 1.行政领导的素质要求（个人） 1)政治素质（政治上可靠）、 2)知识素质 A.文化基础知识 B.专业知识 C.管理知识 3)道德素质 A.大公无私，清正廉洁 B.实事求是，诚实守信 C.严于律己，宽以待人 4)心理素质 2.行政领导的结构要求（集体） 1)年龄结构（老中青） 2)性别结构（男女） 3)知识结构 4)性格能力结构 3.行政领导的能力要求 1)科学决策能力； 2)知人善任能力； 3)激励能力； 4)沟通能力； 5)创新能力； 6)危机管理能力 四、行政领导的方式、方法与艺术 (一)行政领导的方式 1.按照活动的侧重点为重人式、重事式与人事并重式的领导方式 2.按照权利运用的方式分为集权制、分权制和放任制的领导方式

3.按照领导组织活动的方式分为命令型、说服型、示范型领导方式 (二)行政领导的方法——解决问题的门路程序 1.思想方法——实事求是的方法；矛盾分析的方法 2.具体方法——群众路线的方法 1)领导与群众结合的方法 2)一般号召与个别指导结合的方法 3)抓大与放小结合的方法（原则性与灵活性结合的方法） (三)行政领导的艺术 1.领导方法与领导艺术的区别 领导方法具有程序性、规范性、重复性、普遍性 领导艺术具有不确定性、随机性、特殊性 2.行政领导艺术的内容 1)理事的艺术 目标要明确；任务要具体；规范要详尽；力量配备要合理； 协调要及时；控制要得体（通达权变） 不该唱主角的地方避让 不该插手的事情不干预 不是强项之处要甘拜下风 2)用人的艺术 a)识人——试用、观察 b)选人——公平竞争、德才兼备、群众公认 c)用人——扬长避短；用人不疑、疑人不用 d)管人——赏罚分明 e)留人——感情；待遇；事业前景 3)用时的艺术——不开不准备的会，不开可开可不开的会 4)授权的艺术 5)处理内部人事关系的艺术 A.处理好与前任的关系 不说前任的坏话；不评价前任的能力、成绩 B.处理好与上级的关系 a)尊重不恭维 b)服从不盲从 c)到位不越位 d)补台不拆台 C.处理好与下级的关系 a)统揽不包揽 b)信任不放任 c)宽容不狭窄 d)公正不偏私 e)揽过不揽功

第五篇 领导与激励

第五篇领导与激励 1.领导与管理 ?二者的共性 o从行为方式看 影响他人的协调活动，实现组织目标的过程 o从权力的构成看 组织层级的岗位设置的结果 ?二者的区别 从本质上看，管理：合法、有报酬和强制性权利基础上的对下属命令的行为 领导：更多是个人影响权、专长权和模范作用 2.领导者与管理者 ?管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚。 ?领导者可以是任命的，也可以在群体中产生的，可以不用正式的权力来影响他人的活动。 ?所有的管理者都是领导者吗？或者所有的领导者都是管理者？ ?管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有权力的人。 3.领导的作用 所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 ?指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径） ?协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进） ?激励的作用（为员工创造能力发展空间和职业发展生涯） 4.领导方式及其理论 ?领导方式的三种类型： o专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行 o民主型，一起讨论，共同商量，集思广益 o放任型，领导者撒手不管，下属完全自由 ?领导的理论 o领导的特质理论 o行为理论 o权变理论 5.领导的特征理论 领导特征就是领导所具有的独特的人格特征(Unique Personality Traits)。---智慧、领袖魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等 ?为企业建立一个可以感知的目标 ?企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。 ?企业主管要能够充分调动各级经理人员、技术人员和员工的积极性和创造性。 ?合理地分配资源。如果一个优秀的项目包含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越性。 作为一个项目，如果战略得当，其余的事情就好办多了。 ?对于事业要保持一种热情、责任和执着 6.区分领导者与非领导者的六项特质 ?进去心；努力、成就、强、主动精神 ?领导愿望；影响和领导别人，承担责任 ?诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系 ?自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信 ?智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策 ?工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）

领导职能

第十章领导职能 学习目标： 领导概述 领导理论 激励理论 沟通 第一节领导概述 ?领导: 领导的含义 领导与管理的区别 领导权力构成及表现形式 领导的影响方式 领导的功能 ?领导者:

领导者的含义 领导者与管理者的区别 一、领导(Leading)的含义 （一）传统理论对领导的定义 领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。 （二）现代理论对领导的定义 领导是指导和影响群体或组织成员为实现所期望的目标而做出努力和贡献的过程或艺术。（指挥、带领、引导、鼓励） 领导的本质就是组织成员的追随与服从。 二、领导与管理的区别 ?管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。 ?领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力的基础上，但更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 职权与权力的对比 三、领导的权力构成及表现形式 （一）权力的来源： 职权（authority）权力（power）

（二）领导权力的表现形式： 法定权（合法权） 奖励权 强制权 感召权 专家权 （三）领导的影响方式 1、外在影响----通过法定权力来推动和影响下级。 理由： （1）传统观念的影响-承认权威 （2）利益满足的影响 （3）恐惧心理的影响 2、内在影响----建立在领导者的良好素质和行为之上，吸引感化被领导者，它不带有任何强制性，而是以潜移默化、渐进的方式发挥影响作用。 理由： （1）理性崇拜的影响 （2）感情的影响 四、领导的功能（作用） 指挥：指明活动的目标和实现目标的途径。 激励：激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作。 协调：协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同 目标前进。 五、领导有效性的评价 下级的支持和追随 良好的人际关系 员工的正面评价 有效的激励 良好的沟通 较高的工作效率 工作目标的实现 正式权力 非正式权力

《行政领导学》名词解释题及答案1——12章

第一章导论 1、领导：是以实践为中心展开的，由具体社会系统中的领导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，并通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径获取和动用各种资源，引导和规范领导客体，实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程。 2、领导主体：是指由组织中担任决策、指挥、协调合监督等职责的人员，包括领导个体和领导群体。领导主体是领导活动得以展开并取得成功的核心力量。 3、领导客体：是领导活动的执行者与作用对象。主要包括领导者的部属和领导的部分对象。 4、领导手段：是指领导主体适应、利用并改造环境，以及调动和激励下属的方式和方法。 5、行政领导：是指国家行政管理系统中，国家行政机关及其领导者依法行使国家权力，为组织和管理国家行政事务发挥领导职能的行为过程。 6、领导权变理论：是就有关领导者在不同的领导环境因素条件下，如何选取相应得领导方式，最终实现理想的领导效果的理论。 7、内隐领导理论：有关领导概念的看法，既含有领导者是什么，又含有领导者应该是什么样的，既表明人们对领导者的要求，也表明了人们对领导者的期望。心理学家将这种探明人们“内心”领导概念结构的理论称之为内隐领导理论。 8、柔性领导：就是指在研究人们心理和行为的基础上，依靠领导者的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同组织意志，从而把组织变为人们自觉的行动的领导行为。 第二章领导权力与制约 1、领导权力：就是领导者（权力所有人），遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者（权力相对人）做出一定性为与施行一定影响的能力。 2、领导授权：就是在组织系统内部，领导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级机关能够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，从而为被授权者提供完成任务必需的客观条件。 3、充分授权：也叫一般授权，是指上级行政主体在下达任务时，允许下属自己进行决策，并能进行创造性工作。可分为三种：一是柔性授权，二是模糊授权，三是惰性授权。

行政领导学期末复习(第三章：领导体制与改革)

第三章：领导体制与改革 一、单项选择题（每题2分，共20分） 1．领导体制的核心是（）。 选择一项： A. 各级各类领导机关职责与权限的划分 B. 组织结构的设置 C. 领导层次与幅度 D. 人事制度 正确答案是：各级各类领导机关职责与权限的划分 2．一般情况下，领导幅度应以（）为宜。 选择一项： A. 五五律 B. 六四律 C. 三七律 D. 二八律 正确答案是：二八律 3．领导体制的本质属性是（）。 选择一项： A. 双重属性 B. 自然属性 C. 社会属性 D. 人文属性 正确答案是：社会属性 4．简单而低层的组织与重复性较高的简单工作宜采用（）组织结构。选择一项： A. 直线式 B. 职能式 C. 混合式 D. 矩阵式 正确答案是：直线式 5．（）组织结构有利于高效完成临时性的重大攻关任务。 选择一项： A. 直线式 B. 职能式

C. 混合式 D. 矩阵式 正确答案是：矩阵式 6．根据领导系统中各层级领导机关与领导者职责权限的集中与分散程度，可以将领导体制划分为（）。 选择一项： A. 集权制与分权制 B. 完整制与分离制 C. 层级制与职能制 D. 一长制与委员会制 正确答案是：集权制与分权制 7．根据组织系统内部各机构的职责权限的性质与范围的不同，可以将领导体制划分为（）。 选择一项： A. 集权制与分权制 B. 完整制与分离制 C. 层级制与职能制 D. 一长制与委员会制 正确答案是：层级制与职能制 8．根据上级领导机关对下级行政领导机关的指挥、控制方式与程度的不同，可以将领导体制划分为（）。 选择一项： A. 集权制与分权制 B. 完整制与分离制 C. 层级制与职能制 D. 一长制与委员会制 正确答案是：完整制与分离制 9．根据领导机关中最高决策者人数的不同，可以将领导体制划分为（）。 选择一项： A. 集权制与分权制 B. 完整制与分离制 C. 层级制与职能制 D. 一长制与委员会制 正确答案是：一长制与委员会制

管理学之领导职能的认识

浅谈领导职能 摘要：纵向地分析组织管理的基本职能包括了计划职能、组织职能、领导职能、控制职能、创新职能。而领导职能是整个管理活动得以展开的手段，当今社会是人力资源竞争的社会，管理的各项活动不仅需要人来制定，更需要广大被管理者的执行。如何执行；如何有效地、更好地执行，都需要管理者发挥领导艺术，只有这样才能发挥组织的作用，才能将计划贯彻，才有可能实现既定的计划和组织目标。而如何去学会提升自身对领导能力的认识和运用也是当今社会我们必须要学会的，这有助于我们对管理更深的认识和体会。 关键词：含义相互关系领导与权力 一、领导职能的含义 领导，是指管理当局同别人一起或者通过别人去完成组织目标，也是一种影响力，是对人们施加影响的过程，从而使得人们为组织或者群体完成目标而努力。在当今拥有优秀的人才并不代表这些人才能各尽其力，如何设计合理的组织，让其各司其职，并使得每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织的活动中去，将其能力最大化的发挥，为组织创造更多的效益，这需要管理者运用一切可能的手段去与其沟通，对其进行有效激励，只有这样才能合理配置、使用人力资源，使其优点能为组织所用，缺点又不至于影响组织运作。再者要求管理人员在合理的制度环境中，利用优秀的素质，才用适当的方式，针对组织成员的需要和特点，采取一系列措施来提高和维持组织成员的工作积极性，这种能力便可以称为领导能力。 二、领导职能与其他职能的相互关系 总的来说管理的五个职能是相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉渗透的，缺一不可。每一个职能都有其重要的作用及价值，缺了任何一个要素，管理活动都是无法顺利进行、有序展开的。领导的职能是决策和控制；激励的功能离不开协调，否则激励的功能会失衡；组织的活动需要计划和控制，否则组织将没有效能。在管理过程中，前四个职能，即计划、组织、领导和控制是呈现出一个循环的状态，每一项管理活动都是从计划开始，经组织贯彻，领导沟通协调展开，最后对偏差及其成果进行控制结束的。而上一轮控制活动结束之后又引发新一轮的计划、组织……如此反复循环，生生不息。 三、领导与权力 领导是管理工作的一个重要职能。无论在任何社会中，一个国家也好、一个企业也，其兴衰成败都与领导水平的关系极为密切。权力对于领导是极为重要的，它是领导工作的基础，

行政管理第三章答案

行政职能，顺德经验分析 行政111 11122106 范水连 1、从顺德市政府的职能转化，我们可以从中得到什么启示？ 答：政府职能的转变是社会主义市场经济发展和经济体制改革的必然要求。我国原有的政府职能的配置在计划经济体制下形成的，政府管了很多不该管的事，而该管的事却没有尽到应有的责任。政企不分问题较突出，一些政府还直接干预企业的微观经济活动，甚至包办代替企业招商引资和投资的决策。就如案例中的顺德市政府在没有进行政府职能转变之前，政府和企业之间也出现这样的问题。于是，出现“个人负盈、企业负亏、政府负债”的现象。 政府职能转变是适应经济全球化发展趋势的需要。当代经济全球化趋势愈加的增强，所以政府应弱化某些职能，实行政企分开，就如案例中的顺德企业和政府就应该要实行政企分开，这样政府就不会对经济领域进行行政垄断和干预。其次，政府强化某些职能、建立健全宏观经济调控体系，强化监督和监管体系，已确保在政策执行过程中能够彻底且效率高。再次，政府需要增添新的职能。 政府职能转变是机构改革的重要前提和基础。只有政府职能开始转变，机构才能进行相应的改革，比如机构的精简等。 2、他们有没有做不该做的事？ 2答：在顺德市中政府进行改革后还是过度参与到企业的运营中，企业变成了政府的附属物，政府主导经济运作方式。企业上新项目要由政府作担保向银行贷款。企业经营者不承担直接的经济责任。政企不分导致企业盲目投资，广铺摊子，重视经济的外延扩大，忽视经济的内涵式发展。 3、还有什么该做的事没做？ 答：政府该做的事还有A：要真正理顺政企之间的关系，理顺政企的关系的基本原则是权力下放，政企分开。政府按投入企业的资本享有所有者权益，对企业的债务承担有限的责任；负责企业领导干部的考核、任免、不直接干预企业的运营活动；企业依法自主经营、自负盈亏、照章纳税，对国有的资本负有保值增值的责任，不损害所有者权益。B：理顺政府内部各职能部门的关系；进行科学的职能分析和分解，严格按照权责一致、分工明确的原则，确定各部门职责分工。 4、论述政府与市场、政府与社会的关系？

第三章行政公文

第三章行政公文 练习题 一、判断题 下列各题，你认为正确的请在括号内打“√”号，错误的打“Х”号。 1．报告属陈述性公文，请示属请求性公文。（√） 2．公告由国家高层权力机关或法定职能机关发布，通告比较灵活，任何党派、人民团体、机关、企事业单位都可以发布。（√） 3．批复具有针对性极强的特点。（√） 4．平行机关之间可以发通知公文。（Х） 5．会议纪要可以不加盖公章。（√） 6．请示不能越级，也不能多头递送，但请示可以一文一事，也可以一文多事。（Х）7．报告、请示、通知都属于上行文。（Х） 8．某大学和某县城小学之间的行文关系是上下级关系。（Х） 9．公文的成文时间要用阿拉伯数码写清年、月、日全称。（Х） 10．公文的成文时间与印发时间是一致的。（Х） 11．报告与请示都可以在事前、事中、事后行文。（Х） 12．请示一般只写一个主送机关，需要时可以抄送下级机关。（Х） 13．发文字号和文件的印刷日期必须使用阿拉伯数字。（√） 14．行政公文常用规范的专用词语写作，一般不用口语。（√） 15．函可用于向有关主管部门请求批准特定事项。（√）16．通告、决定、启事、广告等都是公务文书。（Х） 17．所有行政公文都应标明密级。（Х） 18．报告是用于向上级机关汇报工作、反映情况、提出建议、答复询问的一种上行公文。 （√） 19．通知是使用频率较高、应用十分广泛的一种公文文种。（√） 20．批复可以用于平行机关之间行文。（Х） 二、单项选择题 1、X X市建设银行需告知下属支行不得违反国家外汇管理规定，应使用的公文文种是（）。④通知 ①会议纪要②决定 ③函④通知 2、X X市工商银行需告知所有储户警惕近期有人冒充银行工作人员登门进行诈骗活动，应使用的公文文种是（）。③通告 ①意见②决定

领导理论

领导 浙江大学管理学院 严进博士 领导的艺术 ?尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。 ?随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。 ?因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。 领导及领导者的职责 ?领导 –指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过 程。 ?领导者 –是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。 领导者的作用 ?指导作用——指点迷津、指导工作方法 在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。 ?协调作用——协调关系、调解矛盾 由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。 领导者的作用（续） ?激励作用——排忧解难、鼓舞斗志 当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折，某种物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们

积极进取的动力。 管理与领导的区别 领导影响力的建立 职权 ?地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力； ?是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系； ?职权是管理者实施领导行为的基本条件。 威信 ?威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力； ?它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的必然联系。 ?威信可使他人自觉地服从指挥。 职权的合理使用 威信的树立 ?优良的品格 –品格是一个人的本质表现。好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿； ?杰出的才能 –事业成功的希望。通过使他人敬佩而跟从； ?渊博的知识 –表现为对外界事物的认识程度。通过取得他人的信任而使其依赖； ?深厚的感情 –表现为对相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。 领导品质理论 ?Historic findings reveal that leaders and followers vary by - intelligence，- dominance，- self-confidence - level of energy and activity，- task-relevant knowledge ?Contemporary findings show that - people tend to perceive that someone is a leader when he or she exhibits traits associated with intelligence, masculinity, and dominance - people want their leaders to be credible - credible leaders are honest, forward-looking, inspiring, and competent 领导品质理论（续） ?Gender and leadership

第五章 领导职能

第五章领导职能 一、单项选择题： 1．下面说法错误的是（）。 A. 领导者有两种：一种是正式任命的，一种是非正式任命的。我们主式领导者 B. 领导者不是纯粹的技术专家，效率专家，而是熟知袋子类社会的人类学家、社会学家 C. 领导者与领导权力紧密联系在一起，但领导者的第一基本要素是领导者素质 D. 领导者是处在正式领导位子上的个人或集体，领导集体俗称领导班子 2．彼得杜鲁克认为，“领导者的惟一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。”这句话说明：（） A. 领导的实质是组织成员的追随与服从 B. 领导者需要权力 C. 追随者比领导者更重要 D. 领导只有一个定义，其余的定义是错误的 3．下面关于领导授权意义的说法错误的是（）

A. 使组织成员，相信自己有能力 B. 为自己的工作意义，提高工作效率 C. 减少领导者的工作量和责任 D. 织成员在工作中全身心地投入，做出贡献，承担起己的责任 4．下面关于领导特质的说法正确的是:（） A. 领导特质是天生的，领导者也是天生的 B. 我们现在仍然要进行领导特质理论的研究，以便于区分领导者和被领导者 C. 没有所谓的领导者特质，特质理论没有什么意义 D. 没有一个一般的，普遍适用和有效的领导者特质清单 5．下面哪个理论认为领导者的风格是不可改变的？（） A. 情境理论 B. 菲德勒的权变理论 C. 途径—目标理论 D. 领导风格连续流一体理论 6．途径—目标理论指出的领导方式是（） A. 独裁型、支持型、推销型和成就型 B. 指导型、授权型、参与型和推销型 C. 独裁型、授权型、参与型和推销型 D. 指导型、支持型、参与型和成就型

行政领导学名词解释

第一章导论 1．领导领导是以实践为中心展开的，由具体社会系统中的领导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，并通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径获取和动用各种资源，引导和规范领导客体，实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程。 2．领导主体领导活动的主体是指由组织中担任决策、指挥、协调和监督等职责的人员，包括领导个体和领导群体。领导主体是领导活动得以展开并取得成功的核心力量。 3．领导客体领导客体是领导活动的执行者与作用对象。主要包括领导者的部属和领导的部分对象。 4．领导手段领导手段是指领导主体适应、利用并改造环境，以及调动和激励下属的方式与方法 5．行政领导行政领导是指国家行政管理系统中，国家行政机关及其领导者依法行使国家权力，为组织和管理国家行政事务发挥领导职能的行为过程。 6．领导权变理论领导权变理论是就有关领导者在不同的领导环境因素条件下，如何选取相应的领导方式，最终实现理想的领导效果的理论。 7．内隐领导理论有关领导概念的看法，既含有领导者是什么，又含有领导者应该是什么样的；既表明了人们对领导者的要求，也表明了人们对领导者的期望。心理学家将这种探明人们“内心”领导概念结构的理论称之为内隐领导理论。 8．柔性领导柔性领导就是指在研究人们心理和行为的基础上，依靠领导者的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同组织意志，从而把组织意志变为人们自觉的行动的领导行为。 第二章领导权力与制约 l．领导权力领导权力就是领导者（权力所有人），遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者（权力相对人）做出一定行为与施行一定影响的能力。 2．领导授权就是在组织系统内部，领导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级机关能够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，从而为被授权者提供完成任务所必需的客观条件。3．充分授权充分授权也叫一般授权，是指上级行政主体在下达任务时，允许下属自己进行决策，并能进行创造性工作。充分授权又可分为三种情况：一是柔性授权；其二是模糊授权；三是惰性授权。 4．不充分授权也称之为特定授权或刚性授权，是指上级行政主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径都有详细规定，下级行政主体必须严格执行这些规定。在这种形式中，被授权者的职务、责任和权力等均有明确的规定。 5．制约授权制约授权，又叫复合授权，是指上级行政主体将某项任务的职权分解授给两个或多个子系统，使子系统之间产生互相制约的作用，以免出现疏漏。 6．弹性授权弹性授权，又称动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。 7．权力腐败“腐败”概念一般被作为“权力腐败”概念的简称，它特指权力的蜕变。即权力主体滥用权力或者偏离公共职责，借职务之便获取个人的特殊利益，从而使国家政治生活发生病态变化的过程 8．权力制约权力制约，从一般意义上讲，就是对权力的限制与约束。具体地说，就是享有制约权力的个人或者组织与群体，运用民主、法制与新闻舆论等多种手段，通过各种有效途径，对权力所有人与行使者所形成的特定的限制与约束关系 第三章领导体制与改革 1．领导体制领导体制就是指在组织内部与领导活动中，组织机构的设置和领导权限的划分及其所形成的用以规范领导活动范围和方式的制度体系 2．领导层次领导层次是指领导体制中纵向组织结构的等级层次，有多少等级层次，就有多少领导层次 3．领导幅度领导幅度亦称“领导控制跨度”，是指领导者可直接下达命令发出指示并直接向他汇报，对他负责的人数 4．直线式直线式组织结构又称层次制、分级制、金字塔式或传统式组织结构。它是将一个领导系统或单位，在纵向上垂直划分为若干层次（从最高的指挥中心到最低的基层单位），形成一个逐级扩散、层次分．明的金字塔式的组织结构 5．职能式职能式组织结构又称分职制，它是一种为了完成某一较为复杂的工作任务或特定的领导功能而成立的某些专门性机构 6．矩阵式矩阵式组织结构是一种在混合式领导组织结构的基础上，按照数学上的矩形方阵原理建立起来的领导体制，又称“规划―目标”结构形式 7．一长制一长制，又称之为首长负责制或独任制，是指在一个系统或者组织的领导机关内部，其法定的最高决策权力完全集中在一位行政首长身上的领导体制 8．委员会制委员会制，又称之为会议制或者合议制，是指在一个系统或者组织的领导机关内部，其法定的最高决

第十一章 领导职能概述

第十一章领导职能概述 【案例1】 苹果电脑公司(以下简称苹果公司)曾是美国个人电脑业的巨人，然而近十几年来，由于经营方针上的一系列悲剧性的失误，公司陷入了巨大的困境之中。首先是1985年5月，在公司管理层的倾轧斗争中，它的天才创业人物乔布斯愤而出走，接着又在与。IBM和迅速崛起的微软公司的竞争中连连败北，从而使得公司陷入了自成立以来的最大的危机之中。1996年2月，苹果公司聘用了著名的扭亏专家，原美国国家半导体公司总裁阿梅利奥博士担任总裁，希望这位扭亏能手能够再显神威，带领苹果公司打一场漂亮的翻身仗。然而，苹果 的美梦很快就被无情的事实击得粉碎。阿梅利奥不但没有将苹果公司拉出困境反而使其在亏损的泥潭中越陷越深。仅1997年4～6月的三个月中，苹果公司就亏损了7 000万美元，而且，这是阿梅利奥就任苹果总裁的六个季度中连续第五个季度出现这样的严重亏损。季度业绩一经公布，苹果公司的股票价格立刻跌至12年来的最低点。 阿梅利奥失手的原因，是因为他只是从苹果公司的内部管理的角度来整顿苹果公司的经营。他并没有意识到，苹果公司身处困境的根本原因是它那与整个计算机通用标准不相兼容的设计方法及操作系统的基本构架面临着严重的生存危机，所以苹果公司产生危机的根源在于其技术发展的大方向难以确定，而不是靠传统的削减成本和收缩战线的方法就能解决的。由于阿梅利奥无力回天，他于1997年7月9日被解除了总裁的职务。 苹果公司已进入了其历史上最黑暗的时期，它到底何去何从，已经成为计算机界的一个热门话题。 其实苹果公司在此之前也曾为摆脱困境进行过多次苦苦挣扎。早在1991年10月，形势严峻的苹果公司破天荒地与昔日的对手IBM结成注定要不欢而散的联盟，双方达成了7年技术共享的协定。由于苹果公司曾在新一代计算机操作系统架构问题上与IBM公司水火不容，并且苹果所代表的架构思想正是它得以占据

第三章 领导行为理论及其在现代企业管理中的应用

第三章领导行为理论及其在现代企业管理中的应用 一、领导行为理论产生的背景 领导特质理论认为在领导现象中最重要的领导者。对领导者而言，最重要的是他身上所具有的那些能够成为领导者的特征，同时他们也强调领导选拔和领导识别的重要性。但是，同时这些研究者们也发现有些具备领导特质的人成为领导后，领导效果却不明显。于是，他们认为领导身上的特质并不是特别重要，那么什么最重要呢？ 举例美国航空公司的总裁罗伯特·克兰德（书43页） 第一个背景：领导效果固然和领导者身上所具有的特质有关系，但是与领导者表现出的行为特点关系更为密切。 第二个背景：是领导特质理论本身的局限性。正因为领导特质理论不能够结实领导特质和领导效果之间的因果关系，这也就促使了领导理论的研究者们试图探索新的途径来研究领导效果的影响因素。 二、主要派别及观点 （一）美国俄亥俄州立大学： 1、结构维度：领导者更愿意界定和构建自己与下属的角色，以达成组织目标，它包括设立工作、工作关系和目标的行为。高结构特点的领导者为小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 2、关怀维度：是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系。高关怀特点的领导者能够帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。 （二）美国密歇根大学： 1、员工导向：重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。 2、生产导向：强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。 （三）领导行为学研究中的管理方格理论 管理方格理论是一种分析领导行为的两维方法。 三、领导行为理论在西方现代企业管理中的应用 （一）西方现代企业管理中利用领导行为理论进行人员选拔（见书48页）（二）西方现代企业管理中利用领导行为理论进行领导培养 公司的企业文化和公司对人才的培养（见书49页） 四、领导行为理论在我国现代企业管理中的应用（见书50页，简单概括） 五、领导行为理论的启示 （一）对领导选拔制度的启示（见书51—53页） （二）对领导培训制度的启示 1、要创造一种令人耳濡目染、潜移默化的受教育的环境。 2、要根据领导行为理论中不同的行为维度设置不同的培训体系。 领导行为理论把领导者的行为……要不断的灌输和影响（见书53—54页）

领导理论

三、二维理论 （一）四分图理论 1945年，美国俄亥俄州立大学的研究。在对1，000多种刻画领导行为的因素的筛选、归类后，最后概括为“抓组织”和“关心人”两大类。根据这两类因素设计了“领导行为描述”问卷，这是两个独立的变量，于是，设计了两维空间的四分图来表示。 四分图中有四种情况： 1．高组织低关心人；2．低组织低关心人；3．低组织高关心人4．高组织高关心人。 当然高组织高关心人工作的效率和有效性最好。 （二）管理方格理论 1964布莱克和莫顿在四分图的基础上提出的。在“关心工作”和“关心人”的两个维度上再各划分成9等分，这样构成81个方格。任何一个领导都可以在其中找到相应的位置。 其中有5个典型： 1.1 贫乏型管理；9.1 任务第一型管理者；1.9 俱乐部型管理；9.9 团队型管理 5.5 中间型管理团队型的最好。 四、权变理论 更近的研究发现，领导的效能并不是由领导者一个因素决定的，而是与其他因素，如被领导者和环境等，因此提出领导者行为的有效性要随着自身的条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。 权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为，某具体领导方式并不是到处都适用的，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能一成不变。 （一）领导生命周期理论 1966年卡曼首先提出的。他提出领导类型应当适应被领导者的成熟度，在被领导者趋于成熟时，领导者的行为要做相应的调整，这样才能取得有效的领导。 这个理论将被领导者的成熟度作为一个维度引入领导四分图，于是构成了一个三维模式，如图。

被领导者的成熟度则通过阿吉里斯的不成熟——成熟理论作为依据。 然后随着被领导者由不成熟——初步成熟——较成熟——很成熟，相应的领导方式是命令式——说服式——参与式——授权式。 这个理论的特点是指出，对不同的被领导个体要实施不同的领导。 这一理论对学校管理有很现实的意义。 学校里的工作人员，尤其是教师队伍中总是包括不同成熟度的教师。对不同的教师要采取不同的管理方式是很重要的。对教师的管理切忌“一刀切”。“一刀切”的管理或者疏于对成熟度较低的教师的管理和指导，不但不利于工作，而且不利于教师个人的成长，或者对成熟度高的教师是打击和束缚，也不利于学校工作。 （二）菲德勒模式 菲德勒在20世纪50年代研究提出，两种随机制宜的领导理论。 这个理论认为人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。他强调的是领导个人的个性与情境的匹配。 情境包括职位权力、任务结构和领导者与被领导者之间的关系。对每一因素进行评价。 领导和被领导的关系分为“好”和“差”。 任务是否明确分为“明确”和“不明确”。 职权大小分为“强”和“弱”。 如此，这三种因素可以构成8种情境。如基础教材P185图所示：这8种情境中的1、2、3为“有利”的，而8为“不利的”，其他为中间型。 在“有利的”和“不利的”情境下都需要“以工作为主”的领导者，而中间状态下需要“以人为主”的领导者。 LPC问卷是用来测查领导者个人倾向的。名为“最不喜欢的同事”，即被试对一个最不喜欢的同事的评价。得分高者（73分以上）为“以人为主”的，得分低（64分以下）为“以工作为主”的。这样就可以根据情境的需要选择领导者，达到匹配。 这一理论对学校管理也是很有现实意义的。对不同的学校应配备适应于该校情况的校长，如新建校和老校不同，目前遇到问题的学校等等。在学校内部，不同部门情况也是不同的，在安排领导者时也应考虑实际情况，而并不是笼统的“德才兼备”、“有能力”的条件，“万金油”式的领导者不是理想者。

第三章 领导的职能与原则

第三章历年真题总结 单选： 1.领导在布置任务时能晓之以理，作耐心细致的思想工作的指挥方式是( ) A.命令 B.示范 C.压制 D.说服 2. 领导职能是从事领导活动的基本( ) A.任务 B.保障 C.目标 D.前提 3.领导者的职务、权力和责任的对应性，称为( ) A.分层领导原则 B.权责一致原则 C.管理幅度原则 D.集中领导原则 4. 在领导的一般职能中，引导的核心是( ) A.正确地制定政策 B.正确地规划目标 C.正确地部署工作 D.正确地提出任务 5.领导的结构系统及运行框架是( ) A.权力 B.目标 C.观念 D.组织 6.在领导活动中，官僚主义产生与泛滥的主要原因是( ) A.权力与职务的分离 B.权力与责任的分离 C.权力与利益的分离 D.权力与权利的分离 7.领导者在突发性公共危机事件中所应采取的指挥方式是( ) A.说服 B.示范 C.命令 D.惩罚 8. 在领导系统中建立合理的层次系列，掌握适当的领导幅度，正确处理层次之间的关系，这是领导的基本原则中的() A.统一领导原则 B.群众路线原则 C.分层领导原则 D.独立工作原则 9.群众对领导实行民主监督的前提是在领导活动中贯彻() A.集体领导和分工负责相结合的原则 B.民主公开的原则 C.统一领导的原则 D.权责一致原则 10. 贯穿于各种领导一般职能始终的职能被称为领导的( ) A.基本职能 B.正确方法 C.核心目标 D.管理体制 11.反映贯穿于领导活动各个方面，具有普遍性的共同规律的领导原则被称为领导的( ) A.基本原则 B.总体规范 C.核心价值 D.管理体制

12. 在领导活动中，一种以强制力为后盾，具有明显约束力的指挥方式被称为（） A.组织 B.命令 C.引导 D.执行 13.在履行监督职能中，领导者的首要职责是（） A.制定监督标准 B.深入调查研究 C.落实监督政策 D.选拔监督人才 14. 社会主义条件下领导的具体任务是为群众引路和导航，这体现了领导一般职能中的 ( ) A.控制职能 B.引导职能 C.决策职能 D.统治职能 15.对广大群众进行宣传、动员、培养、训练，从各个方面提高他们素质的行为被称为( ) A.管理 B.协调 C.教育 D.控制 16.各级领导都应具有一定的职务、权力、责任和利益，并使它们成龙配套、相互一致，这体现了领导的( ) A.民主集中原则 B.权责一致原则 C.群众路线原则 D.集体领导原则 17．领导活动中领导者处于什么地位、担负什么职责，行使什么权力，就必须承担什么样的责任和义务。这是领导活动必须坚持的（） A．统一领导原则B．系统整体原则 C．权责一致原则D．分层领导原则 18. 领导者运用组织权责，发挥领导权威，领导下属为实现既定的规划目标而努 力。这体现了领导的（） A．引导职能B．指挥职能 C．命令职能D．组织职能 19. 领导的职责和社会功能被称为( ) A．领导结构B．领导方法 C．领导职能D．领导目标 20．按照目标合理设置机构、建立体制、分配权力、使用人员等领导活动被称为( )