项目成本预算管理制度(工地预算员应了解的管理制度)

项目成本预算管理制度

（试行）

荣盛建设工程有限公司

2012年3月

目录

第一章总则 (2)

第二章目标成本实施 (2)

第三章合同审批规定 (5)

第四章工程量核算管理 (8)

第五章签证变更管理 (9)

第六章月度挂账管理 (15)

第七章内部结算管理 (22)

第八章成本分析管理 (26)

第九章附则 (27)

项目成本预算管理制度

第一章总则

第一条为深入贯彻公司“先算后干、边算边干、干后再算”成本管理方针，加强成本管理的事前谋划、加强施工管理过程中的全面预算控制，逐步规范各方成本管理行为，有效促进项目积极寻找开源节流措施，实现公司的成本目标，特制定本制度。

第二条本制度适用于荣盛建设工程有限公司所属的土建分公司及项目部。

第三条本制度由总则、目标成本实施、合同审批规定、工程量核算管理、签证变更管理、月度挂账管理、内部结算管理、成本分析管理、附则九部分组成。

第二章目标成本实施

第四条为加强项目成本的事前管理，落实项目成本目标，促进项目在施工管理过程中有目标的开源节流,克服成本管理的盲目性,增强成本控制的预见性,要求所有新开项目必须按时编制目标成本。边设计边施工或者利润包干的小型项目（如外线、绿化等工程）如何制定目标成本由公司成本管理委员会另行确定。

第五条编制要求

1.要求项目经理组织项目各岗位人员针对项目具体情况，认真核算各项费用的控制目标，保证目标合理、可实现。

2.目标成本中除目标成本表格外，需编写项目经营计划，描述本项目开源、节流项目、成本薄弱环节及其控制措施。并明确开源、节流项目目标值、实现时间以及主要责任人。同时，在项目管理过程中随时检查目标成本的执行情况。

3.项目不考虑下核数量有误导致的亏损与节余，以制造成本数量为标准。原则上目标成本总金额不得大于公司下核的制造成本总额。项目经理必须针对超支项目制定具体的弥补措施，保证控制在制造成本范围内。

5.安全文明施工费按照公司安全文明施工标准及项目所制定的安全文明施工方案编制。

6.目标成本编制格式参考附件1。各项目可根据具体工程情况进一步分解、细化。

第六条时间要求

1.项目经理要提前组织策划，保证目标成本在公司制造成本预算下发后的15天内经公司审批完成。为促进项目积极开展目标成本的编制工作，未按照以上要求完成的，对分公司经理（项目经理）、项目主管每人不少于1000元的经济处罚。

2.项目开工后一个月内未完成目标成本制定的，开始暂停管理人员工资发放、项目管理费用的报销以及其他一切经济往来，所发生的成本只允许暂挂账，不得付款。

第七条编制内容

1.人工费

分项人工费：根据实际分包形式列示各分项人工费，参照公司下核的工程量确定结算完成工程量，按照计划分包价格制定；人工费中要体现结算时降低的成本支出，设定分包结算利润目标。

零星用工：按照项目控制零星人工费用，列明细制定项目零星用工总额。

2.材料费

数量控制：设定各种材料的节余目标数量。

材料价格：根据市场价格按照材料明细单独列示。

暂定价原则：明确暂定价格（认质认价）材料的目标利润额。要求最少按照3%利润目标计入。

安装材料：单独列示材料明细，设定控制目标。

辅材：根据项目实际情况，列示辅材部分目标成本。

3.专业分包

数量控制：设定各种专业分包的节余目标数量。通过控制结算工程量，确定结算时降低的成本支出，设定结算利润目标。

分包价格：根据计划价格按照明细单独列示。

暂定价原则：明确暂定价格（认质认价）项目的利润。要求最少按照3%利润目标计入。

4.机械费

大型租赁机械：设定目标租赁日期，降低租赁成本。

载货汽车的控制：按照项目制定载货汽车控制目标，并分解到施工管理的各阶段。

其他机械费：包括机械维修费及其它租赁的小型机械费，按照项目制定总体控制目标。

电费的控制：按照项目确定电费的控制目标。

5.周转材

租赁周转材：设定目标租赁日期，降低租赁成本。通过计算周转材的进场时间，降低周转材的成本。

自购周转材：通过提高残值率降低成本，设定目标额；考虑内部调动废旧周转材降低的成本金额。

6.安全文明施工费

方案：详细的安全文明施工方案，现场平面布臵图（可测量数据）。

费用明细：根据项目安全文明施工布臵，列安全文明施工费明细。

摊销：按照公司采购部发放的摊销标准合理摊销。

7.现场经费

人员数量：根据项目安排紧缩人员数量，降低人工成本。目标成本中现场人员数量不得超公司核定人数，各项费用的控制标准不得高于公司下核标准，人员工资按照公司审批的工资标准执行。

工期：加快工期进度，降低现场经费成本。

第八条审批程序（具体审批流程见附件2）

1.项目按照公司要求的时间节点制定目标成本，初稿完成后报公司成本管理部，成本管理部在1个工作日内初审完毕。成本管理部主要审核项目所报各项数据的准确性，保证目标成本数据编辑准确。

2.初审修改完毕，成本管理部将目标成本报送工程部、采购部、财务部、安全部进行各专项审核。工程部主要审核人工费、机械费目标成本；采购部主要审核专业分包、材料费、周转材目标成本；财务部主要审核现场经费目标成本；安全部主要审核安全文明施工费目标成本。成本管理部进行全面审核。各部门在1个工作日内将审核结果与项目沟通完毕。

3.项目根据各部门审核意见在2个工作日内将目标成本修改完毕传至成本

管理部，并与成本管理部确定上会评审时间。

4.按照会议安排进行会议评审，制定项目经营目标。

5.项目根据会议结果在1个工作日内完善目标成本，报公司成本管理部经成本管理委员会审批后下发执行。

第九条目标成本的应用

为保证公司成本目标的实现，审批下发的目标成本将做为公司控制劳务分包单价、专业分包单价、材料采购、零星用工、零星机械等费用的控制标准，公司将严格按照目标成本制定的单价或金额控制合同及成本入账的审批，超目标成本预算的，项目需制定弥补措施及承担相应责任。

第三章合同审批规定

第十条审批原则

1.所有合同包括工程劳务、专业分包、机械设备租赁、物资采购合同的签订均由公司统一审批。

2.合同数量和单价（除随行就市的价格波动较大的材料外）严格按照成本预算控制。合同中数量不得空臵，不得超预算数量签订合同。市场发生变动导致成本降低的，主控部门要根据市场价格严格控制合同单价，不得高于市场价审批。考虑由于市场物价变动导致的目标成本预算的不可执行性，项目可半年调整一次目标成本；跨年度工程，市场发生较大变化时，可调整一次目标成本。为逐步积累成本数据，有效分析下核成本与市场成本的偏差，工程部、采购部于每季度的最后一个月30日之前出具经生产副总、常务副总审批通过的市场指导价，常务副总、生产副总、成本管理部、工程部、采购部、财务部门各存档一份。

3.签证变更合同：合同申请表中要明确属于签证变更内容；签证变更已经签订完毕的，申请表中附签证变更单；未签订完毕的，在合同申请表中说明办理阶段，并附经公司领导审批完毕的相关报告。签证变更未签订完毕，过程只能暂挂账，不得付款。特殊项目公司允许签证推迟的，经公司领导审批后执行。

4.零星用工合同严格按照成本预算进行合同的审批。超成本预算不得签定合同。

5.属于公司公开招标的合同，合同申请表后附招标结果。

6.严禁先干活，后签订合同。违反公司规定的，合同价格由公司确定。

7.财务部对公司所审批的超支报告存档，并严格执行报告中涉及的罚款。

8.分公司（项目部）权限范围内按照预算自行控制的合同审批，分公司（项目部）要建立内部管控流程，由所负责的财务部门最终审批。

第十一条审批要求

1.劳务分包合同审批要求（重点控制合同单价）

由工程部根据目标成本预算审核合同申请表数量及单价。合同数量不得大于成本预算数量、单价符合成本预算的，给予审批通过。单价超成本预算的，需项目部编制超支原因报告，制定弥补措施，经工程部、生产副总、常务副总审批后执行。属于项目自身原因如目标成本编制问题、不积极考察市场问题等造成超成本预算的，要对项目进行相关处罚。合同的审批，严格按照申请表的内容执行。工程部审批完毕，由财务部根据成本预算复核审批，超成本预算无相关审批报告的，合同不得审批通过。

2.专业分包合同审批要求（重点控制合同单价）

由采购部根据目标成本预算审核合同申请表数量及单价。合同数量不得大于成本预算数量、单价符合成本预算的，给予审批通过。单价超成本预算的，需项目部编制超支原因报告，制定弥补措施，经采购部、生产副总、常务副总审批后执行。属于项目自身原因如目标成本编制问题、不积极考察市场问题等造成超成本预算的，要对项目进行相关处罚。合同的审批，严格按照申请表的内容执行。采购部审批完毕，由财务部根据成本预算复核审批，超成本预算无相关审批报告的，合同不得审批通过。

3.材料采购合同审批要求（数量和单价同时严格控制）

由采购部根据目标成本预算审核物资采购计划表数量及单价。合同数量不得大于成本预算数量，单价符合成本预算的，给予审批通过；超成本预算的，需项目部编制超支原因报告。超额数量属于签证变更部分的，经公司核实后，审批通过；属于分包队原因造成的，由分包队承担全部责任，在当期付款中全部扣除；属于项目管理原因造成的，由项目人员承担超额部分的50%。单价超支（除随行就市的价格波动较大的材料外）属于项目自身原因如目标成本编制问题、不积极考察市场问题等造成超成本预算的，要对项目进行相关处罚。超支报告经

采购部、生产副总、常务副总审批完毕后方可签订合同。非统购材料不需要签订合同，而数量超成本预算的，审批的超支报告由采购部报送财务部存档，由财务部执行。合同的审批，严格按照申请表的内容执行。采购部审批完毕，由财务部根据成本预算复核审批，超成本预算无相关审批报告的，合同不得审批通过。

4.大型机械合同审批要求（数量和单价同时严格控制）

由工程部根据目标成本预算审核合同申请表数量及单价，合同数量不得大于成本预算数量，单价符合目标成本预算及市场指导价的，给予审批通过；超目标成本预算的，需项目部编制超支原因报告，制定弥补措施，经工程部、生产副总、常务副总审批完毕后执行。属于项目自身原因如目标成本编制问题、不积极考察市场问题等造成超成本预算的，要对项目进行相关处罚。合同的审批，严格按照申请表的内容执行。工程部审批完毕，由财务部根据成本预算复核审批，超成本预算无相关审批报告的，合同不得审批通过。

5.周转材合同审批要求（数量和单价同时严格控制）

由采购部根据目标成本预算审核物资采购计划表或合同申请表数量及单价。合同数量不得大于成本预算数量，单价符合成本预算的，给予审批通过；；超成本预算的，需项目部编制超支原因报告。属于分包队原因进度滞后造成的，由分包队承担全部责任，在当期付款中全部扣除；属于项目管理原因造成的，由项目人员承担超额部分的10-20%。单价超支（除随行就市的价格波动较大的材料外）属于项目自身原因如目标成本编制问题、不积极考察市场问题等造成超成本预算的，要对项目进行相关处罚。超支报告经采购部、生产副总、常务副总审批完毕后方可签订合同。合同的审批，严格按照申请表的内容执行。采购部审批完毕，由财务部根据成本预算复核审批，超成本预算无相关审批报告的，合同不得审批通过。

6.零星用工合同审批要求

由工程部根据目标成本预算审核零星用工总额。累计零工总额低于目标成本预算的，给予审批通过；超成本预算，不得审批通过。由项目部首先进行分包队责任分摊，分包队不能完全承担的，由项目人员承担超额部分的10%-20%。超支报告经工程部、生产副总、常务副总审批完毕后方可签订合同。合同的审

批，严格按照申请表的内容执行。工程部审批完毕，由财务部根据成本预算复核审批，超成本预算无相关审批报告的，合同不得审批通过。对于零星用工为暂定价的合同，财务部在挂账审批时严格控制总额。

7.成本预算范围以外项目审批要求

⑴成本预算漏项的审批要求：

施工图纸范围内成本预算漏项的，由成本管理部在合同申请表或者物资采购计划复核签字后报主控部门（工程部、采购部）审批。原预算中有同类项目的，按照预算单价执行，原预算中没有的项目由主控部门按照掌握的市场价格审批。

⑵签证变更的审批要求：

签证变更在合同签订时已经签订完毕的，由成本管理部在合同申请表或者物资采购计划复核签字确认后报主控部门（工程部、采购部）审批。原预算中有同类项目的，按照预算单价执行，原预算中没有的项目由主控部门按照掌握的市场价格审批。

签证变更在合同审批时未签订完毕的，由项目编制未签订原因报告，明确签证变更办理责任时间、责任人等，经公司生产副总、常务副总审批后执行合同审批流程。原预算中有同类项目的，按照预算单价执行，原预算中没有的项目由主控部门按照掌握的市场价格审批。

第十二条台账的建立

为保证合同的审批严格按照目标成本预算的控制，保证数据的准确性，要求工程部、采购部、财务部建立完整的合同审批台账（材料采购合同除外）。（见附表1）

第四章工程量核算管理

第十三条为加强项目工程量核算工作，降低项目合同签订、结算数量风险，提高对材料数量控制，要求项目成本专员必须做好图纸工程量计算、材料采购数量审核等工作，为项目成本管理提供数据支持。

第十四条项目成本专员负责整个项目的工程量计算，并保证数据的准确性。要求项目成本专员按照工程施工先后顺序，至少提前工程进度一个月计算图纸相关工程量，并汇总计算结果。工程量计算是项目成本专员基本岗位职责，要求项目成本专员提高工程量计算专业水平，保证工程量计算的准确性、及时

性。公司每月对成本专员的工程量计算工作检查，要求成本专员于每月1日传算量图形及工程量汇总结果到成本管理部。

第十五条为减少合同风险，要求各类分包合同（尤其是总价包干合同）必须明确合同完成的工作内容、工作量，且必须控制在公司下核范围内。对于总价包干合同，项目成本专员要根据合同内容、市场价格核算合同价款，保证合同总价的合理、准确。现场的零星用工，要求项目部签定在清包合同范围内，除公司不承担成本（能从相关单位扣款）、公司有下核费用（签证变更发生零工）的零星用工合同外，现场零星用工费用必须控制在成本预算范围内。

第十六条项目成本专员要根据图纸工程量计算结果及签证变更情况，按照部位控制材料采购进场数量，做好过程控制。超成本预算且查明超量原因的，成本专员要在物资采购计划表（见附表2）签明超量原因。采购部根据成本预算对采购计划审核，数量超成本预算的，需项目部查找原因。属于签证变更部分的，经公司核实后，审批通过；属于分包队原因造成的，由分包队承担全部责任，在当期付款中全部扣除；属于项目管理原因造成的，由项目人员承担超额部分的50%。为保证此项工作数据准确性，要求项目成本专员、采购部做好材物资成本控制台帐。（参见附表3）

第十七条罚则

1.根据成本管理部的检查结果及项目经理的反馈结果，达不到公司工程量计算要求的，在成本专员的月度考核中扣减1-10分；连续三次达不到公司要求的降级使用。

2.经公司查实，签定的零星合同金额不能从相关单位扣除或者零星用工的签证变更未签定的，发生的成本由项目经理承担。

3.成本专员对物资采购计划审核不严格，超成本预算工程量未注明原因直接签字或者采购计划数量不准确，台帐中累计进场数量与实际进场数量不一致，对成本专员在月度考核中扣减1-10分。

第五章签证变更管理

第十八条释义

变更：指对设计内容进行修改、完善、优化的确认。主要有以下两种类型：

1.由设计单位出具的变更：由建设单位（甲方）或者施工单位提出，最终需由设计单位确认的变更。

⑴由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况而导致的变更；

⑵由于建设单位（甲方）改变建设标准、结构功能、使用功能、工程做法、增减工程内容等导致的变更；

⑶由于施工单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致工艺、工法的变动、材料代换或其他需要变更的事项。

2.由建设单位出具的变更：由建设单位（甲方）或者施工单位提出，但不需要通过设计单位确认，需要经过甲方认可的变更。

签证：指施工现场发生的、无法根据图纸和现场情况计算工程量、无法根据合同报价书和相关定额确定综合单价，而与建设单位确认价格或计价原则的事件总称。主要包括以下几种类型：

1.因变更导致已施工的部位需要拆除的（需标明变更单编号）；

2.施工过程中出现的未包含在合同中的各种措施处理费用，如冬季施工增加费、抢工费等以及结算时无法计算并确定价格的模板、脚手架、垂直运输等费用；

3.施工过程中，由于施工条件、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，需要由建设单位确认的事项；

4.建设单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程或甲方的借工、使用材料、机械等；

5.根据现场实际情况需实测实量工程量的变更项目（破除路面、拆除管道等）以及不能绘制详图的土方工程量、土方购买单价等。

第十九条分类

签证变更主要分为以下几类：

1.图纸会审记录：工程开工前，设计单位、建设单位、监理单位、施工单位对图纸审核结果、意见的记录。

2.变更通知单：设计单位下发并签字、盖章的变更单。

⑴根据变更图纸可计算工程量、有相应投标预算单价可套用、且造价结果能保证公司利益的变更，可不用与甲方办理签证确认，结算时根据合同约定、

变更图纸直接计入结算（甲方要求进行确认的除外）。如涉及钢筋型号、间距改变、砼标号改变、增加图纸设计范围内工程量等变更。

⑵根据变更不能计算工程量、投标预算单价中无相同或类似项目、按照投标预算确定造价低于实际成本；由于变更滞后、与原施工部位冲突等，除变更单内容外，增加由于变更而导致需将已施工部位拆除、整改，或者完成制作、购买半成品、成品等成本、损失，需在变更完成后，按照变更内容报相应签证让甲方确认。

3.现场签证：由施工单位上报，经监理单位、建设单位主管人员签字、盖章确认的签证单。

4.认质认价单：按照合同要求，施工过程中对需认质认价的项目（如钢筋、商砼等）进行数量、价格的确认；施工过程中对暂估价项目进行价格的确认（如门窗、玻璃幕墙、地砖、墙砖等）。

5.其他：签证变更还可能出现工作联系单、说明、报告等涉及经济内容的资料，需要在工作内容完成后由甲方确认。

第二十条办理的一般原则

签证变更内容完整，不丢项、落项，能根据签证变更描述内容确定造价；确定的造价不低于实际发生成本，保证公司利润最大化；手续完备，签字盖章齐全。

1.土方工程：土方工程的签证变更会因土质、有无外运、外运距离、挖土形式、运输机械等内容的不同导致签证变更最终确定单价的差距，签订时要全面考虑以上因素。

一般情况，施工单位进场前，现场的三通一平（水通、电通、路通、现场平整）工作甲方已完成。若现场存在垃圾、树木、杂草等场地清理等情况时，需做签证。签证内容必须明确标出数量、垃圾类型、清运距离、清运使用机械及人工明细等。对无法绘制现场图，必须现场确定工程量。

由于现场实际标高与图纸设计标高不一致，导致多土或亏土（平整场地为±30MM范围）等签证，需标明现场多土，亏土情况的原因，实际测绘的现场标高图，并明确外运土或外购土距离及机械名称，确保结算时能准确计算工程量且套用相关定额。若套定额单价明显低于实际成本时，需确定单价。

土方开挖及回填发生变更时，须附挖土示意图，详细标出平面尺寸、放坡系数、挖土深度、土质、挖土形式（人工或机械）、外运距离等，如不能准确绘制详图，须明确土方的数量。

2.砌筑工程：必须附详细图纸标明具体签证变更的部位和做法；需要明确砌体类型，如红机砖、陶粒砼砌体、加气砼砌块、页岩砖等，且标明砌筑砂浆标号。属于小范围内变更时，要明确为零星砌体，如砖砌台阶，砖砌沟道、蹲台等。同时注意，变更零星项目实际发生成本比定额造价多时，需要现场确定单价或金额。

3.钢筋工程：必须附详细的钢筋布臵图，同时标明具体变化的部位，明确钢筋级别、直径以及接头形式等。如无法提供详细图纸，现场确定工程量时，须注明是否含钢筋损耗等。

4.砼工程：必须附详细的结构图，能准确计算砼量及模板工程量；需标明变更部位，砼强度等级、砼搅拌形式（现场搅拌或者商品砼）、浇注形式（车泵、地泵等）等。当发生少量砼变更时，需明确为挑檐、栏板等零星砼。同时注意，变更零星项目实际发生成本比定额造价多时，需要现场确定单价或金额。如采用泵送砼，需要明确泵送单价。

5.抹灰、楼地面、屋面工程：抹灰工程标明变更具体部位（墙、柱、梁、板、腰线等定额差异较大）；抹灰做法厚度；砂浆类别、配合比、标号；需要挂钢丝网片的部位等；楼地面及屋面工程的变更需明确部位、做法、找平层厚度及材质；涉及的防水材质、厚度、遍数等。

6.技术措施项目：因签证变更导致技术措施项目内容增加，如模板、脚手架、垂运机械等。模板工程需明确模板材质，如木模、钢模、竹胶模等；垂直运输费、脚手架等定额约定为按建筑面积计算套用综合定额，签证内容必须能准确计算建筑面积；周转材料的签证如无法提供详细图纸，需做好时间记录，确定各项周转材租赁数量、日期及单价。

7.安装工程：水、暖、电签证变更中涉及的管线、灯具以及施工工艺、做法、材料选型的改变要写明原因，标明具体做法，提供详细的安装布臵图，特殊灯具的单价要明确；现场由于甲方原因造成的剔凿修改等要现场确认工程量、单价等。安装外线工程中要注意现场土方开挖尺寸、管道管件由于地形影响增

加的工程量等。

8.认质认价项目：按照合同约定认价方式，施工过程中对投标时暂定价格的材料、设备进行认质认价，如钢材、商品砼、石材、门窗等。

钢筋、商品砼认价：一般情况下，结算按照合同预算工程量、认质认价单中的加权平均价调整。在认质认价过程中，认质认价的工程量如果太少，结算时可能会造成重新要求核对原预算工程量、或者存在影响加权平均单价的风险；认质认价时价格高的数量少，会降低整体的加权平均单价。所以，项目在认质认价时，要仔细核算，灵活掌握，尽最大可能提高加权平均单价。

除钢筋、商品砼外，投标预算中的其他暂估价常为防水、门窗、石材、灯具、设备等因品牌、材质、厚度、施工工艺不同造成价格差异较大的项目。认质认价单中必需明确材质、厚度、品牌、施工工艺、单价、取费等内容。

投标时因低价中标、图纸设计不清、品牌不明确等原因导致投标预算中报价明显低于市场价，且不属于认质认价项目的，项目部要利用投标预算及说明等，与甲方沟通协调进行变更，并根据最终变更结果进行认价。

9.其他签证变更：甲方临时用工、使用机械、使用材料、因甲方原因造成的施工中断或不可预见的其他用工要标明事件原因、具体时间、数量、单价；由于变更等需要拆除、重新施工的，除明确返工费用人工、材料、机械等费用外，同时要明确未施工但已下料的半成品、已经购料的成品，名称、数量、单价、有无回收或利用价值、处理废料的费用等；施工过程中因甲方原因造成施工中断、耽误工期等索赔签证，要明确原因、造成的后果，停工的时间、施工现场误工人员的数量、费用、周转材、机械的停臵租赁、看管费用、管理人员工资等；冬季施工、深基础基坑支护、井点降水等，必须详细编制施工组织设计，标明施工做法并附相应的图纸、材料名称等，确保能准确计算工程量、确定造价，并且严格按照合同要求，办理签字手续。

第二十一条各岗位主要职责

技术员：编制签证变更单，负责相关施工内容和技术要点的描述，保证签证变更内容全面、完整。

工长：提供机械和人工使用情况，为签证变更报价提供参考。

成本专员：审核并补充完善签证变更内容；事前核算签证变更造价，并与

实际成本情况对比，核查签证变更内容完整性；对甲方审批完毕的签证变更进行审核，如有问题及时与项目经理沟通，制定措施。

项目经理：对签证变更全面审核；负责主要签证变更与甲方的沟通；对签证变更签订的及时性、准确性负责；保证签证变更后的利润率不低于投标利润率。

经营部：审核或者编制上报甲方的签证变更资料及预算，保证签证变更内容及预算的准确性。审核项目签证完毕的签证变更资料，对存在问题的签证变更要求项目整改。

第二十二条为保证签证变更资料的完整性，项目成本专员负责对签证变更资料收集，并根据单体，按照发生时间的先后顺序分类编号。图纸会审记录计入变更部分。

第二十三条为及时体现项目签证变更发生、签订情况，及时核算签证变更造价，要求项目成本专员对签证变更单独核算，包括每份单独计算工程量，单独核算造价。同时，建立签证变更管理台帐。（参见附表4、5）

每月18日之前，项目成本专员将当月发生的签证变更、对应的造价计价文件电子版及签证变更台帐电子版报送到公司成本管理部。为保证签证变更核算的有效性，报送成本管理部的签证变更必须有公司经营部相关人员签字。

第二十四条为了保证过程核算的准确性，及时反映公司及各项目的经营状况，要求项目每季度的最后一个月统计截止到本季度已发生成本而未签订签证变更（包括认质认价）的明细及影响成本金额（参见附表6），并于当月18日之前由分公司经理（项目经理）签字后报送至成本管理部。

第二十五条罚则

1. 分公司经理（项目经理）必须保证签证变更办理的及时性，签证变更（包括认质认价）施工完毕1个月后未得到甲方确认、未按照要求统计及报送已发生成本而未签订签证变更（包括认质认价）资料的，将在分公司经理（项目经理）的季度述职考核中相应扣分。特殊项目公司允许签证变更推迟签订的，可免于处罚。

2.施工过程中甲方进行分包或者甲供，而项目未及时上报公司，造成公司多下核，影响报表准确性的，每次对项目经理、成本专员进行50-200元的经济

处罚。

3.根据成本专员每月上报的签证变更资料及过程检查结果，未按照公司要求存档、建立台账、单独核算的，对成本专员在月度考核中扣减1-10分；连续三次达不到公司要求的降级使用。

第六章月度挂账管理

第二十六条人工费、专业分包工程月度挂账

1.分类

人工费：分为直接用于工程施工的劳务分包（如分项分包，主体清包、整体清包）费用、零星用工费用以及项目发生的非在编人员（如警卫、厨师、机修工、电工、放线工等）工资。专业分包工程：指专业性较强、按照包工包料分包的工程。如土石方、防水、石材、门窗、吊顶、隔断、幕墙、地热等工程。

劳务分包及零星用工人工费直接列入工程直接费的人工费成本；警卫工资列入安全文明施工费；机修工、电工工资列入机械费；厨师、放线工工资列入项目管理费。

劳务分包、零星用工人工费以及专业分包工程以《估验单》（详见附表7-10）的形式，逐级审核后挂账；非在编人员工资以《非在编人员工资审批表》形式入账（详见附表11-12）。

2．《估验单》填写、审核要求

成本专员：根据工程月度实际形象部位，对应不同分包合同，填写《估验单》中签字栏以上的全部内容。同一分包合同包括多个单体或者多个分项工程的，可填制一张《估验单》，但是“估验内容”必须分单体、不同分项工程单独列出挂账明细。

技术员：负责审核挂账工程量是否与实际形象进度符合；负责对现场工程质量情况进行奖罚。

安全员：负责对现场安全管理情况进行奖罚。

栋号长：审核现场管理情况是否符合公司要求，能否进行挂账；执行涉及现场管理的奖罚款。

项目主管、项目经理、分公司经理：对项目管理人员签字结果进行审核；

执行现场管理奖罚款。

成本管理部：负责对本地项目估验单挂账工程量审核，严禁超公司下核工程量挂账。

财务部：负责审核估验单累计估验数量、金额账务的准确性；审核挂账内容、单价是否与合同符合。同时，外地项目财务部要按照月度报表对挂账工程量审核，超公司下核工程量部分不得入账，履行本地成本管理部职能。

财务部对零星用工挂账严格按照成本预算进行项目总额控制，超过预算控制总额，不得挂账。由项目部首先进行分包队责任分摊，分包队不能完全承担的，由项目人员承担超额部分的10%-20%。以上经领导审批后入账。

属于签证变更合同挂账的，签证变更未签订完毕的，只允许暂挂账，不得付款。特殊项目公司允许签证推迟的，经公司领导审批后执行。

3.非在编人员挂账

项目部必须指定人员负责记录非在编人员考勤，每月24日前向成本专员提供项目《非在编人员考勤表》（详见附表14）。成本专员根据项目《非在编人员上岗审批表》（详见附表15）、《非在编人员考勤表》编制项目《非在编人员工资明细表》（详见附表13）、《非在编人员工资审批表》（详见附表11-12），经分公司（项目）审核后报公司财务部审批。财务部负责按照公司成本预算中人员配臵及核定的工资标准审核，超预算不得入账。

4.挂账原则：为保证核算的准确性，成本专员每月要在公司出具预算报表之前和成本管理部相关人员核对报表工程量，并按照以下原则挂账：

⑴分项工程分包：根据公司月度下核分项工程的工程量、合同单价挂账。

⑵整体清包：以预算制造成本中对应的整体清包各分项工程工程量乘以下核单价得出制造成本下核的整体清包总额，以下核的整体清包总额除以工程建筑面积得出制造成本中整体清包内容下核单价A；合同签订整体清包单价为B；月度根据清包内容各分项工程下核金额得月度整体清包下核总额C。挂账金额D 为C*B/A，挂账面积S为D/B。随进度挂账，下核完毕时挂账完毕。

⑶安装工程：预算制造成本对应合同内容下核单价为A，合同单价为B，月度下核金额C。挂账金额D为C*B/A，挂账面积S为D/B。由于安装工程施工的特殊性，月度无下核工程量或者下核金额少于现场工人工资时，项目部可以现

场工人工资为依据挂账；有下核工程量，且下核金额大于工人工资时，按照比例挂账，并逐步冲回原挂账的工人工资，保证累计挂账金额不超累计下核金额。安装工程挂账由项目经理负责，造成损失项目经理自行承担。

⑷专业分包：根据公司月度下核专业分包工程量、合同单价挂账。合同约定计算规则与下核计算规则不一致的，按照不同计算规则计算结果比例挂账。

⑸帮工扣款：由于原分包队不能按照项目要求完成合同规定内容，需要由其他分包队协助完成部分合同内容而进行的扣款。帮工扣款在实际发生帮工费用的当月全额执行，给帮工单位挂账的同时，给被扣款单位做相应“负数”估验单。为保证帮工扣款的有效执行，由栋号长在《工程付款审批单》（详见附表16-17）中明确帮工原因及扣款金额，由分包单位签字确认完毕财务存档。分包单位不签字确认的，财务不得付款。

⑹撤场：由于原分包队不能继续施工而撤场，需要由另外分包队接替施工的，必须在原分包队停止施工的第一时间确认其完成的工程量，制定《分包工程完成部位统计表》（参见附表19），并按照实际完成的工程量挂账。

⑺奖罚款：质量、安全、进度等方面的奖罚款在奖罚当月挂账，并由财务在付款时全额执行。为保证奖罚款的有效执行，项目管理人员在《工程付款审批单》中明确扣款金额及原因，职能部门每月24日出具《月度罚款统计表》（详见附表18）报送财务部。项目部的《工程付款审批单》由栋号长根据每月付款计划填写，并组织项目部管理人员、分包单位签字确认。项目部各管理人员在《工程付款审批单》中明确的扣款金额要与月度挂账中的扣款金额对应，各岗位管理人员要做好每月扣款的台帐登记，成本专员要根据月度台帐复核各岗位人员的执行情况。职能部门的《月度罚款统计表》由财务部付款时组织分包单位签字确认，分包单位不签字确认的，财务不得付款。

⑻因合同未签订、分包队管理不善等原因不予正式挂账的，项目要暂挂成本，并在挂账资料中明确。正式挂账时做“负数”估验单冲回暂挂成本，正式挂账数量与冲回的暂挂数量必须一致。

第二十七条材料费月度挂账

1.一般材料：每月23日，库管员对项目物资进行实地盘点，并将相应库存盘点表及相应出库领料单据交材料会计处，材料会计于每月28日前编制完成材

料消耗表，本地、外地财务部要审核材料消耗量与下核数量的差额，出现大额出入时，必须查明原因，对存在的问题及时调整后经分公司经理（项目经理）签字后入帐。

2.商品砼：栋号长负责汇总当期（上月24日至本月23日）混凝土发货单报项目成本专员处，成本专员负责填制《商品砼汇总表》（参见附表20）及《估验单》，经分公司（项目部）管理人员签字审核后报送至公司成本管理部审批后入帐，外地项目由外地财务部审核。累计挂账数量超公司下核工程量部分只允许暂挂账，需项目部查找原因。属于砼供应商原因造成的，由供货商承担全部责任，超量部分在挂账时直接扣除；属于项目管理原因造成的，由项目部进行费用分摊，分包队不能完全承担的，由项目人员承担超额部分的10%-20%。责任分摊完毕，方可正式挂账。《商品砼汇总表》及供货对账单为《估验单》附件。原则上，项目部当月与砼供货单位对账，确定当月实际使用的砼数量，出具供货对账单。特殊情况月底未对账的，按照砼发货单挂账。

3.租赁周转材料：项目部库管员负责编制《月租赁周转材挂账单》（详见附表21-24），租赁期限为上月24日到本月23日，并于每月24日之前报成本专员处，经分公司（项目部）管理人员签字审核后报送至财务部审批。累计挂账金额超成本预算的，只允许暂挂账，需项目查明原因。属于分包队原因进度滞后造成的，由分包队承担全部责任，在当期付款中全部扣除；属于项目管理原因造成的，由项目人员承担超额部分的10-20%。责任分摊完毕，方可正式挂账。

4.自购周转材：库管员必须按物资管理相关规定合理摊销入账。

5.水费：根据月度水表数及单价编制《估验单》。月度未查水表的，计提水费。水费估验单由成本管理部审批后财务入账。

6.由于入库手续不全等导致的不能及时消耗入成本的，项目要暂计成本。

第二十八条机械费月度挂账

1.大型租赁机械设备：大型机械采用《估验单》形式挂账，本地项目由成本管理部审核，外地项目由外地财务部审核。大型机械累计估验金额超过成本预算的，只允许暂挂账，由公司生产副总确定属于甲方原因还是项目管理原因，属于甲方原因的，制定索赔措施；属于项目原因的，由项目部首先进行分包队责任分摊，分包队不能完全承担的，由项目人员承担超额部分的10%-20%。责任

分摊完毕，方可正式挂账。

2.载货汽车：对于零星租用性质的车辆台班及机械使用费用，由成本专员根据材料员提供的经使用人、材料员及项目经理签字确认的车辆台班使用记录编制《车辆台班使用汇总表》（详见附表30-31），经项目（分公司）管理人员签字审核后报送至公司财务部，财务部根据成本预算机械台班总额控制。累计挂账超过成本预算的，只允许暂挂账。超额部分由项目部进行费用分摊，分包队不能完全承担的，由项目人员承担超额部分的10%-20%。责任分摊完毕后，方可正式挂账。

3.其他机械费：零星用租赁机械由项目成本专员根据租赁机械设备出入库单据及租赁合同填写《月租赁设备挂账单》（详见附表25-26）；机械维修费用由项目库管员负责填写《机械维修挂账单》（详见附表28-29），于24日前报至成本专员处，经分公司（项目）管理人员签字审核后报送至公司财务部，财务部按照其他机械费用总额控制。累计挂账金额超过成本预算的，只允许暂挂账，。超额部分由项目部进行费用分摊，分包队不能完全承担的，由项目人员承担超额部分的10%-20%。责任分摊完毕后，方可正式挂账。

4. 电费：由安全员填写《施工用电统计表》（详见附表27），并于24日前报至成本专员处，由项目成本专员编制《估验单》，经分公司（项目）管理人员签字审核后报送至公司成本管理部审批后入帐。当月未查电表的，项目部要计提电费。

5.由于合同未签订等原因导致不能及时挂账的，要暂计成本。

第二十九条核算工程成本以月为单位，以形象部位为依据，计算期间为上月24日至本月23日。下核成本和实际成本的核算范围和计算口径必须一致，严禁超形象部位挂账。

第三十条每月25日前，成本专员报经分公司（项目）管理人员签字审核后挂账资料至公司相关职能部门，经公司审批后入帐。第一次挂账时必须附有合同复印件，非在编人员工资挂账时要附非在编人员上岗审批表。每个分包合同月底按照实际完成工程量挂账一次，除冲暂挂及合同有约定外，月中不得挂账。

第三十一条廊坊地区（含各区县）以外项目月度挂账、消耗中成本管理部、财务部职能，由外地财务负责人代替，严格按照公司要求执行。

工程预结算管理办法

工程预结算管理办法 1.目的 为加强集团所属各项目公司工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理办法。 2.范围 本管理办法适用于集团所属各项目公司。 3.职责 3.1 集团总部成本部负责本管理办法的制订、修改、解释、指导、 监督检查。 3.2 集团所属各项目公司从事工程预结算的计价、审批及其他有关 责任人员负责贯彻执行本管理办法。 4.方法与过程控制（包括原则、一般规定、工程预算管理、工程结算管理、其他规定） 4.1 工程预结算工作应遵循的原则 4.1.1 廉洁奉公原则：工程预结算工作中，应始终以公司利益为最高 利益，遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物，如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。 4.1.2 多级审核原则：工程预结算应建立起预结算人员之间、部门之 间等的编制及审核控制体系；工程预结算皆须经过多级审核，各级在审核过程中应认真仔细，有关手续资料的签字、盖章等务必齐全、有效，否则不得办理预结算。 4.1.3准确高效原则：工程预结算中的各项计算应准确、清晰、合规， 具有很高的准确度，体现出较高的专业水平；同时工程预结算工作应保持较高的工作效率，做到及时帐清，以适应工程招标、成本核算、工期等多方面的要求。 4.1.4 可复查性原则：工程预结算工作的全过程应有详细、真实的记 录及完善的资料管理制度，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。 4.1.5 合理低价原则：工程预结算工作应以客观事实、工程合同等为 依据，充分理解、灵活运用当地工程造价管理规定，并利用市场竞争、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。 4.1.6 方案优化原则：成本管理部在工程预结算工作中，应积极协同 设计、工程管理等单位、部门充分应用价值工程理论，进行设计、施工措施、材料设备等方面的方案优化工作。 4.1.7 信息通达原则：工程预结算在编制时应考虑适应成本核算、成 本分析等多方面的需要，对资料、信息应及时整理，并根据工作需要及时提供

工程预算管理制度

工程预算管理制度 第一章总则 第一条目的 为准确合理确定工程造价，促进合同和成本管理的规范化，使工程预算做到透明、公平、公正、科学、严谨，特制定本制度。 第二条适用范围 适用于公司所有工程建设的预算。 第二章职责分工 第三条工程预算的职责分工 （一）成本合约部全面负责公司工程预算管理工作：负责审核设计图纸的工程指标，合理控制工程造价；参与图纸会审、施工交底和材料设备招标等工作，从工程经济角度提出合理建议；负责编制工程预算；负责复核在施工程的月报工程量，汇总各项工程月度收支报表。 （二）成本管理部负责对成本合约部提交的工程预算进行审核。 （三）总工办、设计部负责提供施工图及审查材料设备的规格型号或确认替代品。 （四）项目部预算员负责部分小工程量与材料量的计算、对分包商的变更签证预算进行审核。 （五）材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算表。 （六）工程部、成本合约部及项目经理部，负责按月核算实际领用材料、使用机械台班及其他费用，成本管理中心审核。 （七）分包单位负责编制承包工程的预算工作，包括工程量的日常统计。（八）鉴于开工初期，工程技术人员尚未掌握各专业的预算工程量计算，项目图纸总工程量仍由成本合约部预算人员负责统计（包括设计院和设备厂家图纸），再由总工办相关技术人员核对。在总包方审核过程中，要按设计图纸要求，由总工办技术人员提供协助。 （九）公司内部，要做到“工程与经济相结合”，总工办、成本合约部、成本管

理部、设计管理部、项目经理部，工程部，要相互支持、相互协作，使工程与经济目标同步实现。 第三章预算编制程序 第四条预算编制分工 在公司全面执行和落实项目经理责任制，且项目预算员配置到位情况下：(一)100万元以上的预算，主要指桩基、主体土建与主体安装（分地下室、裙 楼、塔楼或栋号）等，由成本合约部完成。 (二)100万元以下的预算，主要指幕墙、消防、零星工程、电话、供电、给 排水、天线、安防对讲、智能化系统、绿化、土方、燃气、机房降噪、道路、围墙、人防、基坑支护、勘察、样板房及会所的二次装修、零星拆除等预算的编制，由项目经理部预算员完成。 (三)招标工程外委中介机构编制预算的。由成本管理部负责审核；成本合约部 组织中介机构和中标单位进行预算核对， 第五条预算编制程序 （一）外委中介机构编制招标工程预算程序： 1、项目开发部组织筛选预算编制单位，签订预算编制合同（按“对外分包 管理制度”执行）。 2、各专业预算人员对专业图纸进行核查，并提供委托计算书，材料设备控 制价格、报建文件、图纸等，进行标底的计算委托。 3、委托人要跟踪中介机构的预算编制情况，抽查标底首稿的合理性与准确 性，对出现的差异进行分析，与中介进行交流并达成共识。 4、合理调整后的中介预算，其造价作为标底和工程总包预算。 5、专业预算人员要参与招标书造价条款的编制。 6、工程招标完成后，成本合约部要核查分包商的预算，核实工程量。 7、甲方合理调整预算单价及材料单价后，确定包干预算。 8、确定后的预算返馈项目经理部，并与其交底。 （二）自编招标工程预算程序，按公司《招投标管理制度》执行，由相关部门提供招标要求（如分包内容、甲供材料、工程完工标准等），确定合理的工

工程项目成本管理制度

工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

工程预算管理制度

工程预算管理制度 第1章总则 第1条为加强对公司工程项目预算的管理，合理分配公司人、财、物等资源，控制工程成本，确保工程的工期、质量，特制定本制度。 第2条本制度适用于公司所有工程预算的管理事项。 第3条本制度中的预算是指公司在一定时期内（一般为一年）某地产项目、财务表现等方面的总预测。 第4条预算职责划分 1、100万以上的工程项目，由公司造价管理负责。 （1）属招标工程范围的预算必须委托中介机构进行标底的编制，报本市建设局的造价审查站进行核定，作为开标的标底。 （2）造价管理部负责组织中标单位的预算核对工作。 2、100万以下的工程项目，由项目经理部负责。 第2章工程量确定规范 第5条在计算工程量前，需了解现场的实际情况、土壤的种类、放坡坡度、运距等。 第6条工程量计算需依据施工图，根据预算定额的计算规则及定额所示的计量单位进行计算。 第7条预算人员按“分项工程→分部工程→单位工程→单项工程”的顺序逐项计算及汇总，要求计算细致，核对无误。核对后的差异必须建立记录备忘，便于结算。 第8条 100万以上的工程项目，需委托外部机构编制预算，要求必须提供计算后的预算及与承包商核对后的预算，并同时提供与承包商工程量的核对差异情况说明。以上信息，造价管理部必须逐项核实确认。 第9条图纸标注不清、前后矛盾、缺项、漏项的问题在标底预算中注明。 第10条在确定预算前，项目经理部预算人员要主要发现及解决问题，及时落实及调整工程量，以减少或避免设计变更，准确掌握工程成本。

第3章预算定额单价确定要求 第11条单价包干项目按招标确定价结算（不含税金）。 第12条进口材料设备的安装工程，均套用国内同类品种的预算单价结算。 第13条公司选用的预算单价与施工图纸要求的内容相适应。 第14条设计中分项工程做法在定额上既不能换算又不能套用时，必须编制补充单价。 第15条除定额说明容许换算外，其余不得任意调整。 第16条甲供材料及三方采购合同范围的超定额用量的材料扣款直接在标书中扣除，节约一定的税金。 第17条甲供材料、设备安装部分的项目设备费不计取税金。 第4章工程预算编制规范 第18条工程预算的编制依据如下： 1、施工图纸和设计资料； 2、预算定额、单位估价表和单位汇总估价表； 3、材料预算价格、人工和机械台班价格； 4、工程材料当前的市场价格； 5、施工组织设计和施工方案； 6、建设工程费用定额、计费标准； 7、工程承包合同文件。 第19条 100万以上的工程项目预算编制方法。 1、造价管理部对预算的编制单位进行筛选，签订预算编制合同。 2、各专业预算人员进行专业图纸的核查，参与招标书造价条款的编制，并同时提供委托计算书、材料设备

工程概预算管理规定

工程概预算管理规定 第一节总则 第一条为加强集团设计概算、施工图预算的管理，促进概预算管理的标准化、规范化，特制定本管理规定。 第二条本规定所称概算是在初步设计（技术设计）图纸阶段的设计概算，指对设计是否超限额设计基准价、是否需要进一步优化从经济角度作出评估。 第三条本规定所称施工图预算是对应于施工图设计阶段的施工图预算，包括总包施工图预算和分包施工图预算以及专业承包工程施工图预算。 第四条本规定所称总包施工图预算是根据建设单位与施工单位签订的合同中约定的计价条款编制。 第五条本规定所称分包施工图预算是根据总包单位与分包单位签订的联营合同或者联合体主办方与成员方签订的补充协议中约定的计价条款编制。 第六条本规定所称专业承包工程施工图预算包括指定分包工程和独立发包工程的施工图预算。 本规定所称指定分包工程是指施工图纸中包含第七条．但不属总承包自行施工范围内，且需总承包单位对其现场施工进行管理的工程。指定分包工程范围见工程招（议）标管理规定。

第八条本规定所称独立发包工程是指总承包范围外因建 设单位整体建设需要，通过直接招标或选定长期合作单位方式，发包确定施工单位的独立工程。独立分包范围见工程招（议）标管理规定。 第九条工程概、预算工作应遵循准确性、及时性的原则，做到及时帐清，以适应工程设计出图、工程招标、工程合同签订、工期等多方面的要求。 第十条本规定主要包含了总则、设计概算管理、总包/分包施工图预算管理、专业承包工程施工图预算管理、专业承包工程标底管理、附则、工作操作指引等内容。 第二节设计概算管理 第十一条设计概算编制分工如下：工程招标与预算管理中心下属分中心（下称“分中心”）负责编制除“两点一线”工程、设计修改变更工程、工程签证、议标工程外的全部设计概算（包括所管辖范围内的商业地产项目），“两点一线”工程、设计修改变更工程、议标工程设计概算由各地区公司审核部负责编制。． 第十二条设计概算编制及评审，原则上由各分中心独立完成，对无法安排自行编制的工程，经分中心总监、中心业务管线总审批后，可将项目外委给中心确定的造价咨询公司编制概算。 第十三条设计公司在完成初步设计后，由设计代表根据管

工程项目成本管理制度

工程项目成本管理 制度

工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1.1 为了增强成本控制力度，降低公司成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的发挥成本管理部的工作职能，控制好公司的工程成本特制定本制度。 1.2 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节规范操作为手段，提高经济效益为目的。 1.3 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 2 成本管理职责 2.1 成本管理部的成本管理职责 2.1.1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制和审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导，建立完善本部门成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2.1.2 进行市场调研，对市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考； 2.1.3 参与对拟建项目实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，做好项当前期策划中的成本控制。 2.1.4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。 2.1.5 组织成本管理的信息交流，经过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 2.1.6 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。 2.1.7 逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，做好成本管理的综合服务。 2.2 各执行部门的成本管理职责 2.2.1 认真执行成本管理制度，结合实际制定本部门成本管理制度，并自觉接受监督。 2.2.2 根据本公司业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程

预结算管理制度标准范本

管理制度编号：LX-FS-A26459 预结算管理制度标准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑

预结算管理制度标准范本 使用说明：本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 一、工程预算 1、工程项目的预算原则上由设计部门根据会审后的施工图进行编制。经建设单位审核后报基建部审批。 2、公司内部建立预算审批、复核制约机制。预算经业务人员审核后，由工程师科长复核报矿长批准。上报审批的预算，工程师建立台帐。 3、结转工程预算。跨年度工程根据批准预算的工程量和材料用量核减上年度已完工程量和材料用量的余额进行编制，其中定额子目和取费必须和批准预算保持一致，由建设单位编制并在每年一季度审批。

工程项目预算管理制度_

工程项目预算管理制度 第一章施工图预算管理 1、施工图预算就是编制基本建设计划、确定与控制投资的依据,就是衡量设计方案就是否经济合理的依据,就是签订工程合同、办理工程拨款与竣工结算的依据,因此,施工图预算必须保证时间、核对准确、真实可靠。 2、本项目建设范围内所有需进行施工图预算的工程,均要填写“施工图预算通知单”,进行审批。 3、施工图预算应根据会审后的施工图设计文件、批准的施工组织设计文件、现行的建筑工程预算定额、建安工程费用定额、工程材料预算价格与工程承包合同等进行编制。 4、施工单位应按如下程序编制施工图预算: (一)、搜集并熟悉编制施工图预算的基础文件资料(包括施工图设计文件与施工组织设计文件); (二)、掌握施工现场情况; (三)、正确划分工程量计算项目,计算分项工程的工程量; (四)、正确套用定额(或单位估价表),计算定额直接费; (五)、计算各项费用,确定单位工程预算造价与技术经济指标; (六)、进行工料分析与工料汇总; (七)、编写预算说明,填写封面,装订成册,并组织有关人员自审预算;各个相对独立的单位、单项工程应当根据合同工程名称与内容编制总说明与所有专业费用汇总清单表。

(八)、按季度将审定的预算书交预算组人员存档。 5、施工图预算的报审程序: 施工单位编制预(结)算书(盖造价员章、项目经理签字并加盖单位公章)→监理单位审查(费控专业监理工程师审查盖执业资格章、总监理工程师签字盖单位公章)→公司项目技术部预算组审核(盖造价员章、预算负责人章、项目技术部部长签字并加盖公司预决算专用章) 6、预算书的格式与内容要求: (一)、封页:应填写工程名称、预算的类别、工程结构、预算金额、初审金额与批准金额,并加盖预算员与负责人的名章与单位公章; (二)、编制说明:应写明采用图纸名称、图号、图集,采用的预算定额及定额外材料价、工程类别及取费等级、存在问题等事项与内容说明; (三)、预算审查说明:内容为建设单位项目工程部现场初审说明栏、监理审批表与项目技术部预算组终审说明栏; (四)、取费计算表:应写清费用的序号、名称、费率与金额; (五)、工程预算表:应写清分项工程或费用的序号、定额编号、名称、单位、工程量、单价、总价及人工费、材料费与机械费的定额单价与金额,并且每页要有页计、每一分部工程要有小计; (六)、分部工程汇总表:应写清分部工程或费用的序号、名称与金额,并且要有合计。 (七)、材料调差表:主要材料按编制当期《晋城工程造价信息》进行调差,特殊材料与《晋城工程造价信息》中不全材料按市场价暂列,

项目成本管理 制度原则与措施

项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费

开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障

工程预算部管理制度(完整)

地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行） 为进一步加强集团对下属各子公司及开发项目的管理和指导，完善和规范房地产开发运作流程，依照“抓大放小”的管理思路，制定本制度。 本制度适用于地产集团及其下属从事房地产开发之子公司（以下简称子公司）。 第一节图纸会审制度 一、相关规定 1、项目开始设计前，由子公司营销总监负责组织营销中心结合项目特点开展市场调研，形成详实、细致、实用的市场调研报告，并据此确定项目定位，报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批后执行； 2、所有设计原则上根据项目定位采取限额设计方式； 3、所有设计任务由责任部门或责任人采取设计任务书的形式下达于设计单位； 4、规划设计、建筑方案设计、建筑立面设计任务书由子公司营销总监负责根据项目定位及市场调研报告组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 5、施工图设计任务书由子公司工程副总负责组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 6、所有设计均采取图纸会审方式优化设计，会审实行责任部门或责任人制度； 7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心等相关部门参与图纸会审，就项目相关战略、市场、技术、成本、风险因素等方面给予指导、监督、协调；对于专业性较强的施工图纸会审或公司内部缺少相关专业人员参与会审的，可外请咨询公司参与；8、设计任务书、规划设计、建筑方案设计及施工总平面图、总说明经审批后5个工作日内由责任部门或责任人报控股集团风险管理中心备案。 二、工作流程 1、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审 1.1以设计任务书、市场调研报告、项目定位为基础，子公司营销总监负责组织规划设

工程项目成本核算管理办法范本

工作行为规范系列 工程项目成本核算管理办 法 （标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-73977工程项目成本核算管理办法Administrative Measures for Cost Accounting of Engineering Projects 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工程项目成本核算管理办法 总则 第一条为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、采购、施工及现场管理的工程项目。 第三条本办法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作，明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。 成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。

成本核算管理体系 第四条工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参与的一种事中控制的成本管理活动。 第五条项目成本管理内容 项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设(整理成本资料与编制成本报告)等，是项目管理的重要组成部分，是提高公司经济效益的重要途径。 (一)根据成本的预测和决策，制定工程项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据; (二)根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗; (三)正确及时地进行成本核算，反映各项目部成本计划的执行情况，为公司项目经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据;

工程预决算管理制度

安徽腾辉投资集团有限公司 工程预决算管理制度 (试行) 文件编号总版本A 制订日期生效日期 核准会签审查制订 文件修订记录 NO.版次变更修 订 日 期 修订 页次 修订内容摘要登录者

工程预、决算管理制度 第一章总则 第一条制度目的：为规范腾辉投资集团有限公司及各项目公司的工程预、决算管理流程，明确集团及项目公司工程预、决算管理的责任部门、具体职责、审批权限以及审核标准等，确保集团及项目公司工程预、决算管理流程处理的合理性、准确性、及时性及有效性，特制定工程预、决算管理制度（“本制度”）。 第二条适用范围：本制度适用于集团及项目公司所规定的工程预、决算管理流程，包括工程预算编制及审批、决算编制及审批等活动。 第三条主要原则： 3.1 各项目公司应结合国家行业和地区有关的法规和条款规定应用本制度：本制度中任何条款与项目公司所在地区有关的法规和条例规定相违背的，遵照地区法规条例规定执行。 3.2 各项目公司可根据项目性质和公司实际情况应用本制度中所列附件或以相同功能的表单，模板进行替代，但在同一项目中必须保持表单、模板的格式和命名统一。 第四条相关职能部门及职责

第二章工程预、决算管理规定 第一条工程预算 1.1 工程预算由项目公司成本控制部负责。 1.2 工程预算工作流程： 1.2.1编制目的：所编制的工程预算，作为项目工程造价及支付工程进度款的依据。并提出设计图纸优化、材料及工艺合理化建议，报项目公司研发设计部及公司领导，作为修正图纸的依据。 1.2.2 编制依据：施工合同（如有）、施工图纸、施工图会审纪要、项目所在地现行国家工程量清单预算（或估价表）及费用定额，当地定额站，材料价格信息表、材料市场询价及人工费市场指导价等。 1.2.3 编制部门:由项目公司成本控制部负责依据1.2.2条及参照集团类似工程材料、设备价格编制。 第二条工程决算 2.1 工程决算由施工单位编制，项目公司成本控制部负责初审，集团总工与成本控制中心负责复审（按第2.3条工程决算审核权限），与造价咨询公司审计相结合双控体系。 2.2 工程决算资料的提供 2.2.1招标文件、施工单位投标文件、工程竣工图（含电子档）。 2.2.2 建设工程施工合同及补充合同或协议。

某园林景公司预算管理制度

北京某园林景观工程有限 公司 预算部管理制度

预算部管理制度目录第一章预算部职能概述 第二章预算部组织架构图 第三章预算部各岗位职责 第四章预算管理制度 第五章结算管理制度 第六章工程概算管理制度 第七章工程成本管理办法

第一章预算部职能概述 对公司工程项目建设的工程招投标、合同签订、工程款审核及申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的投资估算、工程招标、谈判、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。 预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。 第二章预算部组织架构图

第三章预算部岗位职责 一、.工作描述 全面负责工程范围内所有的预结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提出每项预结算报告的处理意见和建议，负责和有关单位进行预结算谈判； 负责预算部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生； 负责组织、编制公司招标文件及经济标标底； 负责与分包商进行商务谈判，签订各项工程分包合同； 依据工程分包合同及施工进度，审核分包工程量，作为每月结算依据，并审核各承包商工程款； 负责经济洽商的审核工作。 负责公司固定资产采购、公司工程项目材料采购价格审核及预结算工作。 负责公司的合约管理。 二、工作内容 按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划， 制定和完善本部门管理制度； 负责日常工作及部门管理； 负责本部门与各部的协调配合工作； 公司领导交办的其他工作。 直接对部门经理负责，并负责专业预算师的工作。 负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的相关工程量清单； 根据工程进展，及时核算工程量、申请支付工程款；准确、及时审核零星工程； 了解市场价格，配合招投标工作；做好资料归档等工作； 负责根据招投标工作计划，及时进行招投标工作； 编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等； 了解市场，及时进行投标单位资料整理工作； 第四章预算管理制度

项目预算管理制度

一． 二． 三． 四．目的： 为完善公司对项目管理工作以符合总公司之要求，特制订此细则。 五．依据：总公司PROJECT文件 1.Cost Estimation, Proposal Preparation, Quo Approval & Cost Ctrl Procedure 2.Excess Consumables Parts Handling Procedure 3.Post Project Evaluation Procedure 4.Project Status Reporting Procedures 5.Variation Order Management Procedure 六．权限： 1．制订：财务部门负责此细则初稿制订。 2．修订：为使此细则具备可行性，工程部门负责修订。 3．核决：修订后之细则经中国区经理核可后颁布执行。 七．适用范围： 。

八．流程图 图一：成本预估、报价及预算编列流程图

图二：预算变更流程图

九．制度内容： (一)预估成本及报价 1.成立提案团队（PROPOSAL TEAM）：业务自客户取得标单后，设 计部门主管应立即会同工程部门、采购部门成立提案团队（PROPOSAL TEAM：設計、繪圖、PM、采購）。 2.提案团队（PROPOSAL TEAM）依据客户需求及技术要求进行设 计与技术提案（PROPOSAL），并依据提案内容及设计图纸预估成本并填入【成本预估表THE COST ESTIMATION SHEET】（附件：CES1） 3.提案团队（PROPOSAL TEAM）完成成本预估后，会同业务、商 务经理、营运经理、财务经理进行成本审核后，业务人员依据预估成本制作报价单，經中国区经理或GM(GENERAL MANAGER)核准后向客户进行提案及报价。 (二)立项及预算编列 1.业务与客户后签订合同（采购单）后，商务部门保留复印件并 通知工程部编列项目预算，正本交由财务归档保存。 2.项目经理（PM）依据项目执行之需求编列项目执行计划【项目 执行时程表THE PROJECT SCHEDULE SHEET】及项目预算明细（材料、设备、人工、交通/住宿、现场管理。。。等各项费用）并填入【项目预算表THE PROJECT BUDGET SHEET】（附件：PBF1）。 3.项目预算经中国区经理或GM核准后，工程部及采购保留复印 件，正本交由财务建立【预算管制表BUDGET CONTROL SHEET】以利后续项目执行时预算与实际成本管控。 4.项目经理（PM）依据设计图面及客户要求并清查库存品后，开

项目成本管理制度

项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。（二）职责分工： 财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金

计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测（成本红线） 通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 （一）成本计划的编制 项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成

工程项目与施工材料费用管理制度

工程项目与施工材料费用管理制度 １.目的:规范公司工程(含养护)项目与施工材料费用的支付管理，满足成本开支的预算管理要求。 2．适用范围:公司所有工程类(含养护)、施工材料类项目，主要包括苗木费、机械费、人工费、辅材费、工程费、税费、养护费、专项支出费等。 3.内容: 3.１权责分配: 3.1.１技术部负责组织公司工程建设项目可行性研究及初步设计预算审核并报总经理审批; ３.1．2技术部负责组织实施过程费用控制，原则上按照预算控制； ３.1.3工程部、财务部门负责控制工程进度款支付； 3.1.４工程部、财务部门负责组织工程成本结算； 3.1.5工程部负责组织编写工程项目的竣工决算报告并报总经理审批; 3.1.6工程部负责回款,财务部门负责跟踪。 ３.2 支付原则： 3．2.1预(决）算的审计应公正、合理、准确、精细。 3.2．2 工程类、养护类款项的支付应严格按照工程现场的实际完成进度及合同约定条款执行，杜绝发生提前、超额支付款项等现象。 3.３概算审查： 技术部根据项目情况，组织、编制项目概算进行审查形成书面意见,作为上报依据。3．４上报审批: 技术部负责编制《项目审批表》上报总经理审批,批复后制定《项目预算表》报财务复核,总经理审批后由财务部门建立项目档案。 3．5 过程费用控制: 3.5.1所接项目如有分包情况,按工程项目名称与施工方签订合同，按公司合同审批程序执行。 3．5.２属于公司提前垫资的项目，如有提前支付人员工资、购买材料等支出,经办人员可按照《项目预算表》办理借款,预借支出不得超过总预算金额的70%，借款手续按公司《日常费用管理制度》执行。

３.5．3财务负责对项目费用进行过程控制。工程进度款由工程部审核工程量后，报财务复核、总经理审批后支付，原则上支付款项不能超过收回金额。对于超出预算部分的金额以报告形式说明原因报总经理审批后，财务方可增加预算。 3.6汇总分析: 财务每月对业务部门上报的工程项目、养护项目发生的费用进行汇总,并与批复的《项目预算表》进行对比分析反馈至业务部门。 3.７工程结算： 工程部在工程预验收合格后一周内，负责组织工程项目的结算工作,并将送审材料上报送审单位进行审计，项目审计报告定案后，报至财务存档备案,并跟踪回款。如果没有按照本条规定执行的给予项目责任人警告处罚。 ３.８支付审批: 3.8．1依据工程进度,结合合同约定，经办人填写《项目付款申请单》——→部门审核----→副总经理审核----→财务复核---－→总经理审批－---→出纳付款。 3.8.2 根据不同阶段的需要，附相应资料、税务发票,完成审批手续后支付款项，对于付款手续及资料报送不全的,财务有权不予付款。 3．8.3支付首付款时,附合同及合同约定条件、发票； 3.8．4进度款支付时，附工程进度支付证书、发票、对账明细表； 3.8.5尾款（包含质保金)支付时，附合同、审计报告、对账明细表、发票、竣工验收相关资料及回访表。 4．附件 附件一:《项目审批表》 附件二：《项目预算表》 附件三：《项目付款申请单》 附件一:项目审批表

8、《恒大地产集团工程预结算管理制度》

工程预结算管理制度 第一章总则 第一条本制度用于地区公司的工程进度款、预结算及下属公司的对外工程结算管理及考核。 第二条预结算工作基本原则:实事求是、公平公正、保守机密。 第二章工程进度款审核 第三条工程部须在接到施工单位工程进度款申报表后24小时内完成审核，报主管工程的公司领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。 未按时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分，集团管理及监察中心考核。工程部重复或提前申报、超报工程进度或进度资料与实际不符的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。 第四条预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部。施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内交合同管理部。 未按上述时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分，集团管理及监察中心考核。预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付10%以上的或超付的没在下期进度款扣回，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元。地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。 第五条地区公司预决算审计部每月30日前对上月预决算部已审核的工程进度款按份数不少于10%的比例进行抽查审计。主要抽查各项目的主体、装修、园建、桩基础、保温、土石方等工程。未完成抽查比例的，扣罚部门负责人500元，地区公司管理及监察部考核。 第六条工程款严禁超合同约定比例支付，特殊情况须按权限报批。 第三章工程结算 第七条工程部在主体工程竣工验收(综合验收)后四个月内、其他专业工程竣工验收后三个月内将工程结算资料提交预决算部，未按时提交的，每次扣罚工程部负责人500元；工程部在收到施工单

工程项目成本核算管理制度

工程项目成本核算管理制度 一、成本核算的基本程序 1、确定成本核算对象。 2、设置成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集工程成本费用。 3、编制项目工程成本计算表，计算工程总成本。 4、确定划分完工和在建工程之间的成本，计算已完工工程和在建工程的单位成本。 5、编制成本报表，反映成本核算对象的成本情况。 二、成本核算对象的确定 1、单位工程项目，以每一独立的设计概算或施工图预算所列的单项工程为成本核算对象。 2、群体工程项目，在同一地点、结构类型相同、开竣工时间相近，可以合并为一个成本核算对象。 3、对于工程规模较大、工程较长的工程项目，可以结合项目管理的特点和成本核算的需要，按工程项目的一定区域或部位或周期划分成本核算对象。 4、成片分期（区）工程的项目，可以以各期（区）为成本核算对象。 5、同一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的，按功能划分成本核算对象。 6、同一小区、同一期有高层、多层、复工等不同结构的，

按结构划分成本核算对象。 7、根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入单位工程成本，均应单独作为成本核算对象。 8、成本核算对象一般应在开工前确定。一旦确定，不能随意改变，以保证成本核算的准确性。 三、成本费用项目及核算内容 1、成本项目一般包括：A材料费（主材、辅材及工具、装饰材料及安装材料）、B人工费（木工、泥工、钢筋工、架子工、电工等）、C机械使用费（机械折旧费、机电部工资、机械配件及油耗、自购小型机械）、D周转材料摊销（周转材料转入及转出的差额）、E其他直接费（施工水电费、临时设施费、二次运输费、垃圾外运费、检测费、交楼费用、保修费用）、F施工管理费（项目管理人员工资及奖金、杂工工资、办公费用、招待费用、差旅交通费、办公水电费、福利费用、保安费用、清洁费用）、G其他费、H上级管理费（分摊上级管理部门和公司的管理费以及其他管理费等。 四、会计科目与帐簿设置 1、会计科目：核算各施工项目施工过程中所发生的各项费用。各级明细科目的设置详见“项目工程成本核算科目明细表”。 1.1一级科目：“工程施工” 1.2二级科目：施工项目名称

预算部管理制度很全面的管理制度

------景观工程有限公司 预算部管理制度 预算部 2013年5月

预算部管理制度目录第一章预算部职能概述 第二章预算部组织架构图 第三章预算部各岗位职责 第四章预算管理制度 第五章结算管理制度 第六章工程概算管理制度 第七章工程成本管理办法

第一章预算部职能概述 对公司工程项目建设的工程招投标、合同签订、工程款审核及申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的投资估算、工程招标、谈判、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。 预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。 第二章预算部组织架构图

第三章预算部岗位职责 一、.工作描述 全面负责工程范围内所有的预结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提出每项预结算报告的处理意见和建议，负责和有关单位进行预结算谈判； 负责预算部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生； 负责组织、编制公司招标文件及经济标标底； 负责与分包商进行商务谈判，签订各项工程分包合同； 依据工程分包合同及施工进度，审核分包工程量，作为每月结算依据，并审核各承包商工程款； 负责经济洽商的审核工作。 负责公司固定资产采购、公司工程项目材料采购价格审核及预结算工作。 负责公司的合约管理。 二、工作内容 按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划， 制定和完善本部门管理制度； 负责日常工作及部门管理； 负责本部门与各部的协调配合工作； 公司领导交办的其他工作。 直接对部门经理负责，并负责专业预算师的工作。 负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的相关工程量清单； 根据工程进展，及时核算工程量、申请支付工程款；准确、及时审核零星工程； 了解市场价格，配合招投标工作；做好资料归档等工作； 负责根据招投标工作计划，及时进行招投标工作； 编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等； 了解市场，及时进行投标单位资料整理工作； 第四章预算管理制度