浅谈企业留人

现在的企业人才流失过快、企业留人难的问题已经成为民营企业发展的一大难题。是企业的理念出现了问题，还是企业的经营思路出现了问题；是企业文化出现了问题，还是企业的管理机制出现了问题？

虽然说人员的合理流动是正常的，但如果是应该留的人没有留住，想让走的人（对公司没有用的人）却不走；这就要在企业管理机制上深思。每一个人才的离开，都有个人的原因或企业的原因，都有直接主管（企业管理者）的责任和人力资源管理者的责任。要留住优秀的人才，企业要提供更大的舞台，提供成长的空间。企业的管理者要有博大的胸怀，容纳方方面面的人才。

近几年个别民营企业的发展是裂变形的发展，对人才的需求上十分强烈，企业是想方设法引进各类人才，是不是留住了人才，这就需人力资源管理者在如何留住人才上为民营企业探索一条新路。

首先是老板从方方面面重视人才，由老板的重视到引起团队的重视，老板在始终不渝地把对人才的重视放在各项工作的第一位；从工作、生活、思想、家庭等细节方面对人才给予关心；力争做到事业留人，感情留人，待遇留人，环境留人；其次是人力资源部时刻关注核心员工；核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面"不可代替"的员工.例如，一个打字员随时有很多人能代替她，那么，就不是核心员工。但是如果打字员在所负责的工作领域中做得十分出色，该员工打字极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，没有特殊的待遇要求，交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她打字最快，同时负责校对工作，其他打字员的一些错误都是她检查出来的。可见，相对于其他一般的打字员，该打字员绝对是核心员工，尽管她在公司的职务很低，然而她优秀的角色能力存在一定的"不可代替性"，她就是核心员工。

人力资源管理的核心就是人，关注核心员工是现代人力资源管理的策略重点；就是要关注核心员工；关注难以代替的核心员工。要时刻关注着所有的核心员工。让核心员工时时感到有人在关心，工作没有后顾之忧，核心员工才能稳定地工作。

公司可以暗示那些非核心员工的工作人员：告诉他这一岗位有很多备份的人才，如不好好干，就会被代替。而总经理和人力资源主管应该分离出更多的时间注重与核心员工的互动沟通：关注其能力发展与潜力发掘状态、优化其绩效的投入产出比、协助其建设职业发展规划、关心其工作稳定性与工作心态等。

再则是各级部门主管应加强管理核心员工的意识，重点关

注核心员工的工作心态和稳定性，及时与人力资源部门沟通；而不是将大量的时间都放在处理"问题员工"的缺陷上。

不关注核心员工，就会发生"该流动的不流动（问题员工），不该流动的流失了。"结果公司便成了"为他人作嫁衣裳"的培训基地然而，甄别出核心员工，就沾沾自喜还为时过早，因为所谓的"不可代替"是具有时间性的。这一点千万不能忽略。今天是开国功臣，明天可能是居功自傲、不思进取的绊脚石。因为企业需要进步、需要不断创新。任何人物，只能在历史舞台的一个时段上唱主角。所以，企业的高层和人力资源主管应经常思考人才备份（包括对自身）的问题，并随时清晰：现在或是在未来一段时间，公司的核心员工是谁？公司需要什么样的核心员工？同时，对现阶段的核心员工也要用这一观念指导他的职业生涯规划和角色能力的发展，防止其养尊处优，不思进取，企业的核心人力资本才能随业务的发展同步优化和积累。

第四是人力资源管理工作者处理员工留与去的问题中要做好协调、管理、反映工作，将有才能的员工留下是人力资源管理的重要工作。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。在留人的问题上不同的处理方法，得出的结果是不同的，假如人才跳槽已成定局，这时，挽留人才的努力不应该就此结束，继续与他们保持联系，及时邀请他们"回归".这种回归的员工，会对企业充满感激、佩服、忠诚。有头脑、有胸怀的老总，应该对每一位跳槽的人才说"现在你走，我们欢送；将来回归，我们更欢迎".总之留人要靠好的管理方法和远大的企业发展前景，管理者的管理水平是直接影响企业员工的继续发展还是离开。企业要不断地发展才能更好的留住优秀的人才，当今的企业经不起人员的频繁流动了，应该在企业留人的方法、手段、管理制度上与时俱进；要留住企业的"明星"，留住骨干员工，企业才能更好地前进，无论采取何种办法，留住优秀的员工（人才）是目的。人才是企业的"根"，如果连根都留不住、养不活，其他诸如利润、发展，就成了空中楼阁。而威胁、危害企业之根的，莫过于人才流失。

为何高薪留不住人才

原创：合易咨询

【案例】

A公司是一家著名民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。

【分析】

为什么高额薪酬留不住人才呢？A公司协同某咨询

公司对中高级管理人员、技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：(1)虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但A公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；(2)公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；(3)市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；(4)固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。

通过调查分析，A公司老总认识到员工的需求是多方面的，工作一方面是为了获得收入以满足生存的需要，同时他们还追求良好的工作环境、融洽的人际关系、能力提高、个人发展、他人的重视理解等，从而现实中影响员工流动的因素也是多种多样的，包括企业文化、薪资水平、工作内容、学习机会、发展前途、同事关系以及家庭、社会环境、生活方式等多方面(如表所示)。

影响员工流动的因素

影响因素 内 容

工作因素 工资总数；工资的公平性；相对竞争者的工资水平；未来预期收入(即股票增值收入，股票期权收入等)；工作时数及换班制；工作条件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意义；运用技术和能力的情况；职业生涯的发展机会；教育培训情况；企业文化；政策与规定

生活因素 住房；交通；照看孩子；健康设施；闲暇活动；物质环境；

社会环境；受教育机会

个人因素 生活方式；配偶调动；结婚；家庭成员生病或死亡；健康状况；

开始自己的事业

针对人力资源体系存在的问题，咨询公司建议A公司在保持其薪酬优势的同时，从多方面做工作留住人才。具体而言：

一、 以激励机制留人

1、薪酬机制。收入既是员工谋生的手段和精神、文化需要的基础，也是个人价值的体现，因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、从而影响员工流动的最关键因素。中国社会调查事务所1998年的一项调查也显示，国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。A公司在继续保持薪酬优势的同时，初步建立动态的薪酬体系，既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则，把薪酬与员工的业绩挂钩。比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩，对研究开发人员把收入与研究成果挂钩。对企业高层经理，由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外，还应对他们实行经营者持股、尤其是股票期权以调动他们的积极性。

2、奖励。薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源：赞扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励，员工会感到被尊重、被重视，获得成就感，从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气，更经常的是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。

二、 以事业留人

1、工作设计。对于许多员工来说，工作内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标，因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价。一般而言，工作越具有挑战性、越需要创造性，员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高。因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。

2、职业生涯规划。职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才，避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的，从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。

3、内部流动，竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的流动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感，提高员工的综合能力，满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。A公司建立了空缺职务海报制度，出现的空缺职位向全体员工公布，优先在公司内部选拔人员，所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时A公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境，“庸者下，能者上”，对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。

三、 以感情留人

企业内最重要的资源是人，因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求，通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术，以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。A公司苦心积累的专业技术优势随着十余

名骨干人员的离职几乎丧失殆尽，这就是一个教训。

松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来(譬如实施绩效面谈)，员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。据此A公司在内部网(Intranet)上建立了BBS提供员工表达自己意见和建议的空间，在各部门和子公司建立起经理接待日制度、意见反馈制度、合理化建议表彰制度。这样管理层就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。

四、 以企业文化留人

通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界。如果说企业的组织结构是企业的躯体，人员是企业的血液，则企业文化就是企业的灵魂。一个被全体员工所共同认同的基本价值观，直接决定着员工的行为方式，使员工产生主人翁意识和归属感，在企业内形成一种向心力、凝聚力，在很大程度上减弱个人目标和企业目标的矛盾，阻止大型企业内各个小部门的离心倾向。

鉴于A公司企业文化建设几乎是空白，员工企业文化意识淡薄，咨询公司建议A公司在企业文化建设初期，不空喊口号，而是通过相关制度建设来约束和激励员工，从而当共同的理念潜移默化的形成后，再把它诉诸文字形成企业宪法。从现存问题着手，企业文化建设主要针对增强团队精神，加强沟通，体现个人价值等方面。因此绩效考核内容既包括员工的业绩，又增加了客户满意度和内部相关部门和员工满意度指标，意在激发员工积极性的同时，促进团队精神和客户满意意识的逐步形成；在培训体系建设方面，根据企业发展战略和个人职业生涯规划，公司为每个人度身定做了系统的培训计划，并开通网上学院使每个员工都可以随时随地选择自己喜欢的课程，从而促进员工的自我改进和自我完善并为今后的个人发展打下基础，逐步建立学习型的企业文化；在薪酬体系建设中，有意识地提高员工工资与公司业绩和部门业绩挂钩的比重，使员工感受到收入会随公司业绩而变化，旨在促进员工的奉献精神和集体责任感。



痛定思痛，A公司经过一年多的时间对人力资源管理体系

从多方面进行了改革，制定了一系列具体措施，初步重塑起一个和谐而富有活力的组织，增强了公司的凝聚力，渐渐地吸引到更多的人才加盟，有几个离职的骨干员工也被“新的公司”打动重新回到了A公司。