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地产顾问公司组织架构管理咨询报告

地产顾问公司组织架构管理咨询报告
地产顾问公司组织架构管理咨询报告

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一、项目概述

二、诊断框架

三、世联现行组织结构诊断

四、世联的组织发展战略诊断

五、其他相关问题及优化建议

一、项目概述

1、服务范围

根据世联地产顾问(深圳)有限公司(以下简称世联)和德勤咨询(上海)

有限公司(以下简称德勤)签订的合同,德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略:

?世联是否制定了明确合理的经营战略。

?世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。

?组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。

?世联营运业务流程和基础管理流程设置是否全面,是否有遗漏。

?世联现有的业务流程设置和管理流程设置是否与世联目前所处

的发展阶段相符。

?世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。

?世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。

?各部门的关键业务流程的优先权是否明确。

?世联的部门设置和权责划分是否清晰,部门之间是否存在权责

冲突。

?部门资源配备是否与其权责划分相匹配。

2、项目产出

德勤将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展

策略中现存问题和潜在问题进行分析,其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。

3、报告依据

本报告主要依据对以下资料的分析而形成:

?2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈,

访谈对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15

人、其他业务人员3人。

?世联提供的内部管理文件及相关数据资料。

二、诊断框架

1、基本观点

企业的组织结构本身不是企业经营的目标,而是企业实现其价值的工具。因此组织结构诊断的目的在于考察现行的企业组织结构是否有利于企业价值的实现,这将涉及战略、结构、流程、激励机制、人力资本以及企业文化等诸多因素。

图1企业组织结构分析的主要相关因素

2、诊断的逻辑

企业的经营战略往往是企业价值追求的集中体现。因此,组织结构诊断的起点将是明确企业的经营战略。之后,我们将结合企业的经营战略和企业在其成长周期中所处的发展阶段来分析企业的业务线布局和职能部门配备是否合理。下一步则的分析重点在于各主要业务流程之间的关联关系和流程内部各业务环节之间的衔接是否顺畅。在明确了企业主要的业务流程之后考察的重点就可以转到部门职责的划分,进而细化到各部门关键岗位的设置及其主要职责的界定,以及各部门的人员配备情况。最后,考察的重点将集中到各部门和关键岗位的绩效考核指标及业绩评估制度,这是企业管理体系的实施细节,它们将对企业组织结构设计目标的最终实现起到决定性的作用(由于本项目中包括了人力资源管理诊断服务,因此这部分内容将被包括在人力资源诊断报告中)。

三、世联现行组织结构诊断

1、世联现行组织结构图

图3世联现行组织结构图2、诊断综述:

代理业务目前是世联公司的基础业务。从业务人员规模、销售收入、利润和管理费用支出等几个角度看,代理部所占比重都超过了公司的50%的。

(本图及下图中策划部的营业收入可能没有包括承接代理业务后退给发展商的策划费用)

因此,代理业务在近期内将对世联公司业务的稳定和发展具有决定性的影响。所以,代理业务中现存的问题应成为公司关注的焦点。目前代理业务中存在的问题主要有两个方面:代理部内部管理架构存在的问题和代理部与策划部之间的业务衔接问题。下面本报告将从组织结构角度出发对上述两方面的管理问题加以分析。

(1)代理部内部管理结构存在的问题

代理部现在的管理结构主要是按照区域划分的层级式管理结构,如下图所示:

图4-a 世联公司2000年各业务部门业务状况对

比现行组织结构图

图4-b 世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图

图5世联代理部现行管理结构

在这一管理下,区域的项目经理和业务人员与区域经理之间建立了长期的固定关系。这一方面不利于区域间项目经理和业务人员的共享,另一方面由于区域经理全权负责本地区的业务联系和项目及人员管理,因此很容易形成内部人控制局面。这对于人员流动率较高的房地产代理行业来说就存在着比较大的潜在风险。目前公司高层正在考虑对此管理结构进行修改,方案如下图所示:

图6世联代理部管理结构变革方案(待议)

这一方案的要点是对代理部的项目经理和业务员进行集中管理,根据项目对项目经理和业务人员进行动态配置。在项目期间项目经理和业务人员受到项目所在区域的区域经理的指导,但楼盘管理的监控工作将交给行政经理统一管理。这样区域经理就可以从事务性工作中脱身,而将主要精力集中于区域区域市场开拓。

但是,值得注意的是,该方案在解决了原来管理架构中的一些问题的同时也带来了一些新的潜在问题。首先,在市场开拓工作中以及开发商关系维护工作中区域经理和项目经理的职责划分及其相应的业绩考核指标设置

需要得到合理划分。在这方面可考虑在市场开拓业、楼盘销售及开发商关系维护等业务流程的各个业务环节中对区域经理和项目经理各自的职责和权

限加以明确界定,并针对其职责设定相应的考核指标以确保其职责的履行。

此外,如果公司的代理业务在近年内仍然保持高速增长,那么公司项目经理的数量将可能增加到20个以上,业务人员将会到达150人至200人,需要同时管理的楼盘数量也会有所增加。由于项目经理和业务人员都要向行政经理汇报,那么就可能会造成行政经理管理幅度过宽的情况。如果项目经理之间的协调问题无法在行政经理层面处理,那么主管副总同样也会面临管理幅度过宽的问题。一个相应的解决办法是对项目经理和业务人员分级管理,但这有会使代理部的管理层级增加,从而难以和其他业务部门的管理层级横向对应。

世联提出的另一个解决方案是将代理业务中的写字楼代理业务划分

出来交给现在的交易部。这样一方面可以适当降低代理部的业务比重,另一方面由于写字楼与住宅楼面对开发商和购买客户群都存在着差别,此外在策划方案上也有不同的侧重,因此写字楼代理和住宅楼代理业务的差分将有利于两者各自的专业化。

但是,两者的差分同时也会带来一些资源的浪费,例如需要建立两套行政支持人员,项目经理和销售人员将无法共享,写字楼代理将难以利用住宅楼代理所采用的地域划分带来的一些地域经验和地域关系网等等。因此这一划分面临的将是专业化和资源共享之间的矛盾。

实际上,部门划分往往可以采用多种不同的标准,除了按专业划分和按地域划分之外,还可以按照目标客户群划分(例如银行业务和非银行业务)或按照项目划分等等。对于每一个具体的问题可以综合考察多种划分标准,以解决主要矛盾为基础进行业务划分和部门划分,同时在通过建立一些跨部门的其他协调机制和沟通机制缓解其他方面的矛盾。

按职能划分 按产品或

服务划分 按地域划分

混合型

按流程划分 矩阵型

按前端和 后端划分

按目标 客户划分

图7部门划分的常用标准

(2)代理部和策划部之间的业务衔接问题

对于发展商来说,策划服务和代理服务是两个紧密联系的业务环节。策划的成功与否将在很大程度上决定销售的业绩。

发展商物业

开发周期

世联提供的

相应服务

世联提供服务的

对应部门及人员

估价部/顾问部

策划部

目前,世联的策划业务和代理业务之间的衔接问题主要表现在两个方面,一是由于世联拥有的成熟的策划人员数量有限,因此策划人员往往无法及时响应代理业务人员提出的需求。二在很多情况下是策划人员也需要借助于代理部区域经理所拥有的经验和知识来提高策划方案的质量,因此一些区域经理以及项目经理需要在策划工作中投入大量的时间和精力,这对区域经理主要承担的市场开拓职责和项目经理主要承担的现场管理和销售职责造成了影响,因此他们对这部分投入颇有怨言。

对于第一个问题,其形成的原因主要有三个方面。首先,公司缺少成熟的策划人员的一个主要的原因在于成熟策划人员的流失,而造成其流失的一个重要原因在于专业策划人员在公司内的的发展空间受限。目前公司对于

图8策划业务和代理业务之间的衔接问题

估价、顾问、策划等专业人员还没有建立起职业发展阶梯,而这对于保持高水平专业人员来说则是非常必要的。其次,策划业务人员和代理业务人员对于项目的重要性排序可能存在差别。某些从项目经理看来非常重要的项目或客户从策划人员的角度看来其紧迫性可能没有其他项目高,而双方不同的观点也没有得到及时的沟通,因此造成了业务衔接不畅。最后,策划业务和代理业务分别由两位副总分别管理,因此策划人员和代理人员的业务衔接协调需要到副总层面才能够解决。协调壁垒过高也是造成业务衔接不畅的一个重要原因。

造成第二个问题的原因首先在于策划人员特别是有经验的策划人员短缺。但一个更为深层次的原因则是公司并没有对区域经理和项目经理在策划业务中的承担的职责给予明确的规定,也没有在其绩效考核指标的设置中对这些工作投入予以体现。因此区域经理,特别是项目经理自然会对这部分工作缺乏动力。

目前世联正在考虑将策划部与代理部进行合并,以此来解决策划业务和代理业务之间的衔接问题。公司的考虑是将合并到代理部的策划人员分配到各个区域,直接支持区域经理的业务工作。这样做的好处在于提高了区域市场策划工作的决策效率,但同时也导致原来就已经相当薄弱的市场策划力量被分散,从而使人员、知识、经验的共享性有所下降。当然,如果每个地域的市场策划工作能够形成一定的规模,或者建立一些跨地域的共享机制,那么也可以在一定程度上弥补共享资源分散带来的问题。

四、世联的组织发展战略诊断

1、世联公司所处的企业发展阶段

世联已经度过了企业发展初期的快速增长阶段,目前正在在向组织转型阶段过渡。在本阶段中,世联的管理重点将是建立规范的管理体系,实施服务线重心专业和积极进行地域扩张。

知情权:备案、通报、查询、参会等

建议权:提议、提案、推荐等

审核权:审查、核对、审议、汇签等

决策权:决定、批准、裁决、否决等

1

务,长,这一分工与企业发展阶段的核心工作目标相一致。

但是,从国际最佳实务来看,企业副总的分工却往往是按照企业的内部管理职能划分的,特别是当企业进入转型期之后。在这一阶段,企业由于规模的扩张而需要更多的内部沟通,如果不同业务由不同的副总分管,而且副总还兼任业务部门经理,则将不利于部门间的协调与沟通。另一方面,企业在转型器其工作重点将是加强内部管理的规范化,工作重点由面向业务转向面向管理控制,而财务、人力资源、信息系统以及市场营销等工作的重要性将有所上升。转型阶段企业的内部管理工作应当得到企业最高管理层的直接关注,因此可以考虑在转型阶段调整企业副总的分工。

按照国际最佳实务,转型阶段企业副总的典型分工如下: 权威性 参与程度

知识管理是咨询公司的核心竞争能力之一。作为希望将公司塑造成为房地产专业顾问公司的世联来说,知识管理应当受到企业最高管理层的高度关注。

从世联员工的访谈中可以看出,世联在房地产代理、估价、策划等方面已经不再具有多少优势,目前公司最为主要的竞争优势可能是公司多年以来塑造的高水平专业服务提供商的这一公司形象。现在有很多客户找到世联往往是慕名而来,这有助于节省公司的营销投入。也就是说,世联的品牌可以为为企业带来业务,但需要注意的是这一品牌优势却不能保证企业能够提供卓越的服务。高品质的服务来自与两个方面,一是来自公司的经验、知识和资源的积累,二是来自公司拥有的高素质员工,他们能够发挥自己的才智利用公司积累的经验、知识和资源为客户提供高水平的服务。同时,公司也需要这些员工不断地将他们在工作中积累的经验、教训补充到公司的知识库中,使公司的知识库不断得到更新和发展。

从世联目前的状况来看,公司已经在这方面做了一些工作,例如世联为业务人员编制的《300问》之类的手册,以及员工手册中一些经典的案例等等。然而,这种积累目前还没有形成规范的体系,公司还没有建立易于共享的知识库。而如果公司不能及时将员工积累的知识沉淀下来,随着高水平员工的离职,他们积累的知识也将随之流失。

在这方面,一些高科技服务企业已经开始在最高管理层中设立知识管理职位,专门负责公司的知识管理工作。实际上世联目前也在积极推动信息系统的开发和应用,但知识管理工作还没有从自发阶段上升到自觉阶段。可以考虑将目前的信息系统建设工作和知识管理工作结合到一起,指派专业经验丰富的高层管理人员之间推动。由于知识管理系统是企业的一项长期基础

建设工程,在短期内往往难以见效,因此在其建设过程中常常会遇到一些部门或人员配合方面的阻碍,高层管理人员的领导和推动将有助于本项工作的顺利推进。

地产公司组织架构及人员编制、岗位职责

地产公司组织架构及人员编制一、组织架构 二、人员编制

三、岗位职责 NO1职务名称:总经理 直接上级:董事长、总指挥 直接下属:工程副总、营销总监、行政人力部负责人、财务部负责人、总经理秘书? 工作职责: 1、主持公司的经营管理工作,组织实施董事会决议; 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案; 3、拟定公司内部管理机构设置方案,报董事会审批; 4、拟定公司的基本管理制度,报董事会审批; 5、制定公司的具体规章制度; 6、提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人,报董事会审批; 7、决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员; 8、董事会交办的其它事务。

NO2职务名称:工程管理副总经理 直接上级:总经理 直接下属:工程部负责人、技术部负责人、造价部负责人? 工作职责: 1、主持工程项目的设计、建造、造价管理工作; 2、拟定工程项目的设计质量计划、建造质量计划、造价目标计划方案,报公司审批; 3、拟定公司工程部、技术部、造价部机构设置方案,报公司审批; 4、拟定工程部、技术部、造价部的管理制度,报公司审批; 5、提请聘任或者解聘工程部、技术部、造价部负责人; 6、参与决定聘任或者解聘除工程部、技术部、造价部管理人员; 7、公司交办的其它事务。 NO3职务名称:营销总监 直接上级:总经理 直接下属:策划部负责人、销售部负责人? 工作职责: 1、主持房地产项目的产品策划、产品推广、产品销售管理工作; 2、拟定房地产项目的产品价值体系、产品推广计划、产品销售计划方案,报公司审批; 3、拟定公司策划部、销售部机构设置方案,报公司审批; 4、拟定策划部、销售部的基本管理制度,报公司审批; 5、提请聘任或者解聘策划部、销售部负责人; 6、参与决定聘任或者解聘除策划部、销售部管理人员; 7、公司交办的其它事务。 NO4职务名称:行政人力部主管 直接上级:总经理 直接下属:人力资源专员、计划管理专员、拓展专员、行政内勤、行政外勤? 工作职责: 1、主持公司后勤保障、业务计划管理、人力资源管理、公共关系管理、公司品牌建设、证照档案和规章制度管理、项目开发前期管理工作; 2、拟定公司内部管理机构设置方案,报公司审批; 3、拟定公司正常运营的后勤保障计划方案,报公司审批; 4、拟定公司各项规章管理制度,报公司审批; 5、拟定公司工作计划管理方案,报公司审批; 6、拟定公司人力资源管理方案,报公司审批; 7、拟定对外公共关系管理方案,报公司审批;

房地产开发公司组织架构

关于下发公司部门设置及职责的通知 为了完善公司组织架构,规范组织职能,提高公司运作效率和管理水平,现就公司内部部门设置、相应职能及人员配置等各项内容通知如下: 一、公司组织架构 公司试行董事会领导下的总经理负责制,下设工程部、前期配套部、合约部、销售部、采购部、财务部等部门。 二、各部门工作职能 1、工程部 1

㈠负责公司的技术管理工作 1.负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准,建立和完善技术管理体系、制定 技术管理的工作、规章制度,并监督实施。 2.负责审查开发项目的重大技术方案。 3.制定或组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案。 4.负责施工图纸会审、图纸交底、竣工图的审定工作。 5.负责图纸变更的审定工作。 6.负责组织各项工程的竣工验收工作,办理工程移交手续。 7.负责工程技术资料和其他工作资料的整理、归档工作。 ㈡负责开发项目工程质量管理工作 1.认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度,建立健全质量管理 体系,健全工程质量管理的规章制度体系。 2.负责审核施工单位的施工组织设计或质量计划;负责审核项目部上报的项目质 量计划。 3.负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。 4.负责组织监理单位的评审,审查监理规划,抽查实施情况。 5.负责对在施工程项目的质量巡查和抽查工作。 6.参加工程协调会议,协助项目解决需协调解决的问题。 7.参加基础、结构、竣工验收工作。 8.组织消防、人防验收工作。 9.负责组织召开工程质量会议,分析研究质量管理中存在的问题,提出改进措施。 10.负责重大质量事故的调查、鉴定处理工作。 ㈢负责核实工程进度工程量并签署意见、和工程竣工结算中工程量的核实工作。㈣负责建筑材料、设备的质量评定工作。 ㈤负责对施工现场进行安全生产和消防的监督检查工作。 ㈥负责与工程施工及工程质量管理部门的联络工作。 ㈦负责编制上报和下达总体、年、季、月度工程资金计划,并检查计划执行情况。㈧完成领导交办的其他工作,做好与其他部门的配合工作。 2

小型建筑公司组织架构

广西银鑫建设规划一、公司管理架构长远规划 二、公司管理架构过渡阶段规划 1、管理架构及主要部门职能:

2、部门组建及分工 2.1内务部 由会计1名、出纳1名、合同资料管理员1名、办公人事管理1名。 2.2工程部 1)由工程管理组和预决算组两部分组成。 工程管理组负责自营项目的项目部组建、运行期间的监督、收尾手续的协调办理,外包项目的督促管理,自有设备材料的筹备调运。预决算组负责自营项目现场计量支付、决算,负责外包项目计量支付的查验,投标报价的制定。 2)人员配置 工程部部长一名,主管工程管理组,兼管预决算组;工程部副部长一名,主管预决算组。 工程管理组设技术管理人员两名,主要负责项目有关技术方面的准备、项目途中技术支持、安全质量管理、技术应急;设物资设备管理人员两名,公司自有设备的调配,自营项目的物资供应、监督管理;成熟预算两名、培养一名,负责项目结算监督、自营项目成本核算、投标项目预算等。 2.3经营部 1)经营部分成商务和业务两组 商务组负责业务人员拿来的项目遴选、投标材料购买、商务标书编制、提交投标材料、给合同、工程负责人提交项目相关情况及资料。 业务组负责投标技术部分的编制、投标资料的审核、对外开承揽投标业务及项目。 2)经营部人员组成 经营部部长一名主抓业务组、兼管商务组;副部长一名主抓商务组;业务组名额不限、核心人员两名;商务组组员3名。 三、现阶段薪酬体系表 合理的薪酬体系是建立公司架构的关键环节,没有薪酬体系层级管理关系就没有意义,建立的原则就是“紧扣市场,适当拉开”,紧扣市场就是不能够和市场脱节,脱节则留不住人才,适当拉开就是要各层级之间工资差别额度要让两级之间感到地位能够在工资上体现。对于人才要用副职来储备,既满足了其待遇的需求,又能让其不脱离实践学习提高。

房地产公司组织架构及岗位职责

房地产公司组织架构及岗位职责 一、组织架构 二、组织关系

一、机构设置 最高权利机构: 【董事会】董事会为铭星地产的最高权利机构,主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 公司部门设置:总经办、营销管理中心、产品研发中心、工程管理中心、拓展中心 营销管理中心下设:市场部、销售部、开发部。 产品研发中心下设:研发部、设计部 工程管理中心下设:工程部、维修部、采购部、审算部 拓展中心下设:拆迁部、拓展部 注:物管部对外作为独立的物管公司,实行独立核算,下设物管部、商管部、工程部、财务部,其中物管部目前下分设云阳、富阳、小河三个项目处。 二、部门职责 (一)总经办 1.组织公司经营项目的现状及前景调研,撰写调研报告供总经理决策参考。 2.组织审议、审订公司中、长期发展规划,经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。 3.组织审议、审订公司年、季、月度经营计划,经总经理审批后负责部署实施。 4.监督、协调各职能部门对公司经营计划的执行。 5.对各部门经营计划完成情况进行考核,并报总经理审批。 6.汇集营销、拆迁、工程、招商、财务、人事等公司内部信息,并组织进行综合分析,提取重要信息供各级管理 人员参考。 7.根据公司业务发展需要以及公司目前状况,进行人力资源管理,以适应公司发展需要。 (二)营销管理中心 1.内部立项后,统一安排立项和整体方案设计工作 2.协调管理市场及开发部办理工程项目立项审批:用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续。 3.协调管理市场部及销售部选择外部营销公司,制定产品方案与营销计划。 4.协调管理工程技术部完成设计规划 5.负责内部立项后,项目部成立前向经理办公会汇报项目进展和结果。 6.负责配合外部销售公司、市场开发部营销工作中对工程的要求 7.负责协调管理工程现场的销售工作 8.负责工程销售过程中的客户服务工作的实施。 *市场部 1.负责公司市场研究工作。 2.及时收集有关房地产市场信息,分析市场动向、特点和发展趋势。并确保信息的有效性。 3.组织项目市场调研,编写调研报告、可行性分析报告、开发建议、定位报告、营销策划报告。 4.负责根据公司的发展战略拟定项目营销策划报告以及各项推广策划方案。 5.负责组织针对本公司房地产商品的广告创意的征集工作,并围绕征集到的广告创意方案开展讨论,尤其关 注广告传播的品牌主张。 6.组织项目营销推广的执行工作。 7.确定开发项目售楼中心的位置以及根据项目定位提出售楼中心的装修布置方案。 8.项目操作过程中,及时掌握市场动态,分析销售和市场竞争发展状况,提出改进方案和措施。 9.负责确定项目营销方案的制定与配合实施。

房地产公司组织架构图详解

第 1 页 共 9 页 房地产开发有限公司组织架构图 企业管理部 预 决算 部 销售部 策划部 设计部 工程部 人力资源部工程管理部 总经理 董事会 总工室 装修部 行政部 营销策划部 财务部 物业 后勤部 公关部 项 目拓展部 股东会 监事会 内部稽核 总经理办 总经理秘书 法 律顾问 副总经理 副总经理 副总经理 总工程师 总会计师

房地产开发有限公司各部门职能说明书 一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理,根据总经理的提名,聘任或者解聘项目公司副总经理、 财务负责人,决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政 策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动,实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映,研究市场的需求,不断调整项目公司的经营方向,项目公司不断 得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调,指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。

10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表,人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层(含主管层)以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告,接受质询,将决议事出有因项转达所属人 员,并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度,包括员工手册、公司CI形象、规章制度、 福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件,确保企业正常运作。 19、支持协调会议,仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患,为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。 三、营销策划部职能 1、根据公司有关经营发展战略,制订年度、季度、月度推广方案,呈报总经理。 2、负责根据销售部各时期的租售计划,制订相应的推广策划方案,配合销售部招商工 作的开展。 3、根据公司有关推广工作的要求,实施各项推广方案及措施。 4、深入了解项目的经营特色和经营情况,定期收集房地产信息,不断推出各种促销手 段和措施。 6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。 7、负责项目的服务管理工作,制订相关服务措施及相应的管理制度。

房地产公司组织架构和岗位职责

代理公司的架构要看服务范围。是单纯的销售代理,还是包括规划、平面设计、战略决策和后期销售执行的全程策划。 现就全程策划公司的架构列明如下: 总经理(最高级别) 下设 财务部、综合管理部、事业部、技术研发部 职责:财务部:总部财务、各售楼部佣金结算及财务状况 综合管理部:包括人力资源、办公室。负责协调各部门关系 事业部:作项目、拿项目(创收部门) 技术研发部:负责规划、平面设计等专业领域,服务于各事业部 房地产代理公司组织架构建议书 作为一家专业的房地产代理公司,应该有严格的垂直管理系统,需要建立一个统一的组织架构,才能在激烈的行业竞争中立足并脱颖而出。 组织架构如下: 岗位分析如下: 置业顾问:销售现场直接接触客户,代理公司不养置业顾问,根据每个项目临时从当地招聘,随时进行更新,这样既可以降低成本,又可以保证人员的纯洁性;

销售主管:协助销售经理进行日常管理工作,原则上由公司进行挑选后长期培养,若项目体量较小,也可以不设主管一职,初期由现场置业顾问轮流做主管,后期从竞争中产生,这样容易产生信服力;并且,让大家都有机会得到锻炼,此种方式适合现场置业顾问达到4人或4人以上时实行; 案场经理:驻项目现场进行现场管理、置业顾问培训、销售进度安排并与驻场策划人员进行配合,推进策划方面的工作; 策划人员:每个项目根据情况配备1—2名策划人员,一个策划人员可以同时跟几个项目,主要在几个项目的现场进行实地了解,然后根据情况做出相应的策划方案,策划人员同时受项目经理和策划经理的制约; 设计师:由设计总监安排设计师所跟的项目,但该设计师的设计由项目经理安排,设计师不需要驻项目现场; 项目经理:负责项目的拓展工作,同时对项目进行人员整合,对案场经理、策划人员以及设计师所做的工作进行审核、对项目进行销售、策划、设计的宏观把握,即对销售方案、策划方案、设计方案负全责,对整个项目负全责; 策划经理:大部分公司的策划经理与项目经理是合二为一的,策划经理负责所有项目的策划整合工作,对策划人员所做的方案进行审核,提出建设性意见; 设计总监:分管设计方面的工作,也可以没有总监一职,由项目经理直接对接设计师; 总经理:进行全局管理。 操盘流程如下: 第一步,由项目经理或策划经理进行项目拓展;策划人员协助项目经理进行前期调研,出产品策划报告,进行竞标; 第二步,前期洽谈、签约; 第三步,签约后,项目经理指定案场经理、策划人员、设计师(可以与广告公司合作共用设计师)各一名; 第四步,案场经理组织现场置业顾问招聘工作,初步筛选后由人力资源部取舍; 第五步,案场经理对置业顾问进行培训,同时配合策划人员进行前期的市场调研工作,对前期策划报告的内容再次进行求证,并初步 熟悉市场环境; 第六步,案场经理与策划人员共同制定销售工作进度表&媒体计划表以及活动安排表等,并由项目经理进行审批; 第七步,按照工作进度表各自进入角色,进行有条不紊的工作。 这种框架模式其实就是业内所熟悉的项目经理责任制。 主要优点如下:

房地产公司管理系统组织架构图详解

房地产开发组织架构图 . .下载可编辑. .

房地产开发各部门职能说明书 一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理,根据总经理的提名,聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人,决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作政策。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动,实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映,研究市场的需求,不断调整项目公司的经营方向,项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调,指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 . .下载可编辑. .

11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表,人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层(含主管层)以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告,接受质询,将决议事出有因项转达所属人员,并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度,包括员工手册、公司 CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件,确保企业正常运作。 19、支持协调会议,仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患,为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司的安全。 22、抓好企业文化建设。 三、营销策划部职能 1、根据公司有关经营发展战略,制订年度、季度、月度推广方案,呈报总经理。 2、负责根据销售部各时期的租售计划,制订相应的推广策划方案,配合销售部招商工作的开展。 3、根据公司有关推广工作的要求,实施各项推广方案及措施。 4、深入了解项目的经营特色和经营情况,定期收集房地产信息,不断推出各种促销手段和措施。 6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。 7、负责项目的服务管理工作,制订相关服务措施及相应的管理制度。 四、工程管理部 1、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作,联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核,参与工程预结算书编制,负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。 2、根据公司各项目建设的实际情况,编制并实施完成工程计划,按时上报工作情况,及时跟进落实各项工作计划及资金计划。 . .下载可编辑. .

EPC工程 设计组织管理方案

第一章工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1项目设计组织管理概述 xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务,具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩,资质、业绩一流,人员和资金实力雄厚,技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面,作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者,拥有非常丰富的经验,如承担全国第一个生物质直燃发电项目(山东xx公司生物质发电项目)的EPC总承包工作,山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作,以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。 xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人,以及各专业专家20余人,先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作,以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作,并与xx公司长期合作,参与了众多电厂项目的设计工作;目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC总承包工作。 xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计,主导设计方案;xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计,承担施工图、竣工图设计;xx公司对施工图设计进行指导并审核。 整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。 我院在设计服务和EPC总承包服务过程中,培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍,建成了一套完备的生产管理组织体系。

目前,我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管理模式,并与我国的现有国情相结合,形成了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构,并将其纳入到设计质量管理体系中。《管理手册》对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。 2 项目设计组织机构设置和人员配置的原则 2.1若我们负责本项目的EPC总承包工作,设计将发挥设计龙头作用,组织优势设计力量,严格执行设计管理体系,并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理; 2.2推行项目经理负责制,设总作为设计经理(副经理),全面负责设计组织和管理,统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作,确保图纸进度满足现场施工需要,为主业提供优质服务; 2.3本项目设置正副设总,其中正设总由xx公司选择具有生物质直燃发电机组设计以及循环流化床型锅炉机组设计经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任;副设总由xx公司xx公司公司派员担任; 2.4项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书等项目管理人员,由xx公司xx公司公司派员担任; 2.5xx公司和xx公司xx公司公司分别派遣具有丰富工程经验的专业骨干组成项目设计部,并确保项目执行过程中主要设计岗位人员稳定。 3 项目设计组织机构 3.1成立以xx公司xx公司公司领导为组长,xx公司主管总工和xx公司xx公司公司主管总工为副组长的“项目领导小组”,以顾客的需要为关注焦点,确保技术、管理、后

房地产公司组织架构图详解

房地产开发有限公司组织架构图

房地产开发有限公司各部门职能说明书 一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理,根据总经理的提名,聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人,决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作政策。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动,实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映,研究市场的需求,不断调整项目公司的经营方向,项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调,指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。

11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表,人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层(含主管层)以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告,接受质询,将决议事出有因项转达所属人员,并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度,包括员工手册、公司 CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件,确保企业正常运作。 19、支持协调会议,仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患,为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。 三、营销策划部职能 1、根据公司有关经营发展战略,制订年度、季度、月度推广方案,呈报总经理。 2、负责根据销售部各时期的租售计划,制订相应的推广策划方案,配合销售部招商工作的开展。 3、根据公司有关推广工作的要求,实施各项推广方案及措施。 4、深入了解项目的经营特色和经营情况,定期收集房地产信息,不断推出各种促销手段和措施。 6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。 7、负责项目的服务管理工作,制订相关服务措施及相应的管理制度。 四、工程管理部 1、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作,联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核,参与工程预结算书编制,负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。 2、根据公司各项目建设的实际情况,编制并实施完成工程计划,按时上报工作情况,及时跟进落实各项工作计划及资金计划。

大型国有建筑集团公司组织机构设计方案

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计 现代集团公司的组织模式分两种,一种是事业部、分公司制,一种是母子公司制。事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代,目的不是赶时髦,而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的,如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之,特别是建筑集团,由于国家资质管理的原来,集团公司作为一级法人,它的资质保证是施工业绩与人才、设备等,因此集团公司必须有分公司或事业部,同时实行母子公司组织模式。 我公司从1999年以来,对建筑施工行业进行深入研究,并通过竞标的方式,赢得了多家大型建筑集团的认同,有幸为这些企业进行了管理咨询服务,结合我们的体会,下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。 一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性 企业的组织机构极为重要,一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效,它影响与决定企业的运作效率与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后,我国施工企业总体的管理水平有了显著提高,出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式,因此对外界市场环境的变化反应迟钝,新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研,大量优秀的技术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力,而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴,组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题,其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。 1.从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式 企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此,我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图。而且,这种组织机构的设置,明显地反映该企业的经营模式,即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主,以建筑施工为利润来源,其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模,以规模取

房地产公司组织结构图经典

宏景房地产公司组织架构图

1 本图附有相关岗位说明书。 2 ”(暂定),“”表示视项目具体操作情况而定。 3 各级办事专员视各级主管实际工作情况需要。

(一)工程部部门职责: 1、配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作。 2、工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目和监理单位招投标工作。 4、协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二)工程部经理岗位职责: 1、负责工程部的日常管理工作。 2、配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作,提出合理化建议。 3、负责组织工程的招投标工作。 (1)对承包商、监理单位进行考察、评价。 (2)组织编制招投标文件,选择投标单位或进行邀标。 (3)组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 (4)组织评标和开标工作,确定中标单位。 (5)参与合同谈判与合同的签定。 4、负责项目管理。 (1)负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 (2)项目的目标管理:对项目的整体目标进行明确下达,并将目标进行分解,做到责任到位,并对目标完成情况进行监督检查和调整。(3)对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。 (4)对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。 (5)负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。 (6)负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。

房地产公司组织架构图详细讲解

房地产开发组织架构图

房地产开发各部门职能说明书 一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理,根据总经理的提名,聘任或者解聘项目公司副总经理、 财务负责人,决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政 策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动,实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映,研究市场的需求,不断调整项目公司的经营方向,项目公司不断 得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调,指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。

10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表,人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层(含主管层)以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告,接受质询,将决议事出有因项转达所属人 员,并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度,包括员工手册、公司CI形象、规章制度、 福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件,确保企业正常运作。 19、支持协调会议,仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患,为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司的安全。 22、抓好企业文化建设。 三、营销策划部职能 1、根据公司有关经营发展战略,制订年度、季度、月度推广方案,呈报总经理。 2、负责根据销售部各时期的租售计划,制订相应的推广策划方案,配合销售部招商工 作的开展。 3、根据公司有关推广工作的要求,实施各项推广方案及措施。 4、深入了解项目的经营特色和经营情况,定期收集房地产信息,不断推出各种促销手 段和措施。 6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。 7、负责项目的服务管理工作,制订相关服务措施及相应的管理制度。

某房地产项目公司组织架构及岗位职责

某房地产项目公司组织结构 董事会 (1) 总经理 (2) 办公室 (3) 投融资部 (4) 财务部 (6) 策划销售部 (7) 开发部 (8) 设计部 (9) 工程部 (10) 采购部 (11) 法律顾问 (12) 董事会 1.决定公司的经营计划和投资方案。 2.审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 3.审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 4.审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方 案。

5.拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 6.聘任或解聘项目公司总经理,根据总经理的提名,聘任或者解 聘项目公司副总经理、财务负责人,决定其报酬事项。 7.审定公司的基本管理制度。 8.负责对公司运营的监督管理。 总经理 1.拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设 计划及执行工作政策。 2.负责总体发展规划及实施、管理 3.向董事会提出经营预算和费用预算。 4.领导项目公司的经营活动,实现经董事会批准的预算利利润指 标。 5.保证项目公司能提供符合标准的服务 6.收集客户的反映,研究市场的需求,不断调整项目公司的经营 方向,项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7.决定广告基调,指导广告战略。 8.代表本项目公司对外开展公关活动。 9.按既定模式管理公司。 10.建立和完善公司的工作程序和规章制度。 11.向董事会提出组织系统表,人员编制和工资总额计划。 12.决定本项目公司主管层(含主管层)以上人员的任免职奖惩

13.向董事会提出营业状况和财务状况报告,接受质询,将决议事 出有因项转达所属人员,并执行该项决议。 14.审核人事行政部所制定的各项人事制度,包括员工手册、公司 CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 15.负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 16.亲临现场处理本项目公司紧急事件,确保企业正常运作。 17.支持协调会议,仲裁及防止各部门之间的冲突。 18.发现并消除公司的安全隐患,为大规模的改造向董事会提出预 算外开支汁划。 19.保证员工和客人在公司的安全。 20.抓好企业文化建设。 办公室 1.组织公司经营项目的现状及前景调研,撰写调研报告供总经理 决策参考。 2.组织审议、审订公司中、长期发展规划,经总经理审核、董事 会审批后负责部署实施。 3.组织审议、审订公司年、季、月度经营计划,经总经理审批后 负责部署实施。 4.监督、协调各职能部门对公司经营计划的执行。 5.对各部门经营计划完成情况进行考核,并报总经理审批。

最全的房地产公司组织架构及岗位设置

房地产公司组织架构及岗位职责

一、公司组织架构

二、部门及岗位职责 总经理 1.根据集团公司总体发展规划,负责制定公司长期(一般为五年)规划和年度、季度、月度房地产开发计划和利润目标,并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。 2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、工作流程,协调公司各职能部门的工作,负责对各部门负责人的工作考核,保证公司管理科学、 合理、快捷、有效。 3.严格按照程序审核公司各项财务收支,全面掌握、控制公司财务状况,统筹安排,开源节流,控制计划开支,降低公司运营成本和项目开发成本。 4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。 5.组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作,维护与提升公司形象和声誉。 6.致力于培育公司核心竞争力,建设保证公司永续经营的企业文化,树立企业核心价值理念。 7.对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任,负责各部门的日常管理工作。 8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案,组织有关部门、专家审核规划设计等方案。 9.负责项目勘察、设计委托及管理工作。 10.审批图纸会审记录、施工组织设计、签证等关键性工作等工作把关。 11.负责监督设计、监理、工程发包、材料设备采购等招标工作。 12.组织相关部门进行合同审核、会签及归档管理工作。 13.各参建单位工作任务、计划审定、审批工程款、材料款。 14.工程项目成本、质量、进度工作的全同管理、监督、监控。 15.负责项目各参建单位的组织和工程施工总协调。 16.全面把握工程验收并组织与物业交接工作。 17.参与选聘各岗位人选;负责考核下属各部门及岗位的工作绩效;审核员工的奖、惩标准及方案;对内负责处理下属部门与公司其他部门的协作关第,对外做好相关 外联工作。 副总经理总经理 1、直接对公司总经理负责; 2、对开发项目的财务、行政、营销负直接领导责任,管理各部门的日常工作; 3、全面参与项目的可行性研究及立项工作; 4、公司工程管理规范化工作;

建筑公司的组织结构设计

引言: 随着社会经济的高速发展,不少企业成功抓住了发展的机遇,从中小企业发展成为了集团或者大公司。但是伴随着企业规模扩大的就是企业的管理问题,尤其是在我国能够迅速发展的,例如建筑行业,组织结构不够清晰,集团管控模式过于混乱,这些都会造成建筑行业企业员工效率和企业效益的下降,从而给企业带来损失。那么该如何对建筑行业企业自身的组织结构进行优化和调整,是企业高层管理人员很头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在组织结构方面有着多年的关注与研究,本文是华恒智信为某建筑行业企业实施的组织结构模式项目纪实。 客户评价 对华恒智信顾问所提出的建立大一统的集团管控模式非常的认同,这是企业目前管理中最缺乏的部分,经过咨询公司的有效建议,集团管理将迈上一个大的台阶。 ——该建筑企业赵董 【客户行业】建筑行业 【问题类型】集团管控 【客户背景及现状问题】 山东省某大型建筑企业,始建于20世纪50年代,作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团,是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元,职工6000余人,是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业,全国守合同重信用企业。 该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团,集团总部设有12个部门,集团公司副总级别领导达9个之多。在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色,没有进行科学合理的工作分析与统筹规划;在转制的特殊时期,各职能部门普遍反映存在部门内部职责,职能部门之间,职能部门与子公司之间,管理与协调,主办与协办职责不清的现象存在;另外,由于集团公司及各子公司业务特点,各项目地点分布于全国各地,点多面广,人员分散,公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段,组织沟通成本高,信息不通畅;同时,各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制,不能将其价值在整个集团中得以发挥;各子公司各自为政,实力强的公司占用各种资源,而实力弱的公司处于劣势,各子公司之间未形成资源的有效互补,集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位,不利于集团对各子公司的总体把控。 【华恒智信问题分析】 ★从该集团的组织结构可以发现,目前的组织管理中配置了较多的领导干部,这样的配置方式有利于组织内部的安全性需要,但是这样的模式如果建立在跨部门协作机制尚没有建立起来的背景下,部门之间的协作就变成了领导干部之间的协作,也因此可能会出现人际关系直接影响到组织的协作效率的现象,此时,及时建立跨部门协作机制,将现有领导的决策逐渐从协作员的角色转化为管控及例外事项处理员的角色才

房地产开发公司组织架构图

昆山月兔房地产开发有限公司部门设置及职责 房地产开发公司组织架构图(中心制) 页脚内容1

公司职能部门职务设置及权责说明 总裁办公室 总裁: 直接监督总经理并可直接处理公司一切事务,对以下各级人员拥有人事任免权。 总裁助理: 协助总裁与总经理或下属各部门的日常衔接工作,但不直接参与职能管理。 总经理办公室 总经理: 制定公司未来发展规划并逐步实施。直接对总裁负责、对企业绩效负责。根据总裁及公司发展战略和资源制定年度开发目标和计划,细分各职能部门按计划实施和完成。直接管理下属各职能部门,管理、协调、监督、激励各职能部门完成年度、月度任务。按需求建立和完善公司组织架构,制定各职能部门权责。制定企业和项目品牌发展战略,并逐步实施,加速企业纵向和横向发展。对下属部门有人事任免权,经理级以上人员调动或任免报请总裁预审,重大事项报请总裁审批或商议。 总经理助理:

协助总经理与各职能部门的日常衔接工作,处理日常文案,但不直接参与职能管理。 法务部 外聘律师楼作公司法律顾问,派员驻公司辅助审核各类与业务有关的法律文书,为公司行为提供法律咨询。直接向总经理负责。 营销中心 营销总监: 直接对总经理负责。统管营销中心事务,负责待建项目的前期市场调研,制定项目前期定位方案,包括规划设计、建筑设计、园林设计方案供决策层参考并共同议定。制定开发项目年度营销目标,下达下线按时完成。管理、监督、激励下属完成年度销售目标。了解房地产市场宏观及微观环境情况变化,及时反馈决策层,以作策略性及时调整。提交时限性营销方案和计划供决策层审议,在规定范围内严密控制营销费用的投放与使用,及时督办相关的推广、包装、广告工作,并按时落实。参与意向开发项目的投资分析,并提供分析报告。 销售经理:

设计公司组织架构及部门职责

、公司组职架构 客眾部卞轡 设 il 项n 竹理部 頊冃三都 总经理 4阿纲 绩效卞皆 0 口蚱办助円 和曲人生专员 穴汁 财齐I fr 顶H -部1 促销交左管 执和 经埋 策划 丄_ 丿 - ,1 助理 "() ——览修员? L J 工畀监郅L 匸程监理 <) I'J v TF 【监理 <)

部门职责 财务部工作职责 部门名称:财务部 部门属性:后勤类 管理职能:计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责: 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。

行政人事部工作职责 部门名称:行政人事部部门属性:后勤类 部门负责人:顾佳佳 管理权限:受总经理委托,行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限,并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议,参与公司生产经营决策。 管理职能:负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门,对所承担的工作负责。 部门职责: 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.电话通讯管理。

装饰工程公司架构及职责

装饰工程有限公司 组织机构图及相关职能 一、公司组织机构图 总经理 副经理 财务部 行政人事部 业务部 工程部 设计部

二、人员编制图 总经理 副经理 设计师 家装主管 家装主管 家装主管 工装主管 设计部经理 工程部经理 业务部经理 行政人事部主管 财务部主管 设计师 预算员 工程 监理 客户服务 业务员 业务员 项目经理 行政专员 前台接待 人 事 专 员 会计 出纳

三、部门职责 (一)、财务部 1、严格遵守会计制度和税收法规,认真做好财务规划、纳税筹划,规避税务风险,认真履行会计职责组织会计核算。 2、建立健全财务管理制度,制定财务核算体系,严格控制成本费用,特别是要加强对自有项目成本核算管理。提高财务信息质量。 3、加强公司的资金管理,提高资金利用率,合理控制总体资金规模。 4、提出全面预算管理方案,建立企业全面预算管理模式。 5、及时准确提供各方财务报告,定期做好财务分析,做好年终决算工作和相关部门配合沟通与协调。 6、熟悉分公司相关施工合同、分包合同、材料及劳务合同等,根据项目提出申请、按照合同的相关条款有计划地支付资金款项。 7、及时、准确、真实地归集会计原始资料,按照公司的账务设置进行账务处理; 8、负责审核各项目和部室的付款凭证、报销单据,按照财务管理要求进行报账; 9、监督财务收支,统一调度资金,进行分公司成本、费用管理; 10、负责财务数据和会计资料的整理、编报、分析和归档工作,报送总公司及相关部门; 11、负责与税务部门的工作联系,办理工程项目备案,依法进行税收申报、缴纳税款和开具发票。进行项目进度汇报等。 12、负责与银行之间的财务管理,负责支票等有关结算凭证的购买; 13、负责与总公司的工作联系,进行各项目成本费用预测、计划、控制、核算、分析等,参与企业经营决策。 14、负责日常现金管理、银行支票的签发及办理银行汇款,按照已发生的经济业务记录现金、银行日记账; 15、妥善保管有关印章、空白支票和收据,进行税务登记证的年检工作; 16、负责员工工资发放及登记; 17、完成领导交办的其他任务。 (二)、人事行政部

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