内部控制在企业成本管理中的运用

［提要］随着市场经济的不断发展，内部控制与成本管理贯穿于企业经营活动的全过程，相辅相成，二者的有机结合是实现企业价值最大化的关键。

关键词：成本管理；内部控制；措施

中图分类号：F27文献标识码：A

收录日期：2013年2月28日

孟子曾说：

“不以规矩，不能成方圆”，旨在教育人们要遵纪守法。这一道理同样适用于一个企业的管理。随着改革开放的不断深入和市场经济的迅速发展，企业的经营环境日益复杂，企业间的经营竞争日趋激烈。为了提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济次序和社会公众利益，2008年由财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合制定了《企业内部控制基本规范》，2010年4月五部委又发布了《企业内部控制配套指引》，以此共同构建了中国企业内部控制规范体系。

内部控制是一个随着企业经营管理的不同阶段而不断发展、变化和改进完善的过程，它涵盖了企业经营活动的全过程，从企业负责人到每一个普通员工对内部控制都负有相应的责任。实施内部控制，就是要定标准立规矩，发现和纠正企业内部管理上的漏洞和薄弱环节，提高经营效率和效果，追求企业价值最大化，促进企业发展战略的实现。成本管理是现代企业财务管理的核心，成本控制是实现企业财务管理目标的根本手段。成本管理涉及企业的各项经营活动，与各个部门都有着千丝万缕的联系。

加强成本管理，严格成本控制，是提高企业经济效益，实现价值最大化的有效途径。内部控制与成本管理相互联系，相辅相成，二者的有机结合是实现企业价值最大化的关键。

一、内部控制在成本管理中运用的必

要性

（一）市场经济的飞速发展和竞争的

加剧赋予了成本管理新的理念。传统成本

管理注重于产品成本费用的控制，认为成

本管理是财务部门的职责，将成本管理简

单的理解为降低成本、减少费用。随着外

部环境的变化、竞争的加剧以及科学技术

的发展，传统的成本管理理念也就显现出

越来越多的弊端，不能适应企业生存发展

的需要。企业的生产经营过程，既是物质

形态的循环过程，又是价值形态的循环过

程，这一特点决定了成本管理必须将实物

管理与价值管理有机结合，成本管理不能

仅局限于生产耗费方面，应扩展到产品生

产、技术、质量、服务、顾客需求等各个领

域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专

职成本管理人员，应包括各部门的生产和

经营管理人员，并要发动广大职工群众，

调动全体员工的积极性，实行全面成本管

理。只有这样，才能最大限度地挖掘企业

降低成本的潜力，提高企业整体成本管理

水平。企业要有效实施成本管理，必须通

过制度管理来协调各部门责权利关系，内

部控制就是通过建立和实施一整套相互

监督、相互制约、彼此联结的控制方法、措

施和程序，实现成本管理与业务经营的有

效结合，共同实现企业持续发展目标。

（二）内部控制是企业实现成本管理

目标的合理保证。内部控制原则是企业建

立与实施内部控制的基本指针，完善而先

进的企业内部控制体系可以使企业各项

成本管理工作井然有序，更能使企业从容

面对复杂多变的外部环境，随着经营管理

的新情况、新要求适时改进，不断提高经

营管理水平、信息报告质量、资产管理水

平，促进企业发展战略的实现；另一方面，

完善的内部控制体系是通过建立一系列

的业务处理与报告应遵循的程序和规范、

建立完善组织架构、严格职能划分与分工

等，保证企业各项业务活动按有利于进行

成本管理的方式进行，保证成本管理实施

的过程控制与监督。一个企业的成本管理

包括成本预测、成本决策、成本计划、成本

核算、成本控制、成本分析、成本考核等一

系列活动，如果没有控制，任何预测、决

策、计划都是空言虚语，徒劳无益。所以，

建立完善的内部控制体系可以有效地提

升成本管理水平，增强企业市场竞争力，

实现企业长远发展。

二、成本管理中内部控制措施的运用

（一）要建立全员全过程的成本管理

体系。成本管理涵盖了企业经营活动全过

程，是全方位的管理过程。应根据企业生

产工艺的特点和职能部门、各类人员的职

权范围，将企业内部划分为若干不同层次

的责任实体，将成本管理意识延伸到企业

所有生产经营领域，做到细致入微，对每

一岗位，每一项具体的业务都建立起一套

相应的工作流程和业务规范，使企业全体

员工树立成本管理意识；对成本费用实行

归口管理，在财务部门负责全面成本管理

的基础上，各职能部门各司其职，各尽其

责，形成上至企业负责人下至每一个普通

员工共同实施的权责分明、制衡有效的成

本管理体系。

（二）要建立健全成本控制制度，提升

成本精细化管理水平，拓展成本管理理

念，谋求在最优成本状态下进行生产管理

与组织的合理运作，提高企业经济效益

１、强化成本的事前预测和控制。首

先，要制定行之有效的成本考核标准。要

在保证指标先进性、可比性、可行性的基

础上制定各项成本考核指标，并定期进行

分析、考核和修订，保证考核指标的贯彻

执行；其次，要建立分级控制和归口控制

的责任制度，各职能部门在成本管理和控

制方面都承担一定的责任。将各项成本预

内部控制在企业成本管理中的运用

□文／王晓云

（马鞍山钢铁股份有限公司热电总厂安徽·马鞍山）

管理/制度

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《合作经济与科技》2013年4月号下（总第463期）

算指标，按其性质和内容层层分解，逐级落实到各职能部室、分厂、班组，实行分级归口控制，实现成本控制的全过程和全员参与。

２、建立合法合规、合理有效的成本核算制度。财务部门作为成本费用的主管部门，应加强成本费用的核算、对成本费用预算的执行情况进行监督和检查，及时掌握成本费用升降趋势，提出节约开支的建议；推动和指导各归口分级管理单位加强管理，以保证成本费用的合法性与合理性，保证成本核算的正确性，确保在满足生产正常运营的情况下控制不必要费用开支，降低成本，提高效益。

３、建立健全成本分析与考核制度。根据企业内部控制基本规范，建立成本费用的分析制度。运用比较分析、因素分析等

分析方法，开展月度、季度及年度成本分

析，对偏离计划值较大的成本项目和费

用，及时将偏离情况反馈给归口管理部

门，分析产生偏差的原因，提出解决偏差

的对策，积极寻求降低成本费用的途径和

方法；另一方面，还应当建立成本费用的

考核制度，对成本费用归口部门进行严格

的考核与奖罚，从而增强全体员工参与成

本管理的意识，充分调动职工生产积极

性，大力开展技术创新、管理创新活动，拓

展降本增效新途径。

三、要转变观念，树立以内部控制为

基础的系统成本管理理念

传统的成本管理往往注重的是企业

内部的生产过程，强调成本费用的节约，

而不注重供应与销售服务环节，对产品的

研发设计和企业管理过程考虑得也较少，

更谈不上对企业外部的价值链的关注。这

种管理理念不利于市场竞争，也不会给企

业带来长期丰厚的经济效益。在市场经济

环境下，要树立系统的全局性的成本管理

理念，从内部控制的角度出发，将成本管

理的思路从企业内部挖潜降本延伸到对

企业外部环境和市场的分析研究，从着重

关注产品生产的过程控制向前延伸到市

场需求分析、产品研发设计、新技术新工

艺的运用；向后延伸到产品销售策略、顾

客服务以及成本分析与考核等。只有这

样，才能增强产品的竞争力，保证企业持

续稳定经营，使企业在激烈的市场竞争中

立于不败之地。■

［提要］作为西方三大财务理论之一，资本结构理论对于企业的财务管理至关重要。本文以保定天鹅股份有限公司资本结构为研究对象，对近五年（２００７－２０１１年间）的相关数据进行分析与总结，发现其中存在的问题，并提出相应对策。

关键词：保定天鹅；资本结构；债权融资；股权融资

中图分类号：F27文献标识码：A

原标题：保定天鹅股份有限公司资本结构现状、问题与优化建议

收录日期：2013年2月26日

一、写作背景与意义

资本结构是指企业各种资本的价值构成及其比例。广义的资本结构是指企业全部资本价值的构成及其比例关系；狭义的资本结构是指企业中长期资本价值的构成及其比例关系，尤其是指长期的股权资本与债权资本的构成及其比例关系。总体而言，资本结构是企业融资的结果，它决定了企业的产权归属，也规定了不同投

资主体的权益以及所承受的风险。

众所周知，资本结构是现代企业的财

务治理核心，合理的资本结构有利于规范

企业行为，提高企业价值；反之，则将造成

企业风险加剧，甚至面临破产的危险。因

此，本文选取保定天鹅股份有限公司（以

下简称“保定天鹅”）作为研究对象，对其

资本结构现状及存在问题进行分析，并提

出优化建议，旨在使企业通过了解现状并

发现不足，从而改善资本结构安排，提高

财务治理能力。

二、文献综述

资本结构理论是西方国家财务理论

的重要组成部分之一。现代资本结构理论

经历了旧资本结构理论和新资本结构理

论两个阶段。

旧资本结构理论是基于一系列严格

假设进行研究的，代表观点包括传统理

论、MM理论和权衡理论等。主要的研究

成果包括：1、在理想条件下，MM理论得

出资本结构与公司价值无关的结论；2、存

在公司所得税条件下，MM理论得出公司

价值随负债的增加而增加的结论；3、存在

破产成本的条件下，权衡理论得出实现公

司价值最大化要权衡避税利益和破产成

本的结论。

新资本结构理论是基于非对称信息

进行研究的，代表观点包括代理理论、控

制权理论、信号传递理论、融资优序理论

和啄食顺序理论等。主要的研究成果就是

分析了在非对称信息条件下资本结构的

治理效应及对公司价值的影响。

万宇洵等（2012）在《国有企业资本结

构现状及优化策略》一文中指出我国国有

企业资本结构的现状是：资产负债比率过

高、负债结构不合理、国有股权集中度偏

高。造成这些问题的原因主要有：资金供

给制度不健全、利润分配制度不合理、现

行银行体制缺乏约束力、投资主体错位。

据此提出要完善国有企业资本结构外部

环境（包括金融环境、市场环境和法律环

保定天鹅股份有限公司资本结构优化建议

□文／牛雅婧

（河北经贸大学金融学院河北·石家庄）

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企业成本控制论文浅析企业成本控制

企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的

管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,

成本管理论文开题报告

成本管理论文开题报告 当前，我国国有企业体制改革不断深化，对于国有企业的内部自身管理要求越来越高。成本管理作为企业管理工作的重要内容，也 是国有企业管理改革中需要重点侧重的方面。目前，我国一些国有 企业由于成本管理意识不强，成本管理体系不健全，造成了企业经 营管理阶段的成本控制效果较差，成本开支大且浪费严重，对于国 有企业的利润增长与稳步发展形成了制约。因此，完善国有企业内 部成本控制管理体系，提高国有企业的成本控制管理水平，已经成 为国有企业管理的重头戏，这对于提高经济新常态下国有企业的生 存发展能力也具有重要的作用。 一、成本及成本管理概念 成本是指企业在生产经营或者项目投资活动中所消耗的生产要素以货币形式的表现，也就是说企业为了实现经济价值的创造而必须 进行的投入。成本管理则是要求在企业的经营活动中，通过对各个 环节成本的核算分析以及决策管理，降低成本支出并控制在最小的 范围内。对于企业而言，成本控制管理是一项系统性的工作，并不 仅仅是企业财务管理部门的事情，需要企业内部各个部门共同协助，系统性的对业务流程进行统筹管理，才能真正起到控制成本支出的 目的。 二、目前我国国有企业成本管理问题分析 1.国有企业内部的成本控制管理意识淡薄 虽然我国实施政企分离多年，国有企业自负盈亏，自主经营权不断提高，走上了自主经营、市场化竞争的道路。但是国有企业在管 理理念上，传统的思维模式仍然存在，成本控制管理的意识淡薄， 特别是由于国有企业管理责任人的流动性较强，更容易造成国有企 业在经营活动中出现短期行为，导致成本浪费行为的发生。 2.国有企业的成本控制管理方法落后

在成本控制管理上，国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法，诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用，国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系，因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。 3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善 当前我国国有企业的内部控制环境较差，未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中，而且企业内部的监督管理力度不足，更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实，制约了企业成本管理水平的提高。 三、提高国有企业成本控制管理的措施 1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设 在国有企业的成本控制管理方面，应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上，重点是结合国有企业的实际情况，制定有效的成本控制管理标准，并将成本控制管理指标进行层层分解，落实到相关责任部门，同时制定成本控制管理的归口负责制度，以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上，结合国有企业的经营活动以及项目建设过程，对各种成本支出加强控制，确保成本支出严格按照相应的预算计划执行，同时对于成本执行过程中出现的差异，及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上，则是通过成本报告制度，对成本管理具体执行情况进行考核分析，指导成本管理工作的开展。 2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合 在国有企业成本控制管理方法的确定上，应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合，通过财务核算，及时对各项成本按照性质以及发生地点，进行归集汇总以及核算，并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本，进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是，在国有企业的成本核算工作的开展上，对于成本核算模式以及核算方法的选择，应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核

数字化管理的成本控制案例分析

数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP

浅谈企业成本管理存在的问题及对策(范文)

浅谈企业成本管理存在的问题及对策 [内容摘要]在当今经济飞速发展、全球经济日趋一体化的时代，市场已进入了微利时代，要在激烈的市场竞争中立足，迫在眉睫的事情就是要控制成本，也就是必须要做好生产经营中的成本管理。然而，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，成本管理不仅仅是单独的降低成本，而应从公司的长远发展策略及企业外部环境来考虑。本文从我国的企业成本管理现状、企业成本管理中所存在的问题及对策三方面来做浅显论述。 [关键词] 成本管理；现状；问题；对策 一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。 一、企业成本管理的现状及存在的问题 我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点： 1．成本管理观念落后 我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是在民营中小企业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够。很多中小企业仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。以此降低成本费用，可能会导致产品质量和企业形象、效益的下降。 成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段主要依靠节约的方式，没有认识到设计本身存在质量缺陷以及工艺过程不合理，设备、工艺陈旧落后等所带来的潜在成本的增长。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）

最新制造企业成本管理分析论文 3篇

一、成本控制概述 成本控制是企业以预先建立的成本管理目标为导向，在各类成本耗费发生之前，对各项影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，以确保成本管理目标实现的管理行为。成本控制，是一个运用计算、调节和监督的手段，对企业在生产经营过程中产生的各项耗费进行控制的过程。在该过程中，不仅可以发现企业运转中的薄弱环节，还可以摸索出降低成本的有效途径。合理、科学地进行成本控制，可以提升企业盈利空间，完善经营管理体制，增强企业竞争力，让企业在日益严峻、竞争激烈的市场环境中稳步前行。 二、公司成本控制现状 (一)公司简介 公司是一家创建于2004年、专业从事LED应用产品生产的企业，公司以生产加工和经销批发为主要经营模式，主营产品包括LED柔性霓虹灯带、LED软条灯、LED彩虹管、LED灯杯、灯管等，产品远销日本和法国。近几年公司面临着规模小、竞争力不足、成本高等问题。在这种情况下，“成本领先”成了金科玉律，要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就意味着公司需要从多方面入手，努力降低各类成本。 (二)公司成本控制现状 1.各类成本居高不下。公司的产品成本包括研发成本、采购成本、制造成本和物流成本，成本管理难度较大。在实际中，由于采购人员缺乏必要的采购技巧，车间人员不注重产品原料预算和充分利用，商品在运输过程中破损率高、运费高等原因，导致该公司采购成本、制造成本、运输成本居高不下。据公司统计数据显示，公司的采购成本、制造成本和运输成本分别高于行业平均水平约9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大压缩了企业的利润空间，阻碍了企业的发展。 2.成本数据记录不足，缺少成本考核评价。在公司的财务数据中，对各项成本数据的记录不全面，具体表现在成本归集对象不明确、部分间接成本信息缺失等。这表明公司注重生产活动而对成本数据记录的关注度不足，导致生产线上的成本数据不够全面和详细，这样的数据既不能真实反映企业存在的成本问题，也不能为成本控制提供定量依据。导致此类情况发生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核评价，这就使得各项成本管理的落实情况无法衡量，容易导致落实不到位。 3.成本控制存在盲区，仅靠财务人员控制成本。公司的成本控制有一个明显的特点就是仅依靠财务人员的力量去控制成本，这也是存在于大多数中小型制造企业中的普遍现象。成本存在于研发、采购、生产、运输等过程中。而企业对成本的控制与管理存在盲区，因为财务人员仅能对生产过程中的一部分成本加以控制，不能覆盖成本产生的整个过程。例如，采购成本是由采购人员在采购过程中进行缩减、控制的;生产成本的控制主要靠生产工人在生产线上摸索出既能缩减成本又可以保证产品质量的方法;物流成本的控制需要运输人员从降低破损率、寻找费用低的运输公司等方面入手，而以上成本的控制，财务人员仅能从各类数据中判

成本管理论文提纲：企业做好成本管理的思路及对策

成本管理论文提纲：企业做好成本管理的思路及 对策 企业做好成本管理的思路及对策全文如下： 一、强化企业成本意识，重视成本管理的价值 每一个企业全体员工都必须树立成本意识，知晓成本管理的重要的价值。无论在任何时候、任何情况下，只有做好成本管理，降低 经营成本，才能保证企业利润，增强企业盈利能力。在不能保证企 业经营收入增长或者增长稳定的情况下，只有通过降低成本才能增 加利润，在提升企业经营收入的情况下，降低成本才能实现利润与 规模的同步扩张;在企业经营收入下滑的情况下，更应该做好成本控制，才能保证相应的利润。在积极地市场竞争环境下，每一个企业 要想更好地占有市场，赢得消费认可，必须不断的降低产品的销售 价格，赢得市场优势，降低成本是最为根本的途径之一。 作为企业的管理者和全体职员必须树立成本控制意识，成本控制管理事关企业发展，关乎每一个员工的切身利益，管理不仅仅是管 理层的责任，更需要全体员工的积极配合，才能在涉及、生产、销 售等具体环节得到最终落实。企业管理层不仅要制定好相关的制度，还需要做好宣传，让成本管理意识深入人心，确保每一个员工都能 从思想深处认识到成本管理的重要意义。让每一个员工都能把成本 控制当做自己的事情来做。 二、做到全过程控制成本管理 企业的成本管理贯穿全过程，需要从决策、投资到生产销售等诸多环节，做好产品的全周期管理。 1.加强前期决算成本控制，确保技术、经济的可行性。在设计阶段加强相关费用的控制，充分考虑产品的生产成本，确保批量生产 的高效，消除企业的后期不利影响。组织相关技术人员对产品设计 做出综合性评估，筛选出最优设计，如果采取招标的形式，通过竞

现代企业成本管理

2012年2月内蒙古科技与经济F ebruar y2012　第3期总第253期Inner M o ngo lia Science T echnolo gy&Economy N o.3T o tal N o.253 浅论现代企业成本管理X 刘新芳 (神华准格尔能源有限责任公司房屋物业管理公司财务部,内蒙古薛家湾　010300) 摘　要:现代企业成本管理由于科学化、系统化、战略化等优点广泛应用于各大型企业,并成为企业日常经营管理的一项中心工作,起着相当重要的作用。文章阐述了现代企业成本管理采用战略成本的方法较传统企业成本管理方法的一些优势,并提出了实施战略成本的建议。 关键词:现代企业;成本管理;方法措施 中图分类号:F275.3 文献标识码:A 文章编号:1007—6921(2012)03—0047—02 1　现代企业成本管理的优点 在社会主义市场经济体制下,企业外部和内部环境发生了根本的变化,传统的成本管理已经不能适应新形势的需要。为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理已迫在眉睫。 1.1　成本管理采用成本与效益的最优组合取代单一降低成本,更助于提高企业的竞争能力 随着市场经济的发展,卖方市场逐渐向买方市场转换,市场的需要很大程度决定了企业的生存发展。因此,企业不仅要关注产品的生产成本,而且要关注其产品能在市场上实现的效益。适应瞬息万变的环境,来保持持续的竞争优势,是现代企业必须考虑的首要问题。确实,在相关指标不变的情况下,降低成本支出的绝对额,会相应地增加企业的收益。然而,在各项经济指标发生变化的情况下,有时增加成本支出的绝对额,反会相应地增加企业的收益。因此,现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本,而是把成本与效益结合起来寻找成本最小化。所以,在现代企业管理工作中,一切降低成本的措施都应把“成本效益”放在首位。 1.2　采用成本动因正确地计算产品成本,以达到真正控制成本 所谓的成本动因是指导致成本发生的因素,企业只有真正了解成本发生的前因后果,才能真正控制成本。 传统的成本按其用途分为直接材料、直接人工、制造费用;期间费用常常被认为只有发生期间,不分配计入产品成本,只是直接冲减当期利润。成本的计算在单一产品的企业里以产品的单位数来计量,在多种产品的企业中,直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品。而制造费用又大部分是与生产时间有关的间接费用(主要包括机器设备的折旧费、动力费和其他同机器设备相关的费用),按直接人工工时或直接工工资分配也较合理。但在高度自动化的现代制造过程中,直接人工成本比重降低,仅占生产成本的5%～10%,而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下,仍以传统方法分配这些比例不断增大的间接费用,会使产品成本严重失真。因而,战略成本管理的优势就突显出来,将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因,将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配,从而正确地分配各项间接费用,正确地计算产品成本。 1.3　成本管理范围的日益扩大,更有助于企业战略目标的实现 随着社会经济环境的发展,成本管理的范围日益扩大。企业内部的生产经营成本仍是主战地,但企业供应与销售环节的成本也越来越重要。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说,成本管理更需要注意企业外部环境的影响。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”,通过了解整个行业的价值链来控制成本实现企业战略目标。因此,现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制,而且包括流通领域成本的控制,甚至我们还要对产品的研究、开发和设计所产生的成本进行控制;这样我们能全方位、多角度的通过合理控制成本来达到降低成本。同时,成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展,如在计算机集成制造系统的大背景下,适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入,使成本与技术密切结合,不但扩大了成本管理的范围,也开辟了降低成本的新途径。综上所述,战略成本管理将会成为现代企业的一个重要特点。它无疑会使企业的成本管理工作变得更复杂,但随之也能更好更优地全面掌握企业成本来适应市场的需要。 2　实施现代企业成本管理的几个建议 2.1　成本管理应与不断变化的外部经济环境相适应 成本管理是企业经济管理的重要组成部分,它与外部经济环境密切相关。随着市场从卖方市场转向买方市场,生产性费用比重下降,流通性成本不断上升。产品在开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用应该予以重视,使成本管理变得多方位,大角度,从而适应市场的发展需要。 2.2　成本管理手段要现代化 在此时代,计算机得到广泛应用,并成功取代传统的手工成本核算,计算机运算速度快,储存功能强,信息反馈速度快,即节省了核算时间,又减轻了 ? 47 ? X收稿日期:2011-11-28

企业成本控制论文剖析

企业成本控制调查 随着近年来国内经济形势的变化，国内原材料价格普遍上涨等一系列因素对国内民营制造企业造成巨大的冲击。本文首先分析以制造企业为代表的民营企业内部存在的具体问题，并针对成本因素从控制与管理的角度研究了我国民营制造业。 当前，我国民营制造企业面临的形势颇为严峻，原材料大幅度涨价等难题已经让我国不少中小企业经营困难，甚至正面临停工或倒闭的危险。鉴于此，本文基于成本控制的视角，通过构建成本控制体系的方法对我国民营制造企业如何降低产品制造成本，平稳度过中国制造的寒冬进行了分析与研究。 一、当前我国民营企业所遭遇的外部生存压力 （一）原材料价格上涨 近年来，随着中国经济的快速发展，中国在石油、钢材、铁矿石、铜等初级产品的消费需求巨增。由于国内资源的匮乏，初级产品的巨大需求不得不通过大量进口满足，从而造成大量相关产品价格大幅度上涨。统计数据表明，由于全球铁矿石价格上涨65%，国内钢铁业生产成本2008年将上升20%以上。截至2008第一季度，国内钢材平均价格已上涨到每吨5300元左右，比去年全年平均价格上涨了600元左右。受此影响，机械制造、汽车、造船、家电、房地产等产业无法消化原材料上涨带来的压力，竞相提价。 （二）银行贷款利率上升

相对于民营企业对我国国民经济的贡献，其获得的金融支持相对不足，融资难一直是制约民营企业发展的瓶颈。尤其是今年以来，受多种因素影响，很多银行倾向于支持安全系数较高的非民营企业，银行贷款利率一再上升，一定程度上增加了民营的融资难度，使民营企业融资状况雪上加霜。目前央行一年期的贷款基准利率为7.47%，而企业拿到贷款的实际利率往往要比基准利率高20%—30%左右。民营企业无法筹集到足够的资金，导致企业资金不足，原材料无法购入。（三）人民币升值 由于人民币对美元的升值,大部分以出口为主的民营制造企业从签订合同到出口，收汇时间跨度大，受汇率波动的影响大。人民币升值加速意味着以美元计价的出口企业利润会直接遭受汇兑损失，2008年人民币对美元在一季度就升值了4%。出口企业的成本压力在上升，利润率明显下降，出口产品的价格优势减弱。 二、当前我国民营制造企业所面临的内在成长危机 当前我国民营制造企业面临外部压力从而暴露出许多问题，这些弱点使得我国民营制造“危机四伏”。我国民营制造企业内在不足归纳如下： （一）产品技术含量较低，缺乏技术创新 目前，我国民营企业尚未成为自主创新的重要主体，企业技术创新活动中存在诸多问题和矛盾。我国民营企业的技术创新活动首先是缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制，从而导致人才的流

中小企业成本管理论文范文

中小企业成本管理论文范文 一、当前中小企业成本管理的误区 尽管中小企业越来越重视成本管理，但部分中小企业主要实行一种以短期利益为导向、以事后核算为重点、狭义的算账报账型成本管理模式，在管理观念、管理内容和实际操作中普遍存在着以下几个误区：一是仅重视事后的成本核算，缺少事前的成本预测和成本决策;二是局限于形式上的成本管理工作，仅强调生产中的成本节约与成本降低，忽视领导者决策所导致的失误成本;三是只关注投产后的成本节省，忽略投产前的产品设计成本和研发成本;四是只关注日常生产经营过程中的显性成本管理(如直接材料、直接人工、制造费用等成)，忽视了企业在筹资管理、组织机构管理、品牌创立、组织文化建设等方面的隐性成本管理;五是只关注成本费用的报账数，忽略成本费用的实际发生数，导致成本费用真实性的下降;六是只关注生产领域的成本节约和产量提高，忽视了流通领域的产品销售成本;七是缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等的全面分析，也不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。 二、中小企业成本管理创新的意义 毫无疑问，成本高低影响着中小企业对社会贡献的大小，决定着中小企业自身发展的程度;降低成本是中小企业增加利润的重要来源，也是增加社会物质财富的重要途径之一。具体来说，成本管理创新对中小企业有以下几个方面的现实意义：一是成本管理创新是保证中小企业正常运行的需要，有利于中小企业更加节约人力物力财力消耗，

遏制资源浪费，从而保证企业生产经营活动的正常进行;二是成本管理创新是提高中小企业经济效益的需要，有利于中小企业更好地控制生产经营过程中的各种耗费，增加企业利润，提高其经济效益;三是成本管理创新是提升中小企业市场竞争力的需要，有利于中小企业的产品成本和服务成本等低于其他企业同类产品及服务，使其取得更大的价格竞争优势，更为有效地提高其市场竞争力;四是成本管理创新是走出中小企业成本管理误区的需要，有利于广大中小企业通过成本管理切实获得生存和持续发展的持久竞争优势。 三、中小企业成本管理创新的策略 3.1更新成本管理观念，营造成本管理氛围 一要增强成本管理意识，树立创新的成本管理理念;二要实施成本管理战略，根据自身实际情况和全员的参与对成本管理进行规划;三要管理者及全体员工进行教育成本管理的宣传和培训力度，向其灌输生产与管理并重的思想;四是建设成本管理文化，充分调动全体员工力量，营造较为良好的成本管理氛围。 3.2实施全面成本管理，完善成本管理体系 一要将成本管理工作视为一项系统工程，实行全面成本管理，加强过程成本控制;二要采用产品生命周期报告法，关注产品成本的各个环节(包括设计、销售及消费阶段的成本控制)，从全局上控制企业成本;三要建立和完善成本管理的相关规章制度，明确相关职责，充分调动和发挥全体职工成本管理的积极性;四要构建和完善包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本

公司企业成本控制的案例分析报告

第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入

浅谈企业成本管理改革的现状及发展趋势

浅谈企业成本管理改革的现状及发展趋势 随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立 和完善，深化成本管理改革也成为现代企业一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是企业竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。 一、现代企业成本管理的现状 改革开放以来，我国企业成本管理改革也取得了丰硕成果，中国加入WTO，标志着我国企业与国际成功接轨，这也给我国企业成本管理带来新的阶段。这个具体体现在以下几个方面： 1、在观念上发生了很大变化 人们普遍认识到，进行成本管理改革应当认真学习借鉴国际经济发达国家科学有效的管理方法和先进经验，广开思路，博览众长，为我所用。同时要结合国情，加以吸收和深化。

2、企业成本管理工作向技术领域扩展，成本控制渗透到成本管理的各个环节 一些企业推行了成本目标管理、价值工程和产品质量成本管理。在过去，成本管理只限于生产领域，对产品设计成本没有进行控制。其实，产品成本的高低主要取决于产品设计是否合理。设计不合理、质量过剩会造成先天性浪费和损失。开展了成本目标管理后，在新产品设计之前，根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。我国一些大型企业在开展成本目标管理时，实行全过程、全部门、全员成本目标管理；把目标成本作为价值工程的奋斗目标，把价值工程作为实现目标成本的手段，从而使成本目标管理不断向广度和深度发展，为降低成本，提高经济效益开辟了新的途径。 3、对传统产品成本核算作了改革，以充分发挥成本核算的作用 在改革中注意加强了成本会计基础工作的力度，并提出成本核算信息主要满足微观经营管理的需要，同时也要适应宏观经济管理的要求；成本核算要算为管用，以更好的满足成本控制和成本分析的需要；区分变动成本与固定成本，使成本核算更好的满足成本预测和成本决策的要求。从具体改革内容上来看，企业对传统成本核算作了以下几方面的改

小米公司战略成本管理案例分析

战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)

浅析企业的成本控制分析论文提纲

浅析企业的成本控制分析 论文提纲 The following text is amended on 12 November 2020.

某企业的存货管理分析论文提纲 一、选题的目的和意义 成本在企业的营运过程中扮演着重要的角色，同时它也是体现企业管理水平的一项综合指标。在今天大多数行业尤其是制造业产能过剩，市场竞争日趋激烈的现状下成本控制工作的好坏更是关系到企业的命运。做好成本控制不但可以提高企业的管理水平，同时也可以增加企业的市场份额和盈利能力。 自2008年以来，在经济危机的影响下，我国的制造企业面临着内忧外患的双重压力，国外市场萎缩，而国内的生产要素市场的成本在进一步加大，企业面临着涅磐重生的机遇选择，加强自身的市场竞争力已经刻不容缓，所以，成本控制重新被企业提升了高度，加强企业的内部控制，特别是企业的成本管理中的成本控制，成为了企业生存和发展的首要选择。基于此，本文通过选取一个典型的中国制造业公司，以企业的现实实例进行深入细致的分析，来揭示企业成本控制在企业成本管理、战略决策中的重要作用无疑具有一定的实际意义和理论意义。 二、论文的研究方法和目标 本论文的研究方法主要有以下三种： 1、案例研究法。通过对某制造公司的案例研究，进一步了解成本控制在企业中的影响和作用。 2、调查法，通过对成本控制的相关书籍和科研资料的研读、借鉴，增强个人的理论学习。 3、数据分析法，通过对该企业的采购成本、生产成本、营销成本和服务成本等数据进行分析，来对该企业进行成本控制分析。 本论文最后的研究目标有以下三个： 第一，揭示企业成本控制的方法，揭示成本控制在企业中的作用； 第二，通过对案例公司的分析，找出成本控制整体存在的问题，给出建议； 第三，通过论文得出的结论，给其他企业的成本控制提供参考和借鉴。三、论文主要内容 本论文的主要内容主要分为以下几个方面：

浅析成本管理在企业的重要性

浅析成本管理在企业的 重要性 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

浅析成本管理在企业的重要性 中文摘要 追求经济效益是企业永恒的主题，也是企业生产经营的根本目标，而在现代企业的经营当中，加强成本管理是企业以较少的耗费获得更好的收益的最有效途径之一。因而，成本成为了现代企业的一项非常重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时对提高企业的竞争力发挥了重要作用。 在日益激烈的市场竞争中，企业如何突破传统思维模式，实现高效率的成本管理，降低生产成本，取得最佳效益，实现资产的保值和增值，成为现代企业急需解决的重要问题。 【关键词】成本管理成本控制重要性实现途径

目录

一、成本管理的概念 成本管理是从产品设计到生产、销售及售后服务的整个过程中，围绕所有耗费而发生的制造成本、各项费用所进行的一系列管理工作。

成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着重要的作用。企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。 现代成本管理的主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 二、企业实行成本管理的重要性 市场经济是以市场为导向的经济，在市场经济中，现代企业的管理目标已经不再仅仅追求利润最大化，而是如何取得企业的长期竞争优势，实现企业价值最大化。长期以来我国的高速一直是以经济资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少，制约我国企业实现可持续发展战略的原因进行了归纳主要有：成本管理观念落后、成本管理方法陈旧、价值管理与使用价值管理的结合较差、不良利益动机驱动、分工过细导致分工成本过高、人力资源浪费严重等。 要提高经济效益，就不能不把降低产品成本放在首位，不能不把加强成本管理作为企业管理的龙头，以成本管理来带动和促进企业其它各项管理工作，从而达到提高经济效益和企业整体素质的目的。企业管理行为本质就是运用科学管理方法来降低企业成本，提高经济效益。成本管理是企业生产发展和增加利润的决定性因素，企业只有十分重视成本，运用成本管理，加强成本管理责任制，严格控制生产经营过程中的各种耗费，才能真正保证企业经济效益的提高。 笔者通过查阅大量的文献和资料，将成本管理的重要性主要归纳为以下几个方面：（一）成本管理企业发展的基础

战略成本管理框架与案例课后练习

战略成本管理框架与案例课后练习 判断题： 5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错 正确答案：B 5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错 正确答案：B 4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错 正确答案：B 3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错 正确答案：A 1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错

正确答案：B 1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错 正确答案：A 1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错 正确答案：B 1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错 正确答案：A 4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错 正确答案：B 4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错 正确答案：A 2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对

B、错 正确答案：B 3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错 正确答案：A 4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错 正确答案：A 单选题： 5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本 正确答案：D 2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后

企业成本管理优秀论文

企业成本管理优秀论文 成本管理是对经济活动过程所发生的成本进行有组织有系统地预测、控制、分析和考核一系列科学管理工作。以下是我整理的企业成本管理优秀论文，欢迎阅读。 任何企业只要树立起成功的成本管理理念，就能在日趋激烈竞争的环境下始终保持较高的赢利水平。 在讲这个问题之前，我们先要明确“成本”的概念：成本是指为了达到特定目的所失去或放弃的资源。这里的“资源”不仅包括作为生产资料和生活资料的天然资源，还包括经过人类加工的物质资源以及人力资源。“特定目的”是指需要对成本进行单独测量的任何活动，也就是成本对象，例如一件产品、一项设计、一项服务、一个客户、一种商标或一项工作计划。“失去”是指资源被消耗，例如材料在生产中被消耗掉、设备在使用中被磨损等：“放弃”是指资源交给其他企业或个人，例如用货币支付工资或加工费等。 我们目前企业成本管理的现状如下： 企业价值补偿不足。因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善以及生产过程中产生大量次品、废品造成的质量损失惊人。企业成本信息核算失真。成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。 这里我举一个中小企业成本控制成功的例子。该公司是一个不足20人的小

企业，但它能在电子产品的激烈竞争下始终保持较高的赢利水平，与其财务理念有很大关系。其管理理念是： 1、成本控制有张有弛 成本控制是许多中小企业所普遍重视的，但成本的节约应该是一种有取舍有度的节约。为了节约人员的开支，该公司对成本的控制采取了不同情况不同对待的方法。对于少量的终极用户安装业务，多采用临时聘请熟识的工程队；对于机器的日常小规模维护，则采用对业务人员进行普及技术培训的方法；而针对高端机器的紧急修理则采取和上游厂商签订维护协议的方法。 中小企业应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念。以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本的因素。但从长期看，它所带来的增利因素要大于其投入的成本因素。 2、人人参与财务管理 这个公司财务部有4名会计。虽然公司的会计人员很少，但他们的财务工作却对整体公司的运作起了强大的约束作用。南京仁杰电子公司推行的是“人人参与财务管理”的模式。在公司的走廊以板报的形式，由财务人员每天按照合同的具体条目更新现金回收状况。于是业务人员经常来查对，主管也可以通过它来获得对二级经销商回款情况的估计。这样，每个人都可以从这里获得重要的信息。在公司，应收账款在收回前只不过被看成是一项市场费用，如果还没有收到货款，就不能算销售已经完成，也没有客户满意度而言，当然也不会给相应的销售人员支付佣金。“人人参与财务管理”的模式，极大地调动了销售人员的积极性，杜绝了销售人员只管签订合同而不管实际收款的情况。 3、重视存货管理