员工能力矩阵及多功能员工
多功能员工及能力矩阵表
1.多能工的概念
多能工具备熟练操作多种机器设备的能力，能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作。通过轮岗的方式把作业人员对计划内的所有工序进行训练，使其熟悉各种作业，经考核评估合格后被评定为多能工。
2.培养多能工的目的
培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况，有替代的作业员可以使用，而最主要的目的是在人员安定的情况下，达到“少人化”，来提高生产率，并促使生产过程保持顺畅。
3.多能工实施的阶段要点
3.1多能工宣传推广阶段
多能工在实施的过程中将涉及到现场管理和公司人员制度管理的变化，在实施的第一阶段，由总经理或厂长发布公司的政策方针，统一高层和制程主管的思想，并成立推广小组。制程主管通过早晚班会向基层管理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度。
3.2多能工制度建立阶段
多能工的推广离不开公司制度的支持，主要包含了几个体系的完善：
A）多能工选拔
多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑：
a.学历
b.工作经验
c.在职时间
d.在职表现
e.员工工作效率
f.品质意识
g.工作态度，服从管理
h.有意提升个人工作技能，掌握多技能及争取管理岗位
B）多能工技能评估体系
a.评估小组由制程主管负责安排，其他部门协同考核技能是否数量
b.评估的方式分为面试和现场操作两部分，如有需求可增加笔试
c.按照员工掌握的技数量，超过三个即可评定为“多能工”
d.按照掌握的技能难易程度和数量，划分星级多能工：一星级、二星级、三星级
e.循环考核，每隔一个周期，对其所有技能进行一次考核，以确定技能熟练。循环周
期可以配合培训计划的周期来安排周期时常，建议6个月一个循环
f.循环考核不合格的，经培训后考核合格可以维持“多能工”资格，否则经考核不合
格的采取降级处理
能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，可以采用5分法来进行评估。通过技能评估表，能让员工客观的评价自己，明确努力的方向。对于管理者而言，随时了解各岗位人员的技能水平,清楚加强培训的方向，易于安排人员的调动，减少人员变动对生产的影响。
岗位磨板丝印预烤对位曝光显影后烤丝印
文字
丝印
蓝胶
丝印
碳油
张三
李四
王五
赵六
注： 1分级别：完全不会
2分级别：接受过简单培训，可从事机械性重复的工作
3分级别：经过多次培训，可按照指令大体完成工作内容
4分级别：除了特别异常处理，都能独立操作，和处理常见的过程异常
5分级别：完全能独立自主的操作，并对设备维护，品质提高，异常发现改善、安全生产等方面有自己的见解.
C）多能工激励体系
a.按评级设定“多能工”技能奖金
b.精神激励，通过文化引导，使用臂章、胸牌、颁发优秀多能工证书等方式激发员工
的工作热情和积极性
D ） 多能工技职业发展与晋级管理体系
a. 依据掌握的技能数量和技能的难易程度，生产效率、品质状况，晋级更高一级的多能工
b. 依据工作表现、管理能力，晋升管理岗位
c. 对主管领班晋级的考核内容，关联“多能工”培训的结果“多能化实现率”
技能要求：指能满足生产的最大人数需求，比如，丝印工需求按照产能需求的多少，需求量为20-25人，则技能需求人数应多于25，但并不是越大越好。
达标人数：指该项目目前达到4级水平的人数数量。4级水平为能独立操作，和处理常见的过程异常；
达标率=达标人数/技能要求（人数）*100%
权重：按照技能的难易程度和重要性，设置成不同的权重。 多能化实现率=∑（各技能项达标率*权重） E ） 多能工跨部门调用
多能工在跨部门调用的时候，由申请方主管填写“多能工使用申请表”，由借出方主管确认
岗位 磨板 丝印阻焊 预烤 对位 曝光 显影 后烤
丝印文字 丝印
蓝胶
丝印
碳油
技能
需求 4
4
3
3
3
3
3
4
3
3
张三 李四 王五 赵六
……
达标人数 4 3 3 1 1 2 2 2 2 2 达标
率 100%
75% 100% 33% 33% 67% 67% 50% 67% 67% 权重 5%
15%
5%
10%
5%
5%
5%
15%
15%
20%
借出。申请表需写明借调人员数量，借调时间，工作内容等基本信息。多能工完成工作后，由申请部门对多能工的工作予以评价反馈，反馈信息作为多能工工作表现的依据之一。
3.3多能工制度辅助系统的建立
A）岗位作业内容（项目）定量化、少量化
将每个岗位的工作内容逐条写明。例如1.保养设备，2.磨板，3.按指示添加药水。
B）岗位作业标准简单化、可视化、形象化
将岗位对应的工作内容用图片+少量文字，进行可视化展示。可使受训员工快速理解岗位操作要求。
C）建立多能工岗位技能库
对制程范围内细分后的岗位设置一个专门的岗位技能名称，归纳形成技能库，即特定岗位培训特定的内容。
D）改善设备，设备自动化、安全化，离人化
引用新的生产设备，或者额外增加机械手，提高设备的自动化程度。
改装设备，增加传感装置，提高设备的安全性。
优化加工步骤，减少设备等待时间，配合自动化/半自动化生产设备，来达到离人化的目的。
3.4多能工制度展开实施
A）各制程内成立多能工培训小组
培训小组内，由技能达到5分的员工当培训老师，不同项目的培训老师可以不同。主管和班组长担当小组组长和管理员的角色，安排日常的培训工作。
B）评定员工已掌握的技能
评定员工已掌握的技能是制定培训计划的重要部分，一方面了解培训角色的划分，另一方面了解侧重培训方向。
C）制定具体培训计划
培训体系需要包含培训内容和培训计划，培训计划要依据培训内容而建立。培训内容可以分为：
a.通用理论课程的分阶段学习：公司制度、安全知识、7S管理、基本礼仪、多能工角色认知、ERP系统和电脑的基本操作
b.实际操作培训：师傅带徒弟；岗位轮换
师傅带徒弟，是指由主管、领班、岗位知识全面，技能娴熟的员工充当师傅，对培训对象进行
一对一的培训。通过现场示范和讲解，使培训对象快速上岗。并对培训对象的产品品质进行检验，评估其是否具备阶段性独立生产的能力。
岗位轮换是让每个作业员在培训计划内，轮流承担起对应岗位的工作任务，使其具备独立，快速上岗的能力。
D工作岗位轮换培训
岗位轮换的阶段安排:
第一阶段，管理人员依次转换体验工作场所。
一是使其具备向一般作业员进行熟练示范的能力，而是检查培训内容是否充分，培训方式是否简单明了。在制程流程较长的情况下，轮岗需要的时间较长，优先培训对口制程工序，其他安排长期培训计划，依次轮岗。
第二阶段，让每个作业员在制程内轮换。
此过程的实施因由制程主管负责安排计划，班组长协助落实培训，并随时检验受训员工的生产效率和产品品质。
此阶段是整个培训计划中的关键一环，也是能最快体现出多能工有效的一阶段。
第三阶段，不同制程间的员工轮换培训。
不同公司的产品线流程长短不同，短流程的工厂可以侧重第二阶段的培训，例如PCB工厂，制程和辅助部门多达二十几个，容易出现制程瓶颈出现，前后工序有类似技能岗位。可结合实际需求，在不同部门间选择类似职能部门，进行员工的互换培训工作。
第四阶段，日常工作岗位轮换。
此阶段是将轮岗培训安排在日常工作中，每个作业员可在制程管理人的安排下，有计划的进行轮换工作。巩固技能，使其可随时补齐其他岗位需求
F）定期考核员工的技能熟练度
经过技能考核的员工，在日常安排轮岗的情况，保持技能的熟练度，制程主管和班组长作为评估人，进行日常的生产的评估.
G）定期表扬、激励，提高认识
4.多能工实施的效果确认
通过推广多能工和轮岗培训，可以带来如下的效果：
A）合理优化岗位设置，弹性增减作业人员
B）从容应对人员周期性流失变化
C）降低因人员突发变动带来的减产，停产的风险D）提升员工的企业文化认可度和责任感
E）提高员工参与改善的积极性
PCB工序互助配对图结构图.xlsx
制造部员工技能矩阵管理和培训规范
制造部员工技能矩阵管理 和培训规范 The latest revision on November 22, 2020
修订历史 1.作用及目的 确保制造部生产人员入职后，对员工的技能水平进行动态管理。 该矩阵是对生产员工岗位调动、变更的依据，其作业技能与上岗证内容一致。 对生产员工的多技能岗位管理，留下便于查询的记录资料，有利于生产系统的工艺管理。 通过员工岗位管理，有效确保员工作业质量，提升过程直通率。 通过对员工非生产技能的管理，有效地应对审厂及合理的安排培训。 2.适用范围 本管理办法适用于制造部全体生产员工, 文职人员和管理人员不在此规范内.
3.职责 生产部主管负责生产员工技能矩阵的实施。 生产主管对员工技能矩阵实施的检查、管理和更新。 员工技能矩阵的非作业技能内容由领班负责收集整理。 生产文员负责员工技能矩阵的电子档。 4.工作流程 新生产员工入厂基础知识培训： a 入厂基础教育：企业概况、厂纪厂规、质量方针和目标、产品介绍等，在入 厂一星期内，由管理部组织进行； b ISO9001基础知识、5S知识教育、安全质量公司规章制度、安全知识、工厂 管理制度和环保意识知识在入厂一个月内，由管理部组织进行；
c 生产管理人员负责组织对刚入厂生产员工进行：、工艺纪律、产品结构及装配工艺流程、质量意识等相关培训（培训时间原则上不能小于8小时），新入职的生产员工经过岗前培训合格后，必须进行对应的岗位培训并考核合格后才能上岗作业。 生产管理人员负责组织对刚入职的生产员工进行岗位技能培训，并组织相关考核。 考核合格后，并留下相关记录，由生产管理人员发放《上岗证》，然后才能进入。 生产员工岗位培训及考核工作流程 对于刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的人员，必须进行新老员工的交接期岗位培训，交接期岗位培训时间不能低于三天，在此期间新员工上岗，必须有老员工监督。
员工能力矩阵
员工能力矩阵及多功能员工 一、多能工的概念 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。 为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。 二、工作岗位轮换的三个阶段 工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。 通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行： 第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。 例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。 第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。 在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
小组多能化实现率= ∑(各人已通过考核的工序数) x100% 作业单元内工序数×n 式中：n为作业单元内人员数 第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。 多能工实施要点： 1、作业简单化。动作尽量单纯；动作尽量规范。 2、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责。 3、整体推广。班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动。 4、制定计划。制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核。 5、改良设备。简单快速，达到离人化；成立设备改善小组 6、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性。 多能工实施技巧： 1、激励老手，排除心理障碍；效益挂钩，建立竞争氛围； 2、依据不同工序调查技能现状。完全不同； 3、事前准备好的话，能操作；仅给指示，大体能做出来；