项目管理讲义

1Z201000 建设工程项目的组织与管理

1Z201010建设工程项目管理的目标和任务

项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，一般不单独列招投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得到实现。

建设工程项目管理的时间范畴是建设项目的实施阶段。

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。该定义中，“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段，项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作，费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。

由于业主方式建设工程项目实施过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下种类型：

．业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；

．设计方的项目管理；

．施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；不包括项目总承包或工程总承包

．建设物资供货方的项目管理；

．建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理等。

1Z201011 建设工程管理的任务

一、建设工程管理的内涵

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。

项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义，项目的定义一般包括如下内容：

1.确定项目实施的组织

2.确定和落实建设地点

3.确定建设任务和建设原则

4.确定和落实项目建设的资金

5.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

将项目决策阶段的开发管理（DM—Development Management）、实施阶段的项目管理（PM—Projeet Management）和使用阶段的设施管理（FM—Facllity Management）集成为项目全寿命管理（IJifeeyele Management）

国际设施管理协会所确定的设施管理的含义包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念有差距。

建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。

二、建设工程管理的核心任务

工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目的全寿命周期建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

1Z201012 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务

一、业主方项目管理的目标和任务

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投人生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作

．安全管理；

．投资控制；

．进度控制；

．质量控制；

．合同管理；

．信息管理；

．组织和协调。

表1Z201012有7行和5列，构成业主方35分块项目管理的任务，其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。

二、设计方项目管理的目标和任务

设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：（实施阶段的全过程）

．与设计工作有关的安全管理；

．设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；

．设计进度控制；

．设计质量控制；

．设计合同管理；

．设计信息管理；

．与设计工作有关的组织和协调。

三、供货方项目管理的目标和任务

供货方其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

四、建设工程项目管理的背景和发展趋势

（一）建设工程项目管理的国内外背景

（二）建设工程项目管理的发展趋势

（l）项目管理作为一门学科，30多年来在不断发展，传统的项目管理（Project Manage－ment）是该学科的第一代，其第二代是Program Management（尚没有统一的中文术语，指的是多个相互有关联的项目的项目管理），第三代是Portfolio Management（尚没有统一的中文术语，指的是多项目［不一定有关联］的组合管理），第四代是Change Management（尚没有统一的中文术语，指的是变更管理）。

1Z201013 建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务

一、建设项目工程总承包方项目管理的目标

建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方,其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：

1 工程建设的安全管理目标；

2 项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；

3 建设项目工程总承包方的进度目标；

4 建设项目工程总承包方的质量目标。

建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

二、建设项目工程总承包方项目管理的任务

建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括：

1 安全管理；

2 项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制；

3 进度控制；

4 质量控制；

5 合同管理；

6 信息管理；

7 与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。

1Z201014 施工方项目管理的目标和任务

一、施工方项目管理的目标

项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。

施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：

．施工的安全管理目标；

．施工的成本目标；

．施工的进度目标；

．施工的质量目标。

按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

二、施工方项目管理的任务

施工方项目管理的任务包括：

1 施工安全管理；

2 施工成本控制；

3 施工进度控制；

4 施工质量控制；

5 施工合同管理；

6 施工信息管理；

7 与施工有关的组织与协调等。

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。

施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。

1Z201020建设工程项目的组织

一、系统的概念

二、系统的目标和系统的组织的关系

影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外（图1Z201020-1)，还有：

．人的因素，

．方法与工具。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

三、组织论和组织工具

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：

．项目结构图；

．组织结构图（管理组织结构图）；

．工作任务分工表；

．管理职能分工表；

．工作流程图等。

1Z201021项目结构分析

一、项目结构图

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。

综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：

．考虑项目进展的总体部署；

．考虑项目的组成；

．有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；

．有利于项目目标的控制；

．结合项目管理的组织结构等。

二、项目结构的编码

一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码.

项目结构的编码依据项目结构图。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

1Z201022项目管理的组织结构

一、基本的组织结构模式

组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图（图1Z201022-2）的区别如表1Z201022-1所示。

常用的组织结构模式包括职能组织结构（图1Z201022-3 )、线性组织结构（图1Z201022-4)和矩阵组织结构（图1Z201022-5)等。

（一）职能组织结构的特点及其应用

在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。

（二）线性组织结构的特点及其应用

在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式

但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

（不允许越级下达指令）

图1Z201022-4所示的线性组织结构中：

．A可以对其直接的下属部门B1,B2,B3下达指令；

．B2可以对其直接的下属部门C21、C22,C23下达指令；

．虽然Bl和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，BI和B3并不是C21、C22、C23的直接上级部门，它们不允许对C21、C22,C23下达指令。

（三）矩阵组织结构的特点及其应用

在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部（图1Z201022-5）。

一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部（图1Z201022-6）。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。

在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），即图1Z201022-7（a）的A进行协调或决策。

在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主（图1Z201012-7(b)）或以横向工作部门指令为主（图1Z201022-7（c））

的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门），即图1Z201022-7 (b)和图lZ201022-7（c）中A的协调工作量。

二、项目管理的组织结构图

项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象（工作任务）之间的关系。

业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。

1Z201023项目管理的工作任务分工

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。

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为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

一、工作任务分工

二、工作任务分工表

在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。

某大型公共建筑属国家重点工程，在项目实施的初期，项目管理咨询公司建议把工作任务划分成26个大块，针对这26个大块任务编制了工作任务分工表（如表1Z201023-3所示），随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化，该表有如下特点：

任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门；

在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；

1Z201024项目管理的管理职能分工

以下以一个示例来解释管理职能的含义：

．提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；

．筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；

．决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；

．执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；

．检查一一检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

管理职能分工表（表1Z201024-1)是用表的形式反映项自管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。

我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。

1Z201025项目管理的工作流程组织

正如图1Z201020-2所示，工作流程组织包括：

．管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；

．信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；

．物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

一、工作流程组织的任务

工作流程组织的任务，即定义工作的流程。

工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。

业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。

二、工作流程图

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图1Z201025-1所示。工作流程图用矩形框表示工作（图1Z201025-1(a))，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

以下以几个工作流程图的示例进一步解释工作流程图的含义和图的表达方式。

1Z201026合同结构

合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。

如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。

1Z201030建设工程项目策划

建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。

工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。

1Z201031项目决策阶段策划的工作内容

建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下。

1.项目环境和条件的调查与分析

环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境（能源、基础设施等）等。

2.项目定义和项目目标论证

其主要工作内容包括：

.确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；

.项目的规模、组成、功能和标准的定义；

.项目总投资规划和论证；

.建设周期规划和论证。

3.组织策划

其主要工作内容包括：

.决策期的组织结构；

.决策期任务分工；

.决策期管理职能分工；

.决策期工作流程；

.实施期组织总体方案；

.项目编码体系分析。

4.管理策划

其主要工作内容包括：

.项目实施期管理总体方案；

.生产运营期设施管理总体方案；

.生产运营期经营管理总体方案。

5.合同策划

其主要工作内容包括：

.决策期的合同结构；

.决策期的合同内容和文本；

.实施期合同结构总体方案。

6.经济策划

其主要工作内容包括：

.项目建设成本分析；

.项目效益分析；

.融资方案；

.编制资金需求量计划。

7.技术策划

其主要工作内容包括：

.技术方案分析和论证；

.关键技术分析和论证；

.技术标准、规范的应用和制定。熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容

1Z201032 项目实施阶段策划的工作内容

建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下。

1.项目实施的环境和条件的调查与分析

环境和条件包括自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境（能源、基础设施等）、建筑环境（民用建筑的风格和主色调等）等。

2.项目目标的分析和再论证

其主要工作内容包括：

.投资目标的分解和论证；

.编制项目投资总体规划；

.进度目标的分解和论证；

.编制项目建设总进度规划；

.项目功能分解；

.建筑面积分配；

.确定项目质量目标。

3.项目实施的组织策划

其主要工作内容包括：

.业主方项目管理的组织结构；

.任务分工和管理职能分工；

.项目管理工作流程；

.建立编码体系。

4.项目实施的管理策划

其主要工作内容包括：

.项目实施各阶段项目管理的工作内容；

.项目风险管理与工程保险方案。

5.项目实施的合同策划

其主要工作内容包括：

.方案设计竞赛的组织；

.项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案；

.合同文本。

6.项目实施的经济策划

其主要工作内容包括：

.资金需求量计划；

.融资方案的深化分析。

7.项目实施的技术策划

其主要工作内容包括：

.技术方案的深化分析和论证；

.关键技术的深化分析和论证；

.技术标准和规范的应用和制定等；

8.项目实施的风险策划等。

1Z201040建设工程项目采购的模式

1Z201041项目管理委托的模式

在国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。

在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：

. 业主方自行项目管理；

. 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；

. 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

1Z201042设计任务委托的模式

工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。

我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

1Z201043建设项目工程总承包的模式

一、建设项目工程总承包的内涵

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

建设项目工程总承包主要有以下两种方式。

1.设计一施工总承包（Design-Build），"设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责"

2.设计采购施工总承包（EPC-Engineering, Procurement,Construction），"设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责"

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和"交钥匙",其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。

二、国际建设项目工程总承包的组织

国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式：

.一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）；

.由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务；

.由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；

.由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。

三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序

1.业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：

.项目定义；

.设计原则和设计要求；

.项目实施的技术大纲和技术要求；

.材料和设施的技术要求等。

在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。

1Z201044 施工任务委托的模式

施工任务的委托主要有如下几种模式：

.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；

.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；

.业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。

一、施工总承包

施工总承包模式有如下特点。

1.投资控制方面

.一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；

.在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；

.若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

2.进度控制方面

由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日拟不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧述的建设工程项目上的应用。

3.质量控制方面

建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

4.合同管理方面

.业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；

.在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的"费率拓标"."费率招标"实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。

5.组织与协调方面

由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。

二、施工总承包管理

施工总承包管理模式（Managing Contractor）的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

（一）施工总承包管理模式的特点

1.投资控制方面

.一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；

.在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；

.多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。

2.进度控制方面

不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前,这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

3.质量控制方面

.对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；

.分包工程任务符合质量控制的"他人控制"原则，对质量控制有利；

.各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。

4.合同管理方面

.一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主一方的招标及合同管理工作量较大；

.对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。

5.组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较

1.工作开展程序不同

施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，如图1Z201041-2 （a ）所示。由图可以看出，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。

2.合同关系

正如前述，施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。

3.分包单位的选择和认可

一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。

4.对分包单位的付款

对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。

5.对分包单位的管理和服务

施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。

6.施工总承包管理的合同价格

施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价。

施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：

.合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标,确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；

.所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；

.在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。

在国内，对施工总承包管理模式存在不少误解，误认为施工总承包管理单位仅仅做管理与协调工作，

而对建设项目目标控制不承担责任，实际上，每一个分包合同都要经过施工总承包管理单位的确认，施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制，并负责审核和控制分包合同的费用支付，负责协调各个分包的关系，负责各个分包合同的管理。

1Z201045掌握物资采购的模式

在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：

.业主方自行采购；

.与承包商约定某些物资为指定供货商；

.承包商采购等。

我国《建筑法》对物资采购有这样的规定："按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购人用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商"

1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法

建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。

《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）在该规范中，把项目管理规范分成两个类型："项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件".

1Z201051项目管理规划的内容

一、项目管理规划的内容

建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。

二、《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定

（一）项目管理规划大纲的内容

（二）项目管理实施规划的内容

1Z201052了解建设工程项目管理规划的编制方法

《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）规定：

."项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制";

."项目管理实施规划应由项目经理组织编制".

1Z201060施工组织设计的内容和编制方法

1Z201061施工组织设计的内容

一、施工组织设计的基本内容

1．工程概况

2.施工部署及施工方案

包括：全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；

对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。

3.施工进度计划

施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；

4.施工平面图

施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。

5．主要技术经济指标

技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。

二、施工组织设计的分类及其内容

根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：

施工组织总设计；

单位工程施工组织设计；

分部（分项）工程施工组织设计（或称分部［分项〕工程作业设计）。

（一）施工组织总设计的内容

施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的，它是整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要

施工组织总设计的主要内容如下：

1.建设项目的工程概况；

2.施工部署及其核心工程的施工方案；

3.全场性施工准备工作计划；

4.施工总进度计划；

5，各项资源需求量计划；

6.全场性施工总平面图设计；

7.主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等）。

（二）单位工程施工组织设计的内容

单位工程施工组织设计由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。

1．工程概况及施工特点分析；

2.施工方案的选择；

3．单位工程施工准备工作计划；

4．单位工程施工进度计划；

5.各项资源需求量计划；

6.单位工程施工总平面图设计；

7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；

8.主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。

（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容

1．工程概况及施工特点分析；

2.施工方法和施工机械的选择；

3.分部（分项）工程的施工准备工作计划；

4.分部（分项）工程的施工进度计划；

5.各项资源需求量计划；

6.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；

7.作业区施工平面布置图设计。

1Z201062熟悉施工组织设计的编制方法

一、施工组织设计的编制原则

二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据

（一）施工组织总设计的编制依据

（二）单位工程施工组织设计的编制依据

施工组织总设计的编制通常采用如下程序：

1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；

2.计算主要工种工程的工程量；

3.确定施工的总体部署；

4.拟订施工方案；

5.编制施工总进度计划；

6.编制资源需求量计划；

7.编制施工准备工作计划；

8.施工总平面图设计；

9.计算主要技术经济指标。

应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：

．拟订施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）；

．编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。

但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。

1Z201070建设工程项目目标的动态控制

1Z201071项目目标动态控制的方法及其应用

项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

一、项目目标动态控制的工作程序

1.第一步，项目目标动态控制的准备工作：

将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。 2.第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：

(1)收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；

(2)定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；

(3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

3.第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。

二、项目目标动态控制的纠偏措施

项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：

1.组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；

2.管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；

3.经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相

应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；

4.技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制

项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施

1Z201072动态控制在进度控制中的应用

1.工程进度目标的逐层分解

2.在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制

（1)按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。

(2)定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。

进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。

(3)通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。

3.如有必要（即发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等），则调整工程进度目标。

1Z201073动态控制在投资控制中的应用

1.项目投资目标的逐层分解

项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。

2.在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制

投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。

在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：

．工程合同价与工程概算的比较；

．工程合同价与工程预算的比较；

．工程款支付与工程概算的比较；

．工程款支付与工程预算的比较；

．工程款支付与工程合同价的比较；

．工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。

由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。

(3)通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏

3.如有必要，则调整项目投资目标。

1Z202000建设工程项目施工成本控制

1Z202010施工成本管理的任务与措施

1Z202011施工成本管理的任务

建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。

直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。

间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计人工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

一、施工成本预测

施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其是在工程施工以前对成本进行的估算。施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。

二、施工成本计划

施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本

所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。（一）施工成本计划应满足的要求

（二）施工成本计划的具体内容

1.编制说明

2.施工成本计划的指标

施工成本计划一般情况下有以下三类指标。

(1)成本计划的数量指标，如：

(2)成本计划的质量指标

(3)成本计划的效益指标

3.按工程量清单列出的单位工程计划成本汇总表，见表1Z2020110

4.按成本性质划分的单位工程成本汇总表，根据清单项目的造价分析，分别对人工费、材料费、机械费、措施费、企业管理费和税费进行汇总，形成单位工程成本计划表。

三、施工成本控制

建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。

合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。

四、施工成本核算

施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

施工成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。

形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。

对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

五、施工成本分析

施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。

六、施工成本考核

施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。

以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。

施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

1Z202012掌握施工成本管理的措施

一、施工成本管理的基础工作内容

施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本、最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。

二、施工成本管理的措施

（一）组织措施

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。

组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。

（二）技术措施

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。

运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。

（三）经济措施

提供2011年一级建造师\造价工程师课件

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工程预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。

（四）合同措施

1Z202020施工成本计划

1Z202021施工成本计划的类型

对于一个施工项目而言，其成本计划是一个不断深化的过程。在这一过程的不同阶段形成深度和作用不同的成本计划，按其作用可分为三类。

一、竞争性成本计划

即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。

二、指导性成本计划

即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它以合同标书为

依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成

本指标。

三、实施性计划成本

即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。

施工预算和施工图预的区别

施工预算和施工图预算虽仅一字之差，但区别较大。

1.编制的依据不同

施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。

2.适用的范围不同

施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位。

3.发挥的作用不同

施工预算用于企业组织生产，施工图预算则是投标报价的主要依据。

1Z202022施工成本计划的编制依据

施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。

施工成本计划的编制依据包括：

投标报价文件；

企业定额、施工预算；

施工组织设计或施工方案；

人工、材料、机械台班的市场价；

企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；

周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；

已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；

结构件外加工计划和合同；

有关财务成本核算制度和财务历史资料；

施工成本预测资料；

拟采取的降低施工成本的措施；

其他相关资料。

1Z202023按施工成本组成编制施工成本计划的方法

施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。

施工成本计划的编制方式有：

按施工成本组成编制施工成本计划；

按项目组成编制施工成本计划；

按工程进度编制施工成本计划。

施工成本可以按成本组成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费（图1Z202023-2），编制按施工成本组成分解的施工成本计划。

1Z202024熟悉按项目组成编制施工成本计划的方法

首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。

在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。

1Z202025熟悉按工程进度编制施工成本计划的方法

在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。

通过对施工成本目标按时间进行分解，在网络计划基础上，可获得项目进度计划的横道图，并在此基础上编制成本计划。其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编制的成

本计划，另一种是利用时间一成本累积曲线(S形曲线）表示。

项目管理讲义

项目管理讲义 第一章概论 引言 在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。 1.1项目的基本概念 “项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。例如：在辞海里：在特定目标下的一组任务或活动。 在词典里：事先划分的类别。 在新华字典里：是一件事情或一项任务。 在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。 在英语里：A project is a finite endeavor (having specific start and completion dates) undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value. 此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。如： （1）ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。 （3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。 （4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。 类似的项目定义还有许多，由此我们可以看出，项目这个词的内涵是非常丰富的。然而，对项目这个词的概念有一个较为广泛的了解之后，也许有同学会想，是不是项目就没有一个本质的约束呢？为了回答这个问题，我们在对项目的各种定义作一个回顾，从中我们可以看出，尽管不同行业对其有不同的理解，但它们都有一些共同的特性： （1）项目具有一定的目标，是在一定条件下组织实施的。没有明确的目标，项目管理就失去了工作和努力的方向。从广义上讲，项目目标可以是产品，也可以是服务。（2）项目的一次性的，每一个项目具有特定的任务和目标，目标实现，任务完成，项目也就结束。

项目管理+体验式培训课程讲义全

项目管理体验式课程 清华大学国际工程项目管理研究院 前言 学习的目标 ? 体验 项目管理 流程 ? 感受 项目管理 文化 ? 统一 项目管理 语言 ? 掌握 项目管理 方法 学习的方法 ? 原理讲解 ? 案例体验 ? 成果分享 ? 团队比拼 案例体验计分规则 ? 个人总分＝团队得分＋个人得分 ? 团队得分标准： ? 冠军 18分 ? 亚军 15分 ? 季军 12分 ? 完成 10分 （按时完成且通过验收） ? 失败 0分 （超时或失败） 项目的定义：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。（PMBOK ） 项目举例 ? 三峡工程 ? 神州6号 ? 拍一部电影 ? 举办一次讲座 ? 制作一顿早餐 项目的特征 ? 临时性（一次性）Temporary ? 独特性 Unique ? 渐进明细 项目管理的成败 验收测试

团队的约定： 1．遵守纪律（手机响，表演节目）； 2．恪守时间（时间到，坐回座位，有效） 3．积极总结（只有自己体会和感悟出来的道理才最有价值，团队经典语录）4．主动分享（拿出一份，收获N份，学习效果N倍） 5．爱的鼓励（对分享的团队和优秀的个人给予激励）

项目经理的角色 假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 思考：两者的共同点？ (1)共同语言 (2)团队 (3)有效的管理容 (4)计划 第一幕：项目启动 1.1对体验式项目管理课程的期望； 对课程的期望：希望能学到什么？希望的学习方式？ 1.2体验式课程的特点 1.3体验式课程的约束条件和游戏规则 故事背景：家庭装修 定于12月6日（星期六）举办婚礼 一对新人由于买房子花光了积蓄 角色扮演：每个小组都是一个家庭 约束条件 1.3.1家庭装修 150平米，3室2厅2卫，附户型图；（道具：图1－1） 1.3.2不允许结构改造（即：承重墙，非承重墙均不可拆改）； 1.3.3不需要水、电、暖改造（水路、电路、暖气均不可更改）； 1.3.4装修工期，从领到钥匙到入住40个自然日； 1.3.5装修仅包含户地面、墙面、户门、1厨2卫墙地砖、洁具、橱柜、五金、厨卫电 器（电器仅包括抽油烟机、煤气灶具、浴霸、灯具，不含冰箱、洗衣机、电视等家电）表1－1（装修项目清单） 1.3.6装修预算除橱柜外，不含任何客、卧家具（比如：床、沙发、衣柜）；

机电工程项目施工管理--一级建造师考试辅导《机电工程管理与实务》第二章第一节讲义1

正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL) 建设工程教育网 https://www.wendangku.net/doc/ba16763847.html,/ 一级建造师考试辅导《机电工程管理与实务》第二章第一节讲义1 机电工程项目施工管理 1H420000 机电工程项目施工管理 运用一级建造师执业资格考试科目的《建设工程经济》、《建设工程项目管理》和《建设工程法规及相关知识》的基本理论、原理、方法及法律法规，结合机电工程专业施工技术和施工管理知识，紧扣一级建造师执业责任和执业目标要求，在熟练应用机电工程的施工技术和相关法规知识的基础上，围绕合同管理、质量控制、安全控制、成本控制、进度控制、现场管理和遵守法律、法规等内容提出的要求，解决在机电工程项目设计、采购、监造、安装施工、调试、试运行、竣工验收、回访保修各阶段管理中遇到的各种问题的能力。 1H420010 机电工程项目及其建设程序 1H420011 掌握机电工程项目的组成 一、机电工程建设项目的范围 每个具体项目依据项目性质由以下几种专业工程联合组成：土建工程，给水、排水、采暖、卫生工程，电气工程，通风与空调工程，工艺管道工程，工艺金属结构工程，设备安装工程，炉窑砌筑工程，自动化仪表工程，建筑智能化工程，自动消防灭火工程，防腐绝热工程，通信工程，太阳能利用工程，其他。 二、机电工程建设项目的分类 （一）以项目建设的性质划分 1.新建项目是指地块上原来没有的新开工建设的项目。若原有规模很小，经重新总体设计，扩大规模使新增加的固定资产值超过原有固定资产值三倍以上，也可视为新建项目。 2.扩建项目 3.改建项目 4.复建项目 5.迁建项目 （二）以项目建设规模划分 三、机电工程关联的行业 1H420012 掌握机电工程项目的特点 一、机电工程项目建设的特征 （一）设备制造的继续 （二）散件装置的组合 （三）制作与安装的结合

系统集成项目管理工程师教程全套讲义

系统集成项目管理工程师教程全套讲义 第一章：引论引论 目录 ①项目管理的起源和发展 ②专业化的项目管理组织 ③项目管理知识体系（PMBOK）的结构 ④项目的定义和项目管理的定义 ⑤项目的生命周期和项目的阶段 ⑥项目干系人管理 ⑦组织对项目管理的影响 ⑧项目的管理过程引论项目管理的起源及发展“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。 我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。” ——彼得莫里斯，《项目的管理》引论专业化的项目管理组织 （一）国际项目管理协会（IPMA －International Project Management Association ）是1965 年成立的由34 个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。

迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。引论专业化的项目管理组织 （二）美国项目管理协会（Project Management Institute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。引论专业化的项目管理组织 （三）PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写。

一级建造师项目管理讲义三范文

第 3 讲1Z20l043 掌握物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如： ?业主方自行采购； ?与承包商约定某些物资为指定供货商； ?承包商采购等。 1Z 了解设计任务委托的模式 设计任务的委托主要有两种模式，即： ?业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。 ?业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。 1Z 了解项目管理委托的模式 1ZZ01050建设工程项目管理规划的内容和编制方法 1ZZ01051熟悉建设工程项目管理规划的内容 一、建设工程项目管理规划的内容 建设工程项目管理规划一般包括如下内容： 1 ．项目概述； 2．项目的目标分析和论证； 3．项目管理的组织； 4．项目采购和合同结构分析； 5．投资控制的方法和手段； 6．进度控制的方法和手段；

7．质量控制的方法和手段； 8．安全！健康与环境管理的策略； 9．信息管理的方法和手段； 10．技术路线和关键技术的分析； 11．设计过程的管理； 12．施工过程的管理； 13．价值工程的应用； 14．风险管理的策略等。 建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。 举行迎接香港回归庆典的香港会展中心在建设开始时，于1994 年编制了建设项目管理规划，其主要内容如下： 1．项目建设的任务； 2.委托的咨询（xx）公司； 3．项目管理班子的组织； 4.合同的策略； 5.设计管理； .投资管理；6. 7.进度管理； 8．招标和发包的工作程序； 9．有关的政府部门； 10．工程报告系统；

二建施工管理讲义及重点笔记(精华总结)

1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 项目管理 最项本的方法论项目目标的动态控制 时间段：（实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期 实施途径通过项目策划和项目控制 实施期主要任务使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义 项目管理的核心任务项目的目标控制 项目管理的类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心 施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务 的执行方、提供施工劳务的参与方） 建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、 设计、采购和施工任务综合的承包 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、 使用阶段。（三阶段）

参与方 服务于 涉及阶段 项目管理的目标 项目管理的任务 重点强调 安全管理是项目管理中的 项目的投资 （项目总投资） 、 三管三控一协调 业主方 业主方利益 整个实施阶段 进度（动用或交付使用） 、 质量目标（满足技术规范、 技术标准、及合同约定的） 最重要的任务 设计方 项目整体及本 整个实施阶段 、主要 自身三大目标及项目的投 三管三控一协调 身利益 在设计阶段 资目标 投资控制： （设计 成本 及项 目 的投 资目标） 供货方 项目整体及本 整个实施阶段， 主要 自身三大目标 三管三控一协调 身利益 在施工阶段 建 设 项 目 工 项目整体及本 整个实施阶段 自身三大目标及项目的投 三管三控一协调 基本出发点是： 实现生产过 程总承包方 身利益 资目标 投资控制： （总承 程的组织集成， 克服设计与 包方 的成 本 控制 施工分离的弊端， 和投资目标） 主要意义在于： 并不在于总 价包干，也不是交钥匙，目 的是为建设项目增值 施工方 项目整体及本 整个实施阶段 自身三大目标 三管三控一协调 身利益 项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务 施工总承包方和施工总承包管理方的比较 签合同方式（不同） 承担任务方式 对分包的组织管理职责（相同） （不同） 负责组织和指挥它自行 施工总承 包方 任务的执行和组织的总的责任。 （承担施工任务外还负责对分包的组 织和指挥） 除与自行分包签订 合同外也或可能与 业主指定分包商签 订合同 分包（经业主认可）及业 主指定分包施工单位的 施工，并为分包施工单位 提供和创造必要的施工 条件。 控制三大目标 负责管理所有的分包施 和对外协调 工单位。 施工总承 包管理方 一般情况下不承担施工任务， 它主要进 行施工的总体管理和协调 （可通过竟标参与施工） 一般情况下不与分 包方和供货方直接 签订施工合同。 业主方选定的分包方应 经施工总承包管理方的 认可。（如对分包不满意， 业主执意不更换， 可拒绝 对该分包承担管理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（ 3 个 ） 组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织， 组织 是目标能否实现的 决定性因素（管理目标失控。对项

一级建造师项目管理讲义

2013年一级建造师项目管理讲义 Z101000 建设工程项目的组织与管理 ?1010 建设工程项目管理的目标和任务 ?1020 建设工程项目的组织 ?1030 建设工程项目策划 ?1040 建设工程项目采购的模式 ?1050 设工程项目管理规划的内容和编制方法 ?1060 施工组织设计的内容和编制方法 ?1070 建设工程项目目标的动态控制 ?1080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 ?1090 风险管理 ?1100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 （1）.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素 1010 施工方的项目管理 （2）建设工程项目的全寿命周期包括（三个阶段）：项目的决策队段、实施阶段和使用阶段 立项是项目决策的标志。 （3）决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义 （4）实施阶段包括（五个阶段）：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修阶段 （5）实施阶段的主要任务就是使项目的目标得以实现 （6）建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成指的是项目的实施阶段 （7）费用目标对业主而言是；投资目标 对施工方而言是：成本目标 （7）项目管理的时间范畴：建设工程项目的实施阶段 项目管理的核心任务是：项目的目标控制 （8）业主方的项目管理是项目管理的核心 （9）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段 （10）费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表 不同利益方的项目管理。 1011 施工方的项目管理的目标和任务 一、施工方的项目管理（施工总承包方，分包方，施工总承包管理方、提供劳务的参与方、）项目管理服务于施工方本身的利益，也服务于项目的整体利益 其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标、安全管理目标。（三大目标+安全管理目标） 施工方项目管理的任务：三管三控一协调 施工方项目管理的工作主要在施工阶段也涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段 （11）建设项目总承包方其项目管理的目标包括项目的投资目标及本身的成本目

现代工程项目管理知识讲义(doc 7页)

现代工程项目管理知识讲义(doc 7页)

工程项目管理 各位新同事： 大家好！ 今天下午我受公司人力资源部的委托，给大家讲一讲六公司在工程项目管理方面的一些内容。 经过了两天半的学习大家对六公司应该有了一个初步的了解。六公司的前身是铁道部大桥工程局谷城桥梁厂，于1969年在湖北省谷城县建厂，是一个具有当年时代特点的“三线”老厂，随着计划经济的打破，通过谷桥人的不断努力，公司于2008年1月，正式搬迁到了武汉市蔡甸新农工业园区，也就是我们目前所在的位置。六公司也由原来只能生产铁路预制梁和轨枕产品的专业厂家，发展成为了能够承接各类铁路、公路桥梁、路基以及市政项目的大型综合性施工企业。六公司由1970年建厂初期完成年产值248.5万元，到2000年完成产值1.9亿元，直至2008年完成产值达到16.6亿元，今年上半年截止6月25日已经完成产值12.9亿元，根据目前在手的任务情况和下半年市场开发的前景来看，今年预计可完成产值达30亿元，这么大的产值完成量和这么快的增涨速度，在六公司的发展史上是前所未有的。通过这些数据，可以看出六公司目前正处于飞速发展阶段，随着国家扩大内需，加快基本建设的步伐，六公司将迎来巨大的发展机遇。如何做好手中的在建项目，进一步扩大市场份额，抓住难得的市场机遇，是所有施工企业面临的共同挑战。下面我就六公司在工程管理和质量控制方面的做法和今后的发展方向给大家做个简单的讲解。 首先我讲一下工程管理的概念，从广义上讲工程管理：是指对一个工程从概念设想到正式运营的全过程进行管理。具体包括：投资机会研究、可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等。 但对于我们施工企业来说，工程管理则应该叫作：施工方项目管理，它主要囊括施工安全、成本、进度、质量控制、合同、信息管理和施工组织协调等方面的内容。 以下我从工程管理的现状、应对方法和工程管理的发展方向及今后对工程管理人员的要求三个方面，谈一下六公司的工程管理。 一、工程管理的现状和应对方法 近代项目管理学科起源于50年代，在60年代的阿波罗登月计划中取得巨大成功，之后在发达国家的国防工程和工业民用建筑工程中得到了广泛应用，并相继建立起了三个国际性项目管理组织，即：国际项目管理协会、美国项目管理协会和澳大利亚项目管理协会。到了上世纪80年代以后项目管理进入了现代项目管理阶段，并逐渐发展成为一个管理学科。 我们国家对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。1982年引进到我国，88年在全国进行了应用试点，93年正式推广。经过十几年的发展，出台了一系列法律法规：如建筑法、招投标法、安全生产法、环境保护法、消防法、档案法、土地管理法、劳动法、税法、保险法、建设工程质量管理条例、安全生产许可证条例、建设工程安全生产管理条例、注册建造师管理规定等。基本上形成了一套较为完整的项目管理法律体系。

图解项目管理习题与答案

1、自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法 A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 答案：B 2、关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的 D.运作工作不能被定义为项目 答案：B 3、你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom 答案：C

4、下列哪个不是项目生命期的特点？ A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降 答案：B 5、你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成，维护产品： A.不是项目生命期的一部分 B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 C.是否包括在项目生命期依赖于管理层 D.将变成其它项目 答案：A 6、在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为： A. Kill Point(杀点） B.阶段关卡 C.阶段退出 D.上述所有 答案：D 7、下列哪项总是项目干系人？ A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人

工程项目组织与管理讲义(一)

工程项目组织与管理讲义（一） 第一讲 一、内容提要 1、工程项目管理； 2、工程项目管理的基本原理； 3、工程项目的管理模式； 4、工程项目管理的发展趋式。 二、重点、难点 （一）了解工程项目管理的发展趋势。 （二）熟悉工程项目的含义、特征，工程项目的阶段和周期，工程项目管理的目标、主要利害关系者，工程项目管理的基本原理，工程项目管理模式。 三、内容讲解 第一章概述 第一节工程项目管理 一、工程项目 （一）工程项目的含义 工程项目是指建设领域中的项目。一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的建设项目。 （二）工程项目的特征 1.唯一性 2.一次性 3.整体性 4.固定性

5.许多因素带有不确定性 6.不可逆转性 例题1.工程项目的特征包括（）。 A.惟一性 B.一次性 C.整体性 D.固定性 E.流动性 答案：A、B、C、D. 二、工程项目阶段和工程项目建设周期（熟悉） 通常，我们把工程项目建设周期划分为四个阶段： 工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收阶段。大多数工程项目建设周期有共同的人力和费用投入模式，开始时慢，后来快，而当工程项目接近结束时又迅速减缓。详见教材图1—1. 例题2：通常我们把工程项目建设划分为四个阶段，请选出不是这四个阶段的一项 （）。 A.项目策划和决策阶段 B.项目投资阶段 C.项目实施阶 D.项目竣工验收阶段 答案：B. 1.工程项目策划和决策阶段这一阶段的主要工作包括：工程项目预可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。本阶段的主要目标是通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对工程项目投资的必要性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。 例题3：工程项目策划和决策阶段主要工作不包括（）。

第20讲 项目管理讲义(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 1Z203036 掌握进度计划调整的方法 一、进度计划的检查 （一）进度计划的检查方法 1．计划执行中的跟踪检查 在网络计划的执行过程中，必须建立相应的检查制度，定时定期地对计划的实际执行情况进行跟踪检查，收集反映实际进度的有关数据。 2。收集数据的加工处理 收集反映实际进度的原始数据量大面广，必须对其进行整理、统计和分析，形成与计划进度具有可比性的数据，以便在网络图上进行记录。根据记录的结果可以分析判断进度的实际状况，及时发现进度偏差，为网络图的调整提供信息。 3．实际进度检查记录的方式 （1）当采用时标网络计划时，可采用实际进度前锋线记录计划实际执行状况，进行实际进度与计划进度的比较。 实际进度前锋线是在原时标网络计划上，自上而下从计划检查时刻的时标点出发，用点划线依此将各项工作实际进度达到的前锋点连接而成的折线。通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置可以判断实际进度与计划进度的偏差。 （2）当采用无时标网络计划时，可在图上直接用文字、数字、适当符号或列表记录计划的实际执行状况，进行实际进度与计划进度的比较。 （二）网络计划检查的主要内容：

1．关键工作进度； 2．非关键工作的进度及时差利用情况； 3．实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响； 4．资源状况； 5．成本状况； 6．存在的其他问题。 （三）对检查结果进行分析判断 通过对网络计划执行情况检查的结果进行分析判断，可为计划的调整提供依据。一般应进行如下分析判断： 1．对时标网络计划宜利用绘制的实际进度前锋线，分析计划的执行情况及其发展趋势，对未来的进度做出预测、判断，找出偏离计划目标的原因及可供挖掘的潜力所在。 2。对无时标网络计划宜按教材表1Z203038。记录的情况对计划中未完成的工作进行分析判断。 二、进度计划的调整 （—）网络计划调整的内容 ·调整关键线路的长度； ·调整非关键工作时差； ·增、减工作项目； ·调整逻辑关系；

二级建造师建设工程施工管理讲义完整版教案.doc

2018年二级建造师建设工程施工管理讲义1 4月30日 施工方的项目管理 1.项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理是管理的核心。 2.建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。 (1)自项目开始至项目完成(实施阶段) (2)项目策划(指项目实施的策划，目标控制前的筹划和准备工作) (3)项目目标控制：费用目标、进度、质量(“费用目标”业主——投资目标，施工方——成本目标) (4)项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义;项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 12 2018二级建造师施工管理重点背诵考点：施工成本管理2018年二级建造师建设工程施工管理讲义2 2018年二级建造师建设工程施工管理讲义2 4月30日 建设工程项目管理的类型： 1.业主方(总集成者、总组织者)：①投资方的项目管理②开发方的项目管理③工程管理咨询公司提供的代表业主方利(含监理单位) 2.施工方：①施工总承包方②施工总承包管理方③分包施工方④建设项目总承包的施工任务执行方⑤施工劳务的参与方

3.业主方进度目标：项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。(旅馆开业，设施启用) 4.建设项目总承包：设计+采购+施工或设计+施工 5.项目的质量目标涉及：①施工的质量②设计质量③材料设备质量④项目运行的环境质量 三.建设工程参与主体： 投资目标、进度目标（项目动用的时间目标，项目交付使用的时间目标）、质量目标 安全管理（最重要）；投资控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调实施阶段全过程 自身+项目整体利益 设计成本目标；设计进度目标；设计质量目标；项目投资目标 设计安全；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度；设计质量控制；设计合同；设计信息管理；设计组织和协调 主要在设计阶段涉及实施阶段全过程 自身+项目整体利益 施工的成本目标、施工的进度目标、施工质量目标； 施工成本、施工进度、施工质量控制；施工安全、施工合同、施工信息管理；施工组织和协调 主要在施工阶段涉及实施阶段全过程 自身+项目整体利益 供货成本目标、供货进度目标、供货质量目标 供货成本、供货进度、供货质量控制；供货安全、供货合同、供货信息管理；供货组织和协调

清华大学项目管理讲义完整版

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课程将在全面介绍项目管理概念、知识体和方法的基础上，重点讲解项目的计划、执行与控制；团队的组织、激励与沟通；以及全面质量管理的理念。具体安排为：项目管理概述（1天）将介绍项目管理的相关概念、寿命周期、项目管理过程和项目管理知识体构成，结合案例进行项目管理一般过程的训练；计划、执行与控制部分（天）介绍编制计划应考虑的关键问题、方法和工具，计划执行的评价、预测和控制，简要介绍计划和控制软件的功能和基本应用；人员、组织和沟通部分（1天）介绍项目经理的素质、职责和管理技能，项目团队的组织、激励和沟通，通过对大量案例的讨论、分析和交流掌握、提高管理技能；项目采购管理（天）简要介绍项目建设管理模式，国际项目采购的基本原则和程序，合同类型及其风险分摊模式，招标文件组成，招标过程中应注意的问题。最后，进行部分PMP试题考试，检验学习效果并使学员了解PMP的考试形式。 项目管理的益处: 参考书目: 项目管理知识体指南 (PMBOK) 组织机构中的项目管理成功的项目管理 第一讲引言 1国际范围的项目管理 [美国] 项目管理学会(PMI) Member；Certificates：PMP，PMA 国际项目管理协会(IPMA) Member：FAPM，MAPM，AAPM，SAPM；Certificate：CPM [英国] 皇家特许建造师学会(CIOB) Member：FCIOB，MCIOB，SCIOB 2项目管理的基本概念 项目 定义：项目是提供独特产品或报务的一次性努力。独特指该产品或服务与类似其它类似的产品和服务在某些方面有重大差别；一次性指项目有明确的开始和结束时间。项目定义小结： 2)有明确的目标； 3)一次性； 4)独特性； 5)有开始和结束时间； 6)需消费资源； 7)需协调各方关系。 项目管理 管理：是预测和计划、组织、协调和控制。预测和计划指预测未来并制定行动计划；组织指建立二元的结构、材料和人员；协调指统一步伐、团结一致；控制指使一切事项按原定标准和指令实现。 项目寿命周期

业主方项目管理案例分析讲义

业主方项目管理案例分析 （2009.9） 一、业主工程项目管理基本理论 （一）工程项目与工程项目管理的概念及分类（二）工程项目的生命周期 （三）业主工程项目管理的对象、内容和职能（四）工程项目的建设程序 二、业主方项目管理案例分析 （一）工程项目的决策阶段 （二）工程项目的规划与设计阶段 （三）工程项目的施工与竣工验收阶段 （四）保修期 三、工程项目的风险管理 四、房地产开发概述

一、业主工程项目管理基本理论 （一）工程项目与工程项目管理的概念及分类 1、项目的概念 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。 2、项目的特点 （1）一次性或单位性 （2）目标性 （3）约束性 （4）寿命周期性 （5）多活动性 3、工程项目的概念 工程项目是最为常见的、最为典型的项目类型。是指需要一定量的投资，经过项目决策、设计、施工、竣工验收与移交等一系列程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性过程。 4、工程项目的基本特征 共性特征： （1）工程项目的一次性 （2）工程项目的约束性

（3）工程项目的目标性 （4）工程项目的寿命周期性（生命周期性） 私有特征： （1）工程项目投资大 （2）建设周期长 （3）不确定性因素多，风险大 （4）参与方和参与人员众多 5、工程项目的分类 （1）按工程项目的投资管理形式分类 政府投资项目& 企业投资项目 （2）按工程项目的目标分类 经营性项目& 非经营性项目 （3）按项目的产品（或服务）属性分类 公共项目& 非公共项目 （4）按项目的融资主体分类 新设法人项目& 既有法人项目 （5）按项目与企业原有资产的关系分类 新建项目& 改扩建项目 》》》上述分类没有一种可以涵盖所有属性的项目，但上述分类方法对工程项目的建设程序及经济评价等具有重要影响。 6、项目管理的概念 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统

图解项目管理例题与答案

自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法 A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的 D.运作工作不能被定义为项目 下列哪个不是项目的特点？ A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的 在持续运营中应用的项目管理技术被称做：____________ A.项目组合管理 B.按项目管理

C.目标化管理 D.例外管理 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？ A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个原因启动项目的例子？ A.市场需要 B.客户需要 C.法律要求 D.技术改进 整合由谁来完成： A.项目经理 B.团队

C.出资人 D.干系人 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？A．A B．B C．C D．D 你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom 最成功的项目经理通常： A．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验B．从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目 C．在他们的领域中被认为是技术专家 D．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理 当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括下面的各项，除了_________ A.公司信誉

项目管理讲义-最新版

2013年一级建造师建设工程项目管理讲义 1Z201000 建设工程项目的组织与管理 系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。 1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务 项目的实施阶段包括①设计前的准备阶段、②设计阶段、③施工阶段、④动用前准备阶段、⑤保修期。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（指项目的实施阶段），通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制，以使项目的费用目标（对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标）、进度目标和质量目标得以实现。注：没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 业主方是建设工程项目实施过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是该项目的项目管理核心。 业主方的项目管理类型：①投资方的项目管理②开发方的项目管理③工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；施工方项目管理类型：①施工总承包方项目管理②施工总承包管理方项目管理③分包方项目管理 1Z201011 建设工程项目管理的任务 建设工程项目的全寿命周期包括①决策阶段、②实施阶段、③使用阶段（运营阶段或运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 建设工程管理包括：①决策阶段的管理（开发管理）；②实施阶段的管理（项目管理）；③使用阶段的管理（设施管理）。 建设工程项目管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。 1Z201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务 业主方项目管理的目标：①项目的投资目标（总投资）②项目的进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）③项目的质量目标。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。 业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。业主方项目管理最重要的任务是安全管理。 设计方项目管理的目标：①设计的成本目标②设计的进度目标③设计的质量目标④项目的投资目标。设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但涉及项目实施阶段的全过程。 设计方项目管理的任务：①安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。 供货方项目管理的目标：①供货的成本目标②供货的进度目标③供货的质量目标。供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但涉及项目实施阶段的全过程。 供货方项目管理的任务：①安全管理②成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。 1Z201013 建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 工程总承包方项目管理的目标：①工程建设的安全管理目标②项目的总投资目标和工程总承包方的成本目标③工程建设的进度目标④工程建设的质量目标。工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程（注意包括设计前的准备阶段）。 工程总承包方项目管理的任务：①安全管理②项目的总投资控制和工程总承包方的成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦与工程总承包有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）。

一级建造师项目管理讲义知识

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8 lZ203033 掌握工程网络计划有关时间参数的计算 ￣一、双代号网络计划时间参数的计算 （—）时间参数的概念及其符号 1.持续时间（Dij） 2.工期（T） 工期泛指完成任务所需要的时间，一般有以下三种： 计算工期，根据网络计划时间参数计算出来的工期。 要求工期，任务委托人所要求的工期。 计划工期，根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的的工期. 3.网络计划中工作的6个时间参数 ·最早开始时间（ES），是指在各紧前工作全部完成后，工作有可能开始的最早时刻。 ·最早完成时间（EF）是指在各紧前工作全部完成后；工作ㄅ有可能完成的最早时刻。 ·最迟开始时间（LS），是指在不影响整个任务按期完成的前提下，工作必须开始的最迟时刻。 ·最迟完成时间（LF），是指在不影响整个任务按期完成的前提下，工作必须完成的最迟时刻。 ·总时差（TF），是指在不影响总工期的前提下，工作可以利用的机动时间。 ·自由时差（FF），是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作可以利用的机动时间。 按工作计算法计算网络计划中各时间参数，其计算结果应标注在箭线之上. （二）双代号网络计划时间参数计算 按工作计算法在网络图上计算6个工作时间参数，必须在清楚计算顺序和计算步骤的基础上，列出必要的公式，以加深对时间参数计算的理解。时间参数的计算步骤如下。 1。最早开始时间和最早完成时间的计算 工作最早时间参数受到紧前工作的约束，故其计算顺序应从起点节点开始，顺着箭线方向依次逐项计算。以网络计划的起点节点为开始节点的工作最早开始时间为零。

2．确定计算工期Tc 计算工期等于以网络计划的终点节点为箭头节点的各个工作的最早完成时间的最大值。当网络计划终点节点的编号为n时，计算工期：Tc=max{EF i-n} 当无要求工期的限制时，取计划工期等于计算工期，即取Tp=Tc。 3，最迟开始时间和最迟完成时间的计算 工作最迟时间参数受到紧后工作的约束，故其计算顺序应从终点节点起，逆着箭线方向依次逐项计算。 以网络计划的终点节点为箭头节点的工作的最迟完成时间等于计划工期; 最迟开始时间等于最迟完成时间减去其持续时间; 最迟完成时间等于各紧后工作的最迟开始时间LS的最小值. 4。计算工作总时差 总时差等于其最迟开始时间减去最早开始时间，或等于最迟完成时间减去最早完成时间. 5。计算工作自由时差 （三）关键工作和关键线路的确定 1。关键工作 网络计划中总时差最小的工作是关键工作。 1．关键线路 自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上，音的工作持续时间最长的线路为关键线路。网络图上的关键线路可用双线或粗线标注。 【例lZ203033－l】(参见教材) 练习： 1．在某工程网络计划中，工作M的最早开始时间和最迟开始时间分别为第15天和第18天，其持续时间为7天。工作M有2项紧后工作，它们的最早开始时间分别为第24天和第26天，则工作M的总时差和自由时差( )天。 A．分别为4和3 B．均为3 C．分别为3和2 D．均为2 答案：C。 2．在某工程双代号网络计划中，工作M的最早开始时间为第15天，其持续时间为7天。该工作有两项紧后工作，它们的最早开始时间分别为第27天和

工程项目管理-期末考试复习资料.docx

工程项目管理期末复习资料 一、名词解释3′× 5 1．施工组织设计 施工组织就是针对工程施工的复杂性，对工程建设进行统筹安排与系统管理，对施工项目中的所有的施工活动进行组织、计划，以寻求最合理的组织与方法。 2．公开招标和邀请招标 1）公开招标。公开招标也称“无限竞争招标”，是指招标人以招标公告的方式邀请 不特定的法人或者其他组织投标。 2）邀请招标。邀请招标也称“有限竞争性招标”，是指招标人以投标邀请书的方式邀 请特定的法人或者其他组织投标。 3.流水步距与流水节拍 1）、在组织流水施工时，相邻施工过程（逻辑关系上前后相连）两专业工作队在保 证施工顺序、满足连续施工、最大限度搭接和保证工程质量要求的条件下，相继投入施工的 最小时间间隔，称为流水步距，用符号Ki,i+1表示。 2）、流水节拍是指每个专业工作队在各个施工段上完成相应的施工任务所需要的工作 延续时间，或某一施工过程在一个施工段中进行施工作业的持续时间，通常以符号ti 表示 4.总时差和自由时差 1）总时差是指项目所允许的最大机动余地，在总时差范围内的推迟不影响总工期。 2）自由时差是指这个活动不影响其他活动的最大机动余地，则必须按该活动与其他活动的搭接关系来确定自由时差。 5.工程项目策划 工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对工程目的决策和实施,或实施和决策中的某个问题,进行组织 ,管理 , 经济和技术等方面的可行性 科学分析和论证,目的在于保证工程项目完成后获得满意可靠的经济效益, 社会效益和环境效益提供科学依据 .。 二、选择题 2 ′× 5 1.以下（）不属于项目的特证。 P3 B．具有特定的制约条件 2.邀请招标是招标人邀请特定的法人或其他组织参加投标，邀请对象一般不少于（）个。 A.3 3.以下（）不属于投标决策的内容 B ．如何建立投标组织 4.施工段数 m 与施工过程数 n 满足以下（）关系能保证个专业队能连续施工。 A ． m ≥ n 5.在组织异节奏流水施工中，当紧前流水节拍ti 大于紧后流水节拍t i+1 时流水步距 kij+1应在以下（）确定，才能保证两工序在最后一个施工段上保持最大限度的搭接及紧后工序的连续施工。 C kij+1=m · ti—（ m— 1）· ti+1 6.某工程有三个施工过程，流水节拍分别为t1=2d ，t2=6d， t3=4d 现组织等步距异节奏流水， 施工段应取（） C 6 7.某工程相邻两个施工过程 A 和 B 在各施工段流水节拍分别为 A （ 3,2,2,4）和 B （ 1,3,5,3）则按照最大差法计算出 A 和 B 之间的最大流水步距为（） A3d