论大部门体制的基本构成要素

论大部门体制的基本构成要素

2010年12月27日20:18 来源：作者：字号

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宋世明

【内容提要】大部门体制是大部门体系和机制的有机统一，缺一不可。大部门体系是一种由核心化的行政决策中枢及其办事机构、综合化的政府组成部门、专门化的执行机构三个要素形成的政府组织架构。大部门体系应采取决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的运行机制。大部门体制的实质是一种政府治理模式。大部门体制改革应该是政府组织架构调整与政府运行机制再造的统一。【关键词】大部门体制/组织架构/运行机制

2003年“非典”前的我国行政管理体制改革，以效率为价值导向，以促进经济建设为目的，以GDP增长为主要目标，以转变政府的经济职能为基本途径。2003年“非典”后的行政管理体制改革，以科学发展观为价值导向，以建设服务型政府为目的，以全面促进经济建设、政治建设、文化建设、社会建设为目标，以全面履行政府社会经济职能为基本途径。这是我国探索建立大部门体制的基本背景。

建设服务型政府是探索建立大部门体制的价值定位。转变政府职能，实现职能的有机统一，是其目的所在。加强与充实政府社会管理与公共服务职能；减少部门职责交叉，加强部门间的协调配合；弱化权责脱节，解决权力过度集中与过度分散并存的问题，是其目标定位。

目前，国内多数专家学者认为“大部门体制是指将相近或相同的职能整合到一个部门行使，或者将职能相近、业务相似的部门进行合并”。本文认为，大部门体制是大部门体系和机制的有机统一，缺一不可。大部门体制的实质是一种政府治理模式；大部门体制改革应是政府组织架构调整与政府运行机制再造的统一。

一、大部门体制是一种特有的政府组织架构

大部门体系是一种由核心化的行政决策中枢及其办事机构、综合化的政府组成部门、专门化的执行机构三个要素形成的政府组织架构。行政决策中枢重

在实现对政府战略决策的领导权。较少的政府组成部门覆盖政府基本职能，综合重大行业决策。执行机构专门化设置，提高执行效能。我国中央与地方政府都有探索实行大部门体制的任务。2007年10月，中共十七大报告指出，“加大机构整合力度，探索建立职能有机统一的大部门体制，健全部门间协调配合机制。”2008年8月，《中共中央、国务院关于地方政府机构改革的意见》指出，“各地要结合实际，积极探索实行职能有机统一的大部门体制。”

(一)核心化的行政决策中枢重在实现对政府战略决策的领导权

1.行政决策中枢核心化是行政决策体制的发展趋势

动议、审定、决断战略决策，抑制部门利益膨胀，是行政决策中枢的使命。因此，行政决策中枢首先不是选择决策方案，而是选择决策价值；首先不是权衡部门决策，而是把握战略决策领导权。行政决策中枢办事机构主要履行决策咨询与综合协调职能。

2.行政首脑的办事机构应成为政府综合协调的中心

大部门，需要大协调。覆盖政府基本职能的政府组成部门相对越少，部门职能则相对越宽，部门权力则相对越大，对政府综合协调能力的要求则相对越高。在分层、分类协调的基础上，将行政首脑的办事机构定位为综合协调中心，目前已经成为实行大部门体制的国家之通行做法。当然，许多国家并不是一开始就将行政首脑办事机构作为综合协调中心，而是过度依赖部门间相互协调。英国1916年、美国1937年、日本2001年才下定决心确立了行政首脑办事机构综合协调中心地位。英国1916年建立中央政府办公厅，充实英国中央政府的综合协调职能。美国从1937年1月发表《美国总统行政管理委员会报告》到目前，总统办事机构已经发展到14个，最多时工作人员4700人。日本2001年1月完成了大部门体制改革的同时，建立了三个层次的中央省厅间协调机制：一是在首相直接领导下，由内阁官房主导的最高协调机制；二是由首相在内阁府任命“特命内阁大臣”作为内阁代表对各省厅进行协调；三是省厅部门间的直接协调机制。

3.探索大部门体制离不开规范和强有力的协调机制

首先，要奠定各级政府行政首脑办事机构的综合协调中心地位。既需要建立分层次、分类型的协调机制，更需要建立综合协调机制。一个政府部门可以牵头负责某一类型的行政协调，而一级政府的综合协调应由一级政府的行政首脑

办事机构来承担。

其次，综合运用各种协调方式。一是鼓励部门间合法合理的互相协调；二是完善领导直接协调。分管领导可以对分管部门发布命令和指示来直接协调，行政首脑可以对跨分管工作领域的事务进行直接协调；三是更多地运用标准协调。或是通过工作流程标准来协调，或是通过结果标准来协调，或是通过技术标准来协调。[1]

再次，鼓励有条件的地方党委政府探索新的领导体制。领导体制决定协调方式，完善领导体制实际上就是完善协调方式。坚持党的领导是行政工作的根本原则和政治方向，可是过去的地方行政管理体制始终没有理顺党政关系，党政两套班子实施行政管理，党委和政府的领导成员都对口分工各种行政事务。这种分工管理的交叉，往往造成领导成员之间的矛盾，影响党内团结，削弱了党的统一领导，降低了行政效率。为解决这些矛盾，顺德1993年开始探索“一个决策中心、四位一体”的领导体制：“一个决策中心”指的是市委常委会；“四位一体”，指市委、市人大、市政府、市政协四大班子的主要领导均为市委常委，实行交叉任职，或者市几大班子的主要领导职务都由市委常委兼任。为解决党政领导分工的重复交叉，在市委常委会内对全市各项工作统一分工，做到每一项工作只由一名常委或(副)市长主管。领导可交叉任职，不允许交叉分工；一个领导可以分管几件事情，一件事情不能由几个领导来分管。

最后，应建立行政协调规则。关键是明确协调的类型、层级、程序、时限以及仲裁主体。不能使一些有损政府公信力、有损行政效能的扯皮久拖不决。

(二)综合化的政府组成部门应覆盖政府基本职能

1.重在统一重大行业的标准制定、规划制定、政策制定

既要覆盖政府基本职能，又要保证重大行业决策政令统一，必然要求政府组成部门综合化设置。由此，政府组成部门职能相对比较宽，数量相对比较少。政府组成部门主要从事抽象行政行为，重在统一重大行业的标准制定、规划制定、政策制定。发达国家内阁部相对较少，如，OECD国家中央(联邦)政府平均设置18个内阁部。国务院政府组成部门一直处于减少的态势。1981年国务院设置政府组成部门52个，2008年国务院设置组成部门27个。

2.市场经济发育越成熟，大部门体制的根基越牢靠

计划经济支撑不起大部门体制。只要政府在资源配置中发挥主导性作用，部门必须“按行业、依产品种类”设置，这是计划经济条件下设置机构的必然规律。目前俄罗斯设置17个内阁部，可是前苏联部委设置由1924年的10个增加到1981年的64个；且主管经济的占绝对大的比例。政府越是履行公共管理职能，越是超越于微观经济活动，较少的政府组成部门就越容易覆盖政府基本职能。这是市场经济发育程度比较高的国家普遍采用大部门体制的经济根源。随着中国市场经济体制不断完善，中国将会日趋具备实行大部门体制的经济基础。

3.将职能相似、业务相近的部门综合设置，是探索建立大部门体制的必由之路

凡是具备以下条件的，应该考虑按照精简统一效能原则整合职能相近的部门：一是部门职责交叉有目共睹；二是部门职责交叉带来的问题已获共识；三是所涉及的管理与服务对象特别广泛；四是通过现行协调机制解决不了既定问题。

中国的大部门体制改革不可能“毕其功于一役”，下一步的大部门体制改革应注意以下三点：

首先，承担相近政务管理职能的党政部门应尽量综合设置。政府职能可以划分为政务管理、经济调节、市场监管、社会管理、公共服务五大类型。政府的政务管理部门很容易与党委的相关部门职责交叉，如文体广电新闻出版、版权管理与意识形态管理、外事、侨务、民族宗教管理与统战工作、司法行政与政法工作、监察工作与纪检工作。这样一些党政政务管理部门宜综合设置，从而更好地加强党的领导，提高政务管理效能。党的十七大报告提出的“统筹党委、政府和人大、政协机构设置”的改革任务还有待于落到实处，应该鼓励有条件的地方先行探索。如广东在2008年就明确提出，“在统筹考虑党政群机构职能的基础上，将相同及相近的职能整合归入一个部门负责，或把职能相同或相近的机构合并成一个较大的部门。”

其次，应重点整合政府的社会管理与公共服务部门。加强与充实政府的社会管理与公共服务职能，是建设服务型政府的必然要求，是保障和改善民生的内在需要。卫生与计划生育部门、教育与科技部门、社会保障与民政部门等都有整合的空间。

再次，与地方政府相比，中央政府应实现更大力度的部门整合。建设服务型政府是中央与地方政府探索建立大部门体制共同的价值定位。但对中央政府而言，实现对战略决策的统一领导是中央政府的优先考虑，而提升执行力则是地方政府探索建立大部门体制的首要选择。地方政府是党和国家大政方针的贯彻执行者，是本地区经济社会发展和社会稳定的组织领导者，是本地区公共产品、公共服务的组织者。相对中央政府，地方政府面对的各种矛盾更加直接，与基层民众的联系更加直接，探索实行大部门体制的需求更加迫切。有的地方早在1992年就开始了系统探索建立大部门体制的历程。因此，应鼓励地方政府部门整合的力度更大一些。

(三)专门化的执行机构重在提高执行效能

1.重在提高执行效能

提高执行效能是执行机构的使命所在，因此，执行机构设置专门化是大多数国家与地区的通行做法。执行机构主要从事具体行政行为。执行机构设置一般有两种形式。一是独立于内阁部门的执行机构，如美国15个内阁部之外，设立了61个独立机构。新加坡在14个内阁部之外，还有57个法定机构。德国在13个内阁部之外，还有36个执行机构。法国在15个内阁部之外，还有数目繁多的执行机构。二是内阁部门归口管理的执行机构，如瑞典设立了109个部门管理但相对独立的执行机构。

从事社会性管制的执行机构，多数由内阁部门归口管理，如美国联邦食品药品局(FDA)，由卫生部管理。从事经济性管制的执行机构，多数独立于内阁部设置，往往具有准立法权和准司法权，如美国联邦通信委员会(FCC)。

2.理顺政府组成部门与四类机构的关系，是探索建立大部门体制的重要组成部分

由于各国政治历史文化的差异，目前我国并没有“执行机构”这样一种法律明确的机构类型。但我国存在与政府组成部门存在密切关系的四类机构：一是直属机构，二是组成部门所管理的国家行政机构，三是政府与部门直属事业单位，四是自行设置机构。政府组成部门改革代替不了这四类机构的改革。因此，探索建立大部门体改革的过程中应注意处理以下四种关系。

首先，“循名责实”，理顺组成部门与直属机构的关系。根据1982年

《国务院组织法》，国务院组成部门履行国家基本行政职能；直属机构主管国务院某项专门业务，具有独立的行政管理职能。如果两种类型的机构在实际中没有本质区别，而是一种此减彼增的关系，那么，组成部门的增减就失去了意义。

其次，理顺组成部门与所管理国家行政机构之间的关系。组成部门管理的国家行政机构是1993年才出现的一种机构类型，一定程度上适应了执行专业化的需要。根据1997年《国务院行政机构设置与编制管理条例》，组成部门管理的国家行政机构主管特定业务，行使行政管理职能。目前，当务之急是按决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的要求，理顺工业和信息化部与国防科技工业局、人力资源和社会保障部与国家公务员局、交通运输部与中国民用航空局、卫生部与国家食品药品监督管理局之间的关系。如果“换汤不换药”，则有悖于2008年大部门体制改革的初衷。

再次，按照政事分开、事企分开的原则，理顺组成部门与下属事业单位之间的关系。对具有经营性质的事业单位，则坚决予以企业化转制，实现彻底脱钩。对具有公益性质的事业单位，则尽量以合同授权、委托关系代替行政隶属关系。对具有行政职能的事业单位，则尽量归还行政职能于机关。

最后，清理整顿改革组成部门自行设置的下属机构。根据审计署公布的调查数据，截止2005年底，31个中央部门拥有下属机构(不含经国务院批准的职能司局等内设机构和派出、分支机构)共5074个，人员164.12万人，也就是说平均每个部委拥有自行设置的单位163个，每个单位325人。长期不清理政府组成部门的下属机构，容易吞噬行政体制改革前期成果。

二、大部门体系应采取决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的运行机制

十七大报告指出，“建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构与运行机制。”2008年3月《国务院机构改革方案说明》指出，“按照精简统一效能的原则和决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的要求，着力优化组织机构，规范运行机制，为全面建设小康社会提供组织保障。”2008年3月11日，中央编制部门进一步明确，“决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调，指的是政府内部的职权配置形式和相互关系。”按照本文前述，决策权、执行权、监督权指的是行政决策中枢及其办事机构、组成部

门、执行机构之间的职权配置与相互关系。可见，此处的权力三分绝不是国家权力结构的“三分”，只是指行政权“三分”。

决策重在科学民主，执行重在效率，监督重在有效，因此大部门体系中的决策权、执行权、监督权各有自己的价值侧重。在一定意义上，利益的划分取决于决策，利益的实现取决于执行，利益的矫正取决于监督。利益划分重在公平正义，利益的实现重在效率效能，利益的矫正重在有力有效。决策权、执行权、监督权高度合一，容易形成部门利益(特殊群体利益)实现的“一条龙”，容易导致公共决策(公共管理)偏离公共利益。因此，推动决策集中化、执行专门化、监督独立化，探索建立决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的运行机制。

关键是，在大部门体系中如何实现决策权、执行权、监督权的既相互制约又相互协调？

(一)首先将决策权与执行权相对分离

1.将相似或相同事情的决策权交给一个部门

决策权统一，是规则统一的充分条件，是决策科学的必要条件，是避免政出多门的前提条件。人们通常将精简统一效能的原则理解为，“将相似或相同的事情交给一个部门来管理”，但把一件事情的所有管理职责都统一交给一个部门，有时是不可行的，可行的只是将相似或相同事情的决策权交给一个部门。这种决策权体现在规则制定权、规划制定权、标准制定权、政策制定权等方面。

以道路交通管理为例，将执行层次的所有相关职责(规划、设计、建设、路政、运政、车辆、驾驶员、交通安全与路面秩序维护等各项管理职责)都交给一个部门，当前在世界上没有一个国家能做得到。而现实中可行的是，将涵盖道路交通管理全部要素的道路交通规则制定权交给一个主体来负责。执行权则根据不同部门的相对管理优势科学配置。这就是发达国家参与道路交通管理的部门虽是多家，却没有出现部门扯皮的根本原因。

2.执行权与决策权的相对分离是可以实现的

首先，具体行政行为的实施者可以与抽象行政行为的制定者区分开来。如，当前地方政府探索的行政综合执法，就是把行政决策、行政规划等宏观的行政管理内容与微观具体的行政执法内容分开，再将相近的可合并的执法内容综合在一个机构里，形成综合执法体系。其次，地方政府各部门行政审批集中在政务

中心办理，也是执行权与决策权相对分离的明证。

3.“下级”的决策在“上级”看来就是执行

事物相比较而存在，相互动而发展。上级确定目标，下级实现目标。下级旨在执行上级目标的决策，在上级看来就是执行。[2]上级的决策是一组具有长远影响的决定，是向着同一个目标迈进的一系列决定，属于“一揽子”式资源分配。相对而言，下级的决策是为了实现上级目标的具体决定，属于“项目式”资源分配。

就行政决策中枢与政府各种类型的部门来说，行政决策中枢拥有重大战略决策的动议、审定、决断权，各种类型的部门仅有重大战略决策的执行权，否则就容易出现“强部门、弱政府”的局面。就政府组成部门与所管理的国家行政机构来说，政府组成部门决断重大行业的标准制定、规划制定、政策制定，国家行政机构则是从事专门化的执行。否则，就是“大部委里套着小部委的“双簧”把戏。就政府与接受公共服务外包的所有组织来说，政府部门就公共服务的数量、质量拥有决断权、财政控制权、监督检查权，接受公共服务外包的组织则有履行合同的执行权。否则，政府则放弃了公共服务供给责任。

(二)针对重要行政资源探索“三分”机制

目前，许多地方政府实现了集中审批和集中执法，为建立决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的运行机制打下了基础。但是，审批不是政府的重要决策，执法不是政府的重要执行，这两者主要是按法律法规和有关规定办事。除审批权与执法权外，部门的行政资源还包括项目与财政分配资源、规则制定资源、人力资源等。如，交通部门的审批、执法不是重要的决策、执行，重要的是建设项目的决策、执行和监督。自己分配资金、自己建设、自己监理、自己经营，这样一种“四位一体”建设经营模式带来的问题已经有目共睹。所以，要特别在项目与财政等行政资源分配领域实现决策权、执行权、监督权的相互制约与相互协调。这方面，2008年财政部与国家税务总局的“三定规定”在健全税政管理决策、执行、监督既相互制约又相互协调的运行机制方面迈出了重要步伐。

(三)与政府工作流程优化相结合

政府职能通过政府工作流程来具体实现。因此，机构调整是政府职能转变的最直接路径，而工作流程优化是最可持续的转变政府职能路径，大部门制探

索应与政府流程优化结合。工作流程的核心是确定行动方案；行动方案的核心是关键任务、先后顺序；关键任务的执行情况要跟进、跟踪；发现问题要及时修正。

优化政府工作流程应坚持的三原则是：以客户为中心，不是以职能部门为中心；组织结构扁平化；掌控工作执行情况的手段自动化。实践中可采取两种方式持续优化政府流程：一种是水平优化。将分散在不同部门的相关工作，通过整合或压缩，形成一个完整工作；或将分散的资源相对集中，由一个组织负责运作，从而可以为服务对象提供一个单一接触点。如一些地方政府将串联审批改造为并联审批，大大提高了工作效能。另一种是垂直优化。按决策与执行相对分离、管理与执法相分离的要求，相对区分决策层与执行层，以达到决策者监督执行者的目的。如可参照卫生部与国家食品药品监督管理局之间的职责配置与工作流程。有条件的地方政府，可以在适当设立专门从事行政执行的法定机构，这些法定机构可以由政府直接领导，也可以由工作部门归口领导。

总之，20世纪90年代以来，已经实行大部门体制的国家采取了一个共同的做法：即通过政府流程水平再造，建立协同政府，争取以最低的成本为公民提供最好的公共服务。这既是改进政府自身管理的需要，又是借鉴企业“供应链”成功管理经验的结果。

【参考文献】

[1][美]亨利·明茨伯格.亨利·明茨伯格论管理[M].闾佳译.北京：机械工业出版社.2007.

[1]Henry Mintzberg. Mintzberg on Management. Trans. by Lv Jia. Beijing: China Machine Press, 2007

[2][美]詹姆斯·马奇，赫伯特·西蒙.组织(第二版)[M].邵冲译.北京：机械工业出版社.2008

[2]James G. March and Herbert A. Simon. Organizations(2nd ed). Trans. by Shao Chong. Beijing: China Machine Press, 2008.^

转自《中国行政管理》(京)2009年10期第34～37页

【作者简介】宋世明，国家行政学院公共管理教研部教授，博士，美国Syracuse University访问学者，北京100089

什么是形式美法则

什么是形式美法则 形式美的法则是人类在创造美的形式、美的过程中对美的形式规律的经验总结和抽象概括。主要包括：对称均衡、单纯齐一、调和对比、比例、节奏韵律和多样统一。 形式美的法则在美的创造中的意义有： 1、研究、探索形式美的法则，能够培养我们对形式美的敏感，指导人们更好地去创造美的事物。 2、掌握形式美的法则，能够使我们更自觉地运用形式美的法则表现美的内容，达到美的形式与美的内容高度统一。 运用形式美的法则应注意： 3、运用形式美的法则进行创造时，首先要透彻领会不同形式美的法则的特定表现功能和审美意义，明确欲求的形式效果，之后再根据需要正确选择适用的形式法则，从而构成适合需要的形式美。 4、式美的法则不是凝固不变的，随着美的事物的发展，形式美的法则也在不端发展，因此，在美的创造中，既要遵循形式美的法则，又不能犯教条主义的错误，生搬硬套某一种形式美法则，而要根据内容的不同，灵活运用形式美法则，在形式美中体现创造性特点。 探讨形式美的法则，是所有设计学科共通的课题，那么，它的意义何在呢?在日常生活中，美是每一个人追求的精神享受。当你接触任何一件有存在价值的事物时，它必定具备合乎逻辑的内容和形式。在现实生活中，由于人们所处经济地位、文化素质、思想习俗、生活理想、价值观念等不同而具有不同的审美观念。然而单从形式条件来评价某一事物或某一视觉形象时，对于美或丑的感觉在大多数人中间存在着一种基本相通的共识。 在西方自古希腊时代就有一些学者与艺术家提出了美的形式法则的理论，时至今日，形式美法则已经成为现代设计的理论基础知识。在设计构图的实践上，更具有它的重要性。 形式美法则主要有以下几条： 和谐 宇宙万物，尽管形态千变万化，但它们都各按照一定的规律而存在，大到日月运行、星球活动，小到原子结构的组成和运动，都有各自的规律。爱因斯坦指出：宇宙本身就是和谐的。和谐的广义解释是：判断两种以上的要素，或部分与部分的相互关系时，各部分所给我们的感受和意识是一种整体协调的关系。和谐的狭义解释是统一与对比两者之间不是乏味单调或杂乱无章。单独的一种颜色、单独的一根线条无所谓和谐，几种要素具有基本的共通性和溶合性才称为和谐。比如一组协调的色块，一些排列有序的近似图形等。和谐的组合也保持部分的差异性，但当差异

构成团队有5个重要要素5P

"团队有几个重要的构成要素，总结为5P.团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： △团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属 △个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估 4．权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

立体构成教案 (1)

立体构成 立体构成的概念 除开平面上塑造形象与空间感的图案及绘画艺术外，其它各类造型艺术都应划归立体艺术与立体造型设计的范畴。它们的特点是，以实体占有空间、限定空间、并与空间一同构成新的环境、新的视觉产物。由此，人们给了它们一个最摩登的称谓："空间艺术"。 既然共属于"空间艺术"。那么无论各自的表现形式如何，它们必有共通的规律可循。近年来人们对此进行了不懈的探索，取得了以"立体构成"作为空间艺术基础的经验（类似绘画中的基础是素描、色彩一样），并已由实践证明，它直接有助于创作与设计，是用于基础教学的新学科。了解和研究立体构成，并通过训练，掌握其原理及构成形式、过程和方法，对每一位艺术家或设计家所从事的创作而言，便如同医生熟知了各种药的药性，只待在医疗实践中对症下药了。 一、立体--三次元 （一）、立体的概念 立体是实际占有空间的实体。它较之于在二次元的空间中（即平面中）所表现出来的立体感，是两种截然不同的性质。 平面中表现的空间深度和层次，是单纯视觉的，它运用透视法来表现立体的效果。而立体，则是在空间实际占有位置的实体，我们可以围绕着它变换成任意角度，前后左右地观看。小的立体形态，我们还可以拿在手中翻来覆去地观赏，盲人还可以靠手的触摸体会到它的形象，所以立体的"形"与面的"形"是不能相提并论的。它的形不是绘画平面中的轮廓的概念，而是从不同角度观看时产生的不同形态。 如果根据以前的定义推测，立体应该是面所移动的轨迹。面在移动时，不只是顺着自身长或宽的方向滑动，而是必须朝着和面成角度的方向移动。另外，通过面的旋转也能产生立体。这种动的定义是理念的、概念的，有助于我们对立体形态的理解。 立体的类别及性格 1、立体的类别 立体是有形的实体，而这实体的表面形象均是由线和面组成的（或者说，可以分解成线和面）。如果把各种二次元的形三次元化，就会产生各种相应的立体形，所以，立体形与线、面的形的关系是很密切的。因此与线和面一样，立体也可划分为直线系、中间系、和曲线系三大类。进而立体又可分为几何形立体和自由形立体两大类。综合起来，立体的类别可分为：

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

谁指出构成组织的基本要素有四

谁指出构成组织的基本 要素有四 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

●谁指出构成组织的基本要素有四，包括社会结构、人员、目标、科技，後经学者的 修正再加入环境因素： ●将个人分派到不同类别的工作、职务、学校；根据性向测验结果，可以据以分派入 伍的军人到不同工作的岗位，是属於：分类决定 ●组织类型 一.以组织的社会功能区分 by Parsons帕森士 (1)生产组织 :从事经济与劳动性生产以供社会消费 Ex 企业.饭店 (2)政治组织 :营造与分配权力以达社会价值期望 Ex 政府机关 (3)整合组织 :协调冲突.促进合作以达团体期望 Ex 政党.法院 (4)模式维持组织:藉由教育文化及表意活动来维持社会持续 Ex 学校.教会 二.以组织的主要受益者区分 by Blau布劳 & Scott史考特 (1)互利组织:谋求成员本身利益 Ex工会.政党 (2)企业组织:谋求组织所有权者之利益 Ex工厂.商店 (3)公益组织:谋求社会全民利益 Ex军事.警察.消防机关 (4)服务组织:谋求组织直接服务对象之利益 Ex学校.医院.监狱 三.以长官运用权力与部署顺从方式区分 by Etzioni艾奇厄尼张德锐2006 (1)强制型:以强制权力(镇压威胁)来控制部署,部署则表现疏离行为 Ex监狱.拘留所 (2)功利型:藉功利权力(物质报酬)来控制部署,部署则表现计利行为 Ex公司.工厂 (3)规范型:藉规范权力(名誉地位)来控制部署,部署则表现承诺行为 Ex学校.教会 四.依选择权有无区分 by Carlson (1)类型一:组织与顾客均有选择权又称[野生型组织] Ex大学 (2)类型二:组织无法选择顾客,但是顾客可选择组织 Ex国民中小学补校 (3)类型三:组织有权选择顾客,但顾客无权选择组织 Ex军队.监狱 (4)类型四:组织与顾客均无选择权又称[养护型组织] Ex义务教育 ★谢恩Schein提出组织三个层次 (1)基本假定basic assumption = 文化精髓essence = 潜藏信念trait belief 组织成员对其周遭人.事.物及组织本身所持有的一种潜藏信念最内隐的一个层次 (2)价值观 espoused values 对基本假定的反映,提供全体员工共同努力的准绳,常见的口号或信条均是。好比 : 顾客至上以客为尊品质第一 (3)器物及创造物artifacts and creations 这是指语言.典礼.制度.行为.仪式等有形文化最可见与最外显的一个层次 ★戴文坡（Daverport, 2000）曾提出有关知识管理的十项原则：

立体构成要素点线面体

立体构成的基本形态要素---点、线、面、体 一、点的构成 1、造型中的点具有相对性。 2、点的构成方式很多，但点独立存在的构成少，多数情况下会存在其他形态要素。 3、点的视觉情感及特征 点的特征： a.与环境相比较，体积小 b.长度、宽度、高度近似 点的作用： a.起某种稳定图式、造型的作用 b.创造视觉焦点 c.创造运动感：设计作品中点的动感通常源于点的集群关系和点 与背景的图底关系。 二、线材的构成 1、线的形态与感情象征 直线与曲线是构成线的两大系统，也是决定一切由线构成的形的基本要素。一般来说，直线表示静，曲线表示动。 直线是一种无机线，它具有冷淡而坚强的表现力。其中垂直线具有生命、尊严、永恒、上升、下落等感情象征；水平线趋向于表示平静、安定、向上的感情象征；斜直线意味着运动、积极、阳性等感情色彩；向下的斜直线则有危险、消极、阴性等感觉特质。而曲折线则表示不安的象征性联想。

2、材料的连接点称为节点，节点有三种 滑节——可以在接触面上自由滑动或滚动。 铰节——像铰链一样可以上下左右旋转，但不能移动，具有各方向受力的特性。刚节——完全固定死的。 线材构成中，线材大致可分为软质线材(又称拉力材)和硬质线材(又称压缩材)两大类。 软质线材包括棉、麻、丝、绳、化纤等软线，还有铁、钢、铝丝等可弯曲变形的金属线材；硬质线材有木、塑料及其他金属条材等。 (1)软质线材的构成 利用棉、麻、丝、化纤等软线、软绳。在构成中，按意图制作造型框架。其结构可选用正方体、三角柱、三角锥、五棱柱、六棱柱等造型;也可采用正圆、半圆或渐伸涡线形等、并在框架上面竖立支柱，以小钉为连点进行连接构成。 (2)硬质线材构成 木条、金属条、塑料细管、玻璃柱等线材均可用以组合而成为立体造型。在构成前，先确定好支架。构成后，部分撤掉，只保留硬质线材构成的部分。 常见的造型方法有： a．垒积构造 只把材料重叠起来做成立体的构造物，叫做累积形式的构成。 在制作时应该注意： (1)接触面过分倾斜易引起滑动；整体的重心若超过底部的支撑面则 构造物将因失去平衡而倒塌。 (2)与用线材做立体构成—样，不要忘记使空隙大小具有韵律。 (3)作为垒积构造的变形，可以在结合部施以简单的防滑处理(如缺口 等)，这样将出现更多的变化。

组织结构理论

组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构成的有机整体。 就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。 常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构等。如果要问哪种组织结构最好？这的确是个很难回答的问题。因为每一种合理的组织结构，相对于一定的条件来说，都有其优越性，而当条件发生变化时，它就会逐渐丧失其合理性。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的，每一种类型的组织结构都有其优点和缺点，都有一定的适用范围，世界上没有也不可能存在适用于一切情况的十全十美的组织结构。因此，笼统地问哪种组织结构最好，离开具体条件，是无法做出明确的判断的。但是，相对于某一组织特定的条件来说，必定有一种更有利于提高管理效率的，因而也是最佳的组织结构。否则，就没有研究组织结构的必要，也没有改革组织结构的必要了。最佳的组织结构，是最适合组织存在的特定条件的结构。 组织结构问题在整个组织现象中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的组织，是保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。从工作实践上看，组织结构是否合理对于组织的效率影响极大。各国政府行政部门和企业中存在的官僚主义现象，如职责不清、权限不明、机构臃肿、冗员充斥、办事拖拉、相互扯皮等问题都与不合理的组织结构紧密相关，认真研究组织结构问题，对于改变不合理的政府行政部门和企业的机构设置和权限划分，对于提高管理工作效率都有十分重要的实践意义。从学术理论上，各国学者始终把组织结构问题作为组织理论的研究重点而加以密切关注，从早期的韦伯的官僚组织理论到现代的系统组织理论研究无不如此，组织结构方面的研究是组织理论中成果最丰富并最具特色的部分。 尽管组织结构问题研究已经取得了极为丰硕的成果，但是人们的研究兴趣仍未降低。这一方面是由于社会的进步和组织的发展不断向人们提出新的课题，需要进行认真的解答；另一方面也在于现有的研究成果还不完善，还有待于进一步发展，其中一个重要问题就是缺乏一个关于组织结构的分析框架，这就使得人们要想从宏观上把握组织结构问题显得十分困难。 就传统的组织结构设计而言，是以韦伯的官僚组织体制为代表，该理论存在着许多不足，主要表现在：一、韦伯对官僚组织的分析偏于静态研究，过分强调了机械式正式组织的功能和层级等级体制。等级系列的阶层体制是理想的行政管理体制的一个基本特征，是用以维护组织的次序和保证其效率的一项重要原则。按照这一原则，下级必须接受上级的指挥、控制和监督，而且，下级的升迁也完全由上级决定。这样，就难免会造成下级人员对上级人员逢迎拍马，报喜不报忧，从而阻碍了上下级之间的沟通渠道。过于强调遵守组织规则和各项制度，在面临紧急和意外问题时，组织陷于僵化，缺乏应变的灵活性与弹性，会消弱组织人员的主动性、积极性和创造性。严格按照规章制度处理各项业务是实现组织目的的必要条件，然而，不问具体情况的过分地强调和机械地执行它，就会使本是实现组织目的的手段反而成了工作的目的。用种种繁文缛节束缚人们的手脚，使组织活动失去了应有的效率，

第49讲_组织结构的构成要素,纵横向分工结构(1)

第四章战略实施 本章考情分析 本章属于次重点章。 本章涉及的内容包括：（1）组织结构的构成要素；（2）纵向分工结构与横向分工结构的基本类型及其基本协调机制；（3）组织结构与战略的关系；（4）组织的战略类型；（5）企业文化的类型、文化与绩效、战略稳定性与文化适应性；（6）战略失效与战略控制以及战略控制的方法；（7）战略管理中的权力与利益相关者；（8）信息技术在战略管理中的作用。 题型题量分析 本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提，近3年平均分值为9分左右。 2019年考生需要重点关注以下六个方面内容考主观题：横向分工结构的八种基本类型；组织的战略类型；战略稳定性与文化适应性；平衡计分卡；信息技术与组织变革；大数据时代企业战略转型。 本章教材主要变化 2019年教材本章内容与2018年教材相比，主要变化有： ①新增【案例4.1】、【案例4.6】、【案例4.17】、【案例4.20】、【案例4.23】5个案例，案例序号重新排序； ②部分文字表述修改。 第一节公司战略与组织结构 一、组织结构的构成要素（★） 组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。 （一）分工 分工是指企业为创造价值而对其人员和资源分配的方式。将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。 1.纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。 2.横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。 【相关链接】专业化程度或称作专业化分工 专业化程度是描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。20世纪初，亨利福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一项操作。福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让

组织结构的基本类型及其优缺点

组织结构的基本类型

组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构

直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。

形式美的基本规律

形式设计美学的基本规律是什么 所谓规律就是带有普遍意义的知道原则，是放之四海而咸宜动。它具有哲学意义，或者我们可以称之为设计 哲学。对所有应用设计都具有指导意义。当然产业设计也不例外。 众所周知，哲学的辨证唯物主义熟悉论以为：对立的同一规律是人类社会和自然界一切事物的基本规律，它同 样适用于形式设计。但是形式设计不能原封不动的套用这个规律它具有自身的个性和特点。从形式美学角度出 发，相当于一般哲学而言，它的范围是有限的，没有一般哲学那样的广阔领域，同时它的研究对象的形态是静 止的，不比一般哲学那样无所不在和丰富多彩。因此它主要任务是研究静态形式下的各造型形式要素间的既有 区别又有联系的相互关系上面。即形式的对立表现在形式要素间的区别之中；而形式间的同一则表 现在形式间的联系之中。进一步说 , 即形式间的对立表现在形式间的相异关系中；形式间的同一则表现在形式 间的相同或相似的关系中。同时，在这个关系中，形式中的相异是尽对的，无条件的，（由于客观上形式诸 要素就是多样和相异的），而形式诸要素之间的同一则是需要一定条件的，因此，如何使形式中诸要素成为 同一关系，就成为研究形式设计的主要题目了。 综上所述，概括地讲，形式设计的基本规律就是：形式诸要素间有机的异同整合。所谓有机，即要求形式设 计的构成必须有明晰的体系；同时要具有各构成要素间的异同关系。再进一步说 , 形式设计整合各形式要素间 的异同关系 . 可以说 , 构成完美形式设计的过程和手段就是靠这个办法实现的 .( 参看图例分析 ) 形式设计有哪些原则 ? 形式设计规律是指导总体设计的纲领 , 而设计原则是指设计过程的具体要领，他们之间是“纲目关系” , “纲举目张“这个“目”就是形式设计中必须遵守的三原则。 一、整体构想原则 当选定构成形式主题时，首先要思考的就是宏观形式构成结构，且不可掉进对部分和细部的爱好和偏爱中往， 时时处处都必须念念不忘整体的设计观念。忽视整构想的主要倾向是设计的盲目性。往往是对某些局部感爱 好，以至越陷越深，喧宾夺主。另一中倾向就是在设计过程中对有些局部设计的“靓点”与整体关系相背离 也舍不得割爱，这种习惯是最不应该要的。可以这样讲，任何设计只要整体把握好了，基本上就可以打70 分了，相反地，尽管你的局部乃至细部做的都很好，但与整体相对立这个设计最多能打 50 分。因此说整体构想原则是形式设计中必须牢记的重中之重。（图 1） 图 1 整体、局部、细部、关系简图 二、相反相成的原则 以往在说到形式美法则时，常称之为“同一而有变化”实在这种提法是不正确的。由于所谓变化并未反映哲 学上的对立同一中的对立概念，由于变化只是个量的概念，并未反映变化到什么程度，即没有反映质的转化。

组织结构的基本类型及其优缺点

组织结构的基本类型企业组织结构类型

组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。

形式美法则

形式美法则是人类在创造美的形式、美的过程中对美的形式规律的经验总结和抽象概括。主要包括：对称均衡、单纯齐一、调和对比、比例、节奏韵律和多样统一。研究、探索形式美的法则，能够培养人们对形式美的敏感，指导人们更好地去创造美的事物。掌握形式美的法则，能够使人们更自觉地运用形式美的法则表现美的内容，达到美的形式与美的内容高度统一。 美学分割又称黄金分割，最早见于古希腊和古埃及。黄金分割又称黄金率、中外比，即把一根线段分为长短不等的a、b两段，使其中长线段的比（即a+b）等于短线段b对长线段a的比，列式即为a：（a+b）=b：a，其比值为0.6180339……这种比例在造型上比较悦目，因此，0.618又被称为黄金分割率。 黄金分割长方形的本身是由一个正方形和一个黄金分割的长方形组成，可以将这两个基本形状进行无限的分割。由于它自身的比例能对人的视觉产生适度的刺激，他的长短比例正好符合人的视觉习惯，因此，使人感到悦目。黄金分割被广泛地应用于建筑、设计、绘画等各方面。 在摄影技术的发展过程中，曾不同程度地借鉴并融汇了其他艺术门类的精华，黄金分割也因此成为摄影构图中最神圣的观念。应用在美学上最简单的方法就是按照黄金分割率0.618排列出数列2、3、5、8、13、21……并由此可得出2：3、3：5、5：8、8：13、13：21等无数组数的比，这些数的比值均为0.618的近似值，这些比值主要适用于：画面长宽比的确定（如135相机的底片幅面24mmX36mm就是由黄金比得来的）、地平线位置的选择、光影色调的分配、画面空间的分割以及画面视觉中心的确立。摄影构图通常运用的三分法（又称井字形分割法）就是黄金分割的演变，把上方形画面的长、宽各分成三等分，整个画面承井字形分割，井字形分割的交叉点便是画面主体（视觉中心）的最佳位置，是最容易诱导人们视觉兴趣的视觉美点。 形式美是一种具有相对独立性的审美对象。它与美的形式之间有质的区别。美的形式是体现合规律性、合目的性的本质内容的那种自由的感性形式，也就是显示人的本质力量的感性形式。形式美与美的形式之间的重大区别表现在：首先，它们所体现的内容不同。美的形式所体现的是它所表现的那种事物本身的美的内容，是确定的、个别的、特定的、具体的，并且美的形式与其内容的关系是对立统一，不可分离的。而形式美则不然，形式美所体现的是形式本身所包容的内容，它与美的形式所要表现的那种事物美的内容是相脱离的，而单独呈现出形式所蕴有的朦胧、宽泛的意味。其次，形式美和美的形式存在方式不同。美的形式是美的有机统一体不可缺少的组成部分，是美的感性外观形态，而不是独立的审美对象。形式美是独立存在的审美对象，具有独立的审美特性。

立体构成基本形态要素——点

立体构成基本形态要素——点 点，几何学上的点被定义为“只具有其位置，而无其面积大小”，是属于零次元无实质的单位。 点的存在形式是多样的，其多样性使它呈现为明确表现和隐蔽表现。圆的圆心和正方形、三角形、多边形的中心是明确的点的存在形式。而在线、面、体上，点的存在是通过隐蔽的形式表现的，比如一线段的起点和终点、直线转折处、两线相交处、圆锥体的顶端等。 几何学上的点是无形态的。但在二维空间和三维空间造型表现中，点具有空间位置并需按照一定的尺度来界定。与它所处的环境空间、面积形状和其他造型要素比较时产生对比，具有视觉力场和触觉力场作用的都称之为点。 对点不能以绝对的标准来界定，而只能以相对的标准来界定。像宇宙中的许多星体，虽然其体积比地球大得多，可在夜晚，群星璀璨形成无数点的感觉；万吨巨轮在浩翰的海洋中犹如一叶小舟．眺望过去仍有点的感觉。可见大与小的尺度是相对于一定的环境空间而言的，点的存在同环境空间有着密切联系。 点的凝聚会产生视觉引力，而点的量变会产生不同的视觉引力，一个点所具有的紧张性是求心的。当只有一个点时，人们的视线就会集中到“点”上面。当有两个相同的点时，人们的视线在两点之间移动．且产生线的感觉。当有两个大小不同的点时，人们的视线首先集小到大点上，然后转移到小点上。人们的视觉习惯和视觉方向常常带有秩序性，即由大到小、由左到右、由上到下、内近到远的顺序。当有三个性质相同的点．则 会产生虚面的感觉，倘若是多点，则虚而感觉更强，且形的特征可按人的意图表达出来。点的凸凹变化在人们的心理上能产生不同的感觉，凸点有扩张感、力量感，而凹点则有收缩感、压迫感。 点的排列和距离的不同使点在视觉上产生线面形态的变化。造型上点的线化主要由距离和方向所决定。如将相同的点连接可构成虚线，其距离越近，线的感觉越强。但将点作等距离的排列．显得规范工整合顺序。美中不足的是略显机械而呆板；如果有计划、有规律地作间距处理．可以产生节奏感；如果改变点的方向，并有计划进行大小变化排列，则可表现出跳跃性的韵律，也可表现出曲线的流畅感。点的面化是内点的聚集产生面的感觉，通过点的大小变化或排列上疏密的变化产生立体感、层次感，并给面带来凹凸的感觉。点的面化运用得巧妙，可产生二次元的视觉效果。 在二维空间和三维空间中．与其他造型要素相比．点是最小的视觉元素，但它的地位是其他要素所不能取代的。点在造型中具有特殊的、积极的意义，并与形的表现有着实质的关联作用。 点在造型中的整体与局部关系中起着特殊的作用，运用得当、巧妙，可画龙点睛，产生强烈的视觉冲击力和艺术感染力；相反，运用不当，则会对整体产生极大的破坏性和负面效应。在各种艺术设计中．点以它独特的作用折射出艺术的光彩。

建筑和建筑构成的基本要素

1. 建筑一般来讲是建筑物与构筑物的总称。 2.建筑的基本要素：（1），建筑功能（目的）（2），建筑技术（手段）（3）建筑形象（具体体现），建筑形象建筑功能，建筑技术，建筑形象三者是辩证统一的，不可分割并相互制约。 3.建筑物分类：按建筑物的使用功能分（1），居住建筑（2）.公共建筑（3）.工业建筑（4）.农业建筑。按建筑物的规模分（1）.大量性建筑（2），大型性建筑按建筑物的层数分（1）住宅建筑：（1)低层建筑：1-2层（2）多层建筑：3-6层（3）中高层建筑：7-9层（4）高层建筑≥10层2.（三）其他民用建筑按主要承重结构材料分：1.砖木结构建筑2.砖混结构建筑3.钢筋混凝土结构建筑 4.钢结构建筑 5.其他结构建筑4.建筑物的设计使用年限主要是根据建筑物的重要性和规模大小来划分5.建筑物的耐火等级是由建筑物构件的燃烧性能和耐火极限两个方面来决定的6，构建的耐火极限：建筑构件从受到火的作用时起，到失去稳定性，完整性或隔热性时止的这段时间，称为耐火极限，用小时（h)表示。7，设计内容（一）建筑设计（二）结构设计（三）设备设计8．依据：一，空间尺寸的要求二，自然条件的影响:地震烈度表示地面及房屋建筑遭受地震破坏的程度建筑平面设计：各个房间的设计和要求均可归纳为适用房间和交通联系部分，使用房间又可分为主要使用房间和辅助使用房间。9.房间的面积，形状和尺寸：决定房间的面积的因素有三个方面：1.房间人数以及人们使用活动所需要的面积2.房间内家居设备所占面积3.交通面积10.房间的门窗设置：1.门的宽度是由人流多少和搬运家居设备时所需要的宽度来确定的11.辅助使用房间的平面设计：厕所，浴室卫生间，厨房（一）走道;分类：1.交通型2.综合型（二）楼梯：形式：直跑，双跑，三跑。按使用性质分：主要楼梯，次要楼梯，消防楼梯12. 楼梯的设计要求：单股人流通过的楼梯宽度不小于900mm，双股人流通过时为1100-1200mm，三股人流通过时为1650-1800mm 13.门厅：1，形式：对称式，非对称式。2设计要求：处于明显而突出的位置14.组合设计的形式1。走道式组合2.套间式组合3.大厅式组合4.单元式组合5.混合式组15.基地环境对平面组合的影响：日照间距的计算一般以冬至日或大寒日正午12时太阳光线能直接照到底层窗台为设计依据。计算式为：L=H/tanh16.建筑平面定位轴线：确定房屋主要结构构件位置和尺寸的基准线，是施工放线的依据。17.建筑模数：是建筑物中选定的标准尺度单位，作为建筑物、建筑构配件、建筑制品以及有关设备尺寸相互间协调的基础。一个完整的建筑模数制是由：基本模数（100MM）、扩大模数（3、6、12、15、30、60M）、分模数（1/10、1/5、1/2 M）组成的 适用范围：基本——门窗洞口，建筑层高，构配件尺寸；扩大——建筑开间、进深、柱距、跨度，建筑高度、层高，构配件标志尺寸，门窗洞口尺寸；分模数——缝宽，构造节点，构配件断面尺寸。 18. 净高：搂地面到结构层地面（梁、板）底面或顶棚下表面之间的垂直距离，其值反映了 房间的高度。 19、层高：该层楼地面到上一层楼地面之间的距离。 20、基础：是建筑地面以下的承重构件，它承受建筑物上部结构传递下来的全部荷载，并把这些荷载连同基础的自重一起传到地基上。 21、地基：是支承基础的土体和岩体，它不是建筑物的组成部分。 22、勒脚：是外墙接近室内地面的部分，高度一般指室内地坪与室外地面的高差部分（石砌、 抹灰、贴面），起保护墙身,增加建筑物的立面美观的作用。 22、勒脚：是外墙接近室内地面的部分，高度一般指室内地坪与室外地面的高差部分（石砌、 抹灰、贴面），起保护墙身,增加建筑物的立面美观的作用。 23.础基：建筑物最下部的承重构件24.墙和柱：在建筑物基础的上部25.楼层和地层：在墙或柱上架梁、搁板即形成楼层26.楼梯：建筑物中的垂直交通设施，供人和物上下楼层和紧急舒缓之用27.屋顶：建筑物最上部的承重和维护构件28.天然地基：只具有足够承载能力的天然土层；人工地基：天然土层的承载力不能满足荷载要求，即不能在这样的土层上直接建造基础，必须对这种土层进行人工加固以提高他的承载力 29.基础：根据基础埋置深度的不同，基础分为浅基础和深基础。一般，埋置深度不超过5m

构成团队的的五要素

构成团队的“5P”要素 团队的构成有几个重要的要素，总结为“5P”，分别为目标、人、定位、权限、计划。 1.目标（purpose） 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，指引前进的方向。没有目标，这个团队就没有存在 的价值。 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草，这种昆虫在吃食物的时候就都是成群结队的，第一只趴在第二只的身上，第二只趴在第三只的身上……由于一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一 节的火车车厢。 科学家做了一个实验，把这些火车车厢一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它 们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明团队失去目标，团队成员就不知道上何处去，最后的结果必然影响到团队存在的价值。 团队的目标必然跟组织的目标一致。此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个成员身上，大家合力实 现这个共同的大目标。 同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至苦役把目 标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，激励所有的人为这个目标去工作。 2.人（people）

人是构成团队最核心的力量。两个（包含两个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实 现的，所以人员的选择是团队中最为重要的一部分。 一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人负责协调，有人监督工作进展，评价团队最终的贡献。因此在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3.定位（Place） 团队的定位包含两层意思： ①团队的定位。团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责， 团队采取什么方式激励下属。 ②个体的定位。作为成员在团队中扮演的角色，是定计划还是具体实施或评估？ 4.权限（power） 团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关。一般来说，团队越成熟，领导者的权力相应越 小，在团队发展的初期，领导权是相对比较集中的。 团队权限关系的两个方面： ①整个团队在组织中的决定权，如财务决定权、人事决定权、信息决定权。 ②组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划（plan）

建筑安装工程费用项目组成(费用构成要素划分)剖析讲解

附件1： 建筑安装工程费用项目组成 （按费用构成要素划分） 建筑安装工程费按照费用构成要素划分：由人工费、材料（包含工程设备，下同）费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金组成。其中人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费和利润包含在分部分项工程费、措施项目费、其他项目费中（见附表）。 （一）人工费：是指按工资总额构成规定，支付给从事建筑安装工程施工的生产工人和附属生产单位工人的各项费用。内容包括： 1.计时工资或计件工资：是指按计时工资标准和工作时间或对已做工作按计件单价支付给个人的劳动报酬。 2.奖金：是指对超额劳动和增收节支支付给个人的劳动报酬。如节约奖、劳动竞赛奖等。 3.津贴补贴：是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给个人的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给个人的物价补贴。如流动施工津贴、特殊地区施工津贴、高温（寒）作业临时津贴、高空津贴等。 4.加班加点工资：是指按规定支付的在法定节假日工作的加班工资和在法定日工作时间外延时工作的加点工资。

5.特殊情况下支付的工资：是指根据国家法律、法规和政策规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一定比例支付的工资。 （二）材料费：是指施工过程中耗费的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品或成品、工程设备的费用。内容包括： 1.材料原价：是指材料、工程设备的出厂价格或商家供应价格。 2.运杂费：是指材料、工程设备自来源地运至工地仓库或指定堆放地点所发生的全部费用。 3.运输损耗费：是指材料在运输装卸过程中不可避免的损耗。 4.采购及保管费：是指为组织采购、供应和保管材料、工程设备的过程中所需要的各项费用。包括采购费、仓储费、工地保管费、仓储损耗。 工程设备是指构成或计划构成永久工程一部分的机电设备、金属结构设备、仪器装置及其他类似的设备和装置。 （三）施工机具使用费：是指施工作业所发生的施工机械、仪器仪表使用费或其租赁费。 1.施工机械使用费：以施工机械台班耗用量乘以施工机械台班单价表示，施工机械台班单价应由下列七项费用组成：