自考本科-《项目管理》：《项目成本管理》笔记整理

项目成本管理

第一章项目成本管理导论

1.管理会计学认为：成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。而财务会计学则认为，成本

是取得资产的代价。马克思主义政治经济学原理：成本是商品价值的重要组成部分，其实质是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。

2.我们定义：成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。

3.项目成本：是围绕项目发送的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。

4.成本：C+V，造价：C+V+M（C物化劳动的价值，C活劳动的价值，M劳动者创造的价值）

5.造价是成本、税金和利润的之和。项目组织更关心如何降低成本，而投资者更关心的是造价。

6.项目成本与项目造价的共同点：主要体现在两者的构成上有相同之处，及两者均影响项目的利润。

成本和造价均包括：C+V，造价与成本的差额觉得项目的利润空间。

7.投资：通过投入一定的资金、土地、设备、技术等要素，以便在未来获得一定的收益。

8.建设项目的成本一般称为项目投资：是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的

的全部支出。

9.项目成本管理：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所

需的各个过程进行管理。两个任务：①确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成②提供衡量项目管理绩效的客观标尺。

10.项目成本管理的原则：①全生命周期成本最低原则；②全面成本管理原则；③成本责任制原则；

④成本管理有效化原则；⑤成本管理科学化原则。

11.考虑项目从启动到结束，再到项目产的寿命期结束的整个周期的成本最低，是项目经济性评价的合

理期限。

12.项目成本管理一般过程：

1)《项目管理知识体系指南》：资源计划编制——成本估算——成本预算——成本控制。

2)我国的项目成本管理通常包括的过程如下：成本预测——成本计划——成本控制——成本核算

——成本分析——成本考核。

成本核算：是对项目实施过程中所发生的耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。

3)本书体系：资源计划编制——成本估算——成本预算——成本核算——成本控制——成本决

算。

资源计划编制：确定完成项目活动需要物质资源的种类以及每种资源的需要量；

成本估算：作为一个为完成项目各活动所需资源成本的估算；

成本预算：将总成本估算分配到各单项工作上。

成本核算：在项目执行过程中对成本进行记录、统计和分析，为成本控制提供依据。

成本控制：控制项目预算的变更，以保证预算目标的实现。

成本决算：确定项目从筹划开始到项目结束交付使用为止的全部实际费用。

第二章资源计划于资源单价

13.项目对工程师的需求在项目高级开发阶段达到最高点，项目对非专业人员的需求在项目详细设计和

生产两个阶段到达最高点，项目对材料的需求在详细设计和生产两个阶段达到最高点。

第二节项目资源计划编制的依据

14.资源库描述：是对资源存量的说明，是资源计划编制的重要依据，通过对资源库的分析可确定资源

的供给方式。成本估算必须考虑所有在项目上支出的资源，并应当随着项目的进展进行调整和修正，以便具体、详细地反映项目的新情况。

15.定额：定就是规定，额就是数量，定额就是规定在产品生产中人力、物力或资金消耗的标准额度。

定额具有时效性，他代表某个时期社会平均劳动水平。

16.定额的种类：按定额的物质内容和用途分：劳动消耗定额（时间定额&产量定额），材料消耗定额，

机械台班定额（机械时间定额，机械产量定额）。

17.材料消耗定额：在合理使用材料的条件下，生产单位合格产品所必须消耗的一定品种规格的材料、

燃料、半成品、配件、水、电等动力资源的数量标准。材料消耗定额由材料消耗净用量和材料损耗量两部分组成。

18.定额制定方法：①技术测定法；②统计分析法；③经验估计法；④类推比较法。

第三节资源计划编制的步骤和方法

19.资源计划编制：就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类，以及每种资

源的需要量。

20.资源计划的编制步骤：资源需求分析、资源供给分析、资源成本比较与资源组合、资源分配与计划

编制。

21.资源计划结果的表现形式：资源计划矩阵、资源需求量表、资源负荷图、资源需求曲线、资源累计

需求曲线。

第四节资源单价

22.资源单价的构成：人工单价、材料单价、机械台班单价

人工单价：一个劳动力在一个工作日的全部人工费用。工资、福利

材料单价：应由材料原价、供销部门手续费、包装费、运杂费、采购报关费组成。

机械台班费：包括折旧费、大修费、日常修理费、机上人工费、燃料动力费。

23.询价：通过各种渠道，采用各种手段对所需劳动力、材料、设备等资源的代价、质量、供应时间、

供应数量等方面进行系统调查。

第三章项目成本估算

第一节项目成本估算概述

24.项目成本估算：对完成项目各项活动所必需的资源成本的估算。根据合同进行项目成本估算是，应

当区别成本估算与定价。

25.项目成本估算的意义：成本估算：①是项目决策、资金筹集、评标定标的依据；②是承包商报价的

基础；③是项目进度计划编制的依据；④是项目资源安排的依据；⑤是成本控制，即项目绩效考评的依据。

总之是项目成本管理的起点。

26.应急费：一般分为①实施应急费（估价质量应急费、调整应急费）；②经济应急费（价格保护应急

费、涨价应急费）。

四阶段划分：数量级估算：+30~+50%；系数估算：+25%~+30%；控制估算：+10~+15%；详细或最终估算：<+10%

27.国内建设项目成本估算的类型：①投资估算、设计概算、施工图预算。

28.成本估算精度的影响因素：①项目工作进展和资料；②物价水平；③估算人员的知识水平和经验。第二节项目成本估算的依据

29.范围说明书内容：项目合理性说明，项目目标，项目可交付成果，技术规范

30.资金的时间价值既是构成项目成本的主要科目之一，又是造成项目成本变动的原因之一。

31.编制进度计划时，应充分考虑到各种可用资源的数量和限制，包括总量限制、单位时间用量限制、

供应条件和过程的限制。

第三节项目成本估算的技术路线

32.自上而下的估算：也叫做类比估算，其基础是收集上层和中层管理人员的经验判断，以及可以获得

的关于以往类似项目的历史数据。这种技术路线适合项目信息详细程度有限时采用。项目早期阶段(规划、建议书、可行性研究)

33.自上而下估算：是将成本从工作分解结构的上部向下部依次分配、传递、直至WBS最底层。

34.自下而上成本估算：是先估算各个工作单元的费用，然后自下而上将各个估算结果汇总，算出项目

费用总和。采用这种技术路线的前提是确定了详细的WBS。

35.建设项目的设计概算编制是按照自下而上的成本估算过程进行的。

36.自上而下与自下而上相结合的成本估算：将重点放在项目的主要组成部分，投入相当的人力进行详

细估算；而其他次要部分则按经验估算。适合在完成了项目初步设计并确定了项目目标的情况下采用。

第四节项目成本估算方法

37.一般估算方法：专家估算法、类比法、参数模型法、基于WBS的全面详细估算法。

38.专家估算法：是以专家为索取信息的对象，组织专家运用专业方面的经验和理论，对项目的成本进

行估计。

39.专家来源：执行组织中的其他单位，咨询人员，专业或技术协会，工业团体。

40.专家估计法的种类：

41.类比法：通过新项目和以往一个或多个项目比较来进行估算的，运用类似项目的成本资料进行新项目的成本估算，然后根据新项目与类似历史项目之间的差异进行调整以获得对新项目的成本估计值。

42.类比法本质是一种直觉方法，很容易理解并便于向项目管理者或用户解释，因此可以结合专家判断法予以使用。

43.常用的建设项目成本估算类比法：

扩大指标估算法（①单位生产能力估算法，②生产能力指数估算法）；（由上自下技术路线）

比例投资估算法。

44.单位生产能力估算法：根据其他已完成项目或其设备装置的投资额和生产能力求得单位生产能力的投资额后，推导当前项目或其设备装置的投资。

45.生产能力指数估算法：根据已完成的、性质类似的项目或设备装置的投资和生产能力估算当前项目或设备装置的投资额。能力相差不宜大于50倍。

46.比例投资估算法：对整个项目投资费用的估算，使用的比例系数是从已建成的类似装置的统计数据中总结出来的。

47.参数模型法：将项目特征（参数）用于数学模型来估算预测项目成本。

48.回归分析法：对客观存在的现象之间相互依存关系进行分析研究，测定两个或两个以上变量之间的

关系，寻求其发展变化的规律性，从而进行推算和预测，称为回归分析。

49.基于WBS的全面详细估算：（工程估算法）当项目进展到一定程度，有设计图样及设备清单，能

够详细计算出工作单元的工作量时，可采用详细估算法估算项目的成本。（自下而上的估算）工程估算法耗时长、费用高，前期准确程度也是其他方法不可比拟的。

50.具有代表性的详细估算法有施工项目成本估算的实物法。

51.施工项目成本估算实物法：实物消耗量乘以相应的当地当时的设计单价计算人工费、材料费和机械

使用费，汇总得到工作单元的直接工程费。在此基础上计算措施费、间接费，最后汇总得到项目总实工成本。

52.实物法编制施工成本的具体步骤：①收集准备资料；②了解现场施工条件、物资供应情况及施工技

术组织措施；③列出分项工程项目并计算工程量；④计算分项工程直接工程费和单位工程直接工程费。⑤以直接工程费或直接工程费中人工费为基础，按有关取费规定，分别计算各项措施费用。

53.学习型曲线：①当一项任务被重复的时候，完成这项任务所需的时间将缩短；②随着更多的产品生

产出来，提高幅度将减少；③提高率有充分的连续性，因此可以把它当做预测工具。

54.学习曲线公式：T n=T1n r r=lg(学习率)/lg2

55.JD学习曲线的局限性：①学习曲线最适用于有一定人力劳动比例的长期项目，对于短期项目，学

习曲线可能产生不了作用。该方法最适用于重复性任务，劳动力密集型环境。②学习比率被假定不变，但在实际应用中，人工工时的减少可能并非一成不变。学习曲线不会永远延续，生产时间或成本的下降将随着时间的推移而消失；③生产率的变化数据实际上不仅受学习影响，而且与其他因素有关，而学习曲线法忽视了其他因素的影响，因此对学习曲线进行认真预测几乎是不现实的，因为可观察到的生产率变化数据实际上不仅受学习的影响，而且与其他因素有关。

第四章项目成本预算

56.项目成本预算：是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。它是将批准的项目总成本估算分配

到项目各项具体工作和活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。成恶补呢预算又称为制定成本计划。

57.项目成本预算的特性：①是一种分配资源的计划；②是一种项目成本控制机制。

58.在确定预算时：既要充分考虑实际需要，又要坚持节约原则，使现有资源能够充分发挥效力。

59.项目成本预算编制的原则：①要与项目目标相联系；②要以项目需求为基础；③要切实可行；④应

当有一定的弹性。

60.编制成本预算，要留有充分的余地，是预算具有一定的适应条件变化的能力，即预算应具有一定的

弹性，通常可以在这个呢个项目预算中留出10%~15%的不可预见费。

61.项目成本预算的方法：自上而下的项目预算、自下而上的预算方法

62.项目成本预算总额的确定方法：目标利润法、技术进步法、按实计算法、历史资料法。

63.目标利润法：根据项目产品的销售价格扣减目标利润后得到目标成本方法。

64.技术进步法：（技术节约措施法）以某项目计划采取的技术组织措施和节约措施所能取到的经济效

果作为项目成本降低额，求项目目标成本的方法。项目目标成本=项目成本估算值-技术节约措施计划节约额（降低成本额）

65.项目成本的分解方法：①按项目成本要素分解成本目标；②按项目组成分解成本目标；③按项目进

度计划分解；④综合分解。

66.项目成本预算结果：成本预算单和预算表；成本基准计划

67.项目成本计划的编制程序：①搜集和整理资料；②估算计划成本、确定目标成本；③编制成本计划

草案；④综合平衡及编制正式的成本计划

68.常用的项目工程成本计划表：项目成本计划任务表、技术组织措施表、降低成本计划表。间接成本

计划可用项目管理费计划表来控制。

第五章项目成本控制

69.项目的成本控制：是控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过程。

70.控制过程的基本工作环节：①投入——按计划要求投入；②转换——做好转换过程的控制工作；③

反馈——控制的基础工作；④对比——以确定是否偏离；⑤纠正——取得控制效果。

71.主动控制：预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各种预防措施，使计划目标得以实现，主动

控制是一种面对未来的控制。前馈式控制、事前控制

72.被动控制：当系统按计划进行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，把它输出的项目信息进行加工、

整理，再传递给控制部门，是控制人员从中发现问题，找出偏差，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦出现偏离就得以纠正。反馈式控制

73.控制子系统：由存储分子系统、调整分子系统构成。

74.信息反馈子系统：将各分子系统以及将控制子系统与被控制子系统、外部环境相联系的是信息反馈

子系统。

75.项目成本控制的内容：成本控制实现的是对项目成本的管理，项目成本控制的主要内容包括项目决

策成本控制、招投标费用成本控制、设计成本控制、项目施工成本控制等四个方面的内容。该过程必须同其他控制过程包括范围变更控制、进度计划控制、质量控制和其他控制等紧密地结合起来。

76.费用预算计划：基准成本，是以时间为自变量的预算，被用于度量和监督项目执行成本。提供了费

用预算和使用的一个基本范围，是实施成本控制的最基本依据。

77.执行情况报告：任一报告均可全面地或针对某个问题编写

78.变更申请：可能以多种形式表达，如口头或书面的，直接或间接的，外部或内部的，法律强制的或

可以选择的，变更即可能是要求增加预算，也可能是允许减少预算。

79.费用管理计划：描述当实际成本与计划成本发生差异时如何进行管理。一个费用管理计划可以是高

度详细或粗框架的，可以是正规的或非正规的。

80.项目成本控制的方法：项目成本分析表法、成本累计曲线法、偏差控制法（挣得值法）工程成本分

析法。

81.项目成本控制包括三方面的内容：费用变更控制、执行情况测量、补充计划编制。

82.成本分析的基本方法：比较分析法、因素分析法、差额计算法、比率法（相关比率法、构成比率法、

趋势分析法）

比较分析法：同上期、同行业、目标相比

因素分析法：任何经济现象都不是孤立存在的，某一现象与其他经济现象之间必然存在着一定的因果关系，分析这种关系的方法叫做因素分析法，连锁替代法。一次替换因素，减去上一次替换后的值所有差值相加等于总差值

差额计算法：因素分析法的一种简化形式，利用各个因素的预算成本与实际成本的差额来计算期对成本的影响程度。

比率法：比率分析时通过计算指标之间的比率，进行数量分析的一种方法。比率分析法主要有相关比率分析法、构成比率分析法两种具体形式。

构成比率分析法：通过计算某指标的各个组成部分占总体比重的机构进行数量分析的方法。

83.综合成本分析方法：分部分项工程成本分析；月（季）度成本分析

分部分项工程成本分析：是项目成本分析的基础，分析的对象：已完的分部分项工程。分析的方法：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。分部分项工程成本分析的资料来源：预算成本来自施工图预算，计划成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。

月（季）度成本分析：分析方法：

①通过实际和预算成本对比，分析当月的成本降低水平；通过累计实际与预算对比，分析累计的降低

水平，预测实现项目成本的前景；

②通过实际与目标对比，分析目标成本的落实情况及管理中的问题和不足，采取措施、加强管理保证落实；

③通过对各成本项目的成本分析，了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。

④通过主要技术经济指标的实际与目标的对比，分析其对成本的影响；

⑤通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效的节约途径；

⑥分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。

84.专项成本的分析方法：成本盈亏异常分析、工期成本分析、质量成本分析和资金成本分析。

工期成本分析：目标工期成本与实际工期成本的比较分析。目标工期成本：在假定完成预期利润的前提下计划工期内所耗用的目标成本，实际成本是在实际工期中耗用的实际成本。

85.目标成本差异分析方法：人工费分析、材料费的分析、机械使用费分析、其他直接费分析、间接成本分析

目标成本差异：实际成本脱离目标成本的简称，是指实际成本和目标成本的差额。项目进行目标成本差异分析的目的是为了找出并分析目标成本差异产生的原因，从而尽可能地降低成本，提高项目整体竞争力。

材料费的分析：是项目成本分析的重点，材料费的分析包括主要材料、结构件和周转材料使用费的分析以及材料储备分析。

86.成本累计曲线法：成本累计曲线又叫时间-累计成本图。是反映项目中某个相对独立部分开支状况的图示。

建立成本累计曲线法步骤：①建立直角坐标系，横轴表示项目的工期，纵轴表示项目的成本；②按照一定的时间间隔或时间单元累加各个工序在该时间段内的支出；③将各时间段的支出金额逐项累加，确定个时间段所对应的累计资金支出点，然后用一条平滑的曲线依次连接个点就可以得到成本累计曲线。

87.成本累计曲线图上实际支出与理想情况的任何一点偏差，都是一种警告信号，但并不是说工作中一定发生了问题。

88.香蕉曲线：利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为香蕉曲线。表明了项目成本变化的安全区，实际发生的成本变化如不超出两条曲线限定的范围，就属于正常变化。

89.挣得值法：

已安排工作的预算费用BCWS：根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。

已完成工作的预算费用BCWP：根据批准认可的预算，到某一时点已经完成工作所需投入资金的累加值。挣得值

完成工作实际费用ACWP：到某一点已完成的工作所实际花费的总金额。

90.分析图：ACWP>BCWP 超支，效率较低ACWP>BCWS 投入超前，BCWS>BCWP 进度较慢，延

误

ACWP>>BCWP 超支，效率低ACWP>>BCWS 投入超超前，BCWS>>BCWP 进度慢，延误ACWP

91.价值工程：价值分析，一门技术与经济相结合的现代化管理科学，通过对产品的功能分析，研究如

何以最低的成本去实现产品的必要功能。

92.价值工程：以功能分析为核心，是产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其必要功能

的一项有组织的活动。

93.经济资料：项目的施工图预算、施工预算、成本计划和工、料、机费用的价格等。

94.项目成本控制的输出结果：修正后的成本估算、预算更新、纠正措施、完成估算、经验与教训等。

成本控制的结果往往反映了项目实施的成功与否。

95.纠正措施：为了将项目未来预期的成本控制在项目计划范围内而采取的所有行动的统称。

96.会计核算：静态的核算，反映计划期的各项开支，而成本控制是动态的、跟踪的过程，根据目标变

化，不断地进行成本分析、诊断、预测结束期成本状态，分析变化的影响因素。

第六章项目成本决算与项目审计

97.项目成本决算：项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定。在项目的收尾阶段有必要对项目实

施的所有支出进行核算，以便确定项目的最终实际支出以及项目实际成本是否超出成本预算。

98.对工程项目而言，成本决算分为：承包商编制的项目成本决算、业主编制的成本决算。承包商编制

的项目成本决算是以单位工程为对象，业主编制的成本决算也可以成为竣工决算或基本建设项目竣工决算。

是在建设项目全部完工并经竣工验收合格后，由项目业主编制的反映项目财务状况和建设成果的总结性文件。通过编制竣工决算，可以全面清理基本建设财务，做到工完账清。

99.项目决算的内容：项目生命周期各个阶段支付的全部成本。项目成本决算的结果形成项目决算书。决算书由两个部分组成：文字说明、决算报表

100.竣工决算：是核定新增固定资产和流动资产，办理其交付使用的依据，是对建设项目实际造价和投资效益的总结，是对建设项目进行财务监督的手段。

101.项目竣工决算书的内容：①从项目进度、质量、造价和安全四大方面对工程进行总的评价；②各项财务和技术经济指标的分析；③项目建设的经验、教训及有待解决的问题

102.项目竣工决算的作用具体表现：①正确核算固定资产的价值，考核并分析投资效果；②及时办理竣工决算，可缩短建设周期，节约基建投资；③办理竣工决算后，正确计算固定资产的折旧费，合理计算生产成本和企业利润；④全面清理基本建设财务，便于及时总结，积累各项技术经济资料；⑤有利用正确进行设计概算、施工预算、竣工决算“三算”对比。

103.工程项目竣工决算的依据：①经批准的可行性研究报告及其投资估算书；②经批准的初步设计或扩大初步设计及其概算或修正概算书；③经批准的施工图设计及其施工图预算书；④设计交底或图样会审会议纪要；⑤招投标的标底、承包商合同、工程结算资料；⑥施工记录或施工签证单及其他施工发生的费用记录；

⑦竣工图及各种竣工验收资料；⑧历年基建资料、历年财务决算及批复文件；⑨设备、材料调价文件和调价记录；10有关财务核算制度、办法和其他有关资料文件等。

104.竣工决算的编制步骤：①收集、整理、分析原始资料；②工程对照、核实工程变动情况，重新核实各单位工程、单项工程造价；③投资支出严格按要求列支；④编制竣工财务决算说明书；⑤认真填报竣工财务决算报表；⑥认真做好工程造价对比分析；⑦清理、装订好竣工图；⑧按国家规定上报审批、存档。

105.建设项目档案资料：设计文件、施工记录、上级批文、概预算文件、工程结算的归集整理、财务处理、财产物资的盘点核实及债权债务的清偿，做到账账、账证、账实、帐表相符。

106.项目经批准的概、预算：是考核实际建设项目造价的依据，在分析时，可将决算报表中所提供的实际数据和相关资料与批准的概、预算指标进行对比，以反映出竣工项目总造价和单方造价的是节约还是超支，在比较的基础上，总结经验教训，找出不足，以利改进。

107.在实际项目成本分析，侧重分析内容：①主要实物工程量；②主要材料消耗量：材料一般占直接工程费的70%；③建设单位管理费、建筑安装工程其他直接费、现场经费和间接费。

108.项目审计：指国家或企业的审计机构依据国家的法令和财务制度以及企业的经营方针、管理标准和规章制度，对项目的全部或部分建设活动，用科学的方法和程序进行审核检查，判定其是否合法、合理和有

效，借以发现错误、纠正弊端，防止舞弊、改善管理，保证投资目标顺利实现的一种活动。

109.项目审计：独立于项目组织之外，审计人员耳朵权利由国家或企业授予，客观向国家或企业报告审计结果。

110.项目审计阶段：

1）项目审计启动：①选择审计项目，明确审计目的，确定审计范围②建立审计工作组织；③了解概况，准备资料；④制定项目审计计划

2）建立项目审计基准

3）实施项目审计：①针对确定的审计范围实施常规审查，从中发现常规性的错误和弊端；

②对可疑的环节或特殊领域进行详细审核和检查；③协同项目管理人员纠正错误和弊端。

4）准备项目审计报告

5）项目审计终结。

第七章系统

第八章项目承办管理新发展

111.项目全生命周期成本管理范式核心思想：讲一个项目实施期间的成本和项目产出物运营期的成本作为总和考虑，即项目全生命周期成本等于项目实施期的成本加上项目产出物运营期的成本。

112.项目生命周期：项目作为创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始至终的整个过程构成了一个项目的生命周期。

113.项目全生命周期：英国皇家特许测量师协会RICS定义包括项目的建造、使用以及最终的清理的全过程。

114.项目全过程成本管理方法的理论基础是在20世纪90年代前后发展起来的基于活动的成本核算原理与方法，以及同时出现的基于活动的管理理论与方法。核心内容：按照基于活动的方法做好项目成本的确定和控制工作。

115.项目全面成本管理核心思想：在一个项目的成本管理中不能只顾及项目成本管理的某个方面，而必须全面考虑问题和管理好项目成本。包括四方面：要做项目全过程和全生命周期的成本管理，从项目全要素管理的角度出发去管理项目的成本，做包括项目风险成本管理在内的项目全部成本的管理，项目全团队成员都参与成本的管理。

116.项目全风险成本管理：是从对于项目的确定性和不确定性成本进行全面管理的角度提出的一种项目成本管理的技术方法。

117.项目全团队成本管理的基本原理：通过项目全体相关利益者的共同参与和努力，通过由项目全体相关利益者共同组成的项目全团队去做好一个项目的成本管理。最终通过共同努力实现“共赢”的项目成本管理目标。

项目全面成本管理方法的不足：①方法论与技术方面的问题；②项目全要素成本管理方法的缺失；③项目全风险成本管理方法的缺失；④项目全团队成本管理方法的缺失。鞠躬尽瘁，死而后已。——诸葛亮118.

软件项目总结报告

软件项目总结报告范文 1引言 1.1编写目的 XXX公司业务管理系统的开发已经基本完成。写此项目开发总结报告，以方便我们在以后的项目开发中来更好的实施项目的订制开发; 让我在今后的项目开发中有更多的有据的资料来规范我们的开发过程和提高我们的开发效率,从而创造更多公司效益。 1.2背景 项目名称：XXX业务管理系统 软件名称：XXX业务系统 客户：XXX 用户：XXX员工 1.3参考资料 项目开发文档： １．软件开发数据模型：PDM_OperationSystem20070831.pdm ２．数据库开发文档： XXX业务管理系统数据库设计说明书2.0.doc ３．软件业务流程参考：XXX业务管理系统流程说明.doc ４．软件使用手册参考：XXX业务管理系统功能说明3.0.doc ５．软件业务流程参考：XXX业务管理系统流程说明.doc ６．软件中使用到的第三方控件：ComponentArt Web.UI 2006.1252 for https://www.wendangku.net/doc/be16899422.html,2.0.rar ７．软件中使用的安全Ikey驱动：Ikey Driver.rar 以上参考资料是截止2007-08-31是最新的资料文档。如有修改，即使修改此处的参考文档名称。 2开发工作评价 2.1对生产效率的评价 １．系统开发已历时快１年的时间了 ２．开发的反复性比较多。 ３．对客户的需求理解不是很透彻。

综合以上，此项目的开发效率不是很高，相反有相当一定时间的浪费。 2.2对产品功能的评价 经过我们公司各位同事的共同努力协作，XXX业务管理系统已经很好的完成了客户的业务流需求。经过对客户使用过程的观察，此项目开发的还是比较成功，但是还是存在着一些问题，造成这些问题的原因是多方面的。如：前期系统数据库的设计缺陷和部分代码的构建缺陷、客户需求的理解上也存在一定问题，这就需要我们用一定的时间来维护客户使用过程中提出的新问题和存在的debug。总的来说，此系统的功能开发还是一个比较成功的案例。 2.3对技术方法的总结 在此项目中使用到技术和工具： １.使用代码生成器：使用代码生成器 [动软.Net代码自动生成器],此工具在很大程度上提高了编码效率，从而加快了项目的开发进程。在以后的项目中，我们要尽量的来使用一些类似的工具来在最短的时间内完成工作。在今后的项目开发中，我们最好是能开发出适合自己的代码生成工具，更大限度的节省开发周期和开发费用。 ２.使用数据库建模工具；PowerDesigner 工具来建立系统数据库模型，以方便程序员很好的理解业务流和掌握系统架构者的架构思想，更好的满足客户的功能需求。在今后的项目开发中，我们要更好的来完成系统的前期数据库模型的建立，最大的来优化系统功能。 ３.使用第三方控件：此系统中使用了ComponentArt Web.UI 第三方控件。此控件在很大程度上满足了客户对软件界面的需求，从而也给软件的操作带来了方便。本项目中只使用了ComponentArt Web.UI一种第三方控件，在今后的项目开发过程中，要继续使用第三方的控件。这样以来，无论是针对软件界面的美观性、友好性来说、易操作性而言，还是针对系统开发效率而言，这都是很好途径。但需要意的是：在是使用第三方控件时，要谨慎的选择一些网络中的比较常见的第三方控件。 ４.使用自定义控件：此系统中使用了自定义控件(GhdGridView),此自定义控件可以很好的统一系统中的所有信息显示表格样式。如客户对数据显示样式有什么新的意见，我就不需要修改每一个页面的表格样式，我们只需要修改GhdGridView控件的样式，系统中的所有继承自GhdGridView的表格样式都可以改变。 ５.系统开发框架：此系统的框架使用的是简单三层结构，此框架在开发一些中小软件是比较实用的。但是我们要是可以开发出自己的框架，把一些通用的功能开发到框架中。这样以来，在以后的系统开发中，针对系统中一些通用的功能就不需要再开发，从而也可以很好的提高我们的开发效率；减少很多维护费用。使我们的技术不断的更加成熟。 ６.系统安全加密：此系统中针对客户提出的系统安全问题，我们采用了Ikey加密硬件钥匙来验证客户端登陆客户的合法性，此Ikey钥匙可以绑定到一个系统使用用户，也可以让多个用户来使用一个加密钥匙来验证登陆系统的合法性。这样以来，即使用户的密码不慎丢失，或者被不法人员取得（不法人员他也是无法登陆到我们的系统中来），这样就最大的提高了我们系统的安全性。Ikey加密钥匙是很好的加密B/S架构软件的硬件工具，在以后的软件安全方面可以借鉴。

(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)

项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度

自考本科-《项目管理》：《项目成本管理》笔记整理

项目成本管理 第一章项目成本管理导论 1.管理会计学认为：成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。而财务会计学则认为，成本是取得资产的 代价。马克思主义政治经济学原理：成本是商品价值的重要组成部分，其实质是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。 2.我们定义：成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。 3.项目成本：是围绕项目发送的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。 4.成本：C+V，造价：C+V+M（C物化劳动的价值，C活劳动的价值，M劳动者创造的价值） 5.造价是成本、税金和利润的之和。项目组织更关心如何降低成本，而投资者更关心的是造价。 6.项目成本与项目造价的共同点：主要体现在两者的构成上有相同之处，及两者均影响项目的利润。成本和造价均 包括：C+V，造价与成本的差额觉得项目的利润空间。 7.投资：通过投入一定的资金、土地、设备、技术等要素，以便在未来获得一定的收益。 8.建设项目的成本一般称为项目投资：是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的的全部支出。 9.项目成本管理：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程

进行管理。两个任务：①确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成②提供衡量项目管理绩效的客观标尺。10.项目成本管理的原则：①全生命周期成本最低原则；②全面成本管理原则；③成本责任制原则；④成本管理有效 化原则；⑤成本管理科学化原则。 11.考虑项目从启动到结束，再到项目产的寿命期结束的整个周期的成本最低，是项目经济性评价的合理期限。 12.项目成本管理一般过程： 1)《项目管理知识体系指南》：资源计划编制——成本估算——成本预算——成本控制。 2)我国的项目成本管理通常包括的过程如下：成本预测——成本计划——成本控制——成本核算——成本分析 ——成本考核。 成本核算：是对项目实施过程中所发生的耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。 3)本书体系：资源计划编制——成本估算——成本预算——成本核算——成本控制——成本决算。 资源计划编制：确定完成项目活动需要物质资源的种类以及每种资源的需要量； 成本估算：作为一个为完成项目各活动所需资源成本的估算； 成本预算：将总成本估算分配到各单项工作上。 成本核算：在项目执行过程中对成本进行记录、统计和分析，为成本控制提供依据。 成本控制：控制项目预算的变更，以保证预算目标的实现。 成本决算：确定项目从筹划开始到项目结束交付使用为止的全部实际费用。 第二章资源计划于资源单价 13.项目对工程师的需求在项目高级开发阶段达到最高点，项目对非专业人员的需求在项目详细设计和生产两个阶段 到达最高点，项目对材料的需求在详细设计和生产两个阶段达到最高点。 第二节项目资源计划编制的依据 14.资源库描述：是对资源存量的说明，是资源计划编制的重要依据，通过对资源库的分析可确定资源的供给方式。 成本估算必须考虑所有在项目上支出的资源，并应当随着项目的进展进行调整和修正，以便具体、详细地反映项目的新情况。 15.定额：定就是规定，额就是数量，定额就是规定在产品生产中人力、物力或资金消耗的标准额度。定额具有时效 性，他代表某个时期社会平均劳动水平。 16.定额的种类：按定额的物质内容和用途分：劳动消耗定额（时间定额&产量定额），材料消耗定额，机械台班定额

建设工程项目管理重点笔记(必看)

建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）

注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式

工程项目管理复习题整理(1)说课材料

《工程项目管理》习题册（含答案） 第一章概论 一、单选题 1、下列不属于工程项目的特点是（）。 A一次性 B不可逆转性 C复杂性 D生命周期独特性 答案：C 2、下列不属于施工方项目管理的任务是（）。 A施工安全管理 B施工成本控制 C施工进度控制 D设计质量控制 答案：D 3、下列不属于项目管理整个工程项目全寿命（）。 A决策阶段 B准备阶段 C实施阶段 D使用阶段 答案：B 4、下列不属于三控制的是（）。 A安全 B投资C质量D进度 答案：A 5、工程项目管理的核心是（）。 A业主方的项目管理 B施工方的项目管理 C设计方的项目管理 D供货方的项目管理答案：A 6、下列哪个不属于建设工程监理的性质（）。 A服务性 B科学性C独立性D安全性 答案：D 二、多选题 1、下列属于工程项目的特点是（）。 A一次性 B不可逆转性 C复杂性 D生命周期独特性 E安全性F科学性 答案：ABD 2、下列哪些属于建设工程监理的性质（）。 A服务性 B科学性C独立性D安全性E复杂性F一次性 答案：ABC 三、判断题 1、单位工程、子单位工程由一个或多个分部工程组成（）。 答案：错 安全管理不是建设项目总承包方项目管理的任务（）。 答案：错 3、高投资高风险是工程项目的特点（）。 答案：对 4、建设项目可由一个或多个单项工程组成（）。

答案：对 5、我国推行建设工程监理制度的目的是：确保工程建设质量，提高工程建设水平，充分发挥投资效益()。 答案：对 第二章项目管理的组织理论 一、单选题 1、下列不属于职能组织结构的特点是（）。 A管理专业化 B命令多元化C责权不分明D命令单一 答案：D 2、下列不属于线性组织结构的特点是（）。 A命令单一 B管理职能不分工，无专门的职能管理部门C管理专业化D适宜于简单生产的小企业 答案：C 3、组织论不包括（）。 A组织结构模式 B组织分工C工作流程组织D职能组织结构 答案：D 4下列不属于组织结构模式的是（）。 A管理组织机构 B职能组织机构C线性组织机构D矩阵组织机构 答案：A 5、下列不属于线性组织结构的优点是（）。 A经营成本高 B保证单头领导，不越级指挥 C信息流通快，决策迅速 D组织结构模式与组织任务结构分解图式基本一致 答案：A 6、下列不属于职能组织结构的优点是（）。 A专业化 B管理连续 C保证单头领导 D有依托，无后顾之忧 答案：C 7、下列不属于管理的多个环节是（）。 A提出问题 B策划 C决策 D解决问题 答案：D 8、机会研究的误差范围+/-（）。 A10% B20% C30% D40% 答案：C 二、多选题 1、下列属于矩阵组织结构的特点是（）。 A命令单一 B双重机构，双重领导 C管理专业化 D适宜于简单生产的小企业 E适用于任务较大企业 F管理专业化 答案：BE 2、下列属于矩阵组织结构的优点是（）。

项目研发工作总结报告

项目研发工作总结报告 I引言1． 1编写目的 说明编写这份项目开发总结报告的目的，指出预期的阅读范围。 1．2背景 说明： a．本项目的名称和所开发出来的软件系统的名称； b．此软件的任务提出者、开发者、用户及安装此软件的计算中心。 I．3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1．4参考资料 列出要用到的参考资料，如： a．本项目的已核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； c．本文件中各处所引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2实际开发结果 2．1产品 说明最终制成的产品，包括： a．程序系统中各个程序的名字，它们之间的层次关系，以千字节为单位的各个程序的程序量、存储媒体的形式和数量； b．程序系统共有哪几个版本，各自的版本号及它们之间的区别； c．每个文件的名称； d．所建立的每个数据库。如果开发中制订过配置管理计划，要同这个计划相比较。2．2主要功能和性能 逐项列出本软件产品所实际具有的主要功能和性能，对照可行性研究报告、项目开发计划、功能需．求说明书的有关内容，说明原定的开发目标是达到了、未完全达到、或超过了。 2．3基本流程 用图给出本程序系统的实际的基本的处理流程。 2．4进度 列出原定计划进度与实际进度的对比，明确说明，实际进度是提前了、还是延迟了，分析主要原因。 2．5费用 列出原定计划费用与实际支出费用的对比，包括： a．工时，以人月为单位，并按不同级别统计； b．计算机的使用时间，区别CPU时间及其他设备时间； c．物料消耗、出差费等其他支出。 明确说明，经费是超出了、还是节余了，分析其主要原因。 3开发工作评价 3．1对生产效率的评价 给出实际生产效率，包括： a．程序的平均生产效率，即每人月生产的行数；

2015年《建设工程施工管理》整理笔记(必看)

2015年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的 的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1）业主方项目管理服务于业主的利益， 标工作分散，不列为单独阶段。 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： }coJ:25702 6466 摦N36056 8CD8 賘 （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本 身的利益。其项目管理的目标包括

项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本 大目标） （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、 分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 32038 7D26 紦5{:37396 9214 鈔23192 5A98 媘26318 66CE 曎# 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。

《项目管理》整理标准答案

《项目管理》整理答案

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《项目管理》（201312）复习指导 一.单选题: 1. 随着项目生命周期的进展，资源的投入(C先变大再变小) 2. 下列表述正确的是（A与其他项目阶段比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少） 3. 项目一次性的含义是指（B项目有确定的开始和结束时间） 4. 对项目干系人管理的主要目的是（B积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动） 1. 在以下组织中，最为机动灵活的组织结构是（C矩阵型） 2. 对与跨专业的风险较大、技术较为复杂的大型项目应采用（A矩阵型）组织结构来管理 3. 项目型组织结构适用于（C项目的规模大，同时技术创新性强）情况 4. 矩阵型组织结构的最大优点是（A改进了项目经理对资源的控制） 5. 项目经理在（B项目型）中权力最大 1. 有关项目需求建议书的正确表述是（B包括项目目标说明、完工时间等） 2. 项目执行的首要依据（A项目计划） 3. 项目变更是（C正常的） 4. （D项目章程）是项目启动过程的工作成果 5. 项目跟踪的内部因素中最关键、最重要的对项目目标实现产生重大影响的有(D进度、质量、成本)因素 1. 下列有关项目范围的表述正确的是（C确定项目都要做什么工作） 2. 项目定义时经常使用的工具是（A工作分解结构） 3.（D项目活动清单）与工作分解结构的关系最为紧密 4. 项目范围核实关心的是（D项目工作被正式认可与接受） 5. 一个项目的目标变更已完成，项目经理正在更新项目技术文件，下一步需做的是（A通知相关的项目利益关系人） 1. 下列表述正确的是(C活动排序就是确定各项活动之间完成的先后顺序) 2. 关于双代号网络图，下列说法正确的是（A实活动消耗时间和资源） 3. 关于项目活动时间估算正确的说法是（D项目活动时间受到资源数量大小和质量高低的影响） 4. 某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天，此任务的预期工期为（B 6天） 5. 关于关键路径法，下列表述正确的是（A最早开始时间取决于它的所有紧前工作的结束时间） 6. 在关键路径网络中，A 为B的紧前活动，则表示（C活动B在活动A完成后才能开始） 7. 在任务赶工时，应该集中于（C关键路径的任务）8. 某项活动T的工期是5天，其前置活动有A、B、C三个活动，如果活动ABC的最早完成时间分别为4、5、6天，则下面正确的描述是（B活动T的最早结束时间是第11天） 1. 下列表述错误的是（ B . 资源规划矩阵的缺陷是无法显示资源配置效率方面的信息） 1. 下列表述正确的是（A客户是项目质量是否达到要求的最终审判者） 2. 下列表述错误的是（C项目质量的具体目标以定性方法描述） 3. 在成本收益分析中，项目质量收益是指（B满足了质量要求而减少返工所获得的好处） 1. 下列表述错误的是（D有形采购和无形采购是按照采购方式划分的） 2. 关于招标投标原则，下列表述错误的是（D地区性） 3. 下列有关固定价格合同表述正确的是（D签订固定合同时，双方必须对产品成本的估计均有确切的把握） 4. 确保合同适当收尾的最佳技术是（D采购审计） 5. 索赔一般按照什么分类，下列表述中错误的是（D按索赔的金额分类） 1. 关于项目风险管理目标的说法不正确的是（D.只针对损失发生后的目标） 2. 关于项目风险特点，下列表述错误的是（D独立性） 3. 下列项目风险识别工具和方法中，（D风险检查表）是从以往的类似项目和其他信息途径收集到的风险经验列表。 4. （D风险评估计划）不是项目风险识别的结果 二. 多选题: 1. 下列属于项目的实例（A. 举办一场婚礼 B. 开发一种新的计算机软件系统） 2. 项目的共同点是（A. 明确的起止时间 B. 预定目标 C. 受到资源的限制 D. 消耗资源） 3. 项目管理的特点（A. 复杂性 B. 创造性） 4. 下列属于项目特征的是（A. 目的性 B. 一次性D. 独特性 E. 制约性） 5. 项目管理过程可由（A. 启动过程 B. 规划过程 C. 执行和控制过程 D. 收尾过程）组成 1. 职能型组织结构的优点有（B. 有利于提高部门的专业化水平 C. 最大限度的利用资源） 2. 项目型组织的缺点有（B. 资源配置重复，管理成本 D. 项目成员要担心项目结束后的生计） 3. 采用职能型组织结构，可能会出现的情形（B. 项目团队成员更关注所属部门的工作，而不是项目的目的 C. 对客户的需求反应迟缓 D. 项目团队成员在项目结束后回到所属部门） 4. 项目经理具有（A. 挑选项目团队成员 B. 制定项目有关的政策

项目管理总结报告两篇汇总

项目管理总结报告两篇 学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是职业和大家分享项目管理总结报告。提供参考，欢迎阅读。 篇一 20xx年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。 项目管理分为九大知识领域，分别是:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。 但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原

型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。 时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。 因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。 我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的

《工程项目管理》读书笔记

《工程项目管理》读书心得 本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。 一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。 二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。 三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合

同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。 通过看《工程项目管理》使我对整个工程项目管理的宏观层面的了解有了进一步提高，也更加明确了工作的重心。

2019自考本科01336软件项目管理

一、单项选择题 1．下面给出的选项中不是项目基本特性的是(B) A．独特性B．重复性C．组织性D．目标冲突性2．在IT项目管理的基本表述方法中，根据指定的网络顺序、逻辑关系和单一的历时估算，计算每一活动的单一、确定的最早开始和最迟结束时间的是(D) A．工作分解结构B．甘特图C．计划评审技术D．关键路径法3．在做项目投资分析时，当预计的回收期超出企业能接受的回收期时，预计应当( A) A．放弃B．接受C．修改D．保留4．IT软件项目计划管理，管理的对象是IT项目的C A．任务和评审B．运作和评审C．运作和活动D．任务和活动5．在一个大型的IT项目中，通常要同时采用几种成本估算方法，如果不同方法得到的结果大相径庭，应该(A) A．继续设法获取更多的成本信息B．改变成本估算方法 C．增加成本估算方法D．减少成本估算方法 6．制定软件项目质量计划的目的主要是确保项目的( B ) A．用户需求能够满足B．质量标准能够满意地执行 C．功能模块能够全部实现D．进度计划能够顺利完成7．评审是一种质量保证机制，它是借助一组人员来检查软件系统或相关文档并发现错误的一个过程。评审的类型有：设计或程序检查、管理评审(A ) A．质量评审B．专家评审C．风险评估D．成本决算 8．要有效地进行配置管理，需要建立一个配置管理库存放软件( D ) A．活动B．任务C．里程碑D．基线 9．项目经理是整个软件研发活动的负责人，在配置管理活动中，其主要工作是根据软件配置控制委员会的建议，批准配置管理的各项活动并( B ) A．参与这些活动B．控制它们的进程C．指导工作D．监督整个开发过程 10．下面给出的四个选项中与其他选项不属于同一概念的是( A ) A．结构测试B．黑盒测试法C．功能测试D．数据驱动测试 11．如果是委托开发，则以任务委托书或开发协议（合同）方式进行说明的是( B ) A．项目设计报告B．项目开发立项报告C．程序设计报告D．项目测试报告12．在进行IT项目风险分析时，对不确定性因素的不确定性程度和每个风险的损失程度需要（C） A．分析B．统计C．量化D．控制 13．进行风险管理的前提是( B ) A．风险不利后果小于风险管理付出的代价 B．风险不利后果超过风险管理付出的代价 C．风险不利后果不超过风险管理付出的代价 D．风险不利后果不小于风险管理付出的代价

关于公司多项目管理资料的整理学习

多项目管控的学习 公司确定了提高总部管理和资源配置能力，加强总部对公司各项目的管控力度的发展战略。公司通过近几年的快速发展，包括参股控股的项目现在正在开发的项目共有四个，随着公司不断地发展公司旗下的项目会越来越多。采用多项目管控模式能够有力的保障公司持续、快速、稳健发展，同时也可以实现最大可能地提高各项目附加值和利润率。 根据2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 一、“多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： ◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； ◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； ◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； ◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； ◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； ◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； ◎对企业品牌建设贡献不大，等等。 这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是成本控制、开发节奏、利润目标）。 一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。 出现“多项目开发综合症”的原因主要有三个方面： 第一，业务发展战略不清晰 房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、

项目管理学习心得体会

项目管理学习心得 非常感谢公司给我这次参加项目管理的培训、提升自我的机会。虽然这两次培训的过程很辛苦，强度也很大，但付出总有收获，我学到了很多关于项目管理方面的知识，学会了利用WBS对任务进行层层分解，学会了利用鱼刺图、流程图等工具进行质量分析，在学习的过程中也发现了自己很多的不足。同时深刻的体会到项目管理在药品研发中的重要性。这两次培训让我深刻检查和审视自己知识经验，下面是我对这两次培训的总结和心得体会。 一、沟通是项目管理中桥梁 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。项目能否顺利开展、完成。离不开有效的沟通，一次次的沟通就好比搭建起一座座桥梁，如果没有这样的一座座桥梁，我们的道路就不通，也就没有办法进行有效的沟通。在培训中，梁老师在课堂开展了“邮差”的小游戏，在游戏中，我是担任项目组成员，最后我们小组没能完成任务。过后对游戏过程的思考，给我带来很多的感触，其中重要的一点就是我们项目组成员没有进行有效的沟通，我发现我们项目组成员A、B、C之间的沟通很多，但是没有什么明确的目的性，就是各自在埋头苦写，进行着很多无效的沟通，浪费了很多时间，二十分钟过去了，我们项目组成员A、B、C三人还彼此不清楚我们之间共有的图案是什么？这就是典型只是停留在形式上的沟通，没有带着目的性的沟通。另外，做为项目经理的话，有效的沟通对项目开展起着至关重要的作用，项目经理如果没有掌握好沟通的技巧和沟通的目标性，开展工作也会带来很多的困难，项目也就无法正常运作下去。结合我们的工作，也存在很多关于沟通上的问

题，做为项目负责人，如果你没有很好的跟组员之间进行沟通，没有将你的任务明确的交待下去。就会造成项目组成员的开展很多无效、无用的工作，拖慢了进度，浪费了时间，严重的可能还导致项目的失败。 二、团队建设是项目管理的基础。 一个项目如果离开了团队建设，没有了凝聚力、合作、目标、行动、思想。我想这个项目开展起必将因难重重，可想而知，项目也会以失败告终。只有将团队建设的基础打好，打结实了，我们的项目才能顺利的开展。在一个团队中，或多或少都会存在一些短板的，做为项目经理，你就是要有目的性去培养成员，克服困难，提高成员的能力。结合我们现实的工作，很多项目经理可能会存在这样的想法和担忧，如果我培养了成员，成员的能力强了，赶超我了怎么办？我这个项目经理到时会不会给别人取代呢？项目经理如果存在这样的想法的话，你的思想就存着很大的错误，项目经理反而成为项目开展的最大阻力，你的项目就无法完成。反而，只有培养好项目成员的能力，是更有利于你项目的开展。项目组成员能力增加了，项目成员是感谢你项目经理的培养和重视，自然对项目经理的向心力也就越强，团队成员之间凝聚力也就越强。有这样很好的团队建设，团队才能有统一的行动、统一的思想、统一的目标，团队才有强的战斗力。同是在项目经理在对项目成员的培养过程中，对于项目经理也是一个很好的自我总结和学习过程，有利技术更进一步提炼和总结。提升了自己的能力，也提升了团队战斗力。 三、质量控制是项目管理的生命 一个简单的道理，企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，仅靠方向性的战略性选择是不够的。残酷的现实告诉我们，任何企业间的竞争都离不开“产品质量”的竞争，没有过硬的产品质量，企业终将在市场经济的浪潮中消失。而产品

二建施工管理讲义及重点笔记(精华总结)

1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。（三阶段）

项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务

施工总承包方和施工总承包管理方的比较

满意，业主执意不更换， 可拒绝对该分包承担管 理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题） 目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 特征表达的含义矩形框的含义 项目结构图 直线连接矩形 框 （树状图）WBS 对一个项目结构进行逐层分 解。反映组成该项目的所有工作 任务 一个项目的组成部分 组织结构图 单向箭线连接 矩形框（OBS） 反映系统中各组成部门之间 的（组织）指令关系 一个组织系统中的工作 部门 工作流程图 单向箭线连接 矩形框、菱形框表 示判别条件 反映组织系统中各项工作之 间的逻辑关系 各项工作 合同结构图 双箭线连接矩 形框 反映一个建设项目各参与单 位之间的合同关系 各参与方

三种组织结构模式的比较 工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主 管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、 各工作岗位职能分工 工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程） 1030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计一般包括以下基本内容：5项 1.工程概况 特征 指令 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上 级可有多个下级，一个下级 可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个 下级只能有一个上级，是国际上常用模式 信息传递路线长， 不适合特大工程， 矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为 两个当纵向和横向工作部门 的指令发生矛盾时，由该组 织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行

自考本科-《项目管理》：《项目质量管理》笔记整理(优.选)

项目质量管理-201404 项目特征开发方法：工序能力分析方法；流程图、决策树方法；质量功能展开方法 第一章现代项目质量导论 1.质量：一组固有特性满足要求的程度。理解：①固有特性是指在某物中本来就有的，是产品、过程或体系的一部 分，尤其是那种永久的特性。②要求是指明示的、通常隐含的必须履行的需求或期望。③质量不仅是产品质量，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量；④质量所反映的是“满足要求的程度”，而不是反映为“特性总和”⑤质量是动态的；⑥质量具有相对性。 2.项目质量：项目的固有特性满足项目相关方要求的程度。满足要求就是应满足项目相关方明示的、通常隐含的或 必须履行的需要和期望。 3.建设工程项目质量的特性：①适用性，②耐久性，③安全性，④可靠性，⑤经济性，⑥与环境的协调性。

4.影响项目质量的因素：人、机、料、法、环。人将对项目质量产生最直接最重要的影响，对于项目质量的影响程度 取决于人的素质和质量意识。 5.机械设备对项目质量的影响：一类是构成项目本身的机械设备；一类是项目形成过程中使用的各类机具设备仪器等。 6.材料：使用不合格材料是产生质量问题的根源之一。在项目进行过程中，加强对材料的质量控制，杜绝使用不合格 材料是项目质量管理的重要内容 7.根据性质，影响项目质量的因素分为：偶然因素（随机发生，不可避免、影响较小）、系统因素（非随机发生，可 避免、影响较大） 8.项目质量的特点：①影响因素多，②项目目标的制约性，③质量的变异性，④评价方法的特殊性。 9.项目质量的变异性是指质量指标的不一致性。 10.质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。质量管理是一个组织各级职能部门领导的职责，而由组织的最 高领导负全责，应调动与质量有关的所有人员的积极性，共同做好本职工作，才能完成质量管理的任务。 11.质量管理发展：质量检验阶段、统计质量管理阶段、全面质量管理阶段。 12.休哈特和道奇是将数理统计方法引入质量管理的先驱者，也是统计质量控制理论的创始人。 13.全面质量管理TQM的基础是SQC。二者不能偏离，专业技术和管理技术同等重要 14.提出全面质量管理的代表人物：美国的的费根保姆和朱兰。全面质量管理的核心是“三全”的管理：①全面的质量 管理，不仅包括产品质量，还包括服务质量和工作质量。②全过程的质量管理；③全员参加的质量管理。“三全” 管理实质就是对质量的系统管理。 15.质量保证理论：朱兰博士指出，质量保证就是对产品质量实行担保和保证。 16.产品质量责任理论：明确产品质量的责任者，并使其承担起相应的质量责任，同时对产品的质量实施监督。例如： 目前实施的工程质量终身责任制度及工程质量监督制度就属于这种情况。 17.项目质量管理：指围绕项目质量所进行的指挥、协调、控制等活动，它是由优化的质量方针、质量计划、组织机构、 项目过程中的活动以及相应的资源所组成的。项目质量管理包括为确保项目能够满足质量需求所展开的过程和整体管理职能的所有活动。这些活动包括确定质量政策、目标和责任。 18.《美国项目管理知识体系指南》PMBOK中项目质量管理过程包括：