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第八章供应链管理策略及应用

第一节快速反应及其应用

一、QR策略的内涵

（一）快速反应发展的驱动力与由来

1．竞争的日益加剧与竞争优势的转移

2．顾客对产品及服务要求的不断提升

3．消费需求不确定性的增加

4．产品生命周期越来越短

5．供应链管理目标的冲突

（二）QR的定义

是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。

快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。

我国国家标准对快速反应的定义

06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。

一般来说，供应链共同目标包括：

1．提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求；

2．降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。

二、QR策略应用的条件

（一）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织形式

1．企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。

2．零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。

3．通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。

4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。 5．通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，改变传统的事务作业的方式。

（二）开发和应用现代信息处理技术

（三）与供应链相关方建立战略伙伴关系

（四）改变传统的对企业商业信息保密的做法

（五）供应方必须缩短生产周期和商品库存

三、QR策略实施的步骤

四、QR应用的效果

五、实施QR的总体框架

（一）准备阶段

1、建立正确的QR观念

QR最主要是透过双方合作关系的改善，降低退货、增加销售收入、减少缺货率，进而简化了企业内部员工繁琐的查核、对账。采购等其他问题。在经由决策主管与执行阶层相互的配合实施，QR计划才能达到有效率的结果。

2、成立QR小组

小组成员除了决策主管指派之负责人、电脑部门、业务单位、后勤单位、采购单位等执行单位主管外，反与公司的作业流程相关之部门与单位都应有一代表参与该QR工作小组。

（二）确认阶段

?寻找合作伙伴；确认问题

（三）定立目标阶段

?提升卖场效益；服务水平提高；缩短市场回应周期；提高库存周转率；缩短订购周期；缺货率降低；销货量上升；降低存销比

（四）设计阶段

?简化双方往来的程序；拟定资料传输的格式、方式以及每日或每周传输次数等细节；进行系统的测试及使用

（五）建设阶段

（六）推广阶段

将系统在导入阶段时可能遇到的问题，经由工作小组人员将问题以及改进方法记录下来，待未来将QR推动至全面的合作厂商时，可减少相同的错误发生。

六、基于QR的物流管理技术

（一）物流业务流程重组

（二）物流延迟与集运

（三）价值增值时间分析

（四）基于是时间的配送战术

服装供应链快速反应机制研究（摘录）

吴殿达

我国是服装生产大国，服装业在国民经济和世界服装经济中发挥着举足轻重的作用。服装供应链非常复杂：从服装产品本身的属性来看，存在着明显的多变性和循环性，服装市场是多元化、多层次变化发展的引导型市场；从供应链角度来看，服装供应链涉及的支持产业多，采购和供应关系复杂。

服装供应链长和市场变化快的矛盾，加剧了“牛鞭效应”产生的结果，不仅生产经营跟不上市场，而且还容易造成缺货、剩货，甚至是库存成本上升。此外，服装业在快速变化与多元化市场面前，常常表现出规模不经济：组织规模的扩大和生产的过度专业化导致服装供应链效率低下、柔性较差。服装供应链必须要建立快速反应机制，以供应链最小成本来最大化满足消费者需求，由于在不同模式中供应链主导者归属不同，文章将结合不同模式探讨具体QR（快速反应）策略。

（一）服装供应链的主要运行模式

我国服装供应链中，物流在三种模式中是一致的，不同的是信息流和资金流。所谓供应链中的主导者，就是控制着整条链信息和资金的供应链管理者。根据服装供应链的主导者角色差异，可以将其划分为三种不同运行模式：零售商主导型供应链、制造商主导型供应链以及贸易公司主导型供应链。主导者应主动整合整条供应链，进行跨企业间的战略性、系统性协调，快速反应，达到供应链整体和各成员利益的最大化。

1.零售商主导型供应链

零售商主导型供应链中，服装零售商可以采取“纵向一体化”（Vertical Integration）或者“纵向本体化”（Horizontal Integration）管理模式。前者指通过所有权（投资自建、投资控股或兼并等）来管理控制为其提供原材料、半成品的其他企业，在市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，这种管理模式已逐渐暴露出种种缺陷：企业投资负担增加、企业的行业风险增大等；后者指企业把主要精力放在提升核心竞争力上，其他非核心业务外包给合作企业完成，利用企业外部资源快速响应市场需求。在“纵向本体化”模式中，服装零售商来自不同产业的节点企业，依次连接起来，协调纱线生产商、面料生产商、服装生产商不同供应链成员间的活动，形成了“零售商主导型供应链”。

2.制造商主导型供应链

与零售商主导型供应链相比，制造商主导型供应链同样属于传统采购型供应链，不同的是，零售商对制造商的控制权限弱化了，服装零售商仅仅下单给服装制造商，后者在正确的时间将正确的产品送达给前者。服装制造商可以采取后向一体化策略，甚至可以运作供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)控制零售商的库存，驱动整体供应链，起到主导者作用。

3.贸易公司主导型供应链

服装在我国整个出口商品中占有重要比例。自上世纪80年代初期以来，通过出口贸易的迅速发展，我国服装业对国际纺织品市场的依存度越来越高，服装业正逐步转变为世界服装经济的重要组成部分。目前在我国服装行业中，贸易公司尤其是大中型服装出口企业的作用和地位越来越显著：贸易公司可以直接获得国内外的客户订单，能够控制服装供应链上游企业的供给和需求，同时利用其在信息、资金和信誉等方面的优势，整合供应链资源、协调供应链成员，降低成本、提高绩效，起到整条供应链“服务提供商”的角色。

但是，服装市场需求的多元化、个性化以及出口贸易条件的不利，给我国服装企业造成了“内忧外患”的格局。伴随着经济全球化市场一体化，服装企业对市场的响应速度是决定其竞争力大小的关键因素之一。与其他行业相比，纺织业的明显特点是季节性强，要求早进早出，并且退货较多，所以对企业和行业的响应速度相比其他行业要求更严。而目前我国纺织业存在的问题恰恰是信息不畅通，整体供应链非常散乱，协同差。因此，服装纺织业供应链管理的发展的出路在于打破各个环节企业“边界”，通过跨企业间的协作，建立快速反应机制，提高企业的响应速度。

（二）QR策略在服装供应链模式中的应用

1.精益零售模型

在零售商占主导地位的服装供应链中，零售商不再在每个销售季节之初提前下大订单，而是要求制造商随时不断地为自己补货：订少量的产品，每周根据销售的情况，决定下周的补货计划。

在精益零售模型中，精益零售的驱动力量（电子数据交换、条形码、POS等技术手段）降低了整体供应链的风险，极大地提高了效率，能够对快速变化的市场需求做出反应，如表4-1所示。

表4-1 精益零售商服装供应链的实现方式和效果

2.推式＆拉式系统整合模型

纯粹的推式（或者拉式）理论在服装供应链中的适用性是有限的：一方面大规模、大批量的生产导向观念很难适应市场经济的要求；另一方面，服装消费者很大程度上会以具有先见卓识的企业为导向，终端个性化需求难以完全把握。

综合考虑，服装供应链中可以融入推式＆拉式系统整合模型，即区分服装个性化需求点，无差异的部分可以发挥规模经济优势，有差异部分体现客户的定制需求。在以制造商为主导的供应链中，服装生产商可以将“印染、印绣花”（具有个性化需求特色的工序部分）从传统上的面料生产过程前移至成衣出货前的后道工序中。个性化需求点离需求发生点越近，企业对客户需求的反应速度必然提高。

3.跨企业信息集成技术

网络和信息技术的发展为服装供应链的运作模式提供了技术基础，快速反应机制的实践更具现实意义：实现跨企业间的协作，提高供应链的整体效率。在操作层面，核心企业（如贸易公司）具备信息、资金等资源优势，因此基于核心企业的信息集成技术一直是热门话题。

在诸多方案中，基于多代理的信息集成技术（Multi－Agent）就是其中一种。但由于该方案必需明确数据库格式，增加供应链成本，是需要优化的方案。基于XML(eXtensible Markup Language)技术可以很好地解决这一问题：通过XML进行数据集成，只需对异构数据源进行XML格式的封装（Wrapper），以XML文件格式存入XML 虚拟集中存储器中，用户可以通过接口调用XML格式的信息。例如核心企业（贸易公司）通过基于XML的信息集成技术，承担了服装供应链各成员企业（包括技术实力较弱的中小企业）以及客户的信息协调和控制功能。实现了跨企业的信息集成，提高了整条链的柔性和快速反应能力。

Obermeyer 体育用品公司的供应链优化案例

案例推荐：这是来自哈佛的一个供应链优化案例，对于服装来说，大多数供应链优化策略是想办法提高反应速度，缩短反应周期，但是对于国内大多数企业来说，非常难，75天大约已经到极限了，但是离反应型运作还有很远。这个案例的供应链优化是通过准确判断需求来进行的，减少预测误差，是供应链优化的一个新思路。

我之前博客介绍过给鞋业公司做了一个订货会看板，其本质逻辑与本文的供应链优化方法有异曲同工之妙。其基本的原理也在于把产品的判断从几个负责人的判断转变为一个来自终端的群体的判断，并用投票的方式计量判断结果。当时的效果把订货会的产品从1500款减少到1000款，且经销商认为货更好，订货更积极。

Obermeyer是一家总部位于美国Colorado州Aspen的体育用品公司，负责高档滑雪服装设计、通过美国的百货商店和滑雪用品商店销售其产品并拥有全球供应网络。

Obermeyer 公司的运作时机为：上年11月，Obermeyer公司进行服装设计、预测各种款式的需求量、订购纺织品并决定各种产品的生产量，然后向其远东公司订货；其远东公司在接到订单之后在12月开始织布，到下年3月开始做衣服。到了7月底8月初，成衣产品从其远东公司被海运至Colorado仓库；9月份，Obermeyer 公司向零售商运送产品；到了9月末、10月初，滑雪服装的销售季节开始并持续到再下一年的1月末，销售季节结束。

Obermeyer公司运作的特性：滑雪服装产品需求受天气状况、时装流行趋势、经济状况影响很大，并具有明显的季节性；每年所提供的产品有95%是新品种，被称为时装性产品，i.e., 是具有预测难度很大的短生命周期产品，销售旺季热销产品的存货在季节末变得毫无价值；产品和原材料、中间在制品种类繁多；原材料、加工和运输的提前期很长；大量的小批量订货；缺乏市场智能；有限的产能，等。

在如此复杂的环境之中，如何确定下一年各个不同产品生产量、库存量是Obermeyer公司进行经营决策的一个主要问题：在没有市场信息的时候，决策的风险太大，就好比是赌博；尽管拥有市场信息非常具吸引力，但是进一步推迟决策将耽搁向零售商的交货，这将影响其产品销售。这表现在，Obermeyer公司经常出现某些款式、某种颜色的产品没有被零售商采购，而且某些被零售商采购的产品在不畅销的情况下又常常被以低于制造成本的价格大甩买，同时许多畅销品又经常缺货。因此，精确预测各种产品（款式与颜色）销售的能力便成了企业成功的关键！

为解决问题，缩短提前期、改变预测模式等有助于改进预测准确性的措施被提了出来，如它们使用了计算机系统计算原材料需求缩短订单处理时间、为应付应付原材料的需求的提前期在远东建立了原材料仓库、采用空运发货取代海运发货以应付紧急交货情况等，结果是到了1990年，Obermeyer公司的总提前期缩短了一个月；在缺乏市场信息的情况下，Obermeyer公司建立了一个购买委员会来对各种产品进行需求预测，但是跟踪记录表明这种方式对预测误差的改进作用不大，比如说1991-1992年女式大衣的实际销售比原始预测高出200%。

由于Obermeyer公司的主管在哈佛商学院进行MBA学习，所提的问题引起了哈佛商学院与Wharton商学院教授们重视，经过调查与研究提出了一种称为“精确响应”的解决策略：

变购买委员会集体预测的方式为购买委员会成员的个人预测方式，据此建立产品需求的概率型预测，预测方差大小表明了产品风险大小。如果各自的预测值相近时，平均值有较高的预测精确度；如果各自的预测值不相近时，平均值的预测精确度不高。根据预测结果将产品分成可预测性（或者叫风险程度低的）产品与难预测性（或者叫风险程度高的）产品。

另外，在2月份邀请25家主要的销售商举行服装展示会，并要求它们提前预订一部分产品，结果显示：提前预订量占总销售额的20%，而这20%的销售额将会大大帮助改进产品市场需求的预测准确性。

估计生产过量和生产不足导致（或者库存过量和库存不足）的费用。

将生产能（订购）量分成预计性的与反应性，预计性生产能量指在观测到任何市场需求之前所确定的生产能量；反应性生产能量指在观测到一些市场需求之后所确定的生产能量。

提出了一种基于风险生产计划方法, i.e., 用预计性生产能量生产低风险性的产品，将高风险的产品的产品用反应性生产能量来生产，即将高风险的产品推迟到获得更多的市场信息之后，根据用于适时反应的生产能力以及最新的市场信息修改需求预测，从而降低需求不确定性程度，确定最终的生产预测。

精确响应方法在Obermeyer公司实施之后，因供需不匹配导致的费用下降了一半、总成本下降2%、利润增加了三分之二。

第三节联合计划、预测和补货策略及其应用

一、CPFR的内涵

（一）CPFR产生的背景

CPFR的产生

五家大公司联手打造。他们联合成立的零售供应链和需求链工作小组所要达到的目的就是要开发一组业务流程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。

WalMart—中神通；SAP—南帝；Warner Lambert—北丐（沃尔玛供货商）；Manugistics—东邪（供应链软件商）；Benchmark Partners—西毒（咨询公司）

美国VICS (Voluntary Inter-industry Commerce standards，自愿跨行业标准)协会为了改进整个供应链的效率，提议由26个领导厂商成立CPFR分会来正式发展CPFR的相关指引，该指引在1998年正式发表。实践表明，CPFR可以改善零售商的在库标准2%～8%，并降低供应链库存水平10%～40%。根据美国VICS协会CPFR分会的定义，协同预测、计划与补货（CPFR）既是一种理念，又是一系列活动和过程，它通过合作伙伴之间共同管理业务过程和共享信息来达到提高预测准确度、减少库存、提高供应链效率和消费者满意度的目的。

CPFR理事会正在广纳门徒，试图把此奇功发扬光大，有近30家单位加入了CPFR理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，如果CPFR修炼到大成，可以减少这些库存中的15％到25％。

（二）CPFR的定义

（三）CPFR的特点

1、面向客户需求的合作框架

2、基于销售预测报告的生产计划

3、供应过程中的约束的消除

二、CPFR应用的条件

1、建立和完善管理信息系统

2、调整企业管理流程和制度

3、企业联盟中的诚信机制

4、企业之间的权利均衡

三、CPFR应用的流程

（一）CPFR流程的基本模式

（二）CPFR流程的步骤

◆计划

步骤1：确定前端协定

步骤2：创建协同商务计划

◆预测

步骤3：创建销售预测

步骤4：标识销售预测中的异常情况

步骤5：异常处理与协作

步骤6：创建订单预测

步骤7：标识订单预测的异常

步骤8：异常处理与协作

◆补给

步骤9：生成订单

●CPFR的效果：让数字来说话

小吃食品生产业的巨人Nabisco与食品连锁店Wegmans成功地实施了CPFR导航项目，精明的促销使Wegmans的果仁小吃销售在其它零售商下降9%的情况下增加了11%，通过战略地共享需求数据以及在促销和补货中的紧密协作，Nabisco的供应商(坚果种植商)销售增加了40%，Nabisco也极大地增加了其在Wegmans中的份额；此外，Nabisco的仓库补充率从93%增加到97%，而库存下降了18%。

Walmart和Sara Lee Branded Apparel公司的案例也是Walmart与供应商实施CPFR共同成功的主要案例之一，与供货商进行信息交换使双方获得成功，是在其他方面所得不到的效果。开始实施的24周之后，两家公司目标对象项目（23款女性内衣品牌商品，其中有5款是新产品）的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%。

案例分析：1、VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。总目标是增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本。 VMI计划透过经营模式的改变而逐步在改善库存管理与配置的效益，就供应链的角度而言, ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面生产与库存效率的提升。

2、（1）一把手是推进ECR的前提；ECR首先是经营理念的转变。

在ECR的推动过程中，如果没有一把手自上而下关注、发动和督促，在供应商和零售商之间长期以来形成的惯性无法打破，ECR的理念再好，也将使得ECR成为一个不可实现的目标。

（2）团队精神不可或缺

供应商和零售商彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系，难以产生对等和互相信任的态度。双方参与人员的团队精神是ECR实施过程中至关重要的一个因素。雀巢公司和家乐福公司的VMI示范计划参与人员同样经历了一个团队的形成过程。

（3）信息技术的运用要面向经营核心

唯有面向经营的本质发挥作用，才能使公司产生较大幅度地效益提升，对流通业而言这种本质改善就是ECR 。雀巢公司与家乐福公司的VMI示范计划就是其中的一种应用，透过经营模式的改变而逐步改善库存和供货效率。所有这些工作中最难的是创造合作的氛围，唯有上下游双方均有宏观的思考，愿意共同合作，才会有进步的可能。

三星电子与百思买的CPFR合作

从2004年开始，三星电子首先在北美地区与百思买开始CPFR合作。到目前为止，三星电子已经与北美和欧洲的38家零售流通渠道进行CPFR合作，效益十分显著。

从2004年合作开始至今，三星电子销售额增长400%，物流库存减少64%，预测订单的正确率从2005年的47%提高至2008年的93%，到货及时率从2005年的71%提高至2008年的85%，库存满足率从2005年的78%提高至2008年的92%，提前备货周期从2005年的11周缩减至2008年的4周。

三星集团大中华区总裁朴根熙表示：“三星电子与百思买通过此次合作，首次把CPFR引入中国电子产品销售行业，并会成为流通企业与供应企业的优秀典范，坚信会掀起一股浪潮。”

据透露，全球范围内已经诸多供应商与流通商采用了CPFR模式，其中沃尔玛与宝洁的结盟是CPFR模式的经典案例。此次签署协议后，三星将与百思买进行实时信息共享，以在最短时间内掌握市场反馈和用户需求，并将实时监控结果反馈到产品研发中，以最短时间推出被用户青睐的产品。同时，双方将共同预测市场需求。

百思买亚洲区总裁兼CEO杨得铭表示，与三星这样的业内巨头合作CPFR项目，是百思买发展为全球性流通企业的核心因素。三星大中华区总裁朴根熙则表示，通过CPFR模式，可以有效降低物流成本、增加产品的销售及用户关注。

据调查，供应商的运营成本通常占销售额的55%-85%。因此，通过改善供应链、以及通过网络的采购管理、物流配送等事项，成为重要的环节。百思买方面透露，作为全球最大规模的电子产品经销商，除正常的销售费用

第八章--供应链管理环境下的采购与物流管理范文资料讲解

第八章供应链管理环境下的采购与物流管理物流贯穿整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。供应链管理赋予物流与采购管理新的意义和作用，如何有效地管理供应链的物流过程，使供应链将物流、信息流、资金流有效集成并保持高效运作，是供应链管理要解决的一个重要问题。第一节概述一、基本概念物流在20世纪初，西方一些国家已出现生产大量过剩、需求严重不足的经济危机，企业因此提出了销售和物流的问题，此时的物流指的是销售过程中的物流第二次世界大战中，围绕战争供应，美国军队建立了“后勤（Logistics）”理论，并将其用于战争活动中。其中所提出的“后勤”是指将战争时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置，以求战略物资补给的费用更低、速度更快、服务更好。物流Logistics 物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流管理物流管理Logistics management 为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。供应链管理供应链管理Supp1y chain management （SCM）利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。二、物流在供应链管理中的地位（一）物流一体化与供应链管理间的关系供应链管理区别于物流一体化 1．供应链管理是物流运作管理的扩展 2．供应链管理是物流一体化管理的延伸 3．供应链管理是物流管理的新战略物流管理在供应链管理中发挥着以下几个方面重要作用 1、创造用户价值，降低用户成本。 2、协调制造活动，提高企业敏捷性。 3、提供用户服务，塑造企业形象。

供应链管理第三版unit8习题与答案

Chapter 8 Aggregate Planning in the Supply Chain True/False 1.The goal of aggregate planning is to satisfy demand in a way that minimizes profit. Answer: False Difficulty: Easy 2.Aggregate planning is a process by which a company determines levels of capacity, production, subcontracting, inventory, stockouts, and even pricing over a specified time horizon. Answer: True Difficulty: Moderate 3.Aggregate planning solves problems involving aggregate decisions rather than stock keeping unit (SKU) level decisions. Answer: True Difficulty: Easy 4.Traditionally, much of aggregate planning is focused within an enterprise and may not always be seen as a part of supply chain management. Answer: True Difficulty: Moderate 5.Aggregate planning is an important supply chain issue because, to be effective, it requires inputs from throughout the supply chain, but its results have little impact on the supply chain. Answer: False Difficulty: Moderate 6.Short-term production serves as a broad blueprint for operations and establishes the parameters within which aggregate planning decisions are made. Answer: False Difficulty: Easy 7.The aggregate planning problem is concerned with determining the production level, inventory level, and capacity level (internal and outsourced) for each p eriod that maximizes the firm’s profit over the planning horizon.

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，

(完整版)供应链管理第三版Unit1习题与答案

Chapter 1 Understanding the Supply Chain True/False 1. A supply chain includes only the organizations directly involved in supplying components needed for manufacturing. Answer: False Difficulty: Moderate 2. A supply chain consists of all parties involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request. Answer: True Difficulty: Moderate 3. A supply chain could be more accurately described as a supply network or supply web. Answer: True Difficulty: Moderate 4.The objective of every supply chain is to maximize the overall value generated. Answer: True Difficulty: Easy 5.The objective of every supply chain is to maximize the value generated for the manufacturing component of the supply chain. Answer: False Difficulty: Moderate 6.Every supply chain must include all 5 stages. Answer: False Difficulty: Easy 7.The cycle view of a supply chain holds that the processes in a supply chain are divided into a series of activities performed at the interface between successive stages. Answer: True Difficulty: Moderate 8.The cycle view of a supply chain holds that the processes in a supply chain are divided into 2 categories depending on whether they are initiated in response to or in anticipation of customer orders. Answer: False Difficulty: Moderate

供应链管理第三版 Unit1 习题与答案

Understanding the Supply Chain True/False 1.A supply chain includes only the organizations directly involved in supplying components needed for manufacturing. Answer: False Difficulty: Moderate 2.A supply chain consists of all parties involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request. Answer: True Difficulty: Moderate 3.A supply chain could be more accurately described as a supply network or supply web. Answer: True Difficulty: Moderate 4.The objective of every supply chain is to maximize the overall value generated. Answer: True Difficulty: Easy 5.The objective of every supply chain is to maximize the value generated for the manufacturing component of the supply chain. Answer: False Difficulty: Moderate 6.Every supply chain must include all 5 stages. Answer: False Difficulty: Easy 7.The cycle view of a supply chain holds that the processes in a supply chain are divided into a series of activities performed at the interface between successive stages. Answer: True Difficulty: Moderate

供应链管理策略及应用

第八章供应链管理策略及应用第一节快速反应及其应用一、QR策略的内涵（一）快速反应发展的驱动力与由来 1．竞争的日益加剧与竞争优势的转移 2．顾客对产品及服务要求的不断提升 3．消费需求不确定性的增加 4．产品生命周期越来越短 5．供应链管理目标的冲突（二）QR的定义是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。我国国家标准对快速反应的定义 06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。一般来说，供应链共同目标包括： 1．提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求； 2．降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。二、QR策略应用的条件（一）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织形式 1．企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。 2．零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。 3．通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。 4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。 5．通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，改变传统的事务作业的方式。（二）开发和应用现代信息处理技术（三）与供应链相关方建立战略伙伴关系（四）改变传统的对企业商业信息保密的做法（五）供应方必须缩短生产周期和商品库存三、QR策略实施的步骤四、QR应用的效果五、实施QR的总体框架（一）准备阶段 1、建立正确的QR观念

物流与供应链第11章练习题(含答案版)

WORD格式可编辑一、单项选择题 1.物流绩效评估的系统性是指（B） A．定量分析与定性分析相结合 B．评价指标体系涵盖实现物流系统目标所涉及的一切方面 C．防止评价人员的倾向性 D．评价所用材料准确可靠 2.物流绩效评估的客观性是指（C） A．定量分析与定性分析相结合 B．评价指标体系涵盖实现物流系统目标所涉及的一切方面题 C．防止评价人员的倾向性 D．评价所用材料准确可靠答止 3.物流绩效评估的真实性是指（D）禁 A．定量分析与定性分析相结合 B．评价指标体系涵盖实现物流系统目标所涉及的一切方面内 C．防止评价人员的倾向性线 D．评价所用材料准确可靠订装 4.通过物流绩效评估的结果分析来修正企业物流发展的战略目标的本质是（A）。 A.优化市场定位 B.确定目标方向 C.理清现状 D.路径选择 5.交货能力是（A）。 A.按客户要求的天数执行订单的百分比 B.完美订单率 C.收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比 D.取决于库存水平 6.完美订单率是（B）。 A.按客户要求的天数执行订单的百分比 B.满足全部交货要求的订单完成百分比 C.收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比 D.取决于库存水平

7.下面关于生产柔性的说法中正确的是（B） A.上游企业所能承受的非计划的20%增产能力所需天数越长生产柔性越大 B.下游企业在交货期30天前所能承受的订货减少百分比越大生产柔性越大 C.生产柔性越大供应链总成本越高 D.流水线式的生产方式生产柔性大 8.库存周转天数是（A）。 A.日均库存/日均销量 B.日均销量/日均库存 C.订货批量/日均销量 D.日均销量/订货批量 9.与缺货率对应的物流管理内容是（D）。 A.库存管理 B.成本管理 C.运输管理 D.服务管理 10.与物流费率对应的物流管理内容是（B）。 A.库存管理 B.成本管理 C.运输管理 D.服务管理 11.平衡记分卡法中（A）是回答“我们如何取悦股东”的问题 A.财务维度 B.客户维度 C.业务流程维度 D.学习与创新维度 12.客户满意度可以用（B）来量化 A.客户的投诉次数 B.客户的有效投诉次数 C.装货等待时间 D.客户的重复投诉次数 13.某企业的存货持有天数平均为10天，销售未收款天数平均为5天，采购未付款天数平均为12天，该企业的现金周转期为（B）天。 A.17 B.3 C.27 D.7 14.企业A持续观察某原材料的库存，4月5号发现库存降至5吨，立即向供应商发出订货单，订购量为50吨，该批订货由供应商于4月13号送至企业A的原材料仓库，A企业该原材料的再订购点和订货提前期分别是（B） A.50吨和8天 B.5吨和8天 C.8天和50吨 D.8天和5吨

第八章供应链管理

山东理工大学教案

第八章供应链管理本章主要内容：供应链供应链管理供应链管理与物流管理供应链管理在我国企业中的应用 1、传统管理模式---纵向一体化（1)增加企业投资负担（2）承担丧失市场时机的风险（3）迫使企业从事不擅长的业务活动 1996年通用 70% 福特50% 克莱斯勒30% 一个动力系统比福特多440美元，比克莱斯勒多600美元。（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手（5）增大企业的行业风险供应链管理产生的背景新的竞争环境对企业管理模式的影响

2、供应链管理模式的产生与发展横向一体化 Festiva美国人设计，日本马自达生产发动机，韩国的制造厂生产其他零件和装配，在美国市场上销售。第一节供应链一、供应链的概念购买啤酒与供应链啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商直接从制造商进货。这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：供应商制造商分销商零售商消费者 1、供应链（Supply Chain）：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、批发商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 2、供应链的构成要素：供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者 3、供应链的特征：（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。（2）动态性。供应链管理需要适应企业战略和市场需求变化，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。（3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

完整版供应链管理第三版Unit1习题与答案

Chapter 1 Un dersta nding the Supply Chain True/False 1. A supply cha in in cludes only the orga ni zati ons directly in volved in suppl ying comp onents n eeded for manu facturi ng. An swer: False Difficulty: Moderate 2. A supply cha in con sists of all parties in volved, directly or in direct ly, in fulfilli ng a customer request. An swer: True Difficulty: Moderate 3. A supply cha in could be more accurately described as a supply n etwork or supply web. An swer: True Difficulty: Moderate 4. The objective of every supply cha in is to maximize the overall value gen erated. An swer: True Difficulty: Easy 5. The objective of every supply cha in is to maximize the value gen erated for the manu facturi ng comp onent of the supply cha in. An swer: False Difficulty: Moderate 6. Every supply cha in must in clude all 5 stages. An swer: False Difficulty: Easy 7. The cycle view of a supply cha in holds that the processes in a supply cha in are divided into a series of activities performed at the in terface betwee n successive stages. An swer: True Difficulty: Moderate 8. The cycle view of a supply cha in holds that the processes in a supply cha in are divided into 2 categories depe nding on whether they are in itiated in resp onse to or in an ticipati on of customer orders. An swer: False Difficulty: Moderate 9. The push/pull view of a supply chain holds that the processes in a supply chain are divided into 2 categories depending on whether they are initiated in response to or in anticipation of customer orders.

战略供应链管理的五个策略

计算机世界/2006年/2月/27日/第B20版应用构建供应链是企业的一项极具价值的资产，管理得恰当，可以为企业带来竞争优势。那些具有战略远见的企业，如戴尔、沃尔玛等，正在利用供应链资产提升它们的竞争优势。战略供应链管理的五个策略郭宇峰整理如果公司仅在发生库存激增、客户抱怨服务太差或者供应商交货延期，或者标杆分析的结果显示自己的供应链绩效落后于同行业的竞争对手等关于供应链的问题时才意识到需要进行变革，就会非常被动。发生这种被动局面的原因就是没有将供应链看成一种能够带来竞争优势的极具价值的资产。而竞争对手极有可能将供应链作为一种战略性武器关键时给你迎头一击。戴尔、亚马逊、壳牌化工和空中客车等公司正在利用供应链资产重写各自行业的竞争规则，迫使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔都将供应链视为一种重要的战略性竞争武器，他们不断寻求实现增值和提高绩效的新方法，通过不断提升其供应链价值而在激烈的竞争中保持领先。他们知道今天的竞争优势就是明天其他公司进入的壁垒。迈克尔?戴尔是公认的计算机领域的先锋人物。他通过导入供应链创新——直销模式和按单定制，一手将戴尔塑造成计算机行业旗舰。迈克尔.戴尔实际上是一个供应链管理方面的梦想家，个人计算机仅仅是他导入竞争型供应链的一种载体: 直销、按单定制和直接发货。山姆?沃尔顿同样如此，沃尔玛与宝洁传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以实现自动补货，这正是与关键供应商紧密集成的结果。为了进一步降低成本并提高效率，沃尔玛将从分销商购买商品的模式转变为直接从生产商购买产品的模式。这些举措加上其他的供应链措施结合起来确保沃尔玛可以履行“天天低价”的承诺，使之成为世界上最大的零售商。作为供应链管理的一部分，战略供应链管理是近几年才逐步为人们熟知的一个词汇，其目的在于创建一种独特的供应链架构来推动战略目标的实现。为了最大限度地发挥供应链的绩效，需要考虑五个方面的策略，分别是运营策略、外包策略、渠道策略、客服策略、资产网络等。目前，大多数公司很少正式地描述这些策略，而是经常作为与销售、采购或生产有关的策略的一部分来对这些要素进行决策。然而，公司应该将供应链视为一个由这些相互关联的要素构成的整体，最重要的，应视之为一种战略资产。运营策略如何生产产品或提供服务的决策取决于企业采用什么样运营策略。是选择库存生产、按单生产还是按单装配，或是上述方式的组合？是选择将生产外包或者追求低成本的离岸生产，还是选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户？这些都是关键的决策，因为这将影响并构成整个供应链和投资结构。运营策略决定了供应链的人员构成、工厂运作和仓库情况以及订货处理——就像设计各种工作流程和信息系统一样。库存生产（Make to Stock）是适用于销量巨大的各种标准化产品的最佳策略。大规模的批量生产可以不断降低成本，而高库存也意味着可以很快满足客户需求。按单生产（Make to Order）更适合于定制化产品或需求较少的产品。采用这种策略的公司只有在拿到客户订单之后才会进行产品生产，这样可以在提供更广泛产品选择的同时保持低库存。按单装配（Configure to Order）是一种混合策略。在这种策略下，从总体层面看，先完成产品的各个组成部分，在收到订单之后再进行最后的装配。当最终产品有多种变化、并想保持低成

物流与供应链-第11章-练习题(含答案版)汇编

学习-----好资料、单项选择题 1. 物流绩效评估的系统性是指（B ） A. 定量分析与定性分析相结合 B. 评价指标体系涵盖实现物流系统目标所涉及的一切方面 C. 防止评价人员的倾向性 D. 评价所用材料准确可靠 2. 物流绩效评估的客观性是指（C ） A. 定量分析与定性分析相结合 B. 评价指标体系涵盖实现物流系统目标所涉及的一切方面 C. 防止评价人员的倾向性 D. 评价所用材料准确可靠 3. 物流绩效评估的真实性是指（ D ） A. 定量分析与定性分析相结合 B. 评价指标体系涵盖实现物流系统目标所涉及的一切方面 C. 防止评价人员的倾向性 D. 评价所用材料准确可靠装 4?通过物流绩效评估的结果分析来修正企业物流发展的战略目标的本质是（ A ）。 A. 优化市场定位 B. 确定目标方向 C. 理清现状 D. 路径选择 5. 交货能力是（A ）。 A. 按客户要求的天数执行订单的百分比 6. 完美订单率是（B ） Q 题答止禁 O 内线订 C.收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比 D. 取决于库存水平 B. 完美订单率 A.按客户要求的天数执行订单的百分比 B. 满足全部交货要求的订单完成百分比 C.收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比 D. 取决于库存水平

上游企业所能承受的非计划的 20%增产能力所需天数越长生产柔性越大下游企业在交货期 30 天前所能承受的订货减少百分比越大生产柔性越大7. 面关于生产柔性的说法中正确的是（ A. B. 8. C. D. 生产柔性越大供应链总成本越高流水线式的生产方式生产柔性大库存周转天数是（ A ）。 A. 日均库存 / 日均销量 B. 日均销量 / 日均库存 C. 订货批量 / 日均销量 D. 日均销量/订货批量 9. 与缺货率对应的物流管理内容是（）。 A. 库存管理 B. 成本管理 C. 运输管理 D. 服务管理 10. 与物流费率对应的物流管理内容是（）。 A. 库存管理 B. 成本管理 C. 运输管理 D. 服务管理 11. 平衡记分卡法中（是回答“我们如何取悦股东” 的问题 A. 财务维度 B. 客户维度 C. 业务流程维度 D. 学习与创新维度 12. 客户满意度可以用（）来量化 A. 客户的投诉次数 B. 客户的有效投诉次数 C. 装货等待时间 D. 客户的重复投诉次数 13. 某企业的存货持有天数平均为 10天，销售未收款天数平均为 5天，采购未付款天数平均为 12 天，该企业的现金周转期为（ B 天。 A. 17 B. 3 C. 27 D. 7 14.企业A 持续观察某原材料的库存, 4月 5号发现库存降至 5吨，立即向供应商发出订货单，订购量为50吨，该批订货由供应商于 4月13号送至企业A 的原材料仓库，A 企业该原材料的再订购点和订货提前期分别是（ B A. 50 吨和 8 天 B. 5 吨和 8 天 C. 8 天和 50 吨 D. 8 天和 5 吨

第8章供应链管理习题

第八章习题一、选择题（选择一个最适合题意的答案填入题中所示的空格处） 1. 以下关于供应链的叙述中，不正确的是。 A. 供应链是指商品进入消费者手中之前行业与行业之间的联系 B. 供应与需求是不可分割的两部分，可把供应链与需求链的概念结合起来统称为“供需链” C. 供应链就是原材料的供应渠道 D. 供应链涵盖着从原材料的供应商经过开发、加工、生产、批发、零售等过程到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动 2. 供应链的基本要素包括。 A. 供应商和生产厂家 B. 供应商，生产厂家，批发及物流，零售行业 C. 生产厂家，批发及物流，零售行业 D. 供应商，流通业 3. 供应链的基本流程一般包括。 A. 物资流通、商业流通、信息流通、人员流通四个流程 B. 物资流通、人员流通、信息流通、资金流通四个流程 C. 物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程 D. 物资流通、商业流通、人员流通、资金流通四个流程 4. 供应链的内容涵盖了。 A. 生产理论、物流理论和营销理论等三大理论 B. 物流理论、信息论和营销理论等三大理论 C. 物流理论、营销理论和金融理论等三大理论 D. 生产理论、物流理论和信息论等三大理论 5. 以下关于供应链管理的叙述中不正确的是 A. 供应链管理是制造商与它的供应商，分销商及用户协同合作，为顾客所希望并愿意为之付出的市场，提供一个共同的产品和服务 B. 供应链管理所涉及的理论源于产品的分销和运输管理，因此供应链管理就是后勤管理 C. 供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程连接了从供应商到顾客的所有企业 D. 供应链管理更着重于从原材料供应商到最终用户所有关键业务流程的集成，因此许多非后勤管理的流程也必须集成到供应链管理中来 6. 供应链管理的基本内容包括。 A. 采购、存储户售 B. 采购、运输、存储在售 C. 采购、制造、运输、存储、销售 D. 采购、设计、制造、运输、存储、销售 7. 零部件及原材料供应管理的基本策略是在整个供应链网络中，对所有的零部件及原材料供应商进行分类。根据分类及分类因素与不同的供应商发展不同程度的合作关系。不是分类的主要依据。 A. 供应的零部件及原材料对企业的重要程度 B. 供应的零部件及原材料获得难易程度和可靠程度 C. 零部件及原材料供应市场的复杂程度 D. 企业与供应方的关系好坏程度 8. 不是流通配送环节供应链管理的基本策略。

供应链管理第三版Unit1习题与答案

ChaPter 1 Un dersta nding the SUPPIy Chain True/FalSe 1. A SUPPIy Cha in in CIUdeS Only the orga ni Zati OnS directly in volved in suppl ying COmP OnentS n eeded for manu facturi ng. An swer: False Difficulty: MOderate 2. A SUPPIy Cha in con SiStS of all PartieS in volved， directly or in direct ly, in fulfilli ng a CUStOmer request。 An swer： TrUe Difficulty: MOderate 3. A SUPPIy Cha in could be more accurately described as a SUPPIy n etwork or SUPPIy web。 An swer: TrUe Difficulty: MOderate 4. The ObjeCtiVe of every SUPPIy Cha in is to maximize the overall value gen erated。 An swer: TrUe Difficulty： EaSy 5. The ObjeCtiVe of every SUPPIy Cha in is to maximize the value gen erated for the manu facturi ng comp Onent of the SUPPIy Cha in. An swer: False Difficulty： MOderate 6. EVery SUPPIy Cha in must in clude all 5 stages. An swer： False Difficulty： EaSy 7. The cycle VieW of a SUPPIy Cha in holds that the PrOCeSSeS in a SUPPIy Cha in are divided into a SerieS of activities PerfOrmed at the in terface betwee n SUCCeSSiVe Stages. An swer: TrUe Difficulty: MOderate 8. The cycle VieW of a SUPPIy Cha in holds that the PrOCeSSeS in a SUPPIy Cha in are divided into 2 CategOrieS depe nding on Whether they are in itiated in resp onse to or in an ticipati on of CUStOmer orders. An swer： False

供应商管理的策略规划与方法

供应商管理的策略与方法供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。

后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 2.选择供应商的流程及标准采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售

物流与供应链-第11章-练习题(含答案版)

一、单项选择题 1. 物流绩效评估的系统性是指（B） A．定量分析与定性分析相结合 B．评价指标体系涵盖实现物流系统目标所涉及的一切方面 C．防止评价人员的倾向性 D．评价所用材料准确可靠 2.物流绩效评估的客观性是指（C） A．定量分析与定性分析相结合 B．评价指标体系涵盖实现物流系统目标所涉及的一切方面 C．防止评价人员的倾向性 D．评价所用材料准确可靠 3. 物流绩效评估的真实性是指（D） A．定量分析与定性分析相结合 B．评价指标体系涵盖实现物流系统目标所涉及的一切方面 C．防止评价人员的倾向性 D．评价所用材料准确可靠 4. 通过物流绩效评估的结果分析来修正企业物流发展的战略目标的本质是（ A ）。 A. 优化市场定位 B. 确定目标方向 C. 理清现状 D. 路径选择 5. 交货能力是（ A ）。 A. 按客户要求的天数执行订单的百分比 B. 完美订单率 C. 收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比 D. 取决于库存水平 6. 完美订单率是（ B ）。 A. 按客户要求的天数执行订单的百分比 B. 满足全部交货要求的订单完成百分比 C. 收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比 D. 取决于库存水平

7. 下面关于生产柔性的说法中正确的是（ B ） A. 上游企业所能承受的非计划的20%增产能力所需天数越长生产柔性越大 B. 下游企业在交货期30天前所能承受的订货减少百分比越大生产柔性越大 C. 生产柔性越大供应链总成本越高 D. 流水线式的生产方式生产柔性大 8. 库存周转天数是（ A ）。 A. 日均库存/日均销量 B.日均销量/ 日均库存 C. 订货批量/日均销量 D.日均销量/订货批量 9. 与缺货率对应的物流管理内容是（ D ）。 A. 库存管理 B. 成本管理 C. 运输管理 D. 服务管理 10. 与物流费率对应的物流管理内容是（ B ）。 A. 库存管理 B. 成本管理 C. 运输管理 D. 服务管理 11. 平衡记分卡法中（ A ）是回答“我们如何取悦股东”的问题 A. 财务维度 B. 客户维度 C. 业务流程维度 D. 学习与创新维度 12. 客户满意度可以用（B ）来量化 A. 客户的投诉次数 B. 客户的有效投诉次数 C. 装货等待时间 D. 客户的重复投诉次数 13.某企业的存货持有天数平均为10天，销售未收款天数平均为5天，采购未付款天数平均为12天，该企业的现金周转期为（ B ）天。 A. 17 B. 3 C. 27 D. 7 14.企业A持续观察某原材料的库存，4月5号发现库存降至5吨，立即向供应商发出订货单，订购量为50吨，该批订货由供应商于4月13号送至企业A的原材料仓库，A企业该原材料的再订购点和订货提前期分别是（ B ） A. 50吨和8天 B. 5吨和8天 C. 8天和50吨 D. 8天和5吨